Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 5:
|
|
- Erkki Onni Keskinen
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 5: Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret (Elinkaaret & toimialat ja niiden analysointityökalut.) Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa. Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen. Case: Nokia, Apple ja muutossyklit. Miten strategiadokumentti rakennetaan ja mitä siihen laitetaan? Strategiaprosessin pääkohdat. Strategiadokumentin laatiminen strategiaprosessin avulla. Omistajahyötyjen ja asiakashyötyjen yhteen sovittamisen haasteita: Case: Strategiointi käytännöksi: Kasvu tai kannattavuus hallituksen asettamana päämääränä. Miten siinä edetä? Eräitä toimialan ja liiketoiminnan yleisiä analyysityökaluja (Ansoffin kasvuanalyysi, Go-to-Market analyysi). KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu
2 Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa.
3 Elinkaariajattelu on noussut keskeiseen rooliin murrosten jäsentämisessä. Tarjontapainotuksen sijaan elinkaaritarkastelussa voidaan painottaa myös kysyntää ja asiakastarpeita. Mooren (1998) elinkaari perustuu Rogersin (1962) elinkaarivaiheiden jäsentämiseen logiikaltaan erilaisten asiakasryhmien avulla. Kauppakatu Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
4 Moore (1998) määritteli kullekin elinkaaren vaiheelle erityyppiset asiakasryhmät, jotka vaikuttavat olennaisesti toimialan tilanteisiin Teknologiaintoilijat: Tämä ryhmä koostuu innovaattoreista, ihmisistä, jotka haluavat olla ensimmäisiä ja olla koko ajan kehityksen etulinjassa. Visionäärit tarttuvat uuteen mahdollisuuteen saadakseen etua muihin nähden, ollessaan "ajoissa mukana kuvioissa". Pragmaatikot astuvat mukaan vasta siinä vaiheessa kun teknologian hyödyllisyys ja toimivuus on jo todettu ja päätyvät usein ostamaan markkinajohtajan tuotteita. Konservatiivit ovat hyvin hintatietoisia. He eivät ole vakuuttuneita uuden teknologian tarpeellisuudesta, mutta lähtee mukaan, koska muuten maailma" ajaa liiaksi ohi. Skeptikot: Eivät ole millään tavalla kiinnostuneita uudesta tekniikasta ja eivät välttämättä edes oikein tiedosta, että siihen on jossain vaiheessa siirrytty.
5 Elinkaaren alkuvaiheen piirteitä: Elinkaaren alkupuolella: yritykset ovat yleensä tuote- ja teknologiakeskeisiä. Samanlaisia tuotteita tarjoavia yrityksiä on vähän, eikä vielä ole syntynyt de facto standardeja, jota kaikki tuotevalmistajat pyrkisivät noudattamaan. Tuotteiden tekninen erinomaisuus vaikuttaa asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. Usein ostaja haluaa tuotteen, jossa on eniten uusia ominaisuuksia, vaikka hän ei tiedosta edes tarvitsevansa niitä. Esimerkkejä tällaisista tuotteista ovat olleet kulutuselektroniikan tuotteet: Matkapuhelimet ja tietokoneet ovat olleet ajallemme tyypillisiä tuotteita, joiden hankintapäätöksiin vaikuttavat muutkin asiat kuin asiakkaan todelliset käyttötarpeet. Kun tuote on ollut markkinoilla jonkun aikaa, sen tekniset ominaisuudet alkavat olla valtaosalla tarjoajista hyvin samankaltaisia. On syntynyt vallitsevia standardeja, jota eri valmistajat noudattavat. Nyt aletaan korostaa kilpailua ja muitakin tekijöillä kuin tuoteominaisuuksia. Hinta/laatu/maine ovat nyt merkittäviä tekijöitä, samoin toimituskyky. Onko tuotevalmistajalla hyvä maine tuotteen valmistajana? Markkinoilla on kovaa kysyntä, kuka pystyy vastaamaan kysyntään hyvällä toimituskyvyllä ja tasalaatuisilla tuotteilla? Tässä vaiheessa ne yritykset, joiden tuotannollinen valmius on hyvä, ovat vahvoilla.
6 Elinkaaren jälkivaiheen piirteitä: Tuote-elinkaaren huipulla ja sen laskiessa aletaan puhua kilpailukyvystä ja tuotteisiin aletaan rakentaa erilaisia lisäarvopalveluja. Asiakkaille aletaan tarjota varsinaisen tuotteen lisäksi myös koko tuotteen käyttöiän ajan kattavia erilaisia täydentäviä palveluja, kuten ylläpitopalvelua, huoltopalvelua, tuoteversion päivityspalvelua, uusia käyttömuotoja, jne. Nyt pyritään erottautumaan palveluvalikoiman avulla. Tuotteen käyttöaikaa pyritään pidentämään maksullisilla lisäpalveluilla, eli lukitsemaan asiakas omaan tuotteeseen ja palvelukonseptiin mahdollisimman pitkäksi ajaksi ennen uuden korvaavan tuotteen hankintaa. Elinkaaren loppuvaiheessa on hyvin yleistä, että tuotteiden ja tarjoajien määrä vähenee. Tapahtuu alan sisäisiä yritysostoja. Tällä tavalla omaa markkinaosuutta voidaan lisätä ja siten pidentää tuotteen elinkaarta.
7 Tuotekehityslähtöisen toimintatavan soveltuminen elinaariajatteluun Tavoitteena paras tuote Paras tuote Kauppakatu Tornado Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
8 Tuotantolähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras hinta Kauppakatu Paras hinta Paras hinta Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
9 Asiakaspalvelulähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras (kokonais)ratkaisu Kauppakatu Tornado Paras ratkaisu Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata Paras ratkaisu
10 Mooren elinkaarimalli, johon on yhdistetty asiakashyötyjen päävaihtoehdot. Kauppakatu Paras tuote Tornado Paras hinta Paras ratkaisu Paras hinta Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata Paras ratkaisu Paras tuote Paras hinta Paras ratkaisu Lähde: Lindroos & Lohivesi 2004, 2010
11 Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen.
12 Erilaiset innovaatiot elinkaaren eri vaiheissa Kilpailunäkökulmasta katsoen on oikeastaan olemassa vain yksi kilpailukeino: erilaistaminen, eli differointi. Kaikki ne keinovalinnat, mitä yritykset voivat tehdä, pyrkivät jollain tavalla erilaistamaan yrityksen hyödykkeet kilpailijoiden tarjonnasta. Elinkaaren eri vaiheissa moninaiset innovaatiot tarjoavat keinoja tähän erilaistamiseen. Erilaiset innovaatiot ovat usein merkittävä keino parantaa kilpailukykyä ja synnyttää kilpailuetua elinkaaren eri vaiheissa. Innovaatioiden ajatellaan usein kohdistuvan vain uusiin tuotteisiin ja palveluihin. Elinkaaren eri vaiheissa innovaatiot voivat kuitenkin kohdistua myös moneen muuhun toiminnan alueeseen. Toimintaan liittyvät innovaatiot ovat usein pitkäkestoisempia kuin uudet versiot tuotteista, jotka yleensä nopeasti kopioidaan kilpailijoiden toimesta. Toimintatapa- ja prosessi-innovaatiot voivat luoda pitkäaikaistakin kilpailuetua. Nämä innovaatiot vaikuttavat usein myönteisesti myös asiakkaan toiminnan kustannuksiin.
13 Kilpailukyvyn ja kilpailuedun kehittämistä voidaan kuvata prosessina: Ensin analysoidaan nykyinen tilanne ja elinkaaren vaihe ja sen jälkeen tehdään päätökset, millä keinoin omaa asemaa parannetaan. Millä keinoilla toteutamme strategiaamme? Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Miten erotumme kilpailijoistamme? Millä strategialla aiomme pärjätä? Uudet tuoteinnovaatiot Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Asiakashyödyt Kilpailutekijät Valittu strategia Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu
14 Innovoinnin ja uudistumisen päälähteet tuotekehitys-, tuotanto- ja asiakaspalvelulähtöisissä toimintatavoissa: Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Asiakashyödyt Miten erotumme kilpailijoistamme? Kilpailutekijät Millä strategialla aiomme pärjätä? Valittu strategia Millä keinoilla Toteutamme strategiaamme? Uudet tuoteinnovaatiot Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Toimialaa mullistava innovaatio (disruptio) Sovellusinnovaatio Tuoteinnovaatio Teknologia de-facto-standardi innovaatio Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointi-innovaatio Kokeiluinnovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessi-innovaatio Arvoketjun muuntamisinnovaatio
15 Tuotekehityslähtöinen toimintatapa Kuilu Elinkaaritarkastelun vaikutus siihen, mihin panostuksia tulisi kulloinkin kohdistaa. Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006 Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Orgaaninen uudistuminen Tuoteinnovaatio Kauppakatu Uudistamisinnovaatio Uudistuminen yritysostoilla Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa
16 Liiketoimintamallit, elinkaaret ja ekosysteemit uudenlaisen toimialalogiikan ytimenä: Case Nokia-Apple
17 Nokian strategia n : Operational excellence.
18 Kuilu Nokian strategia n : Operational excellence + arvoketjun hallinta Uskottiin elinkaarta ja toimialaa dominoivan liiketoimintamallin jatkumiseen, joten R&D -panokset ja markkinaosuuspeli kohdennettiin sen mukaan. Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Tuoteinnovaatio Kauppakatu Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Lähteet: Lindroos 2010, Laajentaen Mooren (2006) elinkaarta & Lohivesi 2013
19 Nokian henkilöstömäärän kasvu : (josta kännykkäpuolen osuus yli puolet) Nokian kasvu 1990-luvun puolivälistä luvun lopulle asti tapahtui perinteisen mallin mukaan sen omaa organisaatiota laajentamalla, sekä sen itsensä tiukasti ohjaaman alihankinta-(arvo)ketjun toiminnan tehostamisen avulla. Kasvu luovuuden avulla johtajuuden kriisi Kasvu linjaamisen avulla autonomian kriisi Kasvu delegoinnin avulla valvonnan kriisi Kasvu koordinoinnin avulla byrokratian kriisi Kasvu yhteistoiminnan avulla Kriisi? Greinerin malli (1972): Tavoitteena oli saavuttaa vakaa (staattinen) asema markkinoilla, jossa kilpailuetu saavutettaisiin suurtuotannon tuomien kilpailukyky-/skaalaetujen avulla. Resursseja panostettiin yhä enemmän olemassa olevien prosessien tehostamiseen ja hallintoon. Liikkeenjohdon arkiset haasteet alkoivat olla yhä enenevässä määrin suuruuden hallintaa ja byrokratian kanssa painimista.
20 Esimerkiksi toimialapohjainen kilpailustrategia-ajattelu on vuodesta 1980 pohjautunut etupäässä Michael Porterin toimialan kilpailukenttälogiikkaan (Five Forces), geneerisiin kilpailustrategioihin, sekä arvoketjuajatteluun. Tämä toimialalähtöisyys on istunut hyvin yhteen omistajaarvon kasvattamista painottaneen ajattelun kanssa. Lähtökohtana oli ajatus, että kullakin toimialalla olisi varsin vakiintunut ja vain vähän sisäisesti ja ulkoisesti muuttuva rakenne, joka voitaisiin analysoimalla selvittää. Analyysin avulla etsittäisiin kullekin toimialalle hyödynnettäväksi joko kapea erikoissegmentti, tai vaihtoehtoisesti pyrittäisiin dominoimaan toimialaa suurtuotannon tuomien skaalaetujen avulla. Tavoitteena oli saavuttaa pysyvää suhteellista kilpailuetua (sustainable competitive advantage), jonka tuloksena asiakassegmentti lukittuisi (customer lock-in) ja alenevan rajahyödyn mukaisen arvontuotannon prosessit voitaisiin optimoida. Kilpailua vähennettäisiin myös erilaisten alalle tuloesteiden avulla (entry-barriers), joihin tulisi investoida voimallisesti. Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan mahdolliset tulokkaat Alan kilpailijat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka
21 Ollila-Nokia sitoi itsensä kiinni (kännykkä)toimialaansa pyrkiessään dominoimaan sitä, ja tämän seurauksena Nokia muuntautui vaihe vaiheelta R&D-yhtiöstä low-cost-yhtiöksi. Nokia: paras hinta Nokia: paras tuote Nokia: Operational Excellence + arvoketjuyhtiö Lähde: Lohivesi 2011 & 2013
22 Applen kasvustrategia 2000-luvulla Applen myyntikateprosentin kehitys : 23% 28% 29% 33% 40% Lukulaitteet Älypuhelimet MP3-soittimet 1998: MPMan, Rio, Creative 2001: ipod 1998: Nokia, Ericsson, RIM 2007: iphone 2005: Nokia N Series 2006: Sony Reader, Amazon Kindle 2010: ipad? Lähde: Bergius
23 Ollila-Nokia sitoi itsensä kiinni (kännykkä)toimialaansa pyrkiessään dominoimaan sitä, ja tämän seurauksena Nokia muuntautui vaihe vaiheelta R&D-yhtiöstä low-cost-yhtiöksi. Jobs-Apple sen sijaan teki 2000-luvulla saman oloisen entryn uudestaan ja uudestaan, mutta aina eri toimialalla. Nokia: paras hinta Apple: paras tuote Nokia: paras tuote Nokia: Operational Excellence + arvoketjuyhtiö Apple: Ydinosaamis + arvoverkostoyhtiö, jossa arvoverkosto (ekosysteemi) on yhä laajemmin asiakasrajapinnassa. Lähde: Lohivesi 2011 & 2013
24 Jos Applen ja Googlen ekosysteemien kehityskaaria tarkastellaan perinteistä toimialarakennetta laajemmin, niin voidaan nähdä, että ne ovat edenneet varsin johdonmukaisesti maailmaa par aikaa dominoivalla maailma muuttuu mobiiliksi elinkaarella. Ne ovat kyenneet disruptoimaan toimialan toisensa jälkeen, koska minkään häiriytetyn toimialan perinteisten pääyritysten liiketoimintamallit ja -logiikka eivät ole kyenneet tähän mobiilisuuden tasohyppäykseen. Nokian kaltainen suuryritys on hyvin altis teknologisten hyppäysten aiheuttamille häiriyttäville murroksille. Nokia jäi kännykkäelinkaarelle, kun Apple ja Google haastoivat sen mobiilielinkaarella. Kuva: Chandy & Tellis 1998 Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
25 Miten strategiadokumentti rakennetaan? Mitä siihen laitetaan? Minkälaisia käytännön seikkoja ja haasteita usein nousee esille? Strategiaprosessin pääkohdat
26 Kolme strategiasuunnittelun osa-aluetta, eli ns. STRATEGIAN KOLMIO Content: Sisältö, eli mitä. Context: Toimintaympäristö & puitteet, eli missä. Process: Tekemisen tapa eli miten.
27 Asiakaslähtöisen strategian pääkohdat Asiakashyöty on liiketoimintastrategian lähtökohta. Omistajahyöty on tulema onnistumisesta. Organisaation tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna? Saavutammeko näin omistajahyödyn mukaiset tavoitteet? Strategiasuunnitelmasta toteutukseen: Miten saavutamme asettamamme tavoitteet? Strategian vaiheittainen toimeenpano ja seuranta: Saammeko aikaan: Ulkoista kilpailukykyä, eli hyötyä asiakkaille? Sisäistä suorituskykyä, eli hyötyä omistajille? Ihmiset perustavat ja ostavat yrityksiä saadakseen itselleen hyötyä, eli heitä motivoi omistaja-arvo ja sen kasvattaminen. Asiakkaat asioivat yrityksen kanssa saadakseen niin ikään itselleen hyötyä, eli heitä motivoi asiakashyöty ja sen kasvattaminen. Liiketoimintasuunnittelun lähtökohtana on asiakashyödyn aikaansaaminen. Siinä on siten kyse eri asiasta kuin yrityksen perustamisessa tai omistamisessa. Lähde: Lohivesi
28 Strategiatyössä on keskeistä yrittää hahmottaa muutosvoimien, murrosten, epäjatkuvuuksien, ajureiden ja toiminta-alustojen logiikkaa Digitalisoituminen Automatisaatio Robotisaatio & AI & IoT Strategisen uudistumisen lähteitä ja haasteita Organisoitumismuodot Regulaatio / Deregulaatio Keskittäminen / Hajauttaminen
29 Strategiaprosessin pääkohdat Strategiaprosessiin kuluu tavallisesti viisi keskeistä työjaksoa: Strategian luonti edellyttää, että ensin arvioidaan, millaiseksi liiketoimintaympäristö on kehittymässä (visio*), sen jälkeen kiteytetään tahtotila siitä, millaisia päämääriä toiminnalle asetetaan, sitten täsmennetään, millaisilla keinoilla nämä päämäärät voidaan saavuttaa, ja lopuksi täsmennetään millaisilla resursseilla ja kehityshankkeilla toteutusta tuetaan. 1. Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe 2. Strategian määrittelyvaihe 3. Strategisten projektien suunnitteluvaihe 4. Strategian toteutusvaihe 5. Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe. *) Tahosta riippuen visio liittyy joko toimintaympäristönä koskevaan tulevaisuusnäkemykseen, tai sitten oman organisaation haluttuun (tahto-)tilaan tulevaisuudessa.
30 Strategiaprosessin pääkohtien tarkastelu Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategian määrittelyvaihe Strategisten projektien suunnitteluvaihe Strategian toteutusvaihe Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
31 Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategisten tietojen keruu ja analysointi Tavoite: Luoda valmius strategian määrittämiseen: analysoimalla ympäristössä tapahtuvia muutoksia. analysoimalla markkinoiden ja kilpailutilanteen kehitystä. analysoimalla tuotteiden/palvelujen asiakaskysyntää. luoda ymmärrystä millaisia haasteita tullaan kohtamaan ja millaisia asioita pitää huomioida strategian määrittelyssä.
32 Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Mitä analyyseja tulisi tehdä? Ei kaikkea vaan harkinnan mukaan: Tarve määräytyy missä tilanteessa organisaatio on esim. asiakaskunnan, kilpailutilanteen tai toimialan muutosherkkyyden suhteen. Toimintaympäristön muutosvoimien rekisteröintiä ja analysointia on syytä tehdä jatkuvasti pitkin vuotta. Analyysien tarkoitus on luoda kuva missä tilanteessa ollaan ja mitä tulevaisuus todennäköisesti tuo tullessaan.
33 Strategian määrittelyvaihe Strategian sisällön määrittely Tavoite: Päättää/valita millä keinoilla tuotetaan asiakkaille ylivertaista hyötyä kilpailijoihin nähden. millaisella strategialla erottaudutaan. keitä ovat meidän asiakkaamme ja mitä tuotteita ja palveluja tarjoamme heille. millaisia päämääriä asetamme toiminnallemme. millä resursseilla saavutamme päämäärämme.
34 Strategian määrittely Strategian sisällön määrittely Hyvä strategia sisältää rajoitetun määrän asioita, eli vain ne jotka ovat tärkeimmät strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Strategian toteutuksen onnistuminen on riippuvaista siitä, miten hyvin strategia onnistutaan pelkistämään. Sen tulee olla kaikille työntekijöille ymmärrettävä ja mielekäs jotta siihen sitouduttaisiin.
35 Strategisten projektien suunnittelu Strategisten projektien suunnittelu Tavoite: Päättää mitä pitää tehdä päämäärien saavuttamiseksi, etenkin mitä uusia/erilaisia asioita kuin ennen. millaisella strategialla erottaudutaan. ketkä ovat meidän asiakkaamme ja mitä tuotteita ja palveluja tarjoamme heille. millaisia päämääriä asetamme toiminnallemme. millä resursseilla saavutamme päämäärämme.
36 Strategisten projektien suunnittelu Strategisten projektien suunnittelu Strategian toteuttaminen edellyttää erilaisten projektien suunnittelua ja niiden toteuttamista. Projektit (toimenpiteet), jotka ovat toisistaan riippuvaisia, muodostavat hankkeita. Useat hankkeet muodostavat yhdessä ohjelmia. Tärkeää on priorisoida ja ajoittaa projektit. Usein käynnistetään liian monta kehitysprojektia kerralla, jolloin niihin ei riitä riittävästi resursseja / tehoa.
37 Strategisten projektien suunnittelu Ennen siirtymistä toteutusvaiheeseen tulee vielä määrittää ja kirjata strategian toteuttamiseksi tarvittavat keskeiset kehitysprojektit. Haluttujen päämäärien saavuttaminen edellyttää, että tunnistetaan ja täsmennetään, millaisia muutoksia pitää saada aikaan. Strategian mukaisia kehitysprojekteja tulee määrittää koko strategiajaksolle, ja niistä ensimmäisten on syytä alkaa mahdollisimman nopeasti. Usein kehitysprojektien toteutusjärjestys voidaan konkretisoida ns. strategisten kehitysportaiden avulla, jolloin eri projektien keskinäinen toteutusjärjestys on selkeämmin hahmotettavissa. Portaiden avulla luodaan kuva jatkuvuudesta ja selvennetään, miten kukin kohta loogisesti rakentuu aiempiin kehitysprojekteihin.
38 Esimerkki strategisista kehitysportaista Asiakkaan kokonaispalvelu Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Joustavuus Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Laadukkuus Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 Nyt + 1 vuosi + 2 vuotta + 3 vuotta
39 Strategian toteutus Strategian toteutus Tavoite: viestittää strategian päämäärät niin että koko henkilökunta ymmärtää mitä tämä heille merkitsee. johtaa toimintaa niin että päämäärät saavutetaan. luoda ilmapiiri jossa halu muuttua ja saavuttaa päämääriä ovat tasapainossa. asettaa tavoitteita ja palkita tavoitteiden saavuttamisesta. kehittää henkilöiden osaamista niiltä osin kuin päämäärien saavuttaminen edellyttää uutta osaamista. kehittää toimintaprosesseja niin että toiminta on tehokasta.
40 Strategian toteutus Toteutusvaiheessa on kysymys johtamisesta: Asioiden ja ihmisten johtamisella varmistetaan toteutuksen onnistumista. Hyvä johtaminen on haastava tehtävä. Koska erityisesti ihmiset ovat erilaisia, ihmisten johtaminen edellyttää ihmisten käsittelykykyä, vuorovaikutustaitoa ja ihmisten motivaation luomista yhteisille päämäärille.
41 Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Tavoite: Päämäärien toteutuksen seuranta ja johtaminen: suorituskyvyn johtaminen. suoritusmittareiden määrittäminen. toteutusprojektien seuranta. strategisten päämäärien tarkistaminen määrävälein.
42 Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategia luodaan muutamaksi vuodeksi eteenpäin. Tämä merkitsee että ainakin vuosittain pitää arvioida strategisten valintojen mielekkyyttä ja olla valmis päivittämään tehtyjä päätöksiä. Operatiivisen toiminnan suorituskyvyn johtamisjärjestelmään rakennetaan seurantamittarit, joiden perusteella on jatkuvasti tuntuma miten edetään kohti päämäärää.
43 Strategiaprosessin pääkohtien tarkastelu Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategian määrittelyvaihe Strategisten projektien suunnitteluvaihe Strategian toteutusvaihe Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
44 Mitä vakiintuneiden yritysten strategiadokumenttiin yleensä laitetaan? Strategia on operatiivisen toiminnan ohjaukseen tarkoitettu, isojen kysymysten linjauksia määrittävä perusdokumentti. Siinä kuvataan ne painopisteet, joihin toiminta rakentuu. Strategian pohjalta laaditaan sitten tarvittaessa yksiköittäin mm. vuotuinen toimintasuunnitelma ja budjetti. Strategia on ensisijaisesti tarkoitettu yrityksen sisäiseksi työvälineeksi. Strategiaa tehdään oman organisaation toiminnan ohjaamiseksi, eli omalle henkilöstölle, jotta nämä tietävät, mitä ollaan tekemässä ja mitä ei olla tekemässä.
45 Strategiaprosessi osana yrityksen vuosisuunnittelua Perinteisesti strategiaprosessi käynnistetään vuosittain alkukeväällä. Strategiakauden pituus on yleensä 3-5 vuotta. Strategiakauden pituus on viime vuosina lyhentynyt, koska ympäristössä tapahtuvat muutokset ovat vaikeasti ennakoitavissa ja niiden vaikutuksia joudutaan usein huomioimaan päivittämällä strategiaa jo kauden aikana. On tärkeää, että esimerkiksi ympäristössä tapahtuvia muutoksia rekisteröidään jatkuvasti ja että hallitukset ja johtoryhmät arvioivat muutosten vaikutuksia liiketoimintaan säännöllisin välein. Kvartaaliajattelu on tullut moneen organisaatioon oleelliseksi osaksi ohjaustoimintaa. Tämä on lyhentänyt aikajännettä seurannassa. Haasteeksi tämä muodostuu siksi, että yhtäältä toimintaympäristön suurmuutokset pakottavat pohtimaan asioita noin 5-10 vuoden aikajänteellä, mutta toisaalta tulospaineet ohjaavat painottamaan 3-12 kk tarkastelujännettä.
46 Vuosikello työnjaon rytmittäjänä
47 Aikataulu ja käynnistäminen Strategiaprosessin käynnistys ja aikataulu on usein kiinnitetty organisaation vuosittaisen rytmin mukaan etenevään suunnittelukalenteriin. Jos organisaation toimintajakso on kiinnitetty kalenterivuoteen, on monissa organisaatioissa perinteisesti ollut tapana käynnistää vuosittainen strategiaprosessi alkuvuodesta, jolloin seuraava strategiaasiakirja valmistuu alkusyksyksi. Tämän jälkeen laaditaan seuraavan vuoden toimintasuunnitelmat ja budjetti. Strategiaprosessia ei aina käynnistä almanakka vaan kulloinkin vallitsevat tilanteet ja olosuhteet. Strategiaprosessi voidaan myös joutua käynnistämään yhtäkkiä esimerkiksi jonkin merkittävän yllättävän tapahtuman seurauksena. Strategiaprosessissa ei ole hyvä tiukasti noudattaa jotain tiettyä jokavuotista aikataulua. Tällaisella toimintatavalla on taipumusta ajan kuluessa urauttaa ajattelua.
48 Työskentelytapa ja osallistujat Strategian tekemiseen mukaan erityisalojen asiantuntijoita, omaa henkilöstöä ja keskeisten sidosryhmien edustajia, miehiä ja naisia, nuorempia ja vanhempia, kokeneita konkareita ja uusia tulokkaita, päälliköitä ja alaisia, enemmän ja vähemmän koulutettuja, sekä etenkin kansainvälisissä organisaatioissa myös useiden eri maiden kansalaisia. Strategiaprosessin läpivienti voidaan tehdä monella tavalla. Nykyisin monet organisaatiot ovat siirtyneet pois mallista, jossa johto on lähes yksin vastannut strategian tuottamisesta. Strategian käytännön toteuttaminen on sekä lukuisissa tutkimuksissa että lukemattomien käytännön kokemusten yhteydessä havaittu hyvin haasteelliseksi tehtäväksi. Viime vuosina on yhä laajemmin alettu siirtyä eri henkilöstöryhmiä ja eri organisaatiotasoja osallistaviin työtapoihin. Tämä tarkoittaa, että strategian tuottamiseen läpi koko strategiaprosessin ja aivan alusta alkaen osallistuu laaja joukko erilaisia henkilöitä; siis myös muita kuin johtoryhmään kuuluvia. Strategiaprosessiin on myös syytä sisällyttää säännöllisesti pidettäviä palautekierroksia, joiden tarkoituksena on testata pohdittujen linjausten ja valintojen mielekkyyttä laajan henkilömäärän avulla. Palautekierroksilla luodaan samalla myös sitoutumista strategiaan.
49 Strategian tulisi olla sopivan joustava Strategian on syytä olla sopivan joustava, jotta organisaatio kykenee ottamaan huomioon muutoksia. Sekä liian tiukaksi laaditut strategialinjaukset että liian jäykät ohjausjärjestelmät voivat joskus koitua organisaatiolle enemmän haitaksi kuin hyödyksi. Olosuhteiden muutoksiin reagoiminen voi tällöin olla vaikeaa. Menestys perustuu usein juuri muutoskykyyn, muutosvalmiuteen ja muutosnopeuteen. Vastaavasti liian löysiksi laaditut linjaukset ja ohjausjärjestelmät ovat ongelmallisia. Tällöin organisaatiossa ei tiedetä, mihin ollaan pyrkimässä ja miten näitä pyrkimyksiä seurataan ja ohjataan. Menestyvän organisaation tunnusmerkki ei usein ole kyky tehdä parempia ennusteita kuin muut, vaan kyky reagoida erilaisiin muutoksiin muita nopeammin ja osuvammin.
50 Strategiaprosessin lopputulos Valmiiksi työstetyn strategian dokumentointi on erittäin haastava tehtävä. Varsinaisen strategia-asiakirjan lisäksi on paneuduttava myös siihen aineistoon, jonka avulla strategia tehdään tunnetuksi koko henkilökunnalle ja keskeisille sidosryhmille. Tämän aineiston laadullinen taso on yllättävän keskeisessä asemassa strategian onnistumiselle. Strategia, jonka sisällön keskeisiä kohtia ei kerrota henkilöstölle, ei luonnollisestikaan voi toimia ohjausvälineenä. Avoimuus on paikallaan myös keskeisten sidosryhmien suuntaan. Jos ihmisillä ei ole tietoa siitä, mihin pyritään, syntyy helposti myös epäselvyyttä ja epävarmuutta organisaation toiminnasta.
51 Strategialinjaus ei ole koskaan lopullinen totuus Kaikki strategialinjaukset perustuvat aina ihmisten tekemiin erilaisiin aika-, paikka- ja tilannesidonnaisiin tulkintoihin ja linjauksiin. Kun tämän muistaa, on myöhempänä hetkenä helpompi muuttaa aiemmin tehtyjä linjauksia, kun näitä linjauksia ei alun perinkään tehty lopullisina ratkaisuina ja totuuksina. Jos olosuhteet muuttuvat, on syytä muuttaa myös niistä tehtyjä tulkintoja ja johtopäätöksiä.
52 Uskottavuus ja tahto avainasemassa Vaikka strategian sisällöstä päätetäänkin asianmukaisissa elimissä, strategia saa vasta oman henkilöstön ja keskeisten sidosryhmien hyväksynnän kautta sen uskottavuuden ja voiman, joka sillä tulee olla, jotta valitut päämäärät ja linjaukset voivat alkaa toteutua. Tämä on strategian sisällön tärkein testaustilanne: on saatava syntymään uskottavuutta ja tahtoa. Ne ratkaisevat, jääkö aiottu strategia vain täyttymättömien toiveiden tynnyriksi vai alkaako se elää ja hengittää. Jotta strategian mukaisiin tavoitteisiin voidaan päästä, on etenkin viestintä suunniteltava tarkasti. Ylimmän johdon on otettava tämä asia yhdeksi tärkeimmistä työtehtävistään. Lopullisesti strategian toimivuus tai toimimattomuus tulee testatuksi vasta asiakkaiden tehdessä omia valintojaan: tuoko valittu strategia haluttuja muutoksia organisaation kykyyn tuottaa asiakkaille haluttua lisäarvoa/hyötyjä kannattavasti.
53 Vakiintuneiden yritysten strategiadokumenteissa pääsee usein asiakashyöty unohtumaan Usein strategiassa on kovin yksipuolisesti kuvattu lähinnä omistajien päämääriä, kuten sijoitetun pääoman tuottoa, markkinaosuuksia tai liikearvoja. Tällaiset päämäärät eivät yleensä aidosti kiinnosta muita kuin omistajia. Esimerkiksi asiakkaat eivät ole kiinnostuneita jonkin yksittäisen yrityksen omistajien tavoitteista (esim. yrityksen arvon kasvattamisesta), vaan asiakkaita kiinnostaa lähinnä se, miten yritys tuottaa juuri heidän toivomaansa hyötyä. Esimerkiksi liiallinen kannattavuus on asiakkaan mielestä usein seurausta ylihinnoista ja puuttuvasta kilpailusta. Modernien liiketoimintastrategioiden ytimen olisi siksi rakennuttava asiakashyötyyn liittyviin elementteihin.
54 Yhteenveto normaaliolosuhteissa tehdyn strategiaprosessin pääkohdista: 1) Toimintaympäristö muuttuu koko ajan. Tulevaisuuden arvaaminen etukäteen on käytännössä mahdotonta. Oleellisinta on säilyttää kyky muutoksiin. 2) Oman liiketoiminnan kilpailuasema voi muuttua nopeasti mm. erilaisten teknologisten läpimurtojen tai kansainvälisen kilpailun vuoksi. 3) Asiakkaat ja kilpailijat voivat käyttäytyä yleisen suhdannekierron eri vaiheissa hyvin eri tavalla. 4) Oman ajattelun urautuminen johtaa ennen pitkää asiakaskunnan menettämiseen. 5) Koko strategiaprosessin läpiviemiseen pitää varata riittävästi aikaa ja resursseja. Strategista pohdintaa on syytä tehdä hyvissä ajoin, jotta yllättävissä tilanteissa olisi edellytykset toimia nopeasti. 6) Mitä laajempi joukko ihmisiä osallistuu strategian pohtimiseen, sitä paremmat mahdollisuudet on onnistua toteutuksessa. (Kriisitilanteissa strategian linjaa ylin johto.) 7) Strategiaprosessin läpivienti edellyttää vastuuhenkilön nimittämistä. Hän huolehtii, että prosessi etenee johdonmukaisesti ja kaikki keskeiset vaiheet läpikäydään. 8) Jonkun on vastattava myös organisaation kokonaisstrategiasta, vaikka strategia voi koostua monen eri yksikön erillisstrategioista. 9) Mitä selkeämpi strategia on, sen helpompi se on jalkauttaa. Heikolle perustalle on vaikea rakentaa ryhdikästä taloa. 10) Strategian laadintaan liittyvät analyysi- ja määrittelyvaiheet tuntuvat normaalioloissa yleensä helpoilta verrattuna toteutusvaiheeseen. Mikäli toteutusvaiheessa koettu muutosvastarinta on voimakasta, voi olla syytä vakavasti pohtia, eikö oma strategialinjaus ole uskottava edes oman henkilöstön mielestä.
55 Kun omistajahyödyn yleinen ykköstavoite on kasvu, käytännön mailmassa aletaan strategiaa usein (omistajien toiveita/linjauksia heijastaen) tehdä tästä tulokulmasta.
56 Asiakashyöty ja omistajahyöty ovat keskenään helposti ristiriitaisia. Ne on mahdollista sovittaa onnistuneesti yhteen osuvan strategian avulla. Ulkoinen kilpailukyky Asiakashyöty Sisäinen suorituskyky Strategia Omistajahyöty
57 Asiakashyöty Strategia Omistajahyöty Omistajahyöty voidaan luokitella neljään perusvaihtoehtoon 1. Liiketoiminnan kasvattaminen. 2. Liiketoiminnan kannattavuuden parantaminen. 3. Liiketoiminnan / yrityksen arvon kasvattaminen. 4. Liiketoiminnan /yrityksen alasajo.
58 Ansoffin kasvuanalyysi (eli Ansoffin ikkuna) Ansoffin kasvuanalyysin avulla voidaan pohtia yritykselle erilaisia vaihtoehtoisia kasvu-uria. Analyysin avulla voidaan myös arvioida, millaisia panostuksia ja riskejä liittyy kuhunkin eri vaihtoehtoon. Erityisesti on syytä pohtia sitä, millaiset edellytykset yrityksellä on kasvaa uusilla markkinoilla ja uusien tuotteiden avulla, eli mitä sellaista lisäarvoa ja kilpailuetua on saavutettavissa ja tarvitaan tämänsuuntaisen laajentumisen yhteydessä.
59 Periaatteessa yritys voi etsiä kasvua neljästä eri suunnasta: Nämä neljä kasvun perusvaihtoehtoa muodostavat ns. Ansoffin ikkunan (eli Ansoffin kasvuanalyysin). Sen avulla voidaan pohtia erilaisia kasvuuria. Jos toisaalta Ansoffin ikkuna ajatuksellisesti käännetään ympäri, voidaan sen avulla tarkastella myös liiketoiminnan supistamisvaihtoehtoja (eli ns. divestoimista). 1. Se voi yrittää myydä nykyistä enemmän nykyisiä tuotteitaan nykyisille asiakkailleen. 2. Se voi yrittää myydä nykyisiä tuotteitaan myös uusille asiakkaille. 3. Se voi yrittää myydä nykyisille asiakkailleen myös uusia tuotteita tai palveluja. 4. Se voi yrittää myydä uusia tuotteita ja palveluja uusille asiakasryhmille.
60 Ansoffin kasvuanalyysi Markkinat Nykyiset Nykyiset 1. Kasvu nykyisten markkinoiden kautta Uudet 2. Kasvu markkinavaihtoehtoja lisäämällä Tuotteet/palvelut Uudet 3. Kasvu tuotetarjontaa laajentamalla 4. Kasvu monialaistumalla
61 Usein kasvua ei saada aikaan ilman yritysostoja. Ostoa suunniteltessa on syytä pitää mielessä, ollaanko hankkimassa 1. Uutta myyntikanavaa omalle tarjonnalle 2. Uutta osaamista oman nykytoiminnan kehittämiseksi. Usein tämä perusajatus pääsee kasvupaineiden tiimellyksessä unohtumaan. Valtaosa yritysostoista epäonnistuu, mitä erinäisimmistä syistä.
62 Kasvun projisointi nykytilasta tavoitetilaan Nykyinen liikevaihto 100 yks. Liikevaihdon kasvutavoite 15 % / vuosi Nykyisen liikevaihdon eroosio 10 % / vuosi 152 yks. 100 yks. 65 yks. 15 %:n vuotuisen kasvun tarvitsema uuden liikevaihdon lisäys kolmen vuoden päästä: 87 yksikköä. Nyt + 1 vuosi + 2 vuotta + 3 vuotta Lv kasvutavoite Kasvu/vuosi 15% vuodessa Eroosio/vuosi 10% vuodessa Kasvutarve/ vuosi
63 Esimerkki Ansoffin kasvuanalyysin käytöstä Markkinat Nykyiset Uudet Nykyiset Tuotteet/palvelut 100 % 100 M 70 % 84 M 5 % 6 M Uudet 10 % 12 M 15 % 18 M Liikevaihdon jakauma nyt ja strategiajakson lopussa
Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 4: 2.2.2016. Erilaisia monopoleja: Case: Viiniliiketoiminta Suomessa.
Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 4: 2.2.2016 Erilaisia monopoleja: Case: Viiniliiketoiminta Suomessa. Hyödyn tuottaminen ja hyödyn tulouttaminen: Toimiala- ja toimialalogiikka. Liiketoimintamallit
LisätiedotJakso 5: 17.2.2015. Strategian perusteet JKKYSTP11. Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu):
Strategian perusteet JKKYSTP11 Jakso 5: 17.2.2015 Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu): Liiketoimintamallit ja liikeidea-ajattelu. Liiketoiminnan lukittuminen strategisena
LisätiedotSKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab
SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1
LisätiedotE-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA
E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky
LisätiedotKUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?
KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,
LisätiedotAsumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita
Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä
LisätiedotMILLAINEN ON HYVÄ STRATEGIA? Helsingin kaupunginvaltuuston seminaari Arto Hiltunen
MILLAINEN ON HYVÄ STRATEGIA? Helsingin kaupunginvaltuuston seminaari 16.6.2017 Arto Hiltunen Kirjaprojektit Millainen on hyvä strategia? 1. Mikä on strategia? 2. Kilpailuetu ja mistä se syntyy 3. Strategian
LisätiedotOSA I Strategia miksi ja miten
SISÄLLYS ESIPUHE...11 SAATESANAT KOLMANTEEN PAINOKSEEN...14 OSA I Strategia miksi ja miten 1. STRATEGIAN TAUSTATEKIJÄT...17 Organisaatiot ovat olemassa asiakkaitaan varten...17 Hinta määräytyy markkinoilla...18
LisätiedotBrand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille
Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen
LisätiedotKvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry
Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry Laadullinen eli kvalitatiiivinen analyysi Yrityksen tutkimista ei-numeerisin perustein, esim. yrityksen johdon osaamisen, toimialan kilpailutilanteen
LisätiedotKasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen
Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi KHT Antti Ollikainen 23.9.2010 Johdanto: miksi yrityksen pitäisi kasvaa? Suuremmalla yrityksellä on helpompaa esimerkiksi näistä
LisätiedotJakso 2: Strategia ja yrittäjyys KATSTA11
Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 2: 19.1.2016 Organisaatiolähtöisyys, toimialalähtöisyys, omistajalähtöisyys ja asiakaslähtöisyys strategisina ydinlinjauksina: Uusia ja perinteisiä strategiakysymyksiä.
LisätiedotStrateginen ketteryys
Strateginen ketteryys Strategisen ketteryyden ja herkkyyden rakentaminen organisaatioon ForeC Advisors Asko Horttanainen 1.9.2012 STRATEGINEN KETTERYYS STRATEGINEN KETTERYYS tarkoittaa kykyä tehdä tosiaikaisia
LisätiedotJohdatus markkinointiin
Markkinoinnin perusteet 23A00110 Johdatus markkinointiin Ilona Mikkonen, KTT Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu Markkinoinnin laitos Päivän agenda Kuka kukin on? Mitä markkinointi on? Miksi sinun tulisi
LisätiedotTeollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä
Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa
LisätiedotLionsklubin strategian teko-ohje. Ossi Eloholma
Lionsklubin strategian teko-ohje Ossi Eloholma 2010 2 Lionsklubin strategian teko-ohje Johdanto Sana strategia on peräisin antiikin Kreikasta 510 eaa, jolloin heimon johdossa oli Strategos, jonka tärkein
LisätiedotMiksi 1080 kannattaa tehdä?
Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,
LisätiedotJHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa
JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi
LisätiedotDream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff
Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on
LisätiedotJOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15
1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with
LisätiedotLiiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,
YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien
LisätiedotYhtiö ilman visiota on kuin matkustaja ilman määränpäätä
Yhtiö ilman visiota on kuin matkustaja ilman määränpäätä Finnairin strategia toiminut Aasian liikenteessä miljoonan matkustajan kasvu Aasian strategian myötä 2001 visio Pohjolan paras, eturivin eurooppalainen
LisätiedotViljatilan johtaminen. Timo Jaakkola
Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista
LisätiedotHanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15
Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden
LisätiedotLiiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet
VTT Älykkään liikenteen ja logistiikan seminaari Espoo 2.11.2010 Vuorineuvos, taloustiet. tri Kari Neilimo Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet Muuttuva elinkeinojen rakenne; kasvava ja monimuotoistuva
LisätiedotMiten asiakas tekee valintansa?
Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja
LisätiedotSALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET
SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13
LisätiedotPieksämäen kaupungin Strategia 2020
Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,
LisätiedotFINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho
FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995
LisätiedotII Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04
II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04 08.45-09.00 Kahvi Voitto II seminaariohjelma 01.04.04 09.00-09.15 Tuotekonseptoinnin haasteet/ VTT Tiina Apilo 09.15-09.30 Konseptoinnin eri tasot/ TKK Matti
LisätiedotYRITYSKOHTAINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA + KÄYTÄNNÖN TOIMENPITEET YRITYKSEN MYYNNIN JA MARKKINOINNIN EDISTÄMISEKSI
YRITYSKOHTAINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA + KÄYTÄNNÖN TOIMENPITEET YRITYKSEN MYYNNIN JA MARKKINOINNIN EDISTÄMISEKSI Kohderyhmä: mikro-, pienet ja keskisuuret yritykset Kesto: käytettävä kokonaisaika on 5-6
LisätiedotVenäjän pakotteiden vaikutus kalatalouteen
Venäjän pakotteiden vaikutus kalatalouteen Kalafoorumi 11.9.2014 Kalatalousneuvos Risto Lampinen Maa- ja metsätalousministeriö Venäjän pakotteiden vaikutukset kalatalouteen Suorat vaikutukset Kalan vientikiellolla
LisätiedotKilpailu- ja kuluttajapolitiikan vaikutukset talouden kasvuun. Tutkimusjohtaja Martti Virtanen KKV-päivä 23.10.2014. kkv.fi. kkv.
Kilpailu- ja kuluttajapolitiikan vaikutukset talouden kasvuun Tutkimusjohtaja Martti Virtanen KKV-päivä 23.10.2014 Kasvuvaikutusten arviointi Vaikutukset kasvun ajoittumiseen Torjutaan kasvun mahdollistavien
LisätiedotFiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK
Näkökulmia sosiaalisten yritysten kilpailuedusta alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK Lähtökohdat Miten
LisätiedotLiiketoimintasuunnitelma vuosille
Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja
LisätiedotYRKK18A Agrologi (ylempi AMK), Ruokaketjun kehittäminen, Ylempi AMK-tutkinto
Seinäjoen Ammattikorkeakoulu Oy YRKK18A Agrologi (ylempi AMK), Ruokaketjun kehittäminen, Ylempi AMK-tutkinto Ruokaketjun kehittämisen koulutuksen opinnot on tarkoitettu asiantuntijoille, jotka tarvitsevat
LisätiedotBrändäystä lyhyesti. Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit
Brändäystä lyhyesti Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit BRÄNDÄYSTÄ HELPOSTI -KURSSIN SISÄLTÖ Päivä 1 Päivä 2 PERUSTEET Mitä kurssi sisältää? Mitä on luova ajattelu brändäyksessä? Brändi-aakkoset
LisätiedotMAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS
1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella!
LisätiedotKUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA
KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA Markkinan polarisoituminen on uhka yleisbrändeille + Markkinoilla on menossa kehitys, jossa pärjäävät sekä lisäarvolla erottuvat ykkösbrändit että edullisella hinnalla
LisätiedotSKENAARIOT JA DISRUPTIOT
SKENAARIOT JA DISRUPTIOT E k b e r g E x t r a T i i s t a i n a 2 0. 3. 2 0 1 8 k l o 8. 0 0-1 0. 3 0 AGENDA Aamupala klo 8.00-8.30 Puheenvuorot klo 8.30-10.30 Tervetulosanat ja johdanto skenaariotyöhön
LisätiedotWEBINAARI 14.3.2012 CLOUD SOFTWARE SRA- esi;ely
WEBINAARI 14.3.2012 CLOUD SOFTWARE SRA- esi;ely Janne Järvinen Director, F- Secure FAD, Cloud So7ware Program Yhteenveto TKI - näkymät Skaalautuvat pilvipalvelualustat ja sovelluskehitystä tukevat komponenbt
LisätiedotPEFC SUOMI SUOMEN METSÄSERTIFIOINTI RY
PEFC SUOMI SUOMEN METSÄSERTIFIOINTI RY 10.12.2018 PEFC Suomen STRATEGIA 2019-2021 Johdanto PEFC Suomen strategiaan vuosille 2019-21 PEFC on kansainvälinen metsäsertifiointijärjestelmä, joka edistää ekologisesti,
LisätiedotMerlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007
Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut
LisätiedotKESTÄVÄÄ TYÖTÄ CASE L&T Jorma Mikkonen, yhteiskuntasuhdejohtaja Eben 17.11.2015
KESTÄVÄÄ TYÖTÄ CASE L&T Jorma Mikkonen, yhteiskuntasuhdejohtaja Eben 17.11.2015 Lassila & Tikanoja Oyj 2 MAAILMA ON RAJUSSA MURROKSESSA Lassila & Tikanoja Oyj Mukaillen: Finland Futures Research Centre
LisätiedotJohtamisen perusteet KATJOP11
Johtamisen perusteet KATJOP11 3. luentokerta Eksploraatio ja Eksploitaatio Case: Polaroid-Kodak-Fuji Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi Case: Ansaintalogiikan ja asiakashyödyn
LisätiedotValmet Automotiven strategia muuttuvassa toimintaympäristössä. Finnmobile Vaikuttajafoorumi Johtaja Robert Blumberg
Valmet Automotiven strategia muuttuvassa toimintaympäristössä Finnmobile Vaikuttajafoorumi 8.11.2012 Johtaja Robert Blumberg 1. Autoteollisuus ja markkinat 2. Valmet Automotive muuttuvassa ympäristössä
LisätiedotBUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE
BUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE 3.1.2019 STRATEGINEN TAVOITE SUOMEA VARTEN Käynnistämme uutta kestävää kasvua innovoinnin ja kansainvälisen yhteistyön kautta 1 2 Yritysten globaali kasvu
LisätiedotPalveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä
Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä Pitkäjänteistä suunnittelua ja ketterää, ihmisläheistä toteutusta Sami Sulkko Osallistava strategiaprosessi
LisätiedotOhjelmajohtamisen kehittäminen
Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia
LisätiedotKorkeakoulukaupunki Tampere elinkeinoelämän näkökulma alueen osaamistarpeisiin. 18.3.2014 Peer Haataja, Tampereen kauppakamari
Korkeakoulukaupunki Tampere elinkeinoelämän näkökulma alueen osaamistarpeisiin 18.3.2014 Peer Haataja, Tampereen kauppakamari Kilpailu muokkaa yrityksiä, työn tekemisen tavat muuttuvat Millaista osaamista
LisätiedotJulkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana
Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen
LisätiedotTulevaisuus on hybrideissä
Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari
LisätiedotVastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen
Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit
LisätiedotMYY PALVELUA. Onnistunut myynti palveluliiketoiminnassa Työpajatyöskentelyn tuloksia
MYY PALVELUA Onnistunut myynti palveluliiketoiminnassa Työpajatyöskentelyn tuloksia Ryhmätyöskentely - tavoitteena ideoida, KUINKA MYYNNIN MUUTTUNEESEEN ROOLIIN VOIDAAN VASTATA? - tarkastellaan kysymystä
LisätiedotSSJS Strategiabarometrin tietokanta referenssinä yritysten strategisessa johtamisessa?
SSJS Strategiabarometrin tietokanta referenssinä yritysten strategisessa johtamisessa? 16.4.2009 Samuli Skurnik partneri, KTT/VTL Amabile Consulting Oy SB 2008: strategian toteutuksen ongelmat arvioidaan
LisätiedotTekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa
Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa Lauri Ala-Opas Tekes 21.3.2013 Rahoituspäätökset teollisuuteen ja palveluihin Miljoonaa euroa 200 Palvelut 150 Teollisuus 100 Muut toimialat
LisätiedotServe Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille
Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten
LisätiedotINNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK
INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???
LisätiedotMatkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op
0 Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op LAUREA-AMMATTIKORKEAKOULU Ammattikorkeakoulujen erikoistumiskoulutus 1 Erikoistumiskoulutus on uusi koulutusmuoto
LisätiedotVerkostojen tehokas tiedonhallinta
Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston
LisätiedotDigitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille. Juho Seppälä Digia Oyj
Digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille Juho Seppälä Digia Oyj 19.5.2017 AGENDA Digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille 1. Digia pähkinänkuoressa
LisätiedotForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori
ForeC Advisors Sinisellä merellä Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori 1. Mikä Business Intelligence ja ennakointi 2. Ennakoi ja integroi 3. Luo kilpailusta profiili
LisätiedotMarket Expander & QUUM analyysi
Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista
LisätiedotVuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä
Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä 7.9.2016 Seppo Salo, Pääarvioija 1 Tänään iskemme käsiksi näihin Agenda Siirtymäajan toimenpiteet ja mitä päivittäminen vaatii Tärkeimmät muutokset ja
Lisätiedotwww.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat
Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),
LisätiedotTotuus IdM-projekteista
Totuus IdM-projekteista Kyselytutkimuksen tulosten julkistustilaisuus 4.10.2011 Hannu Kasanen, Secproof Identiteetinhallinnan huono maine IAM, nuo kolme suurta kirjainta, tarkoittavat käyttäjätietojen-
LisätiedotDigitaalinen talous ja kilpailukyky
Digitaalinen talous ja kilpailukyky Matti Pohjola Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Industrialismi + nationalismi => Suomen vaurastuminen 64"000" Bkt$asukasta$kohden$(euroa$vuoden$2010$hinnoin)$ 32"000"
LisätiedotJOHTAMISEN ARKKITEHTUURI
JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta
LisätiedotMenolippu tulevaisuuteen. Mika Huhtaniemi, Varatoimitusjohtaja Suomen Tilaajavastuu
Menolippu tulevaisuuteen. Mika Huhtaniemi, Varatoimitusjohtaja Suomen Tilaajavastuu Tulevaisuuden rakentajat, tervetuloa! Yhteistyöllä syntyy tuloksia! Keväällä 2015 uusi hallitus nosti digitalisaation
LisätiedotCREATIVE PRODUCER money money money
CREATIVE PRODUCER money money money 26.11.2009 Lenita Nieminen, KTM, tutkija Turun kauppakorkeakoulu, Porin yksikkö Liiketoimintamalli tuottojen lähteet (tuote-, palvelu- ja informaatio- ja tulovirrat)
LisätiedotTekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014
Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden
LisätiedotJHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen
JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys
LisätiedotAsiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja
Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan
LisätiedotProCoach -kehitysohjelmat
ProCoach -kehitysohjelmat Työkalu kilpailukykyisen liiketoiminnan rakentamiseen Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja se näkyy yritysten asiakkailleen tarjoamien palvelujen määrän ja saatavuuden paranemisena,
LisätiedotTestaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana
Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.
LisätiedotJukka Vepsäläinen, TEM Toimialapalvelu 16.11.2010
2 16.11.2010 Mitä on ennakointi? Historiantutkimus, muisti, tilastot Tilastot, havaittava todellisuus, totuus Tilastoihin perustuvat trendit, ennusteet arvot, tavoitteet, tulevaisuudentutkimus EILEN NYT
LisätiedotLeena Erola, 26.1.2016
Leena Erola, 26.1.2016 Sisältö Liikeidea ja sen merkitys markkinoinnin päätöksiin Mitä markkinointi on? Markkinoinnin kilpailukeinot Mainonnan ABC Liikeidea Mitä? Kenelle? Miten? = näkemys ja päätös siitä,
LisätiedotStrategiatyön malleja
: Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten
LisätiedotTulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta
Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko
LisätiedotHei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy
Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy
LisätiedotSELVITYS MAL-AIESOPIMUSTEN SITOUTTAMISEN TEKIJÖISTÄ PROJEKTISUUNNITELMA
KORKEAKOULUHARJOITTELIJA NIINA OJANIEMI, MAL-VERKOSTO SELVITYS MAL-AIESOPIMUSTEN SITOUTTAMISEN TEKIJÖISTÄ PROJEKTISUUNNITELMA 1. YHTEENVETO Tämän selvityksen tarkoitus on neljän suurimman kaupunkiseudun
LisätiedotRahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja
Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Sisältö Vuosi on alkanut hyvin KONEen kilpailukyvyn kehittäminen Miten KONE on kehittynyt
Lisätiedot(Suomen virallinen tilasto (SVT) 2010) 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % kyllä ei Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - julkinen sektori (34) Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - kuluttajat (35) Pääasialliset
Lisätiedotwww.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT
www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa
LisätiedotPK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätoiminta läpivalaisussa
JÄRJELLÄ, TUNTEELLA VAI VAISTOJEN VARASSA? PK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätoiminta läpivalaisussa Hallituksen puheenjohtaja Jorma Tarkki Sukkamestarit Oy Varkaus 14.8.2009 SELVITYKSEN TAUSTA Pk-yritysten
LisätiedotMATKAPUHELINTOIMIALAN MURROS
TAMPEREEN YLIOPISTO Johtamiskorkeakoulu MATKAPUHELINTOIMIALAN MURROS Yrityksen johtaminen Pro gradu -tutkielma Huhtikuu 2012 Ohjaaja: Kari Lohivesi Ilkka Bergius TIIVISTELMÄ Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu,
LisätiedotTietohallinnon arvo liiketoiminnalle
Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon
LisätiedotUudistuva Kesko. Mikko Helander
Uudistuva Kesko Mikko Helander 10.2.2017 K-ryhmä tänään K-ryhmän myynti* 13,2 mrd Henkilöstö noin 45 000 Toimintaa yhdeksässä maassa Pohjois-Euroopan kolmanneksi suurin vähittäiskauppa K-kauppiasyrittäjiä
LisätiedotMetsäalan rakennemuutos ja toimintaedellytykset. 28.4.2009 Joensuu. Metsäalan strateginen ohjelma MSO Juha Ojala
Metsäalan rakennemuutos ja toimintaedellytykset 28.4.2009 Joensuu Metsäalan strateginen ohjelma MSO Juha Ojala Metsäsektori Suomessa + Klusteri työllistää suoraan ja välillisesti n. 200 000 työntekijää
LisätiedotKuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto
Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,
LisätiedotJohanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy
Omavalvonta osana oman toiminnan systemaattista laadunhallintaa Valvira 25.8.2015 Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Mainiossa Vireessä jo 15 vuotta Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja
LisätiedotTampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki
Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan
LisätiedotKOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA
KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian
LisätiedotKeski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari
Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä
LisätiedotSÄHKÖINEN LIIKETOIMINTA
SÄHKÖINEN LIIKETOIMINTA Verkkokauppa ja sähköinen markkinointi Nethit Oy Jani Lehtimäki 28.10.2013 SKJ Business Tämä materiaali ja kaikki siihen liittyvät oikeudet kuuluvat Nethit Oy:lle. Miksi verkkokauppa
LisätiedotForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu
ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-
LisätiedotUudistuva kansainvälinen ohjelmistoyhtiö. Yritysesittely
Uudistuva kansainvälinen ohjelmistoyhtiö Yritysesittely Arvolupaus, tarjoama ja hyödyt QPR Softwaren missiona on tehdä asiakkaista tehokkaita ja ketteriä toiminnassaan. Arvolupauksemme on avata asiakkaille
LisätiedotOsaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.
Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.
LisätiedotKuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?
Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015
LisätiedotAlustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu
Alustava liiketoimintasuunnitelma Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu 15.1.2013/LTPT1013 22.4.2013/EO1213 HM Miksi alustava LTS? Jäsennetään ja selvennetään aiotun yritystoiminnan kannattavuutta
Lisätiedot