EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta"

Transkriptio

1 Tampereen yliopisto Johtamistieteiden laitos EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta Hallintotiede Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2011 Ohjaaja: Klaus af Ursin Jenna Asikainen

2 TIIVISTELMÄ Tampereen yliopisto, Johtamistieteiden laitos, Hallintotiede Tekijä: ASIKAINEN, JENNA Tutkielman nimi: EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta Pro gradu tutkielma: 89 sivua + 7 liitesivua Aika: Toukokuu 2011 Avainsanat: EU-rakennerahastot, projekti, projektijohtaminen, viestintä, vuorovaikutus Tutkimuksessa esitellään EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohdattuja haasteita ja niitä tarkastellaan projektijohtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena on löytää keskeiset ydinhaasteet, joita EU-projektien arkipäivässä kohdataan ja arvioida niiden merkitystä projektien arjessa. Tässä tutkimuksessa keskeistä on juuri rakennerahastoprojektien luonne ja se, mitä yhteistä näillä projekteilla voi olla. Tutkimus on tehty käytännönläheisestä näkökulmasta. Tutkimuksen lähestymistapa on kvalitatiivinen. Haastattelut tehtiin kesällä 2009 Länsi-Suomen lääninhallituksessa tehdyn harjoittelun aikana. Haastatteluita tehtiin yhteensä kahdeksan. Haastatellut projektit olivat keskenään hyvin erilaisia, joka näkyi myös vastauksissa. Tutkimuksen metodina on abduktiivinen päättely, jossa on yhdistelty teoriaa ja empiriaa. Tutkimuksen laadullisen analyysin punaisena lankana toimivat haastateltujen henkilöiden sitaatit eri haasteista ja näitä on tarkasteltu suhteessa teoriaan. Tutkimus on kuvaileva ja eksploratiivisesti selittävä. Tutkimuksessa on pyritty löytämään aiemmissakin tutkimuksia havaittuja projektin toteuttamiseen liittyviä haasteita. Tutkimuksen laadullinen aineisto on kerätty ennen teoreettisen viitekehyksen kokoamista, joten teoreettinen viitekehys on saanut käsitteensä empiriasta ja käsitteet on muodostettu keskeisten havaintojen kautta. Tällä tavoin tutkimus on saanut aineistolähtöisen luonteensa. Tutkimuksessa havaittiin, että projektijohtamisen näkökulmasta suurimmat haasteet löytyvät projektin perustamisesta ja ihmisten johtamisen alueilta. Projektijohtamisen näkökulmasta johtamistekniikalla ja napakalla projektipäälliköllä on merkitystä. Projektin alkuvaiheen tapahtumat, kuten huolellinen suunnittelu, roolien ja tavoitteiden määrittely sekä kokonaiskuvan hahmottaminen nähtiin keskeisinä haasteina. Tärkeänä havaintona tutkimuksessa oli se, että rakennerahastoprojektit ovat keskenään hyvin erilaisia, mikä vaikuttaa niiden johtamiseen. Investointiprojekteissa aikataulu ja budjetti ovat keskeisessä roolissa, kun taas kehittämisprojekteissa ihmisten johtaminen korostuu. Tuloksissa ilmeni lisäksi se, että projektitiimin sitoutuneisuus ja luottamuksellinen ilmapiiri ovat yksi onnistuneen projektin edellytys. Toimiva vuorovaikutus ja viestintä nähtiin tärkeinä projektia koossapitävinä tekijöinä. Yhtenä suurimpana koordinoinnin hankaluutena nähtiin rakennerahastorahoituksen mukanaan tuomat erilaiset ohjeistukset ja byrokratia. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että EU-projektit ovat oppineet paljon edellisiltä ohjelmakausilta. Projektit tunnistivat suurimmat haasteensa ja epäkohtansa. Niiden välttämiseen ja voittamiseen tarvittiin lisää välineitä ja taitoja. Yllättävintä tuloksissa oli se, että projektipäällikön osaamista ja ihmisten johtamisen taitoa korostettiin suuresti, mutta sen käytännön toteuttaminen asioiden johtamisen rinnalla oli kuitenkin hankalaa. Tuloksissa ilmeni lisäksi, että projektit tarvitsevat toimivaa viestintää ja vuorovaikutusta, jotta ne onnistuisivat toteuttamaan projektin onnistuneesti.

3 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO TUTKIMUKSEN PERUSVALINNAT Tutkimuksen teoreettinen lähtökohta ja rajaus Tutkimuksen päätehtävän asettaminen Tieteellisen tavoitteen asettaminen Tutkimuksen näkökulma TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS Tutkimuksen pääkäsitteet Projektin määritelmä Projektien erilaisuus Projektien perinteiset riskit Projektijohtamisen määritelmä Johtamisesta yleisesti Projektijohtamisen piirteet Projektipäällikön rooli ja asema Projektiviestinnän määritelmä Vuorovaikutus projektissa TUTKIMUSKOHTEEN ESITTELY TUTKIMUKSEN AINEISTON KERUU JA KÄSITTELY Tutkimuskohteen valinta Tutkimusote Aineiston keruu ja tutkimuksen kulku Tiedonkeruumenetelmänä haastattelu Puolistrukturoitu teemahaastattelu Haastatteluiden toteutus Haastatteluiden toteuttamisen ongelmat ja haasteet Tutkimusaineiston analysointi Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus... 38

4 6 TUTKIMUKSEN LAADULLINEN ANALYYSI Tutkimuksen analyysin rakenne Projektin perustaminen Projektin lähtökohdat Projektin perustamisen ydinhaasteet Projektin kokonaiskuvan hahmottaminen Viranomaisten ohjeiden ja sääntöjen ymmärtäminen Projektin tavoitteiden ja aikataulun suunnittelu Suunnittelun haasteet Projektiorganisaation luominen Projektin toteuttajien keskinäinen sopimus Projektin suunnittelijat Projektiviestinnän merkitys Viestintäsuunnitelman laatiminen Projektin yhteistyö ja viestintä Viestintätaitojen merkitys projektin toteuttamisessa Sitoutunut ja luottamuksellinen projektitiimi Haasteena toimiva projektitiimi Sitoutuminen projektiin Haasteena luottamuksellinen ilmapiiri Projektien ohjauksen haasteet Erilaisten projektien johtaminen Projektijohtaminen projektin arjessa Projektipäällikön rooli ja vastuu JOHTOPÄÄTÖKSET Tutkimuksen päätulokset Tutkimuksen arviointia LÄHTEET LIITE 1 TEEMAHAASTATTELURUNKO... 90

5 LIITE 2 HAASTATELLUT PROJEKTIT LIITE 3 HAASTATTELUT LIITE 4 TUTKIMUSPROSESSIN KULKU... 96

6 1 JOHDANTO Suomessa on toteutettu EU-rakennerahastoprojekteja jo 90 luvun puolivälistä asti. Niiden toteuttaminen vaatii aikaa, energiaa ja suunnitelmallisuutta. Rahoituksen varmistuminen organisaatioille antaa mahdollisuuden kehittää, innovoida ja tuottaa jotain uutta. EUrakennerahastojen tarkoituksena koko Euroopan unionin alueella on vahvistaa Euroopan ja sen eri alueiden kilpailukykyä, työllisyyttä ja hyvinvointia 1. EU:n rakennerahastoprojektit mahdollistavat uusien toimintatapojen innovoimisen ja uudenlaisten ratkaisumallien kehittämisen. Projektit sisältävät lisäarvoa tuottavia ja pysyvään toimintaan tähtääviä kehittämistoimenpiteitä, jotka ovat syntyneet konkreettisista tarpeista. Hyvälläkin idealla varustettu projekti voi kohdata toteuttamisen aikana useita haasteita. Tämä tutkimus tarkastelee sitä, millaisia nämä haasteet voivat olla. Projektit ovat keskenään hyvin erilaisia kooltaan, sisällöltään ja toteutustavoiltaan. Projekti koostuu joukosta ihmisiä, jotka tekevät yhdessä töitä yhteisen päämäärän saavuttaakseen. Projektilla on aina jokin tavoite, budjetti ja aikataulu. Projektimuotoinen työskentely on nykyisin yleinen työmuoto monissa organisaatioissa sekä julkisella että yksityisellä sektorilla. Sen vuoksi on mielenkiintoista selvittää, miten EU-projektit on otettu omiksi eri organisaatioissa ja kuinka niiden arki pyörii. EU-rakennerahastoprojekteja voidaan katsoa olevan samanlaisia kuin monet muutkin projektit, joita yksityisellä ja julkisella sektorilla toteutetaan. Projektityöhön suuresti vaikuttavina asioina ovat muun muassa projektin koordinointi, vuorovaikutus, yhteistyö, viestintä ja suunnittelu. Näillä alueilla on usein myös eniten haasteita. EU-rakennerahastoprojektien käytännön arki on projektin pyörittämistä eteenpäin ja uusien asioiden kehittämistä. Yhtenä erona muihin projekteihin, EUrakennerahastoprojekteilla on se, että ne saavat erittäin tarkat ohjeet hallinnon hoitamiseen rahoittajaltaan, joka voi olla muun muassa elinkeino-, ympäristö- ja liikennekeskus. Rahoittajan ohjeistukset ja projektin tavoitteiden seuraaminen lisäävät panoksia projektille onnistua. EUprojekteista on tuotettu tietoa erilaisten oppaiden muodossa ja niiden hyviä käytäntöjä on pyritty monistamaan erilaisten EU- projektien kesken. Tämä on nähty tärkeänä toteuttajien kokemusten ja käytäntöjen jakamisen kannalta. 1 Viitattu

7 Aihe on tutkimuksellisesti kiinnostava. EU-rakennerahastoprojektien arki ja niiden kohtaamat haasteet kiinnostavat, koska ne ovat samanlaisen valvonnan alla ja joutuvat tekemään samanlaisia asioita hallinnon eteen yhteisistä rahoittajan ohjeistuksista johtuen. Niille on yhteistä samanlaiset hallinnointikuviot, vaikka ne eroavat kuitenkin huomattavasti keskenään sisällöllisesti. Projektit eroavat myös suuresti keskenään rahastojen sisällä. Tutkimuksessa oletetaan, että EUrakennerahastoprojekteilla on jotain erityistä, mikä erottaa ne muista projekteista. Sen vuoksi rakennerahastoprojektien luonnetta avataan mahdollisimman tarkasti, sillä ne määrittelevät osaltaan projekteja, joita tätä tutkimusta varten on haastateltu. Tässä opinnäytetyössä tarkastellaan kahdeksan erilaisen EU-projektin kautta rakennerahastoprojektien käytännön arjessa kohdattuja haasteita projektijohtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen laadullisessa esitellään monipuolisesti haastateltavien mielipiteitä eri projektin osaalueista ja niissä kohdatuista haasteista. Tarkoituksena on löytää keskeisiä haasteita, jotka nousevat eniten esille projektien arjessa. Tavoitteena on saada esiin lisään tietoa EU-projektien arjesta. Kiinnostus juuri EU- projektien arkipäivän tutkimisesta lähti liikkeelle käytännön kokemusten seuraamisesta kesällä Ennen tämän tutkimuksen tekemistä samasta aineistosta on tehty kuvauksellinen raportti lääninhallitukselle. Itse projektijohtamista tarkastellaan asioiden ja ihmisten johtamisen näkökulmista. Se, kumpi on vahvempaa EU-projektien hallinnoinnissa, on erityisesti mielenkiinnon kohteena. Etukäteen ei voida yleistää ja sanoa, kumpi on projektien johtamisessa merkityksellisempää. Se voi olla kytköksissä itse projektin luonteeseen. Useiden projektioppaiden perusajatuksena on, että projekti teknisesti toteutettavissa tehokkaasti, kun aikataulut ja budjetti on hyvin suunniteltu. Tämä näkökulma unohtaa projektin moniulotteisuuden ja sen, että ihmiset ovat toteuttamassa projektia. 2

8 2 TUTKIMUKSEN PERUSVALINNAT 2.1 Tutkimuksen teoreettinen lähtökohta ja rajaus Tutkimuksen keskeinen teoreettinen perusta on projektijohtaminen ja sen eri osa-alueet. Teoria lähtee projektin määrittelystä ja sen ominaisluonteen kuvauksesta. Aiempien tutkimuksien tapaan projektijohtamisessa huomio keskitetään asioiden ja ihmisten johtamiseen ja niiden merkityksiin projektien toteuttamisessa 2. Projektijohtamisen osa-alueelta projektipäällikön roolia ja keskeisiä taitoja on viime vuosikymmeninä tutkittu runsaasti 3. Projektipäällikön roolissa on juuri kiinnitetty huomiota asioiden ja ihmisten johtamiseen ja siihen, kumpi on toimivampaa. Projektipäällikön rooli ja taidot ovat teoreettisen tarkastelun alla myös tässä tutkimuksessa. Projektin johtaminen on tärkeä osa projektien toteuttamista. Jokainen projekti on ainutlaatuinen, sillä niillä on aina vähintään yksi parametri, joka on muuttuvainen. Tällaisia ovat tavoitteet, resurssit ja ympäristö. 4 Nämä vaikuttavat myös projektin johtamiseen. Alan kirjallisuudesta suurin osa sivumäärästä on omistettu aikataulutus-, budjetointi- ja suunnittelumenetelmille. Ihmisten johtamista sekä projektin sisäisiä ja ulkoisia vuorovaikutussuhteita on käsitelty vähemmän 5. Ihmisten johtaminen ja vuorovaikutussuhteet ovat nimenomaan tärkeitä siirryttäessä teknisiltä toimialoilta muille aloille, joissa ihmisten kanssa työskentely on keskeisessä roolissa. EU-rakennerahastoprojektienkin pyörittämisestä on julkaistu oppaita, jotka ohjeistavat ja auttavat projektien hallinnoimisessa. Itse projektien hallinnointi ei ole mitään salatiedettä, vaan kaikki perustuu aikaisempaan kokemukseen ja tietoon 6. Blomquist, Hällgren ym. (2010) pitävät merkityksellisenä sitä, että projektien käytännöstä ja jokapäiväisistä toiminnoista tuotetaan lisää tutkimuksia. He korostavat käytännön tarpeista ja näkökulmista tehtävää tutkimusta. 7 Tässä tutkimuksessa on lähdetty tutkijan omista käytännön havainnoista liikkeelle. Tutkimuksen teoria on vahvasti kytköksissä laadulliseen analyysiin ja teoria on saanut lopullisen muotonsa laadullisen analyysin edetessä. Sekä tutkimuksen empiria että teoria ovat vahvasti muokanneet toisiaan. Teoreettinen osio on rakennettu laadullisen analyysin teemojen mukaisesti. 2 Kts. Anantatmula Kts. El-Sabaa 2001, Geoghegan & Dulewicz Vidal & Marle Ruuska, Berkun. 2006, 3. 7 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm

9 Tutkimuksen rajauksena voidaan pitää huomion keskittämistä EU-projektien arkeen ja niiden erityisluonteeseen. Ydinajatuksena on, että EU-projektien arjesta löytyy samanlaisia haastekuvia riippumatta projektin luonteesta. Toisena rajauksena on keskittyminen vain projektien sisällä tapahtuviin asioihin. Etenkin vuorovaikutuksen ja viestinnän kohdalla tämä voidaan nähdä hyvänä ratkaisuna, sillä molemmat teemat ovat hyvin laaja-alaisia. Ulkopuolisten näkökulmat (sidosryhmät, asiakkaat ja niin edelleen) on jätetty tietoisesti pois. Tutkimus keskittyy projektipäälliköiden ja henkilöiden näkökulmiin. 2.2 Tutkimuksen päätehtävän asettaminen Projektitoiminnasta on tullut viime vuosikymmeninä yksi työnteon perusmuodoista. Projektit ovat väliaikaisia ja ainutlaatuisia. Niillä on tietyt resurssit ja aikataulu tavoitteiden saavuttamista varten. Tämän tekee niistä haasteellisen työmuodon. Projektit ovat tärkein kehittämisen väline ja merkittävin julkisen rahoituksen kanavointikeino. Suomen EU-jäsenyyden myötä suurin osa alueiden yhteistyön, elinkeinojen, sosiaalisen kehittämisen sekä tutkimuksen rahoituksesta kanavoituu nimenomaan projektitoiminnan kautta 8. Projekti on kuin palapeli, joka koostuu monista liikkuvista osasista. Ruuskan (2005) mukaan projektin kohtaamat ongelmat ovat yleensä projektityöprosessin hallintaan liittyviä epäkohtia. Projektin johtaminen ja hallinnointi ovat isoja palapelin osasia, mutta palapeli koostuu myös muista pienemmistä palasista. Projektien haasteita ajatellen on kiinnostavaa tietää, mitkä palaset aiheuttavat haasteita ja erityisesti, mitkä näistä palasista ovat keskeisimmät projektin onnistumisen kannalta. Projektityö on työskentelymuotona ja johtamisen välineenä on levinnyt yhä laajemmin myös niin sanotuille. pehmeille, ei teknisille aloille, joille raskaat projektityömallit eivät sovellu. Näillä alueilla vuorovaikutteisen johtamis- ja työskentelytapojen sekä viestinnän merkitys projektitoiminnassa on korostunut. Nämä sosiaaliset taidot ovat nykypäivänä projektin onnistumisen näkökulmasta usein kaikkein kriittisimpiä menestystekijöitä 9. Tämän vuoksi on keskeisestä kiinnittää huomiota projektissa ihmisten johtamiseen ja projektipäällikön kompetenssiin johtaa projektia. 8 Silfverberg, Ruuska. 2005,

10 Aikaisemman tutkimuksen perusteella projektien johtamisen apuna projektin tulostavoitteita voidaan kuvailla kolmella kohdalla, jotka ovat aikataulu, raha ja tulos (johon sisältyy laatu). Projekteilla on erilaisia käytäntöjä siitä, miten niiden tulosta mitataan. Jotkut käyttävät selkeitä mittareita, toiset eivät. Raha, aikataulu ja tulos auttavat myös kuvaamaan projekteissa kohdattuja haasteita, jotka yleensä johtuvat huonosta suunnittelusta, virheistä ihmisten johtamisessa, epämääräisistä tavoitteista ja aikataulun venyminen 10. On kiinnostavaa tarkastella, miten nämä asiat näkyvät projektin arjessa ja millainen projektipäällikkö pystyy johtamaan projektia niin, että näissä asioissa ei epäonnistuta. EU-rakennerahastoprojektien toteuttaminen riippuu osaksi myös siitä, mihin rahasto-ohjelmaan ne kuuluvat. Länsi-Suomen EAKR- ohjelmalla ja Manner-Suomen ESR- ohjelmalla ovat omat ohjeistuksensa ja tavoitteensa, jotka vaikuttavat projektien toteuttamiseen ja sisältöön. Projektit vaihtelevat suuresti keskenään myös rahastojen sisällä. Eri rakennerahastojen ja niiden tavoitteiden kokonaisuus vaikuttaa ehkä sekavalta, koska joitakin tavoitteita rahoitetaan vain yhdestä rahastosta, joitakin kahdesta ja joitakin tavoitteita kaikista rahastoista 11. Erilaisuudestaan johtuen projektit kohtaavat erilaisia haasteita, mutta onko EU-projekteilla myös joitakin samanlaisia haasteita? Keskeistä tässä tutkimuksessa on se, että mielenkiinto kohdistuu juuri EU-projektien arkeen. Sen vuoksi luvussa neljä tutkimuskohteen esittelyssä on pyritty kuvaamaan mahdollisimman tarkasti rakennerahastoprojekteja. Tämän tutkimuksen päätehtävänä on selvittää, mitkä ovat EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohtaamat ydinhaasteet projektijohtamisen näkökulmasta? Jotta päätehtävää hahmotettaisiin mahdollisimman monipuolisesti, tarkastellaan useita projektin toteuttamiseen liittyviä asioita, kuten koordinointia, viestintää, vuorovaikutusta ja suunnittelua. Projektilla on tietty aikataulu ja se on ainutkertainen kokonaisuus ja sen takia työ on tehtävä hyvin alusta loppuun asti ja haasteet on voitettava. Mitkä näiden teemojen alla olevat asiat vaativat suurinta huomiota projektien toteuttamisessa? EU-rakennerahastoista saatu tuki projekteille otetaan huomioon ja on myös syytä tarkastella, miten viranomaisilta saatu ohjeistus vaikuttaa projektin kulkuun. Jalavan ja Virtasen (2000) mukaan projektikulttuuri voi olla maailma, jota ei ymmärrä eikä sitä tunne projektin ulkopuolelta katsottuna. Tämän vuoksi kertojilla on suuri kysyntä. Samoin on suuri kysyntä sellaisista projekteista, jotka ovat kertoneet omasta toiminnastaan. Suomen 10 Pelin 1990, Pirkola 1998, 16. 5

11 kokoisessa maassa projektikertojien joukko on sangen vähäinen. 12 Aikaisempaa tutkimusta juuri EU-rakennerahastoprojektien arkipäiväisestä pyörittämisestä projektin työntekijöiden näkökulmasta ei ole tehty kovin paljon Suomessa. Perinteisiä projektioppaita, jotka soveltuvat myös rakennerahastoprojekteille ohjeiksi, julkaistaan kylläkin joka vuosi. EU- projekteissa huomiota on kyllä kiinnitetty projektien tuottamiin hyviin käytäntöihin 13. Yhtenä tutkimuksen argumenttina toimiikin se, että monipuolisempaa tarkastelua projektien elämästä on hyvä tuottaa lisää. Itse projektinhallintaoppaita löytyy joka lähtöön, mutta harva tutkimus on kohdentanut kiinnostuksensa pelkästään EU-rakennerahastoprojekteihin ja niiden tehokkaaseen johtamiseen, etenkään Suomessa. EU-projektin johtamista tarkastellaan tässä tutkimuksessa perinteisen projektijohtamisen näkökulmasta nostaen esiin myös projektipäällikön roolin. Argumenttina itse tutkimusongelman asettelulle ja aiheen valinnalle on se, että juuri EU-projektien arkipäivän kokemuksien ja haasteiden tutkiminen antaa uutta kuvaa siitä, mitä projektien elämässä oikeasti tapahtuu ja miten johtaminen vaikuttaa näihin asioihin. On kiinnostavaa saada tietää, mitkä ovat ne tärkeimmät ydinosa-alueet, jotka vaikuttavat eniten projektin sujuvuuteen ja luovat sen toteuttamisessa haasteita. Yhtenä keskeisenä argumenttina tutkimusongelman asettelulle toimii se, että vaikka projektioppaita on julkaistu valtava määrä ja vaikka ne voivat olla mittava apu EU-rakennerahastoprojektien projektipäälliköille, on mielenkiintoista saada lisätietoa siitä, millaista arjen pyörittäminen ESR- ja EAKR- projekteissa käytännössä on ja mitä erityisnäkökulmia rakennerahastoista saatava rahoitus tuo projekteille. Tarkoituksena ei ole esitellä hyviä käytäntöjä ja vinkkejä, vaan suunnitellusti tarkastella projektien kohtaamia haasteita projektijohtamisen näkökulmasta käytännön esimerkein. On kuitenkin muistettava koko tutkimuksen aikana, että projekteissa virheiden tekeminen on osa projektitoimintaa eikä haasteita voida nähdä vain negatiivisessa valossa. 2.3 Tieteellisen tavoitteen asettaminen Tutkimuksella on aina jokin tarkoitus tai tehtävä. Tarkoitus ohjaa tutkimusstrategisia valintoja. 14 Tieteellisen tavoitteen asettamisen tarkoituksena on tuottaa tietämystä asetetusta tutkimusongelmasta. Habermas on jakanut tiedon intressit tekniseen, hermeneuttiseen (ymmärtävä) 12 Jalava & Virtanen 2000, Hyvälle käytännölle ei ole olemassa Euroopan komission taholta yksityiskohtaista määritelmää. Yleisesti hyvillä käytännöillä tarkoitetaan toimintamalleja ja menetelmiä, joita syntyy erilaisten hankkeiden tuloksena. Aro, Kuoppala & Mäntyneva Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004,

12 ja emansipatoriseen (vapauttava) tiedonintressiin. Tiedonintressillä tarkoitetaan tiedon hankintaa koskevaksi vaatimukseksi. Tekninen tiedonintressi pyrkii hankkimaan tietoa, jotta esimerkiksi yhteiskuntaa pystyisi hallitsemaan. Hermeneuttinen tiedonintressi pyrkii ymmärtämään erilaisia ajattelutapoja erilaisten käsitteiden avulla. Kolmantena on emansipatorinen ajattelutapa, jonka perustana on kritiikki. Sen avulla voidaan vapautua erilaisista lainalaisuuksista. 15 Tutkimusongelman mukaan tavoitteet voidaan jakaa kartoittavaan, kuvailevaan, selittävään ja ennustavaan. On kuitenkin huomattava, että tiettyyn tutkimukseen voi sisältyä useampia kuin yksi tarkoitus ja että tarkoitus voi muuttua tutkimuksen edetessä. Kuvaileva tutkimus on maltillisin vaihtoehto, jota käytetään muun muassa silloin, kun aikaisempaa tutkimusta ei ole tehty ja pyritään löytämään tutkimusongelman kiinnostavat rakennepiirteet. Kuvaileva tutkimus pyrkii vastaamaan kysymyksiin mitä tai mikä. Kuvailevan tutkimuksen avulla kuvataan tarkasti jonkin ilmiön, tilanteen tai tapahtuman keskeisiä piirteitä ja luonnetta. Kuvaileminen perustuu havaintoihin ja niiden täytyy olla luotettavia ja tarkkoja. Kuvailevassa tutkimuksessa ei keskitytä etsimään syyseuraussuhteita, vaan tämä kuuluu selittävään tutkimukseen. Kuvailevaa tutkimusta voidaankin pitää hyvänä pohjana selittävälle tutkimukselle. 16 Selittävä tutkimus menee kuvailevaa tutkimusta syvemmälle ja pyrkii löytämään syitä jollekin ilmiölle, tapahtumalle tai tilanteelle. Se pyrkii vastamaan kysymykseen miksi. Selittävässä tutkimuksessa pyritään löytämään kausaalisuhteita asioiden välillä. Kausaalisuhteita etsittäessä on tiedettävä ilmiön taustalla olevat aiemmat teoriat ja tutkimukset. Tätä selittävän tutkimuksen lajia kutsutaan kausaaliseksi selittämiseksi. Selittävän tutkimuksen muita tyyppejä ovat funktioanalyyttinen ja teleologinen selittäminen. Intentionaaliset selitykset ovat osa teleologista selittämistä ja ne liittyvät päämäärähakuiseen tietoiseen toimintaan ja ne antavat aiheen, motiivin tai tiedostetun syyn ihmisen käyttäytymiselle. Funktionaalisissa selityksissä ilmiö palvelee jotain kokonaisuutta ja on siksi olemassa 17. On myös ennustavaa tutkimusta, jonka tarkoituksena on ennustaa tapahtumia ja ihmisen toimintaa. Kuvailevan ja selittävän tutkimuksen väliin jää eksploratiivinen selittäminen, jossa mennään kuvausta pidemmälle tekemällä kuvailun lisäksi kuvauksesta ehdotteisia selityksiä. Selitykset eivät ole tällöin tiukasti loogisdeduktiivisesti johdettuja. Tarkoituksena eksploratiivisessa selittämisessä 15 Uusitalo Hirsjärvi & Remes Uusitalo 1991,

13 on löytää selityksiä havaituille ilmiöille, tilanteille tai tapahtumille hyödyntäen eri selitysmalleja. Eksploratiivinen selittäminen ottaa huomioon kausaalisuhteiden tarkastelun ja myös sen, että ihmisen toiminta on ennustamatonta ja yksilökohtaista. Eksploratiivinen selittämisessä tarkastellaan käsillä olevaa ilmiötä ja havaitaan siinä erilaisia riippuvaisuuksia ja säännönmukaisuuksia. Havaintojen perusteella kehitellään erilaisia selityksiä. Ilmiötä kuvataan tällöin teoreettisesti. Tämä tutkimus pyrkii kohteen kuvailuun ja sen eksploratiiviseen selittämiseen. Eksploratiivinen tieto vastaa parhaiten asetettua tutkimuksen päätehtävää. Projekteissa ilmeneviä haasteita ei voi selittää millään selkeällä kausaalisuhteella. Eri teorioiden pohjalta on etsittävä niitä säännönmukaisuuksia ja riippuvaisuuksia, jotka luovat haasteita ja problemaattisia tilanteita projektityötä tehtäessä. Kaikissa projekteissa ei esiinny välttämättä suuria ongelmia tai haasteita, joten eksploratiivinen selittäminen antaa tilaa projektien erilaisuudelle ja niiden erilaisille toimintatavoille ja lähtökohdille. EU-rakennerahastoja ei ole tutkittu kovinkaan paljon projektien sisäisestä näkökulmasta. Sen vuoksi on kuvailtava ensin projektien elämää eri osa-alueilta, jotta saataisiin tietää, millaisia haasteita projektit kokevat matkan varrella. Kuvailumetodina tutkimuksessa ovat ensisijaisesti haastateltujen esiin nostetut mielipiteet. Koska jokainen projekti on erilainen ja projektityö on vuorovaikutusprosessi, ei voida löytää suoraa kausaalisuhdetta haasteiden ja projektien välillä. Haasteet voivat selittyä henkilökemioilla tai projekteista riippumattomista syistä. Tämän vuoksi tutkimuksessa käytetään osaksi intentionaalista selittämistä, jonka mukaan ihmisen käyttäytymistä pitää ymmärtää. Intentionaalisen selittämisen mukaan tavoite tekee ihmisen käyttäytymisen ymmärrettäväksi ja perustelu jollekin käyttäytymiselle on jokin tuleva asiantila. Ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavat hänen motiivinsa ja henkinen olotilansa 18. EU-rakennerahastoprojektien työ on tavoitesuuntautunutta toimintaa. Vaikka ihmisen toimintaa ei voi suoraan kausaalisesti selittää, jonkinlaisen kausaalisuhteen löytäminen haasteiden ja EUrakennerahastoprojektien välillä todistaisi sen, että EU-rakennerahastoprojektit ovat merkityksellisiä prosesseja sekä projekteille, niiden kohderyhmälle että koko sitä koskevalle alueelle. 18 Uusitalo,

14 2.4 Tutkimuksen näkökulma Tässä kappaleessa rajataan tutkimukselle sopiva näkökulma. EU-projektien kohtaamia haasteita voidaan tarkastella useista eri näkökulmista. Projektin kommunikointipiiriin kuuluvat projektin johto, projektipäällikkö, rahoittaja, sidosryhmät ja projektissa työskentelevät. Rakennerahastoprojektien vaikutuspiiri on laaja. Projektipäällikkö ja projektitiimi eivät ole ainoita, joille projektin arki keskeisesti merkitsee jotakin, vaan mukana ovat myös sidosryhmät ja rahoittajat, joita kiinnostavat, miten projekti edistyy tavoitteidensa saavuttamisessa. Projektin toteuttamisessa on erityisesti huomioitava kohderyhmät ja yhteistyökumppanit. Projektin kohtaamat ydinhaasteet merkitsevät eri asioita projektihenkilöille, projektipäällikölle ja esimerkiksi rahoittajalle. Projektikulttuuri voi olla maailma, jota ei ymmärrä eikä sitä tunne projektin ulkopuolelta katsottuna. Tämän vuoksi projektin kertojilla on suuri kysyntä. Kysyntää on sellaisille projekteille, jotka kertovat omasta toiminnastaan. Suomen kokoisessa maassa projektikertojien joukko on sangen vähäinen. Sen sijaan toimenpideohjelmien, projektien ja niiden arviointien merkitys on alettu ymmärtää 19. Tietämyksen lisääntyminen projektien sisäisestä elämästä on tarpeen, ja tulevaisuudessa olisi kiinnitettävä enemmän huomiota projektien käytännön elämästä tiedottamiseen ulkopuolisille. Näin projektikertojien ääni saataisiin enemmän esille. Tässä tutkimuksessa päätehtävää tarkastellaan projektipäällikön ja projektihenkilöiden näkökulmasta. Tilannesidonnaisuuden ja projektin aikataulun tiukkuuden vuoksi itse projektiin osallistuvien henkilöiden näkökulma on erityisesti tärkeä, sillä projektitiimi ja projektipäällikkö elävät projektin arkea ja havainnoivat projektiin vaikuttavia tekijöitä joka päivä. On muistettava, että kaikki projektit ovat alkuvaiheessa hyvin avoimia ja epäselviä ja tuntemattomia tekijöitä on enemmän kuin tunnettuja 20. Ydinhaasteet voivat liittyä useampaan projektin osa-alueeseen, kuten vuorovaikutukseen, viestintään tai koordinointiin. Perusteluna molempien näkökulmien valinnalle toimii se, että halutaan monipuolisesti tarkastella projektien arkea haasteiden ja johtamisen näkökulmasta. Tavoitteena on tuottaa kuvailevaa tietämystä projektien arjesta. Projektin ja projektipäällikön näkökulmien monipuolinen käsittely tarjoaa monipuolisen ja kattavan näkökulman projektien kohtaamista haasteista niiden arkipäiväisessä toiminnassa. Projekti pyörii pitkälti eteenpäin projektihenkilöiden ryhmätyön tuloksena. Projektitiimin on pystyttävä tuottamaan 19 Jalava & Virtanen 2000, Berkun 2006, 13. 9

15 synergisesti sellaista osaamista ja sellaisia suorituksia, joihin kenelläkään sen jäsenistä ei ole yksinään mahdollisuuksia 21. Projekti vaatii myös ohjausta onnistuakseen, joten projektipäällikön roolia ja taitoa johtaa, voidaan pitää merkittävänä näkökulmana. EU-projektien kohtaamien haasteiden tutkiminen projektipäällikön näkökulmasta tuottaa kattavan kokonaiskuvan projektien arkipäivän kohtaamista haasteista. Samalla pystytään kiinnittämään huomio projektipäällikön pätevyyteen ja tarkastelemaan taitavaa projektijohtamista. Projektijohtamisen näkökulmasta tarkasteltuna esiin nousevat etenkin siihen kuuluvat haasteet, kuten koordinointi, hallinnointi sekä projektin sisäisen toimivuuden varmistaminen. Lisäksi konfliktit, ongelmat ja niiden voittaminen nousisivat esiin. Myös projektipäällikön rooli voi aiheuttaa useita haasteita sekä itse projektipäällikölle että koko projektille. Kuitenkin käytännön arjessa kohdatut haasteet voisivat jäädä projektipäällikön kantilta katsottuna liian yleiseksi, vaikka tutkimuksen tarkastelun näkökulmana onkin projektijohtaminen. Jos haasteita ja projektin toimivuutta tarkastellaan projektipäällikön näkökulmasta, tulee esiin ehkä asioita siitä, miten estää haasteiden syntyminen, ratkaista ongelmia ja johtaa projektia mallikkaasti eteenpäin. Projektihenkilöstön näkökulmasta tarkasteltuna EU-rakennerahastoprojektien kohtaamat haasteet kuvataan konkreettisina esimerkkejä. Yleensä itse projektimaailmassa työskennelleet osaavat kertoa parhaat vinkit ja kokemukset koetuista haasteista ja ongelmista. Projektien keskeinen tehtävä on yhdistää useiden ihmisten aikaansaannokset yhdeksi yhtenäiseksi, muita ihmisiä tai asiakkaita hyödyttäväksi kokonaisuudeksi 22. Tämä vaatii tiimityötä ja erilaisten ideoiden yhteensovittamista. Juuri projektien näkökulmasta saadaan selville niiden kokema arki ja se, kuinka projekti etenee. Tällöin saadaan hyvä vertailukohde projektipäällikön sekä projektihenkilöstön kokemusten välillä. Projektitiimi koostuu asiantuntijoista, jotka haluavat näyttää osaamisensa projektin tavoitteen saavuttamiseksi. 23 Itse projektitiimin valinta ja sen synergian käyntiin saaminen voi olla hyvin haasteellista. Tämän vuoksi projektin näkökulmasta katsottuna olisi ensin tarkasteltava itse projektihenkilöihin ja heidän toimintaansa liittyviä haasteita ja niiden vaikutuksia koko projektin toimivuuteen. Tutkimuksessa on tietoisesti rajattu pois rahoittajan näkökulma, sillä se ei ole tutkimuksen päätehtävää ajatellen relevantti. Projektien haasteita voitaisiin periaatteessa myös tutkia rahoittajan 21 Jalava & Virtanen 2000, Berkun 2006, Kts. Ruuska

16 näkökulmasta. Rahoittajan näkökulmasta tarkasteltuna huomio kiinnittyisi projektin hallinnointiin ja budjetointiin. Rahoittajan näkökulma rajoittuisi juuri niihin asioihin, jotka ovat ohjeistettu hyvin tarkasti rakennerahasto-ohjelmakirjoissa. Raportit, työajanseurannat ja maksatusten tekeminen nousisivat hallinnoimisen puolelta esiin ja yleisesti itse byrokratian hoitaminen. Toki rahoittajaa kiinnostaa myös se, miten kohti päämäärää edetään ja miten mahdollisia sudenkuoppia voitaisiin välttää. Rahoittajan näkökulma jäisi hyvin helposti kuitenkin melko suppeaksi, jotta saataisiin selville, mitkä asiat mitkä ovat projektin kohtaamat ydinhaasteet ja miten ne vaikuttavat sen toimintaan. Rahoittajan näkökulma on projektin ulkopuolisen näkökulma projektin arkeen. 11

17 3 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 3.1 Tutkimuksen pääkäsitteet Tutkimuksen päätehtävänä on tarkastella, mitkä ovat EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohtaamia ydinhaasteita projektijohtamisen näkökulmasta. Kysymystä voidaan käsitteellistää monella eri tavalla riippuen päätehtävän näkökulmasta ja tavoitteesta. Tutkimuksessa keskitytään projektin ja projektipäällikön näkökulmaan, koska näiden avulla saadaan keskitetysti tietoa projektin ytimessä tapahtuvista asioista. Ensin kuvataan projektin luonnetta työskentelymuotona, jonka jälkeen esitellään projektijohtamiseen teoriaa. Tämän lisäksi vuorovaikutuksen ja viestinnän käsitteet avataan tulevaa laadullista analyysia ajatellen. Tämän taustan pohjalta käytetään seuraavan kuvion mukaisia käsitteitä teoreettisen viitekehyksen tarkastelussa. Tutkimuksen pääkäsitteet ovat projekti, projektijohtaminen, viestintä ja vuorovaikutus. TUTKIMUKSEN PÄÄKÄSITTEET PROJEKTI- JOHTAMINEN PROJEKTI VIESTINTÄ VUORO- VAIKUTUS Kuvio 1 Tutkimuksen pääkäsitteet 3.2 Projektin määritelmä Projektia voidaan määritellä monella eri tavalla. Sana projekti on peräisin latinan sanasta projectum ja se tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Suomen kielessä projekti-sanan synonyymi on hanke. Hankkeella viitataan kuitenkin yleensä projektia laajempaan työkokonaisuuteen: hanke voi koostua useista projekteista 24. Tässä tutkimuksessa rakennerahastohankkeita kutsutaan systemaattisesti 24 Ruuska 2005,

18 projekteiksi selvyyden vuoksi. Rakennerahastoprojektit sisältävät usein myös useita alaprojekteja. Projekti voidaan määritellä muun muassa seuraavasti: Projekti on kertaluontoinen toimenpide tai hanke, jolla tietty organisaatio ja resurssit, joka pyrkii toteuttamaan tiettyä ennalta sovittua tehtävää ja joka etenee tiettyjen kehitysvaiheiden (suunnittelu, käynnistäminen, toimeenpano, ohjaus ja arviointi) mukaan sen perusteella, mikä hankkeen tehtäväksi on määritelty. (Virtanen, 1998.) Projekti on määritelty myös joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Lisäksi projektilla on kiinteä budjetti ja aikataulu. (Ruuska 2005) Projekti on tavoitteiltaan selkeästi määritelty ja aikataulutettu tehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamista vastaa sitä varten perustettu organisaatio etukäteen määriteltyjen resurssien avulla. Jokainen projekti on ainutlaatuinen, tavoitteiden pohjalta määritelty prosessi. (Silfverberg 2007) Tärkeää näissä projektin määritelmissä on etenkin sen kertaluontoisuus ja ainutlaatuisuus. Kertaluonteisuutena on pidetty sitä, ettei tehtävä sellaisenaan koskaan toistu tai toistuu ainoastaan merkittävästi muuttuneissa olosuhteissa. Määräaikaisuus puolestaan tarkoittaa, että projekti ikään kuin asetetaan, toteutetaan ja päätetään ennalta sovitussa määräajassa. 25 Ei ole olemassa jatkuvaa projektia, vaikka tietyn projektin lopussa saatettaisiin käynnistää sen tehtävään liittyvä jatkoprojekti. Koska projekti on ainutkertainen prosessi, ei sillä pitäisi koskaan pyörittää organisaation perustoimintaa 26. Projektin kertakäyttöisyys vaikuttaa projektiorganisaation luonteenpiirteisiin muun muassa sillä tavoin, että johtaminen tapahtuu tavoitteiden ja poikkeamien avulla. Myös jatkuva joustaminen on osa projektin arkipäivää. Choudhury (1988) on tarkastellut projektin määritelmää vielä laajemmin ja luetellut projektille tyypilliset piirteet: 1) Tavoite: projektilla on selkeä tavoite tai joukko tavoitteita. Kun tavoitteet on saavutettu, projekti päättyy. 25 Stenlund 1996, Silfverberg 2007,

19 2) Elinkaari: projekti ei ole jatkuvaa toimintaa. 3) Itsenäinen kokonaisuus: Projekti on loogisesti rajattu kokonaisuus. 4) Ryhmätyöskentely 5) Ainutkertaisuus: Kahta samanlaista projektia ei ole. 6) Muutos: Projekti kokee elinaikansa aikana lukuisia muutoksia. Osalla muutoksista ei ole vaikutusta projektin toimintaan. 7) Tilaustyö: Projekti perustuu aina johonkin tilaukseen. 8) Riski ja epävarmuus: Kaikki projekteihin liittyy riskejä ja epävarmuutta. Huonosti suunnitellussa projektissa riskien määrä ja niiden toteutumisen todennäköisyys ovat suuria. 27 Choudhuryn (1988) projektin määritelmä kiteyttää hyvin projektin sisällön ja kuvaa sen monialaisuutta. Projekti on päämäärähakuinen. Se sisältää myös riskejä, innovatiivisuutta ja osaamisen hyödyntämistä. On muistettava, että projekteilla on aina yhteisiä rajapintoja muun toiminnan kanssa 28. Yksi tärkeä lähtökohta esimerkiksi EU-projektin toteuttamisessa on halu yhtenäistää alueellisia käytäntöjä sekä luoda yhteistyöverkostoja, joissa alan toimijat voivat tehdä asioita yhdessä. Seudullinen kehittäminen ja tietyn toimialan tekijöiden yhdistäminen nähdään tärkeänä tulevaisuutta varten, sillä resurssit pienenevät eikä organisaatioilla ole varaa tehdä asioita enää yksin. Vaikka projekti on terminä yleisesti käytetty, voivat projektien lopputuloksena syntyvät tuotteet olla täysin erilaisia. 29 Lopputuloksena EU-rakennerahastoprojekteissa voi olla esimerkiksi investointi johonkin suureen tekniseen laitteeseen tai uuden oppimisympäristön kehittäminen. EU-rakennerahastoprojektit ovat projekteja siinä missä muutkin kehittämis-, innovointi- tai tutkimusprojektit. Erityispiirteensä ne saavat siitä, että ne saavat osan rahoituksestaan rakennerahastosta, joka määrittelee niille tietynlaiset hallinnolliset velvoitteet. Projektit ovat pieninä osasina toteuttamassa rakennerahasto-ohjelmaa ohjelmakaudella Niiden asettamat tavoitteet ovat samassa suunnassa rakennerahastojen kansallisten tavoitteiden kanssa. EUprojektien yleisenä tavoitteena on saada aikaan pysyvää ja jatkuvaa toimintaa projektin päätyttyä. Projektin ollessa kertaluontoinen, onkin tarkoituksena kehittää jotain sellaista, joka jättää jälkeensä normaaliin toimintaan. 27 Choudhury Karlsson & Marttala 2001, Ruuska 2007,

20 3.2.1 Projektien erilaisuus Projektityömenetelmien soveltaminen lähti aikoinaan liikkeelle teknisiltä toimialoilta, joilla projektin hallinta yhdistettiin suunnittelu- ja seurantamenetelmiin. Projekti haluttiin nähdä vain tietyn ongelman ratkaisemisena. ja projektin arviointi perustui konkreettisesti mitattavissa oleviin suureisiin, kuten kalenteriaikaan, työtunteihin ja rahaan. Projektin hallintaa pidetään vieläkin liian usein lähinnä teknisenä tehtävänä. Ihmisten johtaminen sekä projektin sisäiset ja ulkoiset vuorovaikutussuhteet unohdetaan usein. 30 Projektitoiminnan mallia käytetään nykyään hyvin erityyppisiin tilanteisiin. Luokittelumalleja löytyy oppaista ja kirjallisuudesta useita. Silfverberg (2007) esittelee projektit viidessä eri perustyypissä, joista etenkin kaksi ensimmäistä sopivat kuvaamaan myös EU-projekteja. 1. Investointiprojektit, joiden sisältönä on rajatun investoinnin toteuttaminen. 2. Kehittämisprojektit, joiden sisältönä on toimintojen, organisaatioiden, tuotteiden ja/tai palveluiden kehittäminen. 3. Tutkimusprojektit. 4. Selvitysprojektit, jotka ovat varsinaisia tutkimusprojekteja suppeampia. 5. Produktioprojektit, joiden sisältönä on tapahtuman tai taideproduktion toteuttaminen. 31 Suurimmat erot projektien erilaisuudessa näkyvät ennen kaikkea niiden rajauksessa. Kehittämisprojekteissa projektien sisällön rajaaminen ja tavoitteiden määrittely on suunnittelun oleellisin osa, kun taas muissa projektityypeissä voidaan edetä suoremmin toteutustavan määrittelyyn (muun muassa työsuunnitteluun, organisointiin ja resursointiin). 32 Kehittämisprojektit eroavat teknisistä projekteista etenkin sisällön suhteen. Paitsi lopputulos, kehittämisprojekteissa on tärkeää prosessi ja mukanaan tuomat tulokset ja tuotokset, joita tavoitteissa ei välttämättä pystytä ennakkoon määrittämään. 33 Kehittämisprojekteissa tavoitteiden määrittelyssä ei voida tarkalleen tietää, mikä lopputulos tulee olemaan. Investointiprojekteissa tämä on helpompaa. Voidaan siis olettaa, että erilaisten projektien johtaminen ja toteuttaminen ovat myös erilaisia keskenään. 30 Ruuska 2005, Silfverberg 2007, Silfverberg Niemi 2005,

21 3.2.2 Projektien perinteiset riskit Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella projektien arkeen kuuluvia haasteita, joten on hyvä ottaa esille teoriassa ja käytännössä tunnetut perinteiset riskit, joita projekteissa kohdataan ja verrata myöhemmin näitä haastatteluissa esille nousseisiin riskeihin. Projekteissa kriisit, epävarmuus ja jännitys testaavat jatkuvasti projektijohtamisen laatua 34. Projektipäälliköt yrittävät löytää sopivat keinot ja tarvittavat tiedot riskien ja kriisien ratkaisemiseksi. Tämä vaatii heiltä taitoa ja kokemusta. Huomattavaa on, että projektiorganisaatiokaan ei ole aina ideaalinen ratkaisu. Projektityöskentely on tilapäistä ja työskentely on nopearytmistä, mikä vaikeuttaa epävirallisten organisaatiorakenteiden kehitystä. Projektiryhmän jäsenillä voi olla omia perustöitä projektityön lisäksi, joka voi aiheuttaa heidän käytettävyytensä ali- tai yliarviointia projektityölle. Ennen pitkään edessä on myös paluu perustyöhön. 35 Mäkelän ja Stenlundin (1995) mukaan suurimpien riskien on katsottu aiheutuvan muutamista perustekijöistä. Ensinnäkin heidän mukaansa riskin suuruus on suoraan verrannollinen projektin kokoon. Mitä suurempi projekti on, sitä suurempia riskejä projektit sisältävät. Toiseksi, tuloksen ennakoitavuus nähdään ratkaisevana tekijänä. Projektin toteuttajien yksimielisyys ja ymmärrys projektin sisällöstä (suunnitelmasta ja toteuttamistavoista) ovat avaintekijöitä. Kolmanneksi, toteuttajien kokemus vaikuttaa projektin onnistumiseen. 36 Projekti on aina investointi, jonka kustannukset ja hyödyt pitäisi ennen sen asettamista selvittää mahdollisimman monesta näkökulmasta, jotta päästäisiin yhteisymmärrykseen tavoitteista ja haetuista tuloksista 37. Jalava ja Virtanen (2000) käsittelevät projektien kohtaamia riskejä konflikteina. Konfliktilla tarkoitetaan tilannetta, jossa projektiosallisten ajattelu- ja toimintamallit, tavoitteet tai arvot ovat yhteen sovittamattomat. Projektit ovatkin tyypillisesti konfliktiherkimpiä organisaatioita. Johtajan rooli on kuitenkin etsiä uusia ideoita ja rakentaa niistä toimiva kokonaisuus. Konfliktit eivät saisi koskaan henkilöityä. Projekteissa on tehtävä ero hyödyllisten ja haitallisten konfliktien välillä. Hyödyllisiä konflikteja tulee ennemmin etsiä kuin pyrkiä estämään niiden syntymistä. Hyödyllinen 34 El-Sabaa 2001, Ruuska Mäkelä & Stenlund 1995, Ruuska 2007,

22 konflikti elää aikansa ja tuottaa ratkaisunsa kautta oppimista ja uutta tietoa projekteille. Hyödylliset konfliktit terävöittävät ja vahvistavat kriittistä ajattelua ja näin niistä voi olla projektille hyötyäkin. 38 Ajan, rahan ja lopputuloksen laadun yhtäaikainen hallinta on juuri se syy, miksi projekteja perustetaan. Yleensä projektin kohtaamat ongelmat liittyvät ongelmiin päätöksentekomenettelyssä ja tiedonkulussa. Yleisiä ovat myös suunnitteluvirheet ja projektityöhön soveltumattomat työmenetelmät. Kyse on projektityöprosessin hallintaan liittyvistä epäkohdista, joihin tulisi jo suunnitelmavaiheessa kiinnittää huomiota. 39 Huonosti suunnitellussa projektissa riskien määrä ja niiden toteutumisen todennäköisyys ovat suuria. 3.3 Projektijohtamisen määritelmä Johtamisesta yleisesti Johtaminen voidaan määritellä useilla eri tavoilla näkökulmasta riippuen. Johtamista tutkineet eivät ole useista tutkimuksista huolimatta kyenneet luomaan yhteneväistä kuvaa johtamisesta. Johtamista voidaan määritellä esimerkiksi vaikutustapana, valtasuhteena, keinona tavoitteisiin pyrittäessä, sosiaalisen rakenteen osana sekä ryhmän sosiaalisen prosessin osana. Johtamiseen liittyy joukko tehtäviä, joiden suorittamisella päästään haluttuihin tuloksiin. Johtaminen voidaan nähdä myös roolina, joka edesauttaa päämäärähakuista toimintaa ja jossa vaikutetaan toisten käyttäytymiseen, organisoitumiseen, asemaan ja viestintään. 40 Toisten ihmisten käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan johtamisen avulla siten, että nämä motivoituvat toteuttamaan halutut päämäärät. Johtaminen nähdäänkin usein sosiaalisena vuorovaikutusprosessina, jossa erilaiset toiminnot pyritään yhteistoiminnan avulla organisoimaan, toteuttamaan koordinoidusti sekä päämäärähakuisesti. Johto antaa organisaatiolle suunnan ja ottaa vastuuta. Johtajuus ei ole tänä päivänä staattinen tila, joka pysyy ajallisesti vakaana ja on riippuvainen ihmisen persoonallisuudesta ja luonteesta. Pikemminkin johtajuus nähdään jatkuvana prosessina, johon vaikuttaa erilaiset tilanteet ja alaiset. Keskeisenä pidetään sitä, mitä osapuolien välillä tapahtuu ja millaiset vuorovaikutussuhteet osapuolten välillä vallitsevat. Viitala (2008) muistuttaa, että johtajan ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot ovat johtajan tärkein ominaisuus kaikilla organisaation tasoilla Jalava & Virtanen 2000, Ruuska 2005, Juuti 1989, Viitala 2006,

23 Johtaminen edellyttää sekä asioiden johtamista (management) että ihmisten johtamista (leadership) 42. Johtamiseen on perinteisesti katsottu kuuluvan suunnittelu, toimeenpano, valvonta ja organisointi. Asioiden johtamiseen projekteissa kuuluvat projektin aikataulujen ja kustannusarvioiden laadinta ja niiden seuranta. Painopiste on tällöin asioiden ja tehtävien johtamisessa erilaisten työvälineiden ja vakiintuneiden menettelyjen avulla luvuilla monet leadership-tutkimukset ovat keskittyneet johtajan piirteisiin ja myöhemmin tutkimuksien edetessä mielenkiinto kohdistui kontingemssiteoriaan luvulla. 80- luvulla nousussa oli visionaarinen ja karismaattinen johtajuus, joka yhdistettiin organisaatiomuutoksiin. Tässä koulukunnassa olevat erottivat transformaalisen ja transaktioanaalisen johtajuuden luvulla emotionaalinen johtaminen ja siihen sisältyvä itsensä johtaminen ja vuorovaikutusjohtaminen toivat esiin johtajuuden pehmeät puolet (soft skills). 44 Muun muassa Goleman (1995) toi esiin tärkeän näkökulman siitä, että emotionaaliset kapasiteetit ovat tärkeämpiä kuin älylliset. 45 Müllerin ja Turnerin (2009) mukaan myöhäinen leadership- teorian tunnustaminen projektijohtamisen kirjallisuudessa on voimakas vastakohta yleiselle leadership- kirjallisuudelle. Yli 80-vuoden ajan eri tutkijat ovat yrittäneet identifioida johtajien piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja ja määrittää, mitä piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja vaaditaan erilaisissa tilanteissa, jotta projekti onnistuisi. 46 Asioiden johtamisen rinnalla on siis johdettava ihmisiä, jotta saataisiin kaikki ponnistelemaan kohti yhteisiä päämääriä. Leadership on ennen kaikkea ihmisten johtamista, vuorovaikutusta ja viestintää. Johdolta edellytetään pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta, joiden avulla resurssit voidaan hyödyntää päämäärään saavuttamiseksi 47. Projektien johtamisessa sekä ihmisten että asioiden johtaminen korostuu. On osattava hoitaa toimeenpano, suunnittelu ja kaikki projekteihin kuuluva byrokratia. Sen lisäksi on myös osattava johtaa ihmisiä ja saada heidät tekemään kaikkensa projektin eteen. Tämä edellyttää projektihenkilöiden kykyjen esilletuontia, innostamista ja ihmisläheistä johtamista. Tässä tutkimuksessa esimerkiksi projektipäällikön roolia tarkastellaan 42 Kotter Ruuska 2007, Mumford Goleman Müller & Turner Salmimies 1989,

24 ensisijaisesti leadership- teorian näkökulmasta unohtamatta kuitenkaan asioiden johtamisen merkitystä Projektijohtamisen piirteet Projektijohtamisella (kutsutaan myös projektin hallinnaksi) tarkoitetaan tapaa organisoida työn tekeminen projekteiksi. Projektin organisointiin vaikuttavat aina toimeksiannon laajuus ja luonne sekä myös projektin ja perusorganisaation välinen suhde. Projekti ei koskaan saavuta stabiilia tilaa, joten johtamistilanteet vaihtelevat projektin vaiheen ja työskentelyintensiteetin mukaan. Projektin tehokas hallinta ja johtaminen edellyttävät jatkuvaa ennakointia, jonka avulla muutospaineisiin voidaan vastata ja palauttaa projekti takaisin uuteen dynaamiseen tasapainotilaan. 48 Tämä luo projektin johtajuudelle haasteen etenkin tavoitteiden saavuttamisen suhteen. Projektin elämänkaaren aikana on muistettava, mikä on alkuperäinen tavoite projektille. Projektijohtamisesta ja hallinnoinnista on tehty valtavasti tutkimuksia eri aloilla vuosikymmenten aikana. PMI (Project Management Institute) on maailman johtava projektinhallinnan järjestö, joka jakaa tietoa yli 185 maassa. 49 Perustamisestaan lähtien yli 40 vuotta sitten PMI on toimintansa kautta vaikuttanut yli miljoonan ammattilaisen toimintaan liiketoiminnassa, hallinnossa, opinnoissa ja koulutusorganisaatioissa. PMI on ainoa projektinhallinnan järjestö, jolla on vakiintunut tutkimusohjelma. Useissa tutkimuksissa ja oppaissa määritellään projektit ainutlaatuisiksi ja erilaisiksi, mutta niiden välillä on kuitenkin löydettävissä yhtäläisyyksiä, sillä muuten koko projektijohtamisen tutkimus olisi turhaa ja projektit keskenään vertailukelvottomia 50. Perinteinen jaottelu projektijohtamisen tutkimuksessa jakaantuu insinööri keskittyneeseen, traditionaaliseen systeemiperustaiseen tutkimukseen sekä sosiaalitieteeseen ja prosessisuuntautuneeseen tutkimukseen. Traditionaalisella systeemiperustaisella projektijohtamisella tarkoitetaan mekaanista, rakenteellista ja ylhäältä - alas johtamista, joka luottaa systeemin suunnitteluun, työkaluihin ja toimenpiteisiin. Prosessikeskeinen teoria puolestaan keskittyy menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden suhteisiin analysoidessaan projektin prosesseja. Projektit nähdään sosiaalisina ja organisoituina struktuureina. 51 Nämä kaksi teoriaa tarjoavat laajan kuvan projektijohtamisen kentästä ja sen eri toiminnoista. Blomquist, Hällgren ym. 48 Ruuska 2007, Crawford & Pollack 2007, Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm

25 (2010) väittävät kuitenkin artikkelissaan, että projektin toimijoiden jokapäiväiset tehtävät ja toimenpiteet tukevat enemmän projektien elämän ymmärtämistä. Tämä tukee myös tämän tutkimuksen tutkimusongelman asettelua. Blomquist, Hällgren ym. (2010) suosittelevat projektijohtamisen käytännön tutkimusta, sillä tutkimus on ensinnäkin organisoitu alhaalta ylös eikä ylhäältä alas. Tämä tarkoittaa laajemman ymmärryksen saamista käytännön tason toimista havaitsemisen avulla. Näin saadaan tietoa projektin käyttämistä työkaluista, suunnittelusta ja työn organisoimisesta. Toiseksi tutkimus perustuu käytäntöön ennemmin kuin periaatteisiin (esimerkiksi hallinnon ja organisoinnin). Näin tutkimuksessa etsitään syitä siihen, miksi projektissa tehdään niin kuin tehdään ja kuinka ongelmia ratkaistaan. Kolmanneksi käytännön tutkimus keskittyy projektiryhmä yhteisön toimintaan ennemmin kuin organisaation yksiköihin. Projektiryhmän toiminnasta, sitoutuneisuudesta ja asiantuntijuudesta saadaan käytännön tasolla arvokasta tietoa. 52 Vaikka management-johtaminen ja projektin aikataulun, budjetoinnin ja edistyminen on tärkeää projektin onnistumisen kannalta, voidaan hiukan erilaisen, käytännön tason tutkimuksella saada aikaan erilaista tietoutta projektien arjesta. Barnes (1990) on määritellyt projektin hallinnan tieteeksi, jonka avulla määritellään tietyn tehtävän suorittamiseen tarvittavat toimenpiteet ja tavoitteet sekä organisoidaan joukko henkilöitä toimimaan siten, että projektille asetetut tavoitteet saavutetaan ja työ saadaan päätökseen. 53 Ruuskan (2001) mukaan projektin hallinnassa on nimenomaan kyse ihmisten johtamisesta. Se on yksi tärkeä tekijä arvioitaessa projektin onnistumisedellytyksiä. 54 Mintzbergin (1990) mukaan projektiorganisaatio kunnioittaa kaikista organisaatiotyypeistä vähiten klassisia johtamisen periaatteita, erityisesti linjajohtamisesta tuttua keskeisen määräysvallan luovuttamista yhdelle henkilölle. Kun byrokratiassa tarvitaan päätös, joku hierarkiassa ylempänä tekee päätöksen, usein valmiiden toimintaohjeiden mukaisesti. Näin ei tapahdu projektiorganisaatiossa, jossa jokainen osallistuu tähän toimintaan. Ensin on neuvoteltava johtohenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa, sitten kutsutaan kokous koolle. Kokouksessa asian ydintä etsitään, ongelmaa määritellään ja uudelleen määritellään, ratkaisuideoita kehitellään ja niistä 52 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010, Barnes Ruuska 2001,

26 keskustellaan. 55 Kerzner (1998) näkee projektin ohjauksen projektin tavoitteen saavuttamiseksi tehtävänä suunnitteluna, organisointina, johtamisena ja resurssien kontrolloimisena. Projektin ohjaukseen sisältyy tällöin ajan, kustannusten, resurssien, toteutuksen ja sidosryhmäsuhteiden näkökulma. 56 Projektijohtamisella tarkoitetaan Jalavan ja Virtasen (2000) ainakin neljää eri ulottuvuutta: 1) Sisältöalueen hallinta. Esim. työllisyysprojektissa projektipäällikön tulee kattavasti tietää työllisyydestä ja työttömyydestä. 2) Projektin verkostojen ja kumppanuussuhteiden hoito. Projektipäällikkö on eräänlainen projektin ulkoministeri, jonka vastuulla on verkoston luominen ja siihen ankkuroituminen. 3) Henkilöstön johtaminen. ohjaus ja motivointi. 4) Projektityön osaaminen ja projektin ohjaus ja arviointi. 57 Jalavan ja Virtasen ulottuvuudet ovat kattava näkökulma projektijohtajuuteen. Etenkin kohta kolme, henkilöstön johtaminen, on tärkeä ulottuvuus. Johtajuuden tärkein tehtävä on työtavoitteen luominen, ymmärtäminen, ylläpitäminen ja ymmärrettäväksi tekeminen Projektipäällikön rooli ja asema Edellisessä kappaleessa hahmoteltiin projektijohtamisen piirteitä. Tässä kappaleessa keskitytään projektipäällikön rooliin ja asemaan projektin vetäjänä. Projektinhallinta voi olla ammatti, työ, rooli tai aktiviteetti. Projektipäälliköllä tarkoitetaan henkilöä, joka osallistuu projektin johtamiseen ja hallintaan. Hän on projektin päivittäinen esimies. Projektipäällikön roolia tullaan erityisesti tarkastelemaan aineiston analyyttisessa osiossa. 59 Lääninhallituksen projektiopas (2009) määrittelee projektipäällikön henkilöksi, jonka käsissä projektikokonaisuus lopulta on. Hän pitää huolen siitä, että suunnitellut toiminnot toteutuvat ja työnjako ja muu organisointi tapahtuu tarkoituksenmukaisella tavalla. Hänen tulee tarkasti perehtyä hyväksyttyyn projektisuunnitelmaan sekä rahoituksen ehtoihin pystyäkseen hoitamaan 55 MIntzberg 1990 Jalava & Virtasen teoksessa 2000, Kerzner 1998, Jalava & Virtanen 2000, Jalava & Virtanen 2000, Kts. Ruuska 2001, Silfverberg

27 projektiaan. 60 Perinteisesti projektijohtaminen on ymmärretty oikeiden työkalujen ja tekniikoiden käyttämiseksi, jotta onnistuttaisiin projektissa huolimatta siitä vastaako projektipäällikön persoonallisuus projektin tyyppiä 61. Tämä on vastakkainen ajatus esimerkiksi sille, mitä Dulewicz & Higgs (1995) sekä Müller & Turner (2005) löysivät tutkimuksissaan ja aikaisempien teorioiden katselmuksissaan. Dulewicz & Higgs tekivät laajan katselmuksen aikaisimmista teorioista ja identifioivat viisitoista erilaista kompetenssia, jotka he luokittelivat kolmeen pääryhmään, jotka olivat älylliset, emotionaaliset ja johdolliset. Älylliseen kompetenssiin kuuluu esimerkiksi strateginen näkökulma, analyyttisyys ja kriittisyys. Emotionaalisiin kompetensseihin kuuluvat herkkyys, intuitiivisuus, vaikuttaminen sekä tietoisuus. Johdollisia kompetensseja kuvastavat resurssien hallinta, kommunikaatio, saavuttaminen sekä kehittäminen. 62 Mumfordin (2000) mukaan projektipäälliköt pysyvät pidempään samoissa tehtävissä, jos heidän piirteensä vastaavat projektin luonnetta. Turvattu tapa tutkia asiaa on tarkastella menestyneiden projektipäälliköiden luonteenpiirteitä. Profilointi tarjoaa idiosynkraattisen käyttäytymisen, temperamenttisen, emotionaalisen ja henkisen yhdistelmän henkilön johtamistaidoista. Profiileja on verrattu usein epäonnistumiseen tai menestymiseen johtajana. Käytännössä projektipäällikölle kuuluvat erilaiset projektinhallintatehtävät. Projektinhallintatehtävillä tarkoitetaan tiimin ohjaamista ymmärtämään millainen projekti on (suunnittelu, aikataulutus ja vaatimusten kerääminen), projektin paimentamista suunnittelu- ja kehitysvaiheiden läpi (viestintä, päätöksenteko ja keskipelin strategia) ja projektin viemistä päätökseen (johtaminen, kriisinhallinta ja loppupelin strategia). 63 Projektipäällikölle kuuluu olennaisesti tiedon jakaminen ja tehokkaiden sekä sopivien toimintakeinojen löytäminen projektille. Bercun (2006) esittää, että paras tapa toimintakeinojen löytämiseksi on käyttää hyödyksi psykologista etulyöntiasemaa, joka seuraa siitä, että on sivussa linjasta. Projektipäällikkö työskentelee luonnollisesti muita enemmän tiimin monien eri jäsenten kanssa. Näin ollen hänellä on useampia tiedonlähteitä ja laajempi näkemys projektista. Hän ymmärtää näin projektia yhtälailla liiketoiminnalliselta kuin tekniseltäkin kannalta ja voi toimia 60 Opas EU-projektin toteuttajalle 2009, PMI Dulewicz & Higgs 1995, Müller & Turner Berkun 2006,

28 tarpeen vaatiessa tulkkina tiimin eri osapuolten välillä. Lisäksi laajempi näkökulma tekee hänelle mahdolliseksi jakaa tärkeitä tiedonjyviä oikeille henkilöille oikeaan aikaan. 64 Kysymys kuuluu, millaisia piirteitä projektipäällikkö tarvitsee? Kirjallisuudessa projektipäällikön tarvitsemat piirteet vaihtelevat yleisistä yksityiskohtaisiin määritelmiin 65. Katzin mukaan taitava johtajuus perustuu kolmeen kehitettävään piirteeseen, jotka ovat ihmissuhde-, käsitteelliset ja organisatoriset taidot sekä tekniset taidot. Vaikka nämä taidot liittyvätkin toisiinsa, voivat ne kehittyä itsenäisesti. Katzin piirteitä testattiin El-Sabaan tutkimuksessa ideaalista projektipäälliköstä Egyptissä, johon osallistui 85 projektipäällikköä (2001). Tutkimustuloksissa selvisi, että ihmissuhdetaidot ovat tärkein ja keskeisin projektipäällikön taito. Ihmissuhdetaitoihin luetaan mobilisointi, kommunikaatio, tilanteiden hallinta, delegointi, innostus ja korkea itsetunto. Tärkeitä käsitteellisiin ja teknisiin taitoihin tutkimuksissa lueteltiin muun muassa suunnitelmallisuus, vahva tavoitesuuntautuneisuus, ongelmanratkaisukeskeisyys, toimialan tuntemus sekä projektin näkeminen kokonaisuutena. Teknisiä taitoja pidettiin vähiten tärkeinä Projektiviestinnän määritelmä Organisointitavasta riippumatta projekti on elinkaarensa aikana enemmän ja vähemmän kiinteä työyhteisö, joka tehokkaasti toimiakseen vaatii toimivan viestintäjärjestelmän. Viestintä nähdään projekteissa sekä välineenä että voimavarana. Voimavarana viestintä voidaan rinnastaa muun muassa aikaa, rahaan ja laitteisiin. Viestintä on sanomien välitystä lähettäjän ja vastaanottajan välillä 67. Se on vaihdannan prosessi. Viestintä on merkityksellinen osa projektia, sillä projekteja johdetaan juuri viestinnän avulla. 68 EU:n komissio edellyttää rahoittamiltaan projekteilta aktiivista viestintää sekä näkyvyys- ja julkisuusperiaatteen toteutumista. Viestinnän tavoitteena on tukea hyvien käytäntöjen leviämistä ja lisätä myönteistä EU-julkisuutta. Jokaisen projektia toteuttavan ja kohderyhmässä mukana olevan on tiedettävä EU:n osuudesta projektin rahoituksessa. Hankkeeseen osallistuville on kerrottava EU:n osallistumisesta hankkeen rahoitukseen esimerkiksi osallistumistodistusten ja muun osallistujille jaettavan materiaalin yhteydessä. 69 Rakennerahastoprojekteilta edellytetään laajaa 64 Berkun 2006, El-Sabaa 2001, Müller & Turner Viitattu El-Sabaa 2001, Åberg 1997, Ruuska 2007, Opas EU-projektin toteuttajalle 2009,

29 ulkoista tiedottamista toiminnastaan. Tämä vaatii selkeiden suunnitelmien laatimista projektisuunnitelman yhteydessä. Projektin viestintä on yhteisöviestinnän osa-alue. Projekti on toiminnassaan merkittävästi riippuvainen perusorganisaation viestintäjärjestelmästä. Ruuskan (2007) mukaan työyhteisöllä tarkoitetaan ihmisryhmittymää, joka pyrkii järjestelmällisesti tiettyihin päämääriin käytössään olevia voimavaroja, resursseja, säätelemällä. Viestintä on yksi yhteisön keinoista saavuttaa tavoitteensa. Viestintä ei ole kuitenkaan itsetarkoitus. Se on suunniteltua, johdettua ja tavoitteellista toimintaa, jonka onnistuminen perustuu ammatilliseen osaamiseen ja kaikkien työyhteisössä toimivien omaan panokseen tavoitteiden saavuttamiseksi. 70 Keskeisesti projektiviestinnän roolia projektijohtamisessa ja projektin arjessa kuvaa Cicmilin (1997) kuvio (kuvio 2) projektijohtamisesta, jota esitellään seuraavaksi. Cicmilin (1997) kuviosta on nähtävissä koko projektijohtamisen konteksti. Kuvio on projektin viestintää katsoen havainnollistava. Projektin kommunikaatiosysteemi vaikuttaa projektin konteksti, organisaation käyttäytyminen ja projektin sisältö. Cicmilin mukaan, jos nämä asiat otetaan huomioon projektijohtamisessa, johdetaan projektia silloin avoimena systeeminä. 71 Kuviosta voidaan päätellä, että projektin viestintäverkostolla on iso rooli koko projektissa. Se antaa kuvaa siitä, että projektin kommunikointisysteemi vaikuttaa projektin eri osa-alueisiin. Viestintä projektissa on tilanneherkkää. Kuvio 2 Viestinnän rooli projektissa 70 Siukosaari 2002, Cicmil

30 Yhteisöviestintä voidaan jakaa viralliseen ja epäviralliseen viestintään. Virallinen viestintä edustaa organisaation (tässä projektin) vakiintuneita käytäntöjä: esimerkiksi viikkopalaverit pidetään tiistaiaamuisin ja asiakkaat voivat lähettää verkkosivujen kautta erilaisia viestejä. 72 Projektissa virallinen viestintä näkyy erityisesti projektista ulospäin lähtevissä viesteissä, kuten esimerkiksi markkinointi- ja tiedotusviesteinä. Epävirallinen viestintä taas edustaa sellaista viestintää, johon organisaation johto voi vaikuttaa organisaatiokulttuuria kehittämällä. Tällaista viestintää käydään esimerkiksi taukohuoneessa, käytävillä ja työtovereiden huoneissa. Mintzberg (1979) on tutkimustensa perusteella todennut, että valtaosaa organisaation työtehtävistä on mahdotonta hoitaa ilman epävirallista viestintää. Työviestinnän tällaisesta kanavasta käytetään nimitystä Networking, jolle sopivaa suomennusta ole. Mintzbergin mukaan yli puolet epävirallisesti käydyistä keskusteluista liittyy käsillä oleviin työtehtäviin. 73 Tavoitteellisen työskentelyn keskeinen edellytys on toimiva viestintäjärjestelmä, joka muodostuu käyttöön otetuista viestintäkanavista, viestinnän järjestelyistä ja viestinnän säännöistä. Virallisen viestintäjärjestelmän tehtävänä on tukea organisaation tavoitteiden saavuttamista ja saada organisaation jäsenet toimimaan näiden päämäärien hyväksi. 74 Projektin viestintä on tärkeä tukitoiminta projektin tavoitteiden saavuttamisessa ja ilman toimivaa viestintää projektin sujuva toteuttaminen voi ontua. Projektipäällikön delegoimat työohjeet ovat projektissa ylivoimaisesti tärkein työviestinnän kanava. Tehokas projektityöskentely edellyttää sitä, että projektipäällikkö on päivittäin yhteydessä projektiryhmään kuuluvien henkilöiden kanssa. Myös muilta projektiryhmän jäseniltä saadut ohjeet ja neuvot ovat tärkeitä projektityöskentelyssä. 75 Tästä voisi esimerkkinä olla oppimisympäristön suunnittelussa opettajan ja insinöörin välinen yhteistyö. Miksi projekteissa tarvitaan viestintää? Åbergin (1997) pizzamallin mukaan työyhteisön viestinnän funktiot ovat toiminnan tukeminen, työyhteisön profilointi, informointi, kiinnittäminen sekä vuorovaikutus. 76 Viestintää tarvitaan palveluiden ja tuotteiden tuottamiseen ja niiden siirtämiseen asiakkaille. Tämä voidaan ajatella projektitoiminnassa lopputuloksen onnistumisena projektin kohderyhmän silmin. Viestintää tarvitaan myös yhteisö-, johtaja- tai palveluprofiilin luomiseen. 72 Lohtaja & Kaihovirta-Rapo 2007, Mintzberg Ruuska 2007, Ruuska 2001, Åberg 1997,

31 Esimerkiksi projekteissa tämä voi tarkoittaa projektin sisäisen ja ulkoisen näkyvyyden ja toiminnan selkiyttämistä. Lisäksi viestintää tarvitaan asioiden informointiin niin omalle väelle kuin ulkopuoliselle, sitä tarvitaan työyhteisössä perehdyttämiseen ja sitouttamiseen ja lisäksi sosiaaliseen vuorovaikutukseen. Åbergin pizzamalli sopii kaiken kaikkiaan hyvin myös projektin viestinnän määrittelyyn. 3.5 Vuorovaikutus projektissa Kuten yhdessä projektin määritelmissä kuvattiin, projekti on joukko ihmisiä, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Karlssonin ja Marttalan (2001) sanoja mukaillen ei ole projektia ilman ihmisiä. Projektin tärkein voimavara ovat siinä mukana olevat ihmiset 77. Choudhuryn projektilistauksessa kohta neljä viittaa projektihenkilöstön ryhmätyöskentelyyn ja se on yksi tärkeä osa projektikokonaisuutta 78. Myös Ludinin (1992) mukaan projektin keskiössä ovat projektia toteuttavat ihmiset, jotka merkittävin tekijä siinä, miten projekti onnistuu ja millaiseksi kokonaisuudeksi se muodostuu 79. Vuorovaikutusta tapahtuu projektien arjessa monella eri tasolla. Vuorovaikutusta tapahtuu muun muassa projektin ja rahoittajan välillä, projektin ja sidosryhmien välillä, projektin ja kohderyhmän välillä sekä itse projektin sisällä. Ydinhaasteita ajatellessa vuorovaikutus ja viestintä saattavat tuottaa haasteita usealla eri tavalla projektin arkielämässä. Kommunikointiongelmat voivat vaikuttaa projektin toimivuuteen ja tavoitteiden saavuttamiseen. Projektityö on erityisesti tiimityötä, jossa erilaisten osaajien taidot yhdistetään voimavaraksi ja resurssiksi. Ihmisten välinen vuorovaikutus muodostuu sanallisesta ja sanattomasta viestinnästä. Sanallinen eli verbaalinen viestintä tarkoittaa sanoista rakentuvaa puhetta tai kirjoitusta. Ihminen tarvitsee puheen tuottamiseen ääntä, joka on osa sanatonta eli nonverbaalista viestintää. Äänen lisäksi ihminen viestii sanattomasti ilmeillä, eleillä, liikkeillä ja asennoilla. 80 Nykyaikainen viestintäteknologia on aiheuttanut sen, että vuorovaikutus tapahtuu usein viestintäteknologiaa käyttäen eikä kasvotusten. Tutuimmat näistä ovat viestintäkanavista sähköposti, puhelin ja erilaiset pikaviestimet. Projekteissa vuorovaikutus voi tapahtua kasvokkain tai sitten välimatkojen ollessa suuret, edellä mainittuja viestintävälineitä hyödyntäen. 77 Karlsson & Marttala 2001, Kts. sivu Ludin 1992, Locken teoksessa 2003, Lohtaja & Kaihovirta-Rapo 2007,

32 Vuorovaikutuksella tarkoitetaan ihmisten välistä suhdetta. Vuorovaikutus käsitteenä ei ole yksiselitteinen, se on monimutkainen prosessi. Vuorovaikutuksen käsite onkin laaja ja kontekstisidonnainen. Vuorovaikutusprosessissa vaihdetaan ajatuksia, tunteita, tarpeita ja tietoja. Vuorovaikutus ei ole vain sanoja ja puhetta, vaan myös kuuntelemista. Sivunen näkee vuorovaikutuksen rakentuvan ihmisten välisissä sosiaalisissa (joko kasvokkain tai teknologian välityksellä tapahtuvissa) kohtaamisissa, joissa yksilöt luovat, muokkaavat ja ylläpitävät erilaisia rooleja, normeja ja merkityksiä asioille 81. Etenkin roolit, sitoutuminen ja luottamuksellinen ilmapiiri voidaan nähdä tärkeinä asioina ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Projektiryhmällä tarkoitetaan kuhunkin projektiin tai osaprojektiin valittuja asiantuntijoita, jotka ovat vastuussa projektin käytännön toteutustyöstä oman erityisalueensa osalta. Projektiryhmää valittaessa tulee lähtökohtana olla tehtävä ja sen asettamat vaatimukset. Projektipäällikkö saavuttaa projektin tavoitteet projektiryhmän työpanoksen kautta. Ryhmätyö on projekteissa yleistä ja se on projektissa tarkoituksenmukaisin ja tehokkain tapa toimia. Projekteissa tehdään myös yksilö- ja parityötä. Työntekomuodot vaihtelevat projektin vaiheiden ja tehtävien mukaan. Esimerkiksi ideointivaiheessa ryhmätyön merkitys korostuu, kun taas toteutusvaiheessa työt voidaan jakaa henkilöiden kesken, jolloin pääpaino on yksilötyöskentelyssä. 82 Projektitiimit ovat tehokkaampia silloin, kun ne jakavat yhteisen tavoitteen. Kuitenkin jokaisen tiimin jäsenen sitoutuminen projektiin voi olla erilaista. Tiimin jäsenillä voi olla sellaista hiljaista tietoa, jota he eivät ole halukkaita jakamaan projektin alussa. Epävarma ympäristö voi edistää tiedon pitämistä itselleen niin kauan, kunnes tunnetaan ympäristö turvalliseksi tiedon jakamiseen. Tiimin johtaminen, avoimuus ja valmius voi auttaa piilotetun tiedon jakamisen ongelmissa. On erittäin tärkeää rohkaista avoimuuteen ja perustaa yhteinen visio tiimin missiosta ja tavoitteista. Tärkeintä Wongin (2007) mukaan on tunnistaa se, että kaikki eivät aloita samasta pisteestä. Tärkeää on projektin alussa jakaa tiimin jäsenten tietotason projektista ja mitä ennakko-oletuksia projektin jäsenillä voi olla. 83 Projektityöskentely on nopearytmistä, ja tuloksia mitataan koko ajan. Projektiryhmän on nopeasti päästävä tehokkaan työn vaiheeseen. Viestinnän ja palautteen antaminen ryhmässä täytyy tapahtua avoimesti ilman välikäsiä. Tilannetta helpottaa se, että projektiryhmän jäsenet ovat aikaisemmin 81 Sivunen 2007, Ruuska 2001, Wong 2007,

33 tehneet yhteistyötä ja tuntevat toisensa. Tällöin pelisäännöistä sopiminen ja roolien löytyminen voi käydä nopeammin. 84 Roolit tukevat työyhteisön vuorovaikutusta avaamalla uusia mahdollisuuksia toimia työntekijänä. Johtaja voi tietoisesti harjoituttaa totutusta poikkeavien roolien omaksumista. Se on tapa uudistaa työyhteisön toimintaa, koska roolit kantavat tapoja toimia. Roolit eivät tee ihmisestä epäaitoa, päinvastoin, rooleista kehkeytyy uusia identiteettejä. Roolien määrittämisellä projektissa voi olla tällainen uutta luova vaikutus ja on tärkeää kiinnittää roolien huolelliseen määrittelyyn. 85 Vuorovaikutusta projektissa voidaan myös ajatella alaistaidon kautta, jolloin sitoutumisen ja luottamuksen merkitys kasvavat. Keskisen (2005) mukaan sitoutuneisuutta ovat työelämän tutkijat selvittäneet huomattavan suurella mielenkiinnolla ja syvällisesti. Etenkin, kun on havaittu, että sitoutuneisuus on merkityksellinen ominaisuus monien työhön liittyvien toimintojen kannalta. Sitoutumisen on todettu olevan edellytys laadukkaalle työsuoritukselle. Sitoutuminen ilmenee motivoituneisuutena ja sen kautta halukkuutena kehittää työtä, työympäristöä ja omaa toimintaa työssä. Sitoutuminen näkyy tai tuntuu yksilön sisäistettynä vastuun ottamisena työpanoksestaan ja suoriutumisestaan niin että suoriutuminen on merkityksellistä yksilölle ja palvelee myös organisaatiota. 86 Sitoutuminen projektissa voidaan nähdä omistautumisena yhteisten tavoitteiden eteen. Sitoutuneisuuteen ja vuorovaikutukseen liittyy läheisesti myös luottamus. Luottamus muodostuu kirjallisuuden mukaan kolmen syvenevän vaiheen kautta. Laskelmointiin perustuva vaihe pohjautuu panosten ja tuotosten arvioituun hyötyyn: yhteistyön hyödyt arvioidaan suuremmiksi kuin sen haitat. Kun vuorovaikutus jatkuu, muodostuu vuorovaikutuksen kautta kokemusta toinen toisensa toiminnasta, ja tällöin luottamus voi pohjautua tietoon toisen toiminnasta. Kolmas ja syvällisin luottamuksen vaihe on silloin, kun vallitsee yhteinen ymmärrys toisen tarpeista, tavoitteista ja odotuksista. Kyse on samastumiseen pohjautuvasta luottamuksesta, joka jo edellyttää pitempää kanssakäymistä ja mahdollisuutta testata positiivisia ennakko-odotuksia erilaisissa tilanteissa. 87 Projektien käytännön arjessa tarvitaan luottamusta, sillä eri alojen asiantuntijat ja eri organisaatioista tulevat henkilöt tekevät töitä yhdessä ja yhteinen tahtotila on löydettävä nopeasti. Hajautetuissa ryhmissä voidaan puhua Keskisen (2005) mukaan niin sanotusta pikaluottamuksesta, 84 Ruuska 2001, Perttula 2006, Keskinen 2005, Keskinen

34 joka pohjautuu aiempiin yleistyneisiin käsityksiin mahdollisuuksista luottaa esimerkiksi verkon välityksellä tapahtuvassa vuorovaikutuksessa oleviin työtovereihin. Tällöin alkava vuorovaikutus sisältää sellaisia vihjeitä, jotka tuovat mieleen henkilön aiempia kokemuksia luotettavasta vuorovaikutuksesta, ja kun riittävästi on ilmennyt samanlaisia piirteitä kuin aiemmissa luotettavissa suhteissa on ollut, voi syntyä pikaluottamustila. 88 Kaiken kaikkiaan tehokkaan projektitiimin avaintekijät ovat Wongin (2007) mukaan sisältö, prosessi ja käyttäytyminen. Nämä faktori ovat itsenäisiä ja niiden täytyy toimia synergisesti, jotta projektitiimi olisi menestyksekäs. Ensimmäinen tiimin tavoite on perustaa yhteinen näkemys tiimin odotuksista ja ymmärtää erilaiset motivaatiotasot ja perspektiivit, joita ryhmän eri jäsenet tuovat mukanaan projektiin. Tiimillä täytyy olla mukaansatempaava visio, joka inspiroi henkilökohtaiseen sitoutumiseen. Inspiraatio vie tiimin läpi hyvien ja vaikeiden aikojen. 89 Wongin päätelmistä ja projektin vuorovaikutuksen teoreettisista lähtökohdista voidaan yleisesti todeta, projektin keskeinen onnistuminen edellytys lienee toimiva vuorovaikutus. Toimivalla vuorovaikutuksella saadaan aikaan sitoutunut ja tehokas projektitiimi. 88 Keskinen Wong 2007,

35 4 TUTKIMUSKOHTEEN ESITTELY Tässä kappaleessa avataan rakennerahastoprojektien maailmaa. Rakennerahastoprojektien käsitettä halutaan avata tarkemmin, koska tämä tutkimus keskittyy rakennerahastoprojekteihin ja niiden haasteisiin. EU-rakennerahastoprojekteja on toteutettu jo lähes viidentoista vuoden ajan. Suomessa ensimmäinen ohjelmakausi alkoi Euroopan Unioniin liittymisen jälkeen vuonna Ensimmäisen ohjelmakauden jälkeen ohjelmakausien sisältö ja tavoitteet ovat muuttuneet. Uusi ohjelmakausi on tuonut uusia ohjeistuksia ja muutoksia. Tämä on asettanut omanlaisensa haasteen projektien toteuttajille. Tämän hetkisen ohjelmakauden tavoitteina on tehdä jäsenvaltioista, alueista ja kaupungeista entistä houkuttelevampia, edistää innovointia, yrittäjyyttä, työllisyyttä ja tietoon perustuvaa taloutta, kehittää aluetaloutta sekä luoda uusia ja parempia työpaikkoja. Rahoituksesta EU-projektien kohdalla on muistettava se, että ne saavat vain osan rahoituksestaan rakennerahastolta ja loppu tulee kuntarahoituksesta ja/tai muista rahoituslähteistä. Suomessa toteutetaan ohjelmakaudella alueellinen kilpailukyky ja työllisyys -tavoitetta sekä Euroopan alueellinen yhteistyö -tavoitetta 90. Tässä tutkimuksessa tutkitut projektit kuuluvat Manner-Suomen sosiaalirahaston (ESR) alueohjelmaan ja Länsi-Suomen aluekehitysrahaston (EAKR) ohjelmaan. EU:n ohjelmakausi on käytännössä käynnistynyt vasta vuosien aikana ja tänä aikana on käynnistynyt Länsi-Suomen lääninhallituksen rahoittamia hankkeita Rakennerahastoista tuetaan projekteja, jotka edistävät yritystoimintaa, innovaatioita, verkottumista sekä osaamista ja työllisyyttä 92. Ne rahoittavat eri tavoitealueille hyväksyttyjä kehittämisohjelmia ja yhteisöaloitteita 93. Suomi saa tukea Euroopan unionilta kahdesta rakennerahastosta, jotka ovat Euroopan sosiaalirahasto (ESR) ja Euroopan aluekehitysrahasto (EAKR). Rahastojen ohjelmien erilaisten tavoitteiden myötä rahoitettavia projekteja on joka lähtöön ja ne eroavat keskenään sisällöltään ja kohderyhmiltään. Molemmat rahastot jakaantuvat toimintalinjoihin, jotka seuraavat kansallisen rakennerahastostrategian painopisteitä Viitattu Viitattu viitattu Pirkola 1998, Viitattu

36 EU:n aluepolitiikkaa toteutetaan juuri rakennerahastojen kautta. EU:n rakennerahastojen ideana koko Euroopan unionin alueella on vahvistaa Euroopan ja sen eri alueiden kilpailukykyä, työllisyyttä ja hyvinvointia erilaisten projektien avulla. Suomen rakennerahastostrategia määrittelee ne tavoitteet ja painopisteet, joiden perusteella rakennerahastoista myönnetään rahaa eri kehityshankkeille. Suomessa EU:n rakennerahasto-ohjelmat lisäävät kilpailukykyä ja työllisyyttä. Niiden avulla tasoitetaan alueiden välisiä hyvinvointieroja ja parannetaan ihmisten mahdollisuuksia työmarkkinoilla. Rakennerahasto-ohjelmat luovat parempia yritys-, osaamis-, innovaatio-, työ- ja asuinympäristöjä 95. Aluekehitysrahastosta (EAKR) saa tukea esimerkiksi innovaatiotoiminnan edistämiseen, työllisyyden parantamiseen ja eri alueiden kilpailukyvyn ja elinvoimaisuuden lisäämiseen. Rahastosta tuetaan projekteja, jotka kehittävät yrityksiä, innovaatioiden syntymistä, verkottumista, osaamista ja alueiden saavutettavuutta. EAKR- ohjelmien rahoitusta käytetään yhdessä ESRohjelman rahoituksen kanssa kilpailukyvyn ja työllisyyden edistämiseksi. Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella voidaan edistää tasa-arvoa, ehkäistä syrjäytymistä, kehittää osaamista, työoloja ja henkilöstön hyvinvointia tai kehittää järjestelmiä, jotka helpottavat työmarkkinoiden toimintaa sekä aktivoivat ihmisiä osallistumaan ja tekemään työtä. Sosiaalirahaston ohjelmassa rahoitetaan projekteja, joilla koulutetaan esimerkiksi pitkäaikaistyöttömiä työelämään 96. Länsi-Suomen lääninhallituksen tekemän oppaan mukaan hyvällä EU-projektilla on merkitystä koko ohjelma-alueelle, kohderyhmälle ja toteuttajalle. Parhaimmillaan projekti voi muun muassa piristää aluetaloutta, lisätä yhteistyötä, on levittämiskelpoinen ja laajasti hyödynnettävissä sekä tekee tunnetuksi projektitoimia ja toimijoita. 97 Pirkolan (1998) mukaan ohjelmantekoprosessi ei takaa parhaiden projektien mukaanpääsyä. Esimerkiksi Suomessa projektien kesken on ollut hyvin vähän kilpailua. Jos projektien tarjonta on vähäistä, voidaan joutua hyväksymään myös vähemmän hyviä projekteja EU-projekteiksi 98. Tämä selittää EU-projektien kirjavuuden. EU-ohjelmien tuella Länsi-Suomesta on tavoitteena kehittää yhtenäinen, tasapainoinen sekä kansainvälisesti ja kansallisesti vetovoimainen kokonaisuus maakuntien omien vahvuuksien pohjalta. Pyrkimyksenä on edistää Länsi-Suomen taloudellista kehitystä kansallisilla ja 95 viitattu Viitattu Opas EU-projektin toteuttajalle 2009, Pirkola 1998,

37 kansainvälisillä markkinoilla, lisätä alueella työpaikkojen ja yritysten syntyä sekä edistää yritystoiminnan kilpailuedellytyksiä. Länsi-Suomen aluerakenne perustuu vahvoihin maakuntakeskuksiin ja niitä ympäröiviin maaseutualueisiin. Länsi-Suomen tavoitteena on olla vetovoimainen ja innovatiivinen yrittäjyyden ja kasvun alue. Tähän pyritään tukemalla hankkeita, jotka edistävät uusien yritysten ja työpaikkojen syntyä tai parantavat yritysten kilpailukykyä 99. EU-projektien kokemusten hyödyntäminen on pitkän, suunnitelmallisen ja määrätietoisen työn tulos. Tämä edellyttää eri tasoilla toimivien saumatonta yhteistyötä tai vähintään yhtenäistä näkemystä. Nykyisin, etenkin ESR- projektitoiminnassa painopiste on siirtynyt vähitellen määrällisestä näkökulmasta laadulliseen. Koska käytännön projektikokemusta ja osaamista on kertynyt sekä viranomaisille että projektien toteuttajatahoille merkittävästi, oppimiseen ja kehittämiseen liittyviä asioita voidaan korostaa entistä enemmän Viitattu Aro, Kuoppala & Mäntyneva 2004, 9. 32

38 5 TUTKIMUKSEN AINEISTON KERUU JA KÄSITTELY 5.1 Tutkimuskohteen valinta Idea tutkimukselle lähti liikkeelle harjoittelun aikana Lääninhallituksen sivistysosastolla. 101 Tutkimusta varten jokainen Länsi-Suomen lääninhallituksen EU-hankkeiden rahoituspäätöksiä esittelevä koordinaattori valitsi yhden hankkeen haastateltavaksi. Näin saatiin maakunnallisesti lähes kattava ja molempia rahastoja (EAKR ja ESR) sekä hallinnonaloja edustava kahdeksan hankkeen otos Länsi-Suomen lääninhallituksen rahoittamista hankkeista kesällä Otokseen sisältyy kolme EAKR- projektia ja viisi ESR- projektia, joista yksi on lääninhallituksen sosiaali- ja terveysosaston projekti. Projekteista kolme on Pirkanmaalta, kaksi Keski-Suomesta, yksi Etelä- Pohjanmaalta, yksi Keski-Pohjanmaalta ja yksi Varsinais-Suomesta. Kriteereinä projektien valinnassa oli se, että ne ovat aloittaneet toimintansa vuoden 2008 syksyn aikana tai viimeistään vuoden vaihteessa Näin varmistettiin se, että toiminta oli saatu jo käyntiin ja kokemusta projektin toteuttamista oli kertynyt jo jonkin verran. Toivomuksena oli myös, että projekteissa olisi yhteistyökumppaneita ja osatoteuttajia. Mahdollisella osatoteuttajalla tarkoitetaan omalla panoksellaan mukana olevaa organisaatiota, jolla on pienempi vastuu projektista. Kaikissa projekteissa ei näitä kuitenkaan ollut, joka antoikin lisää rikkautta haastatteluaineistoon. Yhteistyökumppaneiden ja toteuttajien määrä vaikuttaa projektityön tekemiseen, sillä tällöin projektin tekemiseen osallistuu enemmän ihmisiä ja useampia organisaatioita. Mukana olevat projektit ovat aloittaneet toimintansa kesän 2008 ja tammikuun 2009 välillä ja niiden arvioitupäättymisaika on vuoden 2010 tai 2011 lopussa. Tästä johtuen niiden tilanteita ei voida suoraan vertailla keskenään, sillä projektit ovat eri vaiheissa toteutumisessaan. 5.2 Tutkimusote Jotta aineistossa olevat havainnot voidaan erottaa tutkimuksen tuloksista, tarvitaan selkeä tutkimusmetodi. Metodi koostuu niistä käytännöistä ja operaatioista, joiden avulla tutkija tuottaa havaintoja, sekä niistä säännöistä, joiden mukaan näitä havaintoja voidaan edelleen muokata ja tulkita, niin että voidaan arvioida niiden merkitystä johtolankoina. Metodin tulee olla sopusoinnussa tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen kanssa. Teoreettinen viitekehys määrää sen, millainen aineisto kannattaa kerätä ja millaista menetelmää analyysissa käyttää. Tai päinvastoin aineiston 101 Kts. LIITE 4 Lisätietoa tutkimusprosessin kulusta. 33

39 luonne asettaa rajat sille, millainen tutkimuksen teoreettinen viitekehys voi olla ja millaisia metodeja käyttää. 102 Lähtökohtana kvalitatiivisessa eli laadullisessa tutkimuksessa on todellisen elämän kuvaaminen. Tähän sisältyy ajatus siitä, että todellisuus on moninainen. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa pyritään tutkimaan kohdetta mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. 103 Hirsjärvi, Hurme & Sajavaara (2009) esittävät kirjassaan kvalitatiivisen tutkimuksen tyypillisiä piirteitä, joita ovat muun muassa tutkimuksen kokonaisvaltaisuus, ihmisen suosiminen tiedon keruun instrumenttina, induktiivisen analyysin käyttö sekä laadullisten menetelmien käyttö aineiston hankinnassa. Induktiivisella analyysilla tarkoitetaan sitä, että tutkijan pyrkimyksenä on paljastaa odottamattomia seikkoja, jolloin tarkoituksena ei ole teorian ja hypoteesien testaaminen vaan aineiston monitahoinen ja yksityiskohtainen tarkastelu. 104 Laadullisen aineiston analyysin tarkoitus on luoda aineistoon selkeyttä ja siten tuottaa uutta tietoa tutkittavasta asiasta Aineiston keruu ja tutkimuksen kulku Tiedonkeruumenetelmänä haastattelu Koska haastattelu on hyvin joustava menetelmä, se sopii moniin erilaisiin tutkimustarkoituksiin. Haastattelussa ollaan suorassa kielellisessä vuorovaikutuksessa tutkittavan kanssa, ja tämä tilanne luo mahdollisuuden suunnata tiedonhankintaa itse tilanteessa. 106 Tutkimushaastattelu rakennetaan pohjimmiltaan samoilla keinoilla ja samoihin kasvokaista vuorovaikutusta koskeviin yhteisiin oletuksiin nojaten kuin muutkin keskustelut. Mutta toisin kuin arkikeskustelussa, tutkimushaastattelulla on erityinen tarkoitus ja erityiset osallistujaroolit: haastattelija on tietämätön osapuoli ja tieto on haastateltavalla, haastatteluun on ryhdytty tutkijan aloitteesta, ja tutkija myös yleensä ohjaa tai vähintäänkin suuntaa keskustelua tiettyihin puheenaiheisiin. Haastattelulla on tietty päämäärä, johon haastattelun kautta pyritään: haastattelijalla on tiedon intressi, jonka vuoksi hän tekee kysymyksiä ja aloitteita, kannustaa haastateltavaa vastaamaan, ohjaa keskustelua ja keskittää sitä tiettyihin teemoihin. Tutkimushaastattelua ohjaa aina tutkimuksen tavoite Alasuutari 2001, Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, Hirsjärvi, Hurme & Sajavaara 2009, Eskola & Suoranta 1999, Hirsjärvi & Hurme 2004, Ruusuvuori & Tiittula 2005,

40 Tiedonkeruumenetelmänä tässä tutkimuksessa on haastattelu, sillä sen avulla saadaan tietoa, miten ihminen ajattelee, toimii ja miksi hän toimii niin kuin hän toimii. Haastattelun tarkoituksena on saada mahdollisimman paljon tietoa halutusta asiasta. Haastattelumenetelmän etuihin kuuluu, että haastattelija voi samalla toimia havainnoitsijana, eli muistiin voidaan kirjoittaa paitsi se, mitä sanotaan, myös se kuinka sanotaan. 108 Haastattelun etuihin kuuluu myös joustavuus kysymysten esittämisessä sekä se, että haastatteluun voidaan valita juuri ne henkilöt, joilla on kokemusta tutkittavasta ilmiöstä Puolistrukturoitu teemahaastattelu Teemahaastattelussa haastattelun aihepiirit eli teema-alueet on etukäteen määrätty. Menetelmästä puuttuu kuitenkin strukturoidulle haastattelulle tyypillinen kysymysten tarkka muotoja järjestys 109. Näin on haastateltavasta kiinni, missä järjestyksessä ja laajuudessa teema-alueet käydään haastateltavan kanssa läpi. Avoimuudessaan teemahaastattelu on lähellä syvähaastattelua. Teemahaastattelussa ei voida kysellä mitä tahansa, vaan siinä pyritään löytämään merkityksellisiä vastauksia tutkimuksen tarkoituksen ja ongelmanasettelun tai tutkimustehtävän mukaisesti 110. Teemahaastattelun avulla tässä tutkimuksessa pyrittiin siihen, että aidot mielipiteet saataisiin esiin ja tilanne olisi rento ja helppo molemmille osapuolille, sekä haastateltavalle että haastattelijalle Haastatteluiden toteutus Teemahaastattelut toteutettiin tutkijan omasta toimesta kesän 2009 aikana. Ennen haastatteluja lähetettiin teemahaastattelurunko haastateltaville tutustuttavaksi. Haastatteluiden tekeminen edellytti matkustamista eri puolille Länsi-Suomen lääniä. Haastattelut tehtiin yleisemmin henkilöiden työhuoneissa, mutta mukaan mahtui myös haastattelua autossa ja ravintolassa, mikä loi omat haasteensa haastatteluiden onnistumiseen. Haastatteluiden litterointi tehtiin heti haastatteluiden jälkeen ja aineiston analysointi saatiin käyntiin heti litteroinnin jälkeen. Litterointiaineistoa syntyi noin 60 sivua, joka on tutkijalla tällä hetkellä hallussa tutkimusluvan myötä. Tutkimusaineistoista kirjoitettiin raportti EU-koordinaattoreiden avustuksella. Raportti julkaistiin lääninhallituksen julkaisusarjassa marraskuussa Raportti oli pintapuolinen kuvaus projektien toteuttamiskokemuksista. Teoreettista pohjaa raportissa ei käytetty, joten oli 108 Tuomi & Sarajärvi 2009, Eskola & Suoranta 1999, Tuomi & Sarajärvi 2009, Raportti luettavissa: i 35

41 luonnollista jatkaa aineiston analysointia syvällisemmin teoriapohjan luomisen avulla. Itse tutkimuslupa kerättyyn aineistoon saatiin myös syksyllä 2009 Länsi-Suomen lääninhallitukselta. Alkuperäinen nauhoitettuna oleva litterointiaineisto on lääninhallituksen arkistoissa. Tutkimusta varten haastateltiin projektipäälliköitä, projektikoordinaattoreita ja projektityöntekijöitä teemahaastattelumenetelmällä. Myöhemmin analyysissa projektityöntekijöitä kutsutaan yhteisellä nimikkeellä projektihenkilöstöksi. Suurin osa kahdeksasta haastatteluista oli yksilöhaastatteluita, mutta lisäksi tehtiin kaksi ryhmähaastattelua. Ryhmähaastatteluissa ihmisiä oli mukana 2-4. Yksilö- ja ryhmähaastatteluiden vaihtelevuus oli kokemus haastattelijalle, sillä ryhmähaastatteluissa ihmiset innostuivat puhumaan teemoista laajemmin kuin yksilöhaastatteluissa. Erilaisia mielipideeroja tuli esiin ryhmähaastatteluissa, jotka rikastivat haastatteluita. Teemahaastattelurunko (Liite 1) koostui kuudesta eri teemasta, joita olivat hankkeen toimijat ja lähtökohdat, sisäinen viestintä, vuorovaikutus ja yhteistyö, itsearviointi ja palaute, kehittyminen sekä koordinaatio. Teemojen tarkoituksena oli täydentää toisiaan ja tuoda esiin keskeisimmät projektin toteuttamisen kulmakivet ja haasteet. Haastattelurunkoa tehdessä apua saatiin kahdelta Länsi-Suomen lääninhallituksen EU-koordinaattorilta. Näin saatiin näkemystä siihen, mitä kannattaisi kysyä. Itse haastattelurunko kasattiin puolueettomasti, jotteivät rahoittajan mielipiteet päässeet vaikuttamaan haastattelurungon sisältöön Haastatteluiden toteuttamisen ongelmat ja haasteet Yhdeksi aineiston keruun haasteeksi muodostui tutkijan kokemattomuus haastattelijana. Tämä edellytti vahvaa haastattelurunkoa taakseen, jotta haastattelut saatiin vietyä läpi. Toisena haasteena oli teemahaastattelurungon toimivuus. Koska esihaastattelua ei tehty, oli ensimmäinen haastattelu testi haastattelurungon toimivuudesta. Haastattelurunko toimi kokonaisuutena ensimmäisessäkin haastattelussa hyvin, mutta kysymysten muotoilu myöhemmissä haastatteluissa oli erilaista. Vuorovaikutuksen ja viestinnän teemat liippasivat usein niin lähellä toisiaan ja joissakin haastatteluissa oli tehtävä selvä ero näiden kahden teeman välillä. Haastatteluiden yhtenä ongelmana toimikin se, miten haastateltavat ymmärsivät eri teemat ja tulkitsivat ne ilman, että haastattelija johdatteli kohti vastauksia. Vaarana haastatteluissa voi olla se, että haastattelijan omat näkemykset ja mielipiteet pääsevät vaikuttamaan vastaajien mielipiteisiin ja sanomisiin. Tätä pyrittiin välttämään tutkimuksessa haastattelijan mahdollisimman puolueettomalla ja neutraalilla keskustelulla. 36

42 5.4 Tutkimusaineiston analysointi Perusanalyysitapa, jota voidaan käyttää kaikissa laadullisen tutkimuksen perinteissä, on sisällönanalyysi. Analyysitavalla tarkoitetaan yleisesti tapaa, jolla kerätty aineisto käydään läpi, analysoidaan ja esitetään tulokset. Laadullisen aineiston analysointimenetelmät voivat vaihdella täysin aineistolähtöisestä analyysista teoriasidonnaiseen analyysiin. Teorialähtöinen analyysi on tavallisempaa lähinnä luonnontieteissä, ei niinkään laadullisen tutkimuksen perinteissä. 112 Teorialähtöinen sisällönanalyysi nojaa tiettyyn teoriaan, malliin tai auktoriteetin esittämään ajatteluun. Tutkittava ilmiö määritellään jonkin jo tunnetun mukaisesti, jolloin aikaisempaa tietoa testataan uudessa kontekstissa. 113 Laadulliseen analyysiin ja tulkintojen tekemiseen on Eskolan ja Suorannan (1999) mukaan kaksi periaatteellista lähestymistapaa. On mahdollista pitäytyä tiukasti aineistossa, analysoida sitä niin sanotun grounded-mallin mukaisesti ja rakentaa tulkintoja tiiviisti aineistosta käsin. Aineistolähtöinen tutkimus on erittäin vaikeaa toteuttaa sen vuoksi, että ajatus havaintojen teoriapitoisuudesta on yleisesti hyväksytty periaate. Toinen tapa on pitää aineistoa tutkijan teoreettisen ajattelun lähtökohtana, apuvälineenä tai lähtökohtana tulkinnalle. Aineistolähtöistä teoriaa kehitetään induktiivisesti aineiston pohjalta, kun taas teorialähtöisessä analyysissa lähdetään liikkeelle deduktiivisesta teoriasta ja palaa siihen empiriassa käynnin jälkeen. Teoriasidonnaisessa analyysissa on mukana teoreettisia kytköksiä, mutta analyysi perustuu pitkälti myös aineistoon. Aikaisemman tiedon merkitys on tällöin ennemmin uutta ajattelua herättävä kuin teoriaa testaava. Keskeinen ero aineistolähtöisen ja teorialähtöisen sisällönanalyysin välillä on se, poimiiko tutkija alkuperäisestä aineistosta asioita tietyn teorian mukaan vai lähestyykö hän aineistoa sen omilla ehdoilla ja vasta analyysin edetessä pakottaa sen tiettyyn sopivaksi katsomaansa teoriaan. Teoriaa ja aineistoa yhdistelevästä analysointitavasta on käytetty myös nimitystä abduktiivinen päättely. 114 Induktiivinen päättely tapahtuu täysin aineistolähtöisesti ja deduktiivinen päättely nojaa puolestaan teoriasta nostettuihin hypoteeseihin. Abduktiivinen päättelyn avulla pyritään ymmärtämään uutta ilmiötä sekä tutkimusaineiston että mahdollisen teoreettisen viitekehyksen 112 Eskola 2001, ; Tuomi & Sarajärvi 2002, Tuomi & Sarajärvi 2009, Tuomi & Sarajärvi

43 pohjalta. Tutkijan ajatteluprosessissa vaihtelevat aineistolähtöisyys ja valmiit teoreettiset mallit. Tutkija pyrkii yhdistelemään näitä toisiinsa pakolla, puolipakolla ja välillä luovastikin yhdistelyn tuloksena saattaa syntyä aivan uutta. 115 Tähän tutkimukseen eri analysointitavoista sopii parhaiten teoriaohjaava sisällönanalyysi, sillä aineisto on kerätty ensin ja sen jälkeen vasta on avattu teoreettisia käsitteitä. Analyysissa pyritään yhdistelemään teoriaa ja empiriaa toisiinsa tavoitteena uuden tiedon luominen. Teoriaohjaavan analyysin apuna käytetään abduktiivista päättelyä. Teoriaohjaavassa lähestymistavassa yhdistyvät aineistolähtöinen ja teoreettinen analyysitapa. Teoriaohjaavassa lähestymistavassa empiirinen aineisto ohjaa aineiston luokittelua ja analyysi eteneekin aineiston ehdoilla. Tuomen ja Sarajärven (2009) mukaan teorialähtöisessä analyysissä jo tiedetty tieto sanelisi, miten aineiston hankinta tulisi järjestää ja miten tutkittava ilmiö käsitteenä pitäisi määritellä. Teoriaohjaavassa analyysissa ei teoriaosuus määrää aineiston keruuta, vaan se voidaan kerätä hyvinkin vapaasti, aineistolähtöisen analyysin tapaan. 116 Haastatteluiden litterointien jälkeen tekstit luettiin useaan otteeseen ja niistä tehtiin teemojen mukaan käsitekarttoja. Sisällönanalyysin mukaan aineistoa pelkistettiin pienempiin osakokonaisuuksiin ja teemojen mukaan koodattiin toisiinsa liittyviä asioita. Näin päästiin tulkitsemaan eri teemahaastattelurungon aihealueita ja luomaan niistä johtopäätöksiä. Analyysissa teemat eivät kuitenkaan olleet liian tiukkojen raamien alla, vaan analyysin edetessä tuli esiin useissa eri teemoissa esiintyviä asioita, joita oli loogista yhdistellä toisiinsa. Sisällönanalyysin myötä oli tarkoitus saada esiin kokemuksellista ja myös hiljaista tietoa projekteilta ja analyysin edetessä päätettiin, että haastateltavien alkuperäisilmauksia oli hyvä ottaa mukaan sellaisenaan asioiden kuvaamiseksi. Lopulta alkuperäisilmaukset muodostuivatkin analyysin punaiseksi langaksi. Analyysin edetessä ja sen rajautuessa arviointi jätettiin kokonaan pois, vaikka se oli yksi haastattelun teema. Tämä tehtiin puhtaasti siksi, että näkökulmaksi tuli projektijohtaminen, ja arviointi ei tarjonnut sellaista kokemusperäistä ja tutkimuksellista tietoa, joka olisi sopinut tähän tutkimukseen. 5.5 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Kaikkiin tutkimuksiin liittyy eettisiä ratkaisuja. Ihmistieteissä joudutaan eettisten kysymysten eteen tutkimuksen joka vaiheessa. Ihmisiin kohdistuvissa tutkimuksissa mainitaan tärkeimpinä 115 Tuomi & Sarajärvi 2009, Tuomi & Sarajärvi 2009,

44 periaatteina yleensä informointiin perustuva suostumus, luottamuksellisuus, seuraukset ja yksityisyys. 117 Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta kohentaa tutkijan tarkka selostus tutkimuksen toteuttamisesta. Tarkkuus koskee tutkimuksen kaikkia vaiheita. Aineiston olosuhteet olisi kerrottava selvästi ja totuudenmukaisesti. Tässä tutkimuksessa on pyritty kertomaan mahdollisimman selkeästi ja tarkasti tutkimuksen toteuttamistavat luotettavuuden kohentamiseksi. Esimerkiksi haastattelu- ja havaintotutkimuksessa kerrotaan olosuhteista ja paikoista, jossa aineistot kerättiin. Tutkimuksen laadullisessa osiossa haastatellut kahdeksan projektia on tietoisesti ja järjestelmällisesti sotkettu keskenään ja niille on annettu kirjainkoodi anonymiteetin säilyttämiseksi. Tärkeää tutkimuksessa on myös kertoa haastatteluihin käytetty aika, mahdolliset häiriötekijät, virhetulkinnat haastattelussa ja myös tutkijan oma arvio tilanteesta. 118 Tutkimusaineistojen keruu, käsittely ja arkistointi liittyvät olennaisesti tiedon luotettavuuteen ja tarkistettavuuteen. Tutkittavien ihmisarvoa ilmentävät normit korostavat tutkittavien ja heidän yhteisöjensä itsemääräämisoikeuden kunnioittamista ja tutkimuksesta aiheutuvan vahingon välttämistä. 119 Laadullista tutkimusta tehtäessä on perusteltua joka kerta erikseen määrittää, mitä ollaan tekemässä. Tämä on tärkeää tutkijalle sekä tutkimuksen teknisen toteutuksen että tutkijan eettisen vireyden kannalta: tutkijan on tiedettävä, mitä hän tekee, koska erilaisista yleisistä ohjeista huolimatta jokainen tutkimus sisältää omat eettiset ongelmansa. 120 Tutkimusta tehtäessä on pyrittävä riippumattomuuteen ja itsenäisyyteen ja etenkin haastateltavien anonymiteettia on suojeltava. Tässä tutkimuksessa on pyritty aineistolähtöisyyden vuoksi kuvaamaan koko tutkimusprosessi erityisen tarkasti. Liitteet 3 4 kertovat tarkemmin tutkimusprosessista. Tutkimusprosessi on kirjoitettu auki sillä, sen avulla lukija saa tietää, missä vaiheissa ja miten tutkimus on tehty. Lisäksi haastateltavien alkuperäisilmaisut ovat suoria lainauksia litteroidusta aineistosta ja ne erotettu muusta tekstistä. Kvantitatiivisen tutkimuksen yhteydessä puhutaan tutkimuksen pätevyydestä (validiteetti) ja luotettavuudesta (reliabiliteetti). Validiteetti tarkoittaa mittarin tai tutkimusmenetelmän kykyä mitata juuri sitä, mitä on tarkoituskin mitata. 121 Validiteetin totaalinen puuttuminen tekee 117 Hirsjärvi & Hurme 2004, Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, Kuula 2006, Tuomi & Sarajärvi 2009, Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009,

45 tutkimuksesta arvottoman. Puutteellinen validiteetti merkitsee siis sitä, että empiiriset havainnot menevät enemmän tai vähemmän sivuun siitä, mitä on ajateltu tutkia. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa harvoin käytetään validiteetin käsitettä, mutta Uusitalon (1991) mukaan samantyyppinen vaatimus kuitenkin kohdistuu siihen: teoreettiset ja empiiriset määritelmät on kytkettävä toisiinsa. Reliabiliteetti tarkoittaa mittaustulosten luotettavuutta. Kvalitatiivisen tutkimuksen yhteydessä reliabiliteetti on ymmärrettävissä vaatimukseksi analyysin toistettavuudesta. Tutkijan tulee noudattaa aineistoa käsitellessään yksiselitteisiä luokittelu- ja tulkintasääntöjä Uusitalo 1991,

46 6 TUTKIMUKSEN LAADULLINEN ANALYYSI 6.1 Tutkimuksen analyysin rakenne Projektit tekevät arvokasta kehittämis-, innovaatio- ja investointityötä. Ne pyrkivät projekteillaan tuottamaan jotain uutta, erilaista ja ihmisiä hyödyttäviä uusia ratkaisuja. Projektityötä tehdessä toteuttajat kohtaavat haasteita, kriisejä ja ongelmia. Analyysissa nostetaan esiin joitakin yleisimpiä haasteita, jotka näyttäisivät keskeisesti vaikuttavan projektien arkeen ja ydintoimintaan. Suurin osa haasteista kytkeytyy läheisesti projektipäällikön taitoon johtaa tiimiä. Seuraavassa kuviossa esitellään analyysin rakenne ja teoreettinen tausta. TUTKIMUKSEN PÄÄKÄSITTEET PROJEKTI- JOHTAMINEN PROJEKTI VIESTINTÄ VUORO- VAIKUTUS Tutkimuksen laadullinen analyysi Projektien haasteet Projektin perustaminen ja suunnittelu Toimiva viestintä Projektin ohjaus Projektitiimiin liittyvät seikat Projektipäällikön taidot ja rooli Sitoutuneisuus Luottamus Kuvio 3 Laadullisen analyysin rakenne 41

47 Tutkimuksen laadullisessa analyysissa tarkastellaan niitä ydinhaasteita, jotka nousivat esiin teemahaastatteluissa. Aiheen rajaamiseksi, haastatteluissa esiin noussut arviointi on jätetty pois. Haastatteluissa esiinnousseita lausahduksia käytetään analyysissa esimerkkinä. Projektit esiintyvät analyysissa kirjaintunnisteella (A-H). Projektit ovat anonymiteetin turvaamiseksi tietoisesti sotkettu. Projektien haasteiden analysoinnissa keskitytään projektin sisäiseen toimintaan. Taloudellinen tilanne ja rahoituksen tuottamat haasteet vaikuttavat projektin toimintaan, mutta niitä ei tässä käsitellä. Haaste sanalla on monta eri voimakkuutta. Haaste sanalla voidaan tarkoittaa ongelmaa, kriisiä, pulmaa tai voitettavissa olevaa estettä. Haaste on aina jotenkuten voitettavissa, vaikka se saattaa hidastaa toimintaa tai aiheuttaa suuriakin muutoksia esimerkiksi tavoitteisiin, tehtäviin tai kohderyhmään. Kun haasteita kohdataan, jokainen reagoi niihin eri tavalla, jolloin on hyvä koota projektiryhmä yhteen ja ratkaista kohdatut haasteet. 123 Projekteille haasteet ovat uusia mahdollisuuksia oppia omasta toiminnasta, ympäristöstä ja ihmisistä. Voitetusta haasteesta saadaan uutta puhtia jatkaa eteenpäin ja opitaan välttämään tulevaisuudessa sudenkuoppia. Haasteista oppiminen on projektityölle haaste itsessään, sillä lyhytaikaisessa projektissa ei välttämättä ehditä korjaamaan omaa toimintaa niin nopeasti. Jatkossa ollaan kuitenkin viisaampia ja voidaan välittää tietoa opituista asioista eteenpäin. Projekteissa keskitytään oppimaan uusia asioita ja kehittämään niitä, mutta helposti haasteista oppiminen jää vähemmälle. 6.2 Projektin perustaminen Aluksi tarkastellaan projektin perustamiseen liittyviä ydinhaasteita ja sen jälkeen itse perustamisprosessin moniulotteisuutta. Projektin perustamisen kuvaamisen tarkoituksena on ilmentää sitä, miksi projektin aloitusvaihe on yksi onnistumisen edellytys. Haastatteluiden ensimmäisenä teemana toimi projektin alkutaival-teema, jonka alle mahtui paljon yleistietoa projektien perustamisesta ja suunnitteluprosessista. Perusteellinen pohjatyö ja analyyttinen suunnittelu auttavat laatimaan projektille realistisen ja konkreettisen suunnitelman, joka toimii hyvänä lähtökohtana sekä rahoituksen haulle että projektin johtamiselle. Jotta projektille luodaan onnistumisen edellytykset ja jotta sitä koskeva rahoitusesitys saataisiin vakuuttavaksi, on 123 Ruuska 2001, Silfverberg 2007, Jalava & Virtanen

48 suunnitteluun varattava riittävästi aikaa ja resursseja. Panostaminen suunnitteluun voi joskus kaatua riittämättömiin resursseihin 124. Suunnittelu on prosessi, jossa perustetaan toimenpiteiden sarja vallalla olevassa ympäristössä, jotta saavutettaisiin halutut tavoitteet 125. Menestyksekäs projekti on sellainen, joka tuottaa odotetut tulokset. Tehokkaalla projektin määrittelyllä ja aloittamisella on tärkeä rooli projektin prosessien läpiviemisessä verrattuna vähäiseen kaukokatseisuuteen tai suunnitteluun. Vaikka projektisuunnittelu on vain yksi projektin elinkaaren vaiheista, tarjoaa aikainen suunnitteluprosessi mahdollisuuden ymmärtää ja muokata projektia alkutaipaleella. 126 Hyvän pohjatyön tekeminen on projektiorganisaation lisäksi toteuttajaorganisaation ja rahoittajan etujen mukaista. Perustan luomisvaiheessa on pystyttävä alustavasti määrittelemään, millaisia uusia tuotteita, malleja tai palveluita projektissa tavoitellaan, mitä työkaluja tavoitteeseen pääseminen vaatii ja millaiset resurssit on käytettävissä. Huolellinen projektivalmistelu ja selkeä idea ovat lähtökohtainen edellytys onnistuneelle lopputulokselle Projektin lähtökohdat Haastatelluissa projekteissa lähtökohdat niiden toteuttamiselle olivat hyvin erilaiset. Osa projekteista oli jatkoprojekti samankaltaiselle edelliselle projektille, osa puolestaan oli pilottiprojekteja ja osa investointiprojekteja. Uutta luovien projektien tehtävänä on tuottaa jotakin tyhjästä, kun taas projektimaisesti tuotettavien töiden pohjana on hyvässä tapauksessa jo vankka kokemus, joka vie toimintatavat hyvin lähelle tavanomaista ammatillista toimintaa 128. Projektilla on aina selkeä alkamis- ja päättymisajankohta eli elinkaari. Elinkaari jakaantuu eri vaiheisiin, kuten käynnistys-, rakentamis- ja päättämisvaiheeseen. 129 Tässä osiossa käsitellään haastateltujen projektien käynnistys- ja rakentamisvaihetta. Toisin sanoen tarkastellaan projektin suunnittelua, määrittelyä ja asettamista. Tarve projektin käynnistämiseen voi syntyä, paitsi kehitysideasta tai visiosta myös siksi, että halutaan uudistaa jokin vanhentunut tietojärjestelmä tai tehdä siihen merkittäviä muutoksia. Projektissa H oli lähdetty liikenteeseen rakennerahaston ohjelma-kirjan lukemisesta: 124 Silfverberg 2007, Badiru Hayes Aro, Kuoppala & Mäntyneva 2004, Jalava & Virtanen 2000, Ruuska 2001,

49 Mä olin ohjelma-asiakirjaa lukenut ja meillä oli aiheeseen liittyvä asia mielessä ja tai montakin asiaa, mitä pitäisi lähteä viemään eteenpäin. Sitten lähdettiin hakemaan sitä yhteistä nimittäjää ja löytyi sieltä loppujen lopuksi. Tarve voi syntyä myös alan eri toimijoiden halusta yhtenäistää käytäntöjä. Näin oli esimerkiksi projektissa A., jonka haastattelussa todettiin seuraavaa: Taustana oli se, että me kaikki on tehty tätä jossain määrin itsenäisesti ja nyt tehdään tätä yhdessä ja yritetään löytää yhteinen toimintamalli ja rakentaa yhteinen kumppanuusympäristö. Vastaaja haastattelussa H puolestaan totesi yhteistyön aloittamisesta seuraavaa: Kukaan ei voi tehdä tänä päivänä hommia yksin. Me lähdetään hakemaan hankerahoilla... verkostomaista toimintamallia, kokeilemaan sitä ideaa, pystyttäisimmekö me yhdessä järjestämään verkostomaisesti näitten oppimisympäristöjen kehittämistyötä. EU-ohjelmat kannustavat yhteistyöprojekteihin. Hyvät kansalliset ja kansainvälisetkin kumppanuudet voivat olla ensiarvoisen tärkeitä rahoituksen saannille. Kumppaneiden hakeminen vie aikaa. Yhteisprojekti edellyttää suunnittelulta enemmän ja tuo joitain lisäriskejä toteutukseen. Kumppaneiden sitoutuminen on virallistettava sopimuksin. Verkostomaisen työskentelyn osaaminen korostuu. 130 Yhteistyökumppanilla tarkoitetaan EU-projekteissa organisaatiota, joka osallistuu projektin toteutukseen esimerkiksi tuomalla siihen asiantuntemustaan kehittämisryhmissä, ohjausryhmissä, arvioijana, tulosten levittäjänä jne. Yhteistyökumppani hyötyy projektista ainakin välillisesti. Vastaa yleensä kokonaan omista kustannuksistaan tai kustannukset ovat katteettomia todellisia kustannuksia. 131 Haastateltavien projektien kesken myös kumppaneiden ja toteuttajien määrät vaihtelivat, mikä vaikutti alkusuunnitelmien ja yhteistyösopimusten tekemiseen. Osa haastatelluista projekteista oli jatkoa aiemmin toteutetulle samankaltaiselle projektille. Uuden projektin tarve oli noussut vanhan myötä tai uusi projekti on vanhan projektin jatkamista uudella näkökulmalla. Esimerkkinä tästä projekti E: 130 Viirkorpi Opas EU-projektin toteuttajalle

50 Meillä oli viime vuonna sellainen pieni hanke, jossa samantyyppistä asiaa pilotoitiin ja kun se päättyi, oli valmis kuvio siihen, että mietittiin, miten sitä saataisiin eteenpäin. Kehittämisprojekteissa on oleellista, että projekti ei johda tilanteeseen, jossa kehitettävä toiminta jää riippuvaiseksi projektista ja sen rahoituksesta. Kehitysprojektin pitäisi olla "lähtöpotku", kehityksen moottori uudelle ja terveelle toiminnalle sen sijaan, että hanke itsessään tuottaisi niitä palveluita tms., joiden määrään/laatuun hankkeella pyritään vaikuttamaan. Projektivaiheen jälkeisestä toiminnasta vastaavat pysyvät organisaatiot ja/tai hyödynsaajat itse, projektiorganisaation varaan ei voi pitkäaikaista toimintaa perustaa. 132 Usein jatkoprojekteja perustetaan, jotta saadaan kehitettyä pilottimallia toisella näkökulmalla edelleen. Esimerkiksi oppimisympäristöjen, koulutusohjelmien ja yhteistyömallien kehittämiseen perustetaan yleensä jatkohanke pilottiprojektin päätyttyä, jotta toimintaa saadaan juurrutettua. Lopulta on muistettava se, että projektille ei voi aina perustaa jatkoprojektia. Tällöin ei ole kyseessä toiminnan juurruttaminen, vaan jatkuva projektisointi. Projektien suurin taloudellinen riski on käyttövarojen riittämättömyys projektivaiheen jälkeisessä toiminnassa. Tämä on erityisesti ongelmallista sellaisissa julkissektorin tai järjestöjen projekteissa, joissa pyritään luomaan esimerkiksi uusia palveluita tai koulutusohjelmia. Eri vaihtoehtojen aiheuttaminen pitkän ajan käyttö- ja kunnossapitokustannusten kattamista on siksi syytä pohtia jo projektia suunniteltaessa. Hyvää tarkoittavilla projekteilla on kehitetty liian monta toimintamallia, joita ei ole kyetty ylläpitämään projektirahoituksen loputtua. Tällaisten virheiden estäminen edellyttää kustannusten ja käyttövarojen realistista selvittämistä ja suunnitteluvaiheessa Projektin perustamisen ydinhaasteet McNeil & Hartley (1986) määrittelivät seuraavat faktorit kriittisiksi projektin suunnitteluprosessin kehittymisessä ja onnistumisessa: Kokeneen henkilöstön tulee saada osallistua projektin suunnitteluvaiheisiin Projektitiimi tulee sitouttaa suunnitelmaan Suunnitelman tulee olla laaja ja älykäs 132 Silverberg Silfverberg 2007,

51 Tehokkaat kommunikointitaidot ovat välttämättömät tiedon siirtämisessä. 134 McNeilin ja Hartleyn faktoreita voidaan myös ajatella koko projektin onnistumisedellytyksiksi, ei vain itse suunnitteluprosessin. Projektin alkuvaihe luo pohjan ja edellytykset projektin toteuttamiselle. 135 Sen vuoksi projektien alkutaival-teemassa olikin keskeistä selvittää, millaiset lähtökohdat projektin toteuttamiselle oli ja miten projekti sai alkunsa. Neljää löydettyä haastetta kuvataan seuraavaksi. Tärkeäksi projektin perustaminen on nähty esimerkiksi maailmanlaajuisessa benchmarking- tutkimuksessa, 136 kävi ilmi, että osaksi kyseisen tutkimuksen haastatteluissakin ilmenneet projektin perustamisen haasteet olivat yleensä syynä projektin epäonnistumiseen. Tutkimukseen osallistui 550 organisaatiota ja tavoitteena oli tarkastella projektijohtamisen onnistumiseen ja epäonnistumiseen vaikuttavia tekijöitä. Epäonnistunut projektijohtaminen oli muun muassa seurauksena, jos epäonnistutaan määrittelemään prosessit ja roolit tai epäonnistutaan kehittämään projektin valintaprosessia ja hyödyntämään nykyisiä prosesseja. Onnistunut projektijohtaminen puolestaan oli seurauksena jos onnistuttiin luomaan luottamuksellinen ilmapiiri ja läpinäkyvä päätöksentekoprosessi, takaamaan odotusten ymmärtäminen ja tulosten ja tiedon jakamisen varmistaminen. 137 Seuraavaksi käsitellään projektin alkuvaiheessa todettuihin haasteisiin. Haastatteluiden perusteella projektin perustamisen ydinhaasteita näyttäisivät olevan seuraavat: Projektin kokonaisuuden hahmottaminen. Siihen kytkeytyvien tekijöiden, kumppaneiden ja ympäristön hahmottaminen. Rakennerahaston tuomien sääntöjen ja ohjeiden laittaminen käytännön kielelle sekä toiminnan käyntiin saaminen. Projektin tavoitteiden ja aikataulun laatiminen projektin elinkaaren ajaksi. Suunnitteluprosessin haasteet. Projektin toteuttajiin liittyvät näkökulmat Projektin kokonaiskuvan hahmottaminen Projektin suunnittelu alkaa alustavasta ideasta, huipentuu projektin ydinasioiden päättämiseen, tiivistyy projektisuunnitelman tekemiseen ja jatkuu projektin toteutuksen ajan suunnitelman 134 Hayes McNeil & Hartley Mullaly 2004, Anantatmula Mullaly 2004, Anantatmula

52 raameja tarkentaen ja toiminnaksi muuntaen. Tästä rakentuu projektin kokonaisuus ja aiemmin mainittu elinkaari. 138 Projektin kokonaiskuvan hahmottaminen ja eri tahojen ja kumppaneiden kytkeminen projektin eri vaiheisiin nähtiin haastateltavien mukaan projektissa erittäin keskeisenä asiana. Yhtenä haasteena nähtiin se, miten saada projektihenkilöstö perehdytettyä kokonaisvaltaisesti ja näkemään se, mihin suurempaan kokonaisuuteen projekti liittyy. Haastattelussa H projektipäällikkö totesi seuraavaa kokonaiskuvan hahmottamisesta: Se yhteinen hyvä pitää etsiä. Se on sellainen, mikä itselle on hahmottumassa, kun on mietitty tätä omaa hanketta ja miten se liittyy laajempaan kokonaisuuteen. Sillä tavalla tulee se pysyvyys, muuten me jäädään sinne hankemaailmaan. Haastattelussa G oltiin myös samaa mieltä kokonaiskuvan hahmottamisesta: Tärkeää on myös kokea, että on osa isompaa kokonaisuutta, ettei ole vain joku projekti. El-Sabaan tutkimuksessa projektipäällikön tärkeimpiin käsitteellisiin ja organisatorisiin taitoihin kuului juuri kokonaiskuvan ymmärtäminen. Projektipäällikön tulee ymmärtää, miten projektin eri osa vaikuttavat toisiinsa ja miten erilaiset muutokset vaikuttavat projektin eri osiin. 139 Projekti elää myös aktiivisessa vaihdannassa ympäristössään toimivien tahojen ja toimijoiden kanssa. Tämän vuoksi projekti kutoo työvälineekseen yhteysverkkoa, jonka varassa se edistää ideoitaan, kehittää toimintojaan ja hankkii tehtäviin toteuttajia. Yhteysverkkoon etsitään avainhenkilöitä, joilla on hallussaan projektin etenemisen kannalta hyödyllisiä voimavaroja. Tavoitteena on löytää ja kasvattaa projektille eräänlaisia agentteja, jotka ottavat vastuuta projektin toiminnoista ja edistävät omissa organisaatioissaan projektin toimintaa. Näin projektille rakentuu toteuttajaverkko Viranomaisten ohjeiden ja sääntöjen ymmärtäminen Erityisen tärkeä ja usein epäselvyyksiä projektien alkuvaiheessa tuottava tekijä on erilaiset ohjeet, joita EU-projekteissa tulee noudattaa. Näistä hallintoviranomaisen ohjeet ovat tärkeimpiä. Haastatteluissa projektipäälliköt myös kritisoivat suuresti rahoittajien välillä olevia eroja ohjeistuksissa sekä byrokratiaa, joka kohdataan jo projektia perustettaessa. Joskus hyvin 138 Viirkorpi El-Sabaa 2001, Viirkorpi

53 byrokraattisen ohjeiden laittaminen käytännön kielelle voivat viedä oman aikansa projektia suunniteltaessa ja niihin haasteltujen projektipäälliköiden mukaan kannattaa tutustua erityisen hyvin. Ohjeistuksien ymmärtäminen nähtiin erityisen tärkeänä. Haastattelussa D säännöt ja ohjeistukset nähtiin osittain voimavaroja vievänä: On aika ajoin ollut aika haasteellista, että eri rahoittajat vaikuttavat käytännön toimintaan ja aika paljon resursseja se vie meidän taloushallinnolta ja koko projektihenkilöstöltä. Suhosen, Paasikiven ja Nikkilän (2004) toteuttamassa projektin ohjaus- tutkimuksessa, jonka tutkittava projektina oli sosiaalisrahaston rahoittama Työkunto- projekti, oltiin samoilla linjoilla erilaisista ja joskus puuttuvista ohjeista. Heidän tutkimuksessaan oli otettu esiin seuraava mielipide: Ei ollu ohjeita... Ja sehän se oli varmaan näissä ESR:ssä kaikissa joissa olin, että kukaan näistä ei tienny mitään, että tieto tuli aina jälkeen päin. Ne oli kyllä aika tukaliaki, että piti sitoutua johonkin, josta ei oikein tiennykkään mihin sitoutuu... Kyllä se niikun sillä tavalla tuntu joskus vähä hirvittävältä, että tehä ois pitäny mutta ei oikein tienny että miten se ois pitäny tehä... Minä sanosinkin että se projekti pysy lähinnä sen projektin vetäjän ansiosta niin hyvin kasassa... (johtoryhmän jäsen, Työvoimatoimisto) 141 Tässä tosin tulee huomioida se, että tutkimus oli tehty vuonna 2004, jonka jälkeen rakennerahastoprojektien ohjeistukset ovat saaneet uusia muotoja ja selkiytyneet. EU-rahoitustuen saaminen teettää lisätyötä projektin suunnittelussa, markkinoinnissa ja myöhemmin taloushallinnossa. Lisävaatimukset ovat toisaalta terävöittäneet projektityötä, kun on jouduttu kiinnittämään enemmän huomiota esimerkiksi yhteistyöhön ja arviointiin. Tuki on mahdollistanut lukuisten projektien toteutuksen ja on siten vilkastuttanut projektitoimintaa. Jos vireillä on perusteltu projekti, joka sopii ohjelmatavoitteisiin ja strategioihin, on sillä kunnolla suunniteltuna ja markkinoituna hyvät mahdollisuudet EU-rahoitukseen. 142 Yhtenä yksittäisenä kysymyksenä teemahaastatteluissa oli se, miten pitkään menee ennen kuin projekti lähtee sujumaan. Haastateltavien kesken vastaukset vaihtelivat kuukaudesta vuoteen. Rahoituspäätöksen odottaminen oli keskeisin asia, joka vaikutti toiminnan käyntiin saamiseen. Mielipiteitä projektin käyntiin lähtemisestä ovat muun muassa seuraavat: 141 Suhonen, Paasikivi & Nikkilä Viirkorpi

54 Kyllä se sen puoli vuotta ainakin vie. Se vie aika pitkään ennen kuin saa tehtyä toimintasuunnitelmat ja mietittyä, mitä tässä oikein tehdään. Toki se riippuu siitä historiasta (Projekti A) Kyllä kuukaudessa pitää jotenkuten päästä siihen hommaan mukaan ja varmaan menee helposti sitten puoli vuotta, että tutustuu koko alueeseen ja väkeen. (Projekti B) Tämä kyllä lähti heti liikkeelle. Tämä on tietenkin ollut helppo siinä, että tässä on ollut jo molempiin asioihin jo edeltäviä hankkeita. Tämä on vain jatkoa tavallaan ja menee osin jopa rinnalla toisten kanssa. (Projekti E) Laajemman tutkimuksen tekeminen siitä, millaiset aikataululliset haasteet EU projektilla on alkuvaiheessa, oli hyödyllinen rakennerahastoprojektien arviointiakin varten. Tieteellistä tutkimusta projektien käyntiin lähtemisestä ei pelkästään ole tehty, vaan aikataulutus on liitetty projektin perustamisessa lähinnä siihen, miten pitkään koko suunnitteluprosessi kestää Projektin tavoitteiden ja aikataulun suunnittelu Hayesin (2000) mukaan päätavoitteita projektin määrittelyssä ja suunnittelussa on selkeästi vahvistettava ja korostettava ja ne vastaavat kysymyksiin, miksi projektin perustetaan ja mitä pitää tehdä. 143 Silfverbergin (2004) mukaan hyvä projektisuunnittelu täyttää vaatimukset tavoitteiden ja aikataulun realistisesta asettelusta. Tavoitteet ovat selkeät ja realistiset ja kuvaavat sitä tilanteen tai toiminnan muutosta, johon projektilla pyritään. Jos hankkeen tavoitteet on määritelty hyvin yleisellä tasolla tai jos niiden saavuttaminen riippuu liikaa projektin ulkoisista tekijöistä, ei tavoitteita voi käyttää tarkemman suunnittelun pohjana. 144 Vastaaja haastattelussa A totesi tavoitteiden laadinnasta seuraavaa: Hakemuksessa on kyllä määritelty osatavoitteet ja vastuut, mitkä kellekin kuuluu, mutta kyllä ne ovat olleet aika siellä ylätasolla. Se, mitä se konkreettisesti tarkoittaa, niin sitä ei ollut käsitelty. 143 Hayes Silfverberg

55 Haastateltavien kokemusten mukaan usein tavoitteet jäävät projektisuunnitelmassa liian yleiselle tasolle. Tällöin ei saada riittävän selvää kuvaa, mitä projektissa oikein aiotaan tehdä. Lisäksi on vaikea tietää, miten arvioinnissa todennetaan se, onko onnistuttu tavoitteiden saavuttamisessa. Tavoitteiden mitattavuus on arvioinnin kannalta välttämätön lähtökohta. 145 Projekti on (teknisen ajattelun näkökulmasta) suunniteltu, kun siihen liittyvät tavoitteet ja työvaiheet on kuvattu. Suunnittelu on mahdollista, kun suunnittelijalla on kirkas käsitys lopputuloksesta, työ on jaettavissa selkeisiin osiin ja työvaiheet voidaan ennalta asettaa ajalliseen järjestykseen. Tällainen edellyttää vahvaa kausaliteettia, joka ei innovatiivisissa hankkeissa ole mahdollista. 146 Kehittämishankkeiden tavoitteet määritellään usein ihanteellisen tavoitteen mukaiseksi unohtaen todelliset toteutusmahdollisuudet ja riskit. Epärealistiset tavoitteet eivät mahdollista hankkeen johtamista tavoitteiden pohjalta. 147 Tavoitteisiin kohdistuu ristiriitaisia vaatimuksia. Niiden tulisi olla merkittävät mutta selkeät, innostavat mutta realistiset (uskottavat), joustavat ja samalla mitattavat. Tavoitteiden asettamisessa auttaa, kun kokoaa projektille tavoitteistoa, jossa määritellään tietyt päätavoitteet ja jäsennetään näitä useampiin alatavoitteisiin. Tällöin on helpompi hakea sopiva yleisyyden tai tarkkuuden taso kulloisessakin käyttötarkoituksessa. 148 Cerba & Verner (2009) analysoivat 70 epäonnistunutta Software-projektia määrittääkseen, mitkä tekijät vaikuttivat projektin tulokseen. Yksi keskeisin vaikuttava tekijä oli erilaiset aikatauluttamiseen liittyvät virheet, joita olivat esimerkiksi tiukan aikataulun aiheuttamat tiimin motivaatio-ongelmat, aikataulun vaikutus tiimin jäsenten elämään ja liian myöhään tehty aggressiivinen aikataulutus. Huomioitavaa tässä tutkimuksessa oli se, että aikataulukseen liittyvät ongelmat esiintyivät prosentissa tutkituista 70 projektista. 149 Vastaajan H mielestä suurin haaste johtamisessa oli aikataulutus. Ajankäyttö, kun on muitakin kilpailevia tekijöitä. Siinä joutuu vain olemaan se ilkeä ihminen. Etenkin lyhyt toteutusaika lisää haasteita projektin aikatauluttamiselle. 150 On osattava suunnitella hyvin, mitä tehdään, milloin tehdään ja kuinka paljon aikaa se vie. Tässä tutkimuksessa haastatellut 145 Viirkorpi Jalava & Virtanen 2000, Silverberg Viirkorpi Cerba & Verner 2009, Kts. Ruuska 2001, Silfverberg

56 projektit olivat kestoltaan 1 3- vuotta, joten aikatauluttamista ei nähty suurimpana haasteena. Projektin G projektipäällikön mukaan on kuitenkin elettävä ajassa jatkuvasti ja on pyrittävä jatkuvasti reagoimaan muutoksiin, joita ympäristössä tapahtuu. Haastateltavien mielestä projektin loppuun kannattaa jättää pelivaraa, jotta asiat saadaan viimeisteltyä. Aikatauluttamista pidettiin taitona, jonka hallitseminen edistää projektin onnistumisen mahdollisuuksia. Asiajohtamisen näkökulmasta juuri aikatauluttaminen on projekteille haaste Suunnittelun haasteet Projektin hallinnan ja johtamisen keskeinen edellytys on riittävän kattava ja yksityiskohtainen projektisuunnitelma. Projektin suunnittelussa on kyse ennen kaikkea valintojen tekemisestä; minkä tarpeiden, ongelmien ja esteiden ratkaisemiseen projektissa keskitytään, mitä resursseja ja vahvuuksia ja mahdollisuuksia siinä pyritään erityisesti hyödyntämään? Priorisoituja kehittämiskohteita voidaan yleensä ratkaista monin eri tavoin ja siksi onkin tehtävä valinta, miten menetellään. 151 Johtamisjärjestelmä, organisaatio ja viestintäjärjestelyt on perustettava ja suunniteltava aina erikseen jokaista projektia varten. Dynaaminen toimintaympäristö edellyttää kuitenkin, että tehtyjä suunnitelmia voidaan joustavasti muuttaa projektin aikana. 152 Projektin suunnittelun ja koordinoinnin perusyksikkö on tehtävä. Tehtävä on työn yksikkö, joka tuottaa jonkin lopputuloksen. Tehtävällä on aina vastuuhenkilö, tekijä, resurssit ja sitä varten on varattava jokin määrä aikaa. 153 Projektin lopputulos on käynnistysvaiheessa vielä varsin abstraktilla tasolla. Ennen projektin rakentamisvaiheen aloittamista, on projektin lopputulos määriteltävä mahdollisimman tarkasti sekä laadittava tarvittavat suunnitelmat. 154 Projektin lopputuloksen määrittely on osa projektin perustavaa työskentelyä. Rakennerahastojen nettisivuilta löytyy ohjeita EU-projektin suunnitteluun ja rahoittajat, kuten entinen lääninhallitus, on laatinut useita erilaisia oppaita projektin toteuttajille. Yhtenä vinkkinä projektin suunnitteluun toimivat erilaiset kysymykset. Kun suunnittelijalla on idea projektista, jota voitaisiin rahoittaa osittain EU:n rakennerahastoista, voi ideaa testata vastaamalla kysymyksiin miksi, mitä, kenelle, miten, kuka, milloin ja missä. Tarpeen ja kysynnän selvittäminen projektisuunnitelmalle tapahtuu keskustelemalla siitä sekä omassa organisaatiossa että muiden 151 Silfverberg 2007, Ruuska Jalava & Virtanen 2000, Ruuska 2001,

57 toimijoiden ja samalla mahdollisten kumppaneiden kanssa. Samalla käynnistyy verkosto, joka tulevaisuudessa toimii projektin tukena. 155 Ruuskan (2007) mukaan projektisuunnitelmassa pääpaino on siinä, mitä tehdään, kuka tekee ja mihin mennessä. Haastattelussa A todettiin seuraavaa projektisuunnitelman tekemisestä: Projektisuunnitelmassa pitäisi olla aika pitkälle mietitty, että mitä tässä tehdään, kuinka tehdään ja kuka tekee. Se vaikuttaa, että mukana on paljon henkilöitä ja projektiin vaikuttaa hyvin monet tahot. Se, että kaikki on niin selvää, että pystytään selvästi sanomaan, mikä on kenenkin toimenkuva, se vaatii aikansa. Zells (1991) mukaan projektin perustamisasiakirja tai sopimus on elävä asiakirja päivityksineen ja muutoksineen, kun täydentävää tietoa projektista on saatu. Tällöin se parantaa kommunikaatiota, selventää odotuksia ja auttaa tasapainottamaan ristiriidassa olevia tavoitteita. Tämä vaatii kuitenkin sopimuksen tehokasta hyödyntämistä. Zellsin mukaan projektin perustamissopimus on tällöin näkökulma myös projektijohtamiseen, joka on hyväksytty ja dokumentoitu. 156 Tässä tutkimuksessa näkyvät myös Zellsin määrittelemät asiat projektin perustamisesta. Haastateltavien mukaan onnistunut projekti pohjautuu hyvään perussuunnitteluun, joka kuitenkin elää ajassa. Vastaajan projektissa H mukaan: Projektisuunnitelman tekeminen on kuin tutkimuksen tekeminen, se rajautuu ja selkiytyy matkan varrella. Projektisuunnitelmassa määritellään tavoitteet, toimenpiteet, tehtävät, vastuut ja roolit. Selkeä ja jäsennelty suunnitelma toimii oppaana koko projektin ajan. Useammassa haastattelussa korostui selkeästi näkökulma siitä, että projektihenkilöstöllä tulisi olla projektin käynnistys- ja rakentamisvaiheen jälkeen kirkas visio siitä, mihin pyritään ja mitkä ovat keskeiset tavoitteet. Haastatteluissa tuli erityisen keskeisesti esiin se, mitä myös Zells korosti, että tavoitteiden toteuttamiseen liittyvät menetelmät ja toimintatavat voivat kuitenkin muuttua projektin aikana. Koska projektit ovat innovatiivisia ja kehittämishalukkaita, niin niissä on luonnollista työstää toimintatapoja ja tavoitteita jatkuvasti. Projektissa G. kuvattiin tavoitteiden muokkautumista seuraavalla tavalla: 155 Viitatttu Zells

58 Minä en ole sitä mieltä, että alussa voidaan laittaa kolmeksi vuodeksi tavoitteet valmiiksi ja asioita toteutetaan sen mukaan. Toimintaa pitää koko ajan päivittää, mutta hommassa pitää olla kuitenkin jokin runko. Kehittämisprojektit on yleensä tarkoitettukin matkan varrella muuntuviksi, joten niiden lopullista tulosta voi olla vaikea ennustaa. Kehittämisprojekteissa eri toimintatapojen testaaminen nähtiin suositeltavana. Projekti on itseään luova kehitysprosessi eli edeltävät tapahtumat ja ratkaisut synnyttävät tulevia. Tässä mielessä kannattaa varoa projektin luovan prosessin jähmettämistä vihkiytymällä liian tiukasti suunnitteluvaiheessa tehtyihin ratkaisuihin 157. Vastaaja haastattelussa G totesi aiheeseen liittyen myös seuraavasti: Tarkoitus ei ole lyödä mitään lukkoon, voidaan aina kokeilla tehdä eri tavalla asioita. Se on hankkeena meidän tehtävä eli etsiä niitä uusia toimintatapoja toimia ja suositella niitä muillekin. Haastattelussa H käytettiin metaforista vertausta kuvaamaan tavoitteiden muokkautumista ja toiminnan joustavuutta: Tämä homma ei ole kivien latomista, jossa mitataan, mitä joku tekee, vaan homma on joustavampaa. Haastateltavien käytännön kokemusten mukaan liian uskollinen omistautuminen alkuperäiselle suunnitelmalle voi viedä mennessään monia mahdollisuuksia ja tärkeitä tilanteita, joihin projektin olisi kannattanut tarttua. Silfverbergin (2004) mukaan hyvä suunnittelu ei tarkoita, että projektia tulisi toteuttaa jäykästi suunnitelman mukaisesti. Projektista on luotava oppiva prosessi; sen toteutusta on jatkuvasti kriittisesti tarkasteltava ja toimintamallia kehitettävä seurannasta saatavan palautteen pohjalta. Mahdollisuus projektin muokkaamiseen ja keskeyttämiseen on pidettävä avoimena 158. Tästä voidaan päätellä, että haastatelluissa kehittämisprojekteissa on hyvin omaksuttu uusien menetelmien ja toimintatapojen tarkastelu pitkin projektin etenemistä. 157 Viirkorpi Silfverberg

59 6.2.3 Projektiorganisaation luominen Projektin toteuttajien keskinäinen sopimus Projektin organisaatiolla määritellään ensinnäkin avaintoimijat ja näiden roolit, tehtävät ja vastuut. Projektin avaintoimijoita ja toimielimiä ovat asettaja (perusorganisaatio), johtoryhmä (ohjausryhmä, valvontaryhmä), projektipäällikkö (projektivastaava) ja projektiryhmä (toteutuksen avainhenkilöt). Lisäksi on muita ryhmittymiä ja toimijoita, jotka organisoinnissa on huomioitava. Samalla määritetään sidos- tai osallistahojen edustukset tai paikat projektin hallinnossa. 159 Projektin osallisten ja henkilöstön jaettu ja samanlainen ymmärrys lopputuloksesta on projektin toteutumisen kannalta olennaista. Projektia perustettaessa lopputulos määritellään ensimmäiseksi ja se toimii työskentelyä ja päätöksentekoa koordinoivana elementtinä koko projektin ajan. Projektin lopputuloksen merkitys asianosaisille toimiikin voimakkaana sitouttavana tekijänä. 160 Vastaajan näkökulma haastattelussa A olikin: Pitkä ja huolellinen suunnitelman tekovaihe on arvokas sen vuoksi, että se sitouttaa ja motivoi toimijoita projektiin ja nimenomaan yhdessä tekemiseen. Kuten aikaisemmin jo mainittiin, haastatelluissa projekteissa oli eri määrä toteuttajia. Joissakin oli vain yksi toteuttajaorganisaatio, kun toisissa projekteissa toteuttajatahoja oli monia eri organisaatioista. Yhteiskumppani voi olla mukana projektin toteutuksessa osatoteuttajana, ohjausryhmän jäsenenä, osallistumalla projektin rahoitukseen ja toimenpiteisiin tai tuottamalla projektille palveluja. Tällöin erilaiset sopimuskäytännölliset asiat on varmistettava toteuttajien kesken. Osatoteuttajien kanssa on aina tehtävä kirjallinen yhteistyösopimus. 161 Projektissa D oli toimittu seuraavalla tavalla: Hankehakemusvaiheessa me haettiin sitoutuminen aiesopimuksella, jossa kerrottiin, mitä rahasummat ovat, mitä tässä pyöritellään ja kaikilla on tiedossa, mitä ollaan tekemässä ja mitä homma maksaa. Kun tuli päätökset, niin tehtiin yhteistyösopimukset heidän kanssaan. 159 Silfverberg Jalava & Virtanen 2000, Opas EU-projektin toteuttajalle 2009,

60 Yhteistyösopimuksen tekeminen selkeyttää projektin eri toimijoiden tehtävän jakoa ja sitouttaa toimintaan. Huolellisesti tehdyllä yhteistyösopimuksella laaditaan resurssijako, vastuu, roolit ja toimenkuvat. 162 Haastatellut projektipäälliköt korostivat sitä, että vastuunjako pää- ja osatoteuttajien kesken on oltava selvä ja kirkas kaikille. Tämä näyttäisi vaikuttavan myös siihen, miten nopeasti projekti saadaan liikkeelle. Tämä ilmeni muun muassa haastattelussa A: Silloin se projekti lähtee varmaan melkein heti liikkeelle, kun tiedetään mitä tehdään ja mikä oma rooli on. Oikeiden projektihenkilöiden valitseminen ja heidän rooliensa selkiyttäminen nähtiin useammassa haastatellussa projektissa keskeiseksi alkuvaiheen haasteeksi. Samoin heidän rooliensa määritys on tärkeä tehdä projektin perustamisen alkuvaiheessa. Mutta samalla esiin tuli myös eriäviä mielipiteitä, joka voi kertoa siitä, että jokaisen projektin lähtökohdan ollessa erilainen, voi toteuttajien roolien selkiytyminen viedä oman aikansa. Tässä keskeisesti on huomattava se, ettei puhuta pelkästään toteuttajien kesken tehtävästä yhteistyösopimuksen teosta, vaan myös henkilöiden oikeiden roolien löytämisestä projektissa. Vastaaja projektissa H totesi rooleista seuraavaa: Me nähtiin jo projektisuunnitelmaa kirjoittaessa tärkeäksi, että vastuualueet on oltava selvät eli kuka vastaa mistäkin ja mikä on kenenkin rooli. Toisaalta haastattelussa F todettiin roolien selkiytymisestä seuraavaa: Jotkut tulevat projektiin mukaan, jos heidän toimenkuvansa on selvä. Toimenkuva yleensä tarkentuu matkan varrella ja samalla oma osuus projektissa. Toimenkuvan ja osaamisen määrittely on varsin tavanomainen innovatiivisten hankkeiden koordinointikeino. Projektiryhmään kootaan eri alojen asiantuntijoita sillä tavoin, että hanke voidaan ajatella saatavan toteutetuksi. Projektiryhmän on pystyttävä tuottamaan synergisesti sellaista osaamista ja sellaisia suorituksia, joihin kenelläkään sen jäsenistä ei ole yksinään mahdollisuuksia. 163 Anantatmulan (2009) mukaan roolien määrittäminen on kriittinen tekijä projektin suorituskyvyn ja onnistumisen kannalta. Tästä syystä on tärkeää määritellä selkeästi roolit 162 Kts. Ruuska 2001 & Jalava & Virtanen 2000,

61 ja prosessit, jotta saavutettaisiin projektissa vakaus ja järjestys. Vastaaja A korosti haastattelussa juuri roolien merkitystä haastattelussa koko projektin kannalta. Vastuiden jakaminen, samoin omien roolien tietäminen on tärkeää. Anantatmulan mukaan projektipäällikkö luo roolien ja prosessien selkeillä kuvauksilla avointa ja läpinäkyvää kommunikointia projektitiimissä. Tämä selkeyttää myös projektiin osallistuvien odotuksia. 164 Samoin roolien määrittelemisellä yksiselitteisesti vähennetään hänen mukaansa konflikteja ja rohkaistaan tiimityöhön. Haastattelujen ja Anantatmulan ajatukset näyttäisivät käyvän hyvin yhteen ajatellen projektihenkilöiden vastuita ja rooleja Projektin suunnittelijat Projektisuunnitelma laadittiin haastatelluissa projekteissa usein mahdollisten eri osatoteuttajatahojen kanssa sidosryhmien mielipiteitä unohtamatta. Osassa haastatelluissa projekteissa toteuttajia oli vain yksi, jolloin suunnitelmakin laadittiin perusorganisaatiossa. Suunnitelman laatiminen vaatii projektihenkilöiden mielestä paljon palavereja, yhteydenottoja, tiedon hakua ja verkostoitumista. Kokemuksen perusteella haastateltavat kertoivat, että projektin toteuttamisen aloitusvaihe sujuu paljon mielekkäämmin, jos henkilöt ovat tuttuja entuudestaan ja tietävät toistensa intressit ja toimintatavat. Suurin osa projektihenkilöistä tunsi projektin yhteistyökumppanit ja toimijat entuudestaan. Muutamissa projekteissa yhteistyön tekeminen aloitettiin aivan uusien ihmisten kanssa, joten toimintamalleja ja käytäntöjä jouduttiin hahmottamaan alkuvaiheessa ja tutustumaan muihin toimijoihin. Ensikertalainen EU-projektin toteuttaja (millä tarkoitettiin ensisijaisesti projektipäällikköä) nähtiin haasteena projektin onnistumiselle ja projektin lähtötilanne on heikommalla pohjalla kuin silloin jos kokenut EU-projektin toteuttaja vetää sitä. Toisaalta projektissa A annettiin seuraava näkökulma: Vaikka ei olisi tehnyt EU-hanketyötä, niin on tehnyt yhteistyötä. Yhteistyömallin opettelu ja se, että tiedon jakaminen ja yhdessä työskentely on sujuvaa, oli haastateltavien mielestä tärkeää ja jo suunnitteluvaiheessa siihen pitäisi heidän mielestään kiinnittää 164 Anantatmula

62 huomiota. Tämä huomattiin myös McNeilin & Hartleyn (1986) tutkimuksessa. Heidän mukaan kommunikointitaidot vaikuttavat tiedon jakamiseen. Tässä näyttäisi myös korostuvan yhteistyön merkitys projektin sisäisessä toimivuudessa. Vaikka olisikin ensikertalainen EU-projektin toteuttaja, voi projekti onnistua hyvän ja toimivan projektitiimin vuorovaikutuksen kautta. Yksi haastatteluissa korostunut asia oli se, että projektisuunnitelman tekijöiden tulisi olla niitä, jotka myös toteuttavat projektin. Näin heillä on alusta asti selkeä kokonaiskuva projektista. Haastateltavien mukaan projektin lähtiessä etenemään, ei tarvitse määritellä uudelleen niitä ydinasioita ja toimintoja, jos toteuttaja on ollut suunnitteluvaiheessa mukana. Näin täytyy tehdä silloin, kun projektin suunnittelija ja toteuttaja ovat eri henkilöt. Projektipäällikön H mielipide tästä asiasta oli seuraava: Hän, joka suunnittelee ja lähtee viemään hanketta, niin myös toteuttaa sen. Haaste on siinä, että kun hanke lähtee eteenpäin menemään, niin ei tarvitse keksiä uudestaan asioita, mitä suunnitelmassa on ajateltu. Haastatteluiden perusteella voisi päätellä, että uuden projektihenkilön voisi olla vaikeaa lähteä toteuttamaan monisivuista projektisuunnitelmaa, varsinkin jos aikataulu on tiukka ja asiat pitäisi osata heti. Suunnitelmaan tulisi tutustua kunnolla ja sitä kannattaisi tunnustella monesta eri näkökulmasta. Kun samat ihmiset toimivat projektin suunnittelussa ja toteuttamisessa, kokonaiskuvan hahmotus voi parantua ja projektiin voidaan sitoutua vahvemmin. Yleensä projektin suunnittelijalla on vahva oma intressi toteuttaa projekti ja tällöin halutaan olla alusta loppuun asti mukana toteuttamassa sitä Projektiviestinnän merkitys Kuten tutkimuksen teoreettisessa osassa jo tuli ilmi, on yhteisöviestinnällä tärkeä rooli projektin elämänkaaren aikana. Viestintä on keskeisessä asemassa projektin hallinnassa, koska projekteja johdetaan nimenomaan viestinnän avulla. Silti yli puolet johtamisen ongelmista projekteissa aiheutuu tehtyjen selvitysten mukaan joko kokonaan tai osittain huonosti hoidetusta viestinnästä. 166 Yksi tärkeä lähtökohta on myös se, että viestintä on projektin resurssi, jota on hyödynnettävä suunnitellusti. Tehokas viestintä ei toteudu, jollei sitä suunnitella. Projekti- ja toimintasuunnitelmien tulisikin olla viestintäorientoituneita, jotta tieto olisi käytettävissä siellä, 165 Asikainen Ruuska 2001,

63 missä sitä tarvitaan. 167 Seuraavaksi onkin tarkoitus tarkastella viestinnän eri osa-alueita projektin arjessa ja sitä, mikä siitä tekee haastavan. Ensin tarkastellaan projektin toimivan viestinnän haasteita ja sen jälkeen sen merkitystä. Myös sähköisen viestinnän ja dokumentoinnin ulottuvuudet nousivat viestintään liittyen keskeisesti esiin haastatteluissa, mutta niitä ei tässä käsitellä. Projektien toimivaa viestintää voidaan kuvailla oheisen suppilokuvion avulla. Suppilo toimivan viestinnän kuvaajana on toimiva siksi, että sen läpi suodattuvat asiat tuottavat projektin toimivan viestinnän. Toimivan viestinnän osa-alueet ja samalla haasteet ovat viestintäsuunnitelma, yhteistyön tekeminen sekä viestintätaidot. Näistä jokaista käsitellään seuraavaksi Viestintäsuunnitelman laatiminen Viestinnän suunnittelu kuuluu osaksi projektisuunnitelman tekemistä. Projekteilta edellytetään pääsääntöisesti viestintäsuunnitelmaa (tiedotussuunnitelmaa). Siinä kerrotaan tiedotuksen tavoitteet, kohderyhmät, sisältö, menetelmät, välineet ja aikataulu. Viestintäsuunnitelma käydään läpi ja sen etenemistä seurataan ohjausryhmän kokouksissa. Viestintäsuunnitelma ja sen päivitykset toimitetaan rahoittajalle. 168 Viestintä onkin projektissa sekä työväline että voimavara, mikä merkitsee sitä, että viestinnän käyttöä on suunniteltava, johdettava ja valvottava samalla tavalla kuin projektin muiden resurssien 169. Projektiviestinnän painopiste vaihtelee sen mukaan, missä vaiheessa projekti on. Käynnistysvaiheessa viestintä projektin ja kohderyhmän sekä projektin ja käyttäjäorganisaation välillä on vilkasta. Toteutusvaiheessa projektiryhmän sisäinen viestintä on keskeisessä asemassa. 170 Projektin päättyessä painopiste on käyttäjien ja tilaajien puolella, kun projektin tulokset julkaistaan ja otetaan käyttöön. Myös rahoittajalle suunnataan viestejä pitkin projektia. Haastatteluissa korostui suunnitelmallisuus viestinnän lähtökohtana. Tässä esimerkkinä haastattelu B, D ja H: 167 Ruuska 2001, Opas EU-projektin toteuttajalle Kts. Ruuska Ruuska 2001,

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Päivän ohjelmasta Projektin elinkaari Ideasta suunnitteluun Käynnistämisen haasteet Suunnitelmasta toteutukseen Palautteen

Lisätiedot

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Vastine Kari Pietilän SDP:n valtuustoryhmän aloitteeseen Raahen kaupungin projektiohjeista (KV 25.2.2004) Pertti Malkki (FT, YTM) Kehittämiskonsultti pertti.malkki@yritystaito.fi

Lisätiedot

TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN

TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN Hanna Vilkka Mikä on havainto? - merkki (sana, lause, ajatus, ominaisuus, toiminta, teko, suhde) + sen merkitys (huom. myös

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro EU- ja kv-verkoston tapaaminen Kuntatalo 2.10.2013 Strategiajohtaja Jorma Valve, Espoon kaupunki Mikä on projektimalli? Projektimalli on projektimuotoisen

Lisätiedot

Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto

Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto Määritelmiä Laadullinen tutkimus voidaan määritellä eri tavoin eri lähtökohdista Voidaan esimerkiksi korostaa sen juuria antropologiasta

Lisätiedot

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki KEHITTÄMISKESKUS OY 28. 29.2.2012 Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki Pertti Melonen, toimitusjohtaja, Pro HR Consulting Oy Erkki Rajala,

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus PCM-projektiajattelu PCM = Project Cycle Management / Projektisyklin johtaminen Projekti ja projektoituminen on tullut mukaan osana organisaatioiden toimintastrategiaa enenevässä määrin osoittaen toiminnallisena

Lisätiedot

Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna

Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna Laadullinen, verbaalinen, tulkinnallinen aineisto kootaan esimerkiksi haastattelemalla, videoimalla, ääneenpuhumalla nauhalle, yms. keinoin.

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon opinnäytetöissä Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 aiheita Tutkimuksen ja kehittämisen suhde Laatusuositukset ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetöille

Lisätiedot

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö Projektityön ABC? Petri Kylmänen, Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-, A-klinikkasäätiö Lähteitä (mm.): Paavo Viirkorpi: Onnistunut projekti RAY projektihallinnan opas, Stakes Ehkäisevän

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Onnistunut tapahtuma 12.11.2008 Mika Lehtinen toimitusjohtaja Expology Oy Associated Partner of the Esityksen tavoitteet Miksi mitattavien tavoitteiden

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 26.11.2014 Tiina Kalliomäki-Levanto. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 26.11.2014 Tiina Kalliomäki-Levanto. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä FlowIT virtaa IT-hankintoihin Tietoa työstä hankintaa varten - Työn sujuminen ennen hankintaa Tiina Kalliomäki-Levanto 26.11.2014 Suomen kansallismuseo Tapaustutkimus: Työvuorosuunnittelun

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Jokainen projekti on ainutkertainen. t i (Lähde: Rissanen 2002, 14)

Jokainen projekti on ainutkertainen. t i (Lähde: Rissanen 2002, 14) 1 PROJEKTIN TUNNUSMERKIT Projekti on johonkin määriteltyyn tavoitteeseen pyrkivä, harkittu ja suunniteltu hanke, jolla on aikataulu, määritellyt resurssit ja oma projektiorganisaatio. Jokainen projekti

Lisätiedot

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus 25.1.2013 Karlos Artto TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät

Lisätiedot

Ryhmän kehittyminen. Opintokeskus Kansalaisfoorumi Avaintoimijafoorumi

Ryhmän kehittyminen. Opintokeskus Kansalaisfoorumi Avaintoimijafoorumi Ryhmän kehittyminen Opintokeskus Kansalaisfoorumi Avaintoimijafoorumi Ryhmän toiminta Ryhmän toiminnassa on lainalaisuuksia ja kehitysvaiheita, joita kaikki ryhmät joutuvat työskentelynsä aikana käymään

Lisätiedot

Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö. Eeva Vermas 2010

Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö. Eeva Vermas 2010 Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö Eeva Vermas 2010 Itäinen perhekeskus Sörnäisten lastenpsykiatrian poliklinikka Lastensuojelu on sosiaaliviraston lapsiperheiden

Lisätiedot

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Kehittämisprosessi Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus Projektitoiminnan ulottuvuudet Johtamisjärjestelmä

Lisätiedot

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Miksi Tutkivaa oppimista? Kasvatuspsykologian Dosentti Soveltavan kasvatustieteenlaitos Helsingin yliopisto Tarjolla olevan tietomäärän valtava kasvu Muutoksen nopeutuminen

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN. Pertti Alasuutari

MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN. Pertti Alasuutari MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN Pertti Alasuutari Lyhyt kuvaus Monografia koostuu kolmesta pääosasta: 1. Johdantoluku 2. Sisältöluvut 3. Päätäntäluku Lyhyt kuvaus Yksittäinen luku koostuu kolmesta osasta

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA

PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA RISTO PELIN PROJEKTI- HALLINNAN KÄSIKIRJA (seitsemäs painos) PROJEKTIJOHTAMINEN OY RISTO PELIN Kaikki oikeudet pidätetään. Tämän kirjan jäljentäminen ilman tekijän kirjallista lupaa painamalla, monistamalla,

Lisätiedot

Korkeakoulututkinnon jälkeinen osaamisen kehittäminen - Quo vadis? 6.9.2012 Helsinki. Annika Ranta ja Terhikki Rimmanen

Korkeakoulututkinnon jälkeinen osaamisen kehittäminen - Quo vadis? 6.9.2012 Helsinki. Annika Ranta ja Terhikki Rimmanen Korkeakoulututkinnon jälkeinen osaamisen kehittäminen - Quo vadis? 6.9.2012 Helsinki Annika Ranta ja Terhikki Rimmanen OSALLISUUS UTELIAISUUS INNOSTUS KORKEAKOULUELÄMÄN JÄLKEINEN OSAAMINEN QUO VADIS :

Lisätiedot

Esityksen sisältö. Ideasta hankkeeksi. Kulttuurihankkeen suunnittelu 22.9.2015. Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013. Hankeidea

Esityksen sisältö. Ideasta hankkeeksi. Kulttuurihankkeen suunnittelu 22.9.2015. Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013. Hankeidea Ideasta hankkeeksi Kulttuurihankkeen suunnittelu Novgorod 2013 Marianne Möller 23.9.2013 Hankeidea Esityksen sisältö Hankesuunnitelma budjetti yhteistyösopimus Hankkeen toteuttaminen tavoitteet ja välitavoitteet

Lisätiedot

Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika:

Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: 1. Tehtävän asettelu Työelämälähtöisyys ja työelämän tarpeisiin vastaaminen Ammatillinen osaaminen ja sen kehittymisen

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

RAY:N RAHOITTAMAN TUTKIMUSTOIMINNAN AVUSTAMISEN

RAY:N RAHOITTAMAN TUTKIMUSTOIMINNAN AVUSTAMISEN Avustustoiminta RAY:N RAHOITTAMAN TUTKIMUSTOIMINNAN AVUSTAMISEN periaatteet tarkentavia ohjeita hakijoille sisällysluettelo RAY:n rahoittaman tutkimustoiminnan avustamisen periaatteet...3 Tunnusmerkkejä

Lisätiedot

ALAN ASIANTUNTI- JATEHTÄVISSÄ TOIMIMINEN, KE- HITTÄMINEN JA ONGELMANRAT- KAISU - perustella asiantuntijatehtävissä. toimiessaan tekemiään

ALAN ASIANTUNTI- JATEHTÄVISSÄ TOIMIMINEN, KE- HITTÄMINEN JA ONGELMANRAT- KAISU - perustella asiantuntijatehtävissä. toimiessaan tekemiään ALKUVAIHEEN MINEN MISALUEET Tasot ALAN TEORIOIDEN, KÄSITTEIDEN, ME- NETELMIEN JA PE- RIAATTEIDEN MINEN 5 - käyttää keskeisiä teorioita, käsitteitä ja menetelmiä johdonmukaisesti erilaisissa - kirjoittaa

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

ASKELMERKKIÄ TULOKSELLISEEN HANKEVIESTINTÄÄN

ASKELMERKKIÄ TULOKSELLISEEN HANKEVIESTINTÄÄN Business Arena 10 ASKELMERKKIÄ TULOKSELLISEEN HANKEVIESTINTÄÄN Opas hankkeiden tuloskortin hyödyntämiseen versio 6/2014 Business Arena Hankkeiden tuloskortti on rakennerahastohankkeiden parissa toimivien

Lisätiedot

Testaajan eettiset periaatteet

Testaajan eettiset periaatteet Testaajan eettiset periaatteet Eettiset periaatteet ovat nousseet esille monien ammattiryhmien toiminnan yhteydessä. Tämä kalvosarja esittelee 2010-luvun testaajan työssä sovellettavia eettisiä periaatteita.

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattorit eli mittarit Kepan verkkokurssi 2006 Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattori on käsitteellinen tai numeerinen muuttuja, joka auttaa arvioimaan muutosta jossain asiantilassa, joko mittaamalla

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

ONNISTUNUT HANKE. Koulutuksen teemat:

ONNISTUNUT HANKE. Koulutuksen teemat: ONNISTUNUT HANKE Koulutuksen teemat: Kehittämishanke osana ohjelmallista aluekehittämistä ja suunnittelua Hankkeen arviointi osana hankkeen laadunvarmistusta SUUNNITTELU Kuva 1. Aluekehityshankkeen suunnittelun

Lisätiedot

Kokonaisuuksien, riippuvuuksien ja synergioiden hahmottaminen helpottuvat

Kokonaisuuksien, riippuvuuksien ja synergioiden hahmottaminen helpottuvat Johtaminen voidaan jakaa karkeasti kolmeen osaan: 1. Arvojohtaminen (Leadership) 2. Työn(kulun) johtaminen (Process management) 3. Työn sisällön ja tulosten/ tuotosten johtaminen (esim. Product management)

Lisätiedot

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKSI OMAVALVONTA EI AINA

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa I TEHTÄVÄN ASETTELU Työelämälähtöisyys: opinnäytetyö hyödyttää työelämää, kehittää

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman Laadullinen tutkimus KTT Riku Oksman Kurssin tavoitteet oppia ymmärtämään laadullisen tutkimuksen yleisluonnetta oppia soveltamaan keskeisimpiä laadullisia aineiston hankinnan ja analysoinnin menetelmiä

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere MATEMATIIKKA Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi OPPIAINEEN TEHTÄVÄ Kehittää loogista, täsmällistä ja luovaa matemaattista ajattelua. Luoda pohja matemaattisten käsitteiden ja rakenteiden

Lisätiedot

Johtamisen standardit mitä ja miksi

Johtamisen standardit mitä ja miksi Johtamisen standardit mitä ja miksi Forum 2013 Sari Sahlberg Johtamisen standardi Auttaa organisaatiota kehittämään valittua johtamisen osa-aluetta Laadunhallinta Ympäristöasioiden hallinta Tietoturvallisuuden

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Lisäarvo ostopäätöksen tekijälle Janne Pesonen 6.10.2010 17.5.2011 2 Kunta elinvoimajohtajana Teemoja joihin vaikutus ulottuu Johtaminen

Lisätiedot

PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE. Yleistä... 1

PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE. Yleistä... 1 OHJE 1 (5) PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE Yleistä... 1 1 Projektin perustiedot... 1 2 Projektin toteutus ja eteneminen... 2 3 Projektin seuranta ja arviointi... 3 4

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Osaamispassi ja erityisosaamistietokanta tulevaisuuden osaajille

Osaamispassi ja erityisosaamistietokanta tulevaisuuden osaajille Osaamispassi ja erityisosaamistietokanta tulevaisuuden osaajille Futurex -seminaari Korkeakoulujen täydennyskoulutusten laatu Helsinki 6.3.2013 Anne-Maritta Tervakari Intelligent Information Systems Laboratory

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Johtamisen keskeiset osa-alueet toiminnan suunnittelu ja voimavarojen varaaminen voimavarojen kohdentaminen

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Lastentuntien opettaminen Taso 1

Lastentuntien opettaminen Taso 1 Lastentuntien opettaminen Taso 1 OSA 2: JAKSOT 8-12 LEIKIN MERKITYS JA OHJAAMINEN BAHÀ Ì-LASTENTUNNEILLA Ruhi-instituutti Kirja 3 JAKSO 8 Sanotaan, että leikkiminen on lasten työtä. Itse asiassa leikit

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

ELY-keskusten puheenvuoro

ELY-keskusten puheenvuoro ELY-keskusten puheenvuoro Ylijohtaja Marja Karvonen Mikä on tärkeää rakennerahastokauden 2014-2020 valmistelussa Tampere 25.9.2012 28.9.2012 Ohjelman toteutuksen aito aluelähtöisyys (1) Hankkeiden hakujen,

Lisätiedot

Taso Työn luonne ja vastuu Vuorovaikutustaidot Tiedolliset ja taidolliset valmiudet

Taso Työn luonne ja vastuu Vuorovaikutustaidot Tiedolliset ja taidolliset valmiudet Opetus- ja tutkimushenkilöstön vaativuustasokartta Liite 1 VAATIVUUSTASOKARTTA Tehtävän kuvaus / dokumentointi liitteenä olevaa tehtäväkuvauslomaketta käyttäen Vaativuustasokartalle on kuvattu tyypillisesti

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä 8.2.2010 Paasitorni Verkostot sihteerin ja assistentin työssä ammatilliset yhdistykset kollegat muissa yrityksissä henkilökohtaiset kontaktit

Lisätiedot

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana People-centric problem solving Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana Gemic on strategiseen tutkimukseen, ihmislähtöisiin innovaatioihin ja liiketoiminnan kehittämiseen erikoistunut konsulttitoimisto.

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä Toiminnallinen tehtävä Tulevaisuusverstas Tulevaisuusverstaassa pohditaan omaa roolia ja toimintaa kestävän kehityksen edistämisessä. Lisäksi tavoitteena on oppia tulevaisuusajattelua: ymmärtää, että nykyiset

Lisätiedot

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Kuntatalous ja -johtaminen murroksessa -aluetilaisuus Kuntalaki -kiertue 27.1.2015 Rovaniemi

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

SOLID-rahastojen hakukoulutus. Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki

SOLID-rahastojen hakukoulutus. Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki SOLID-rahastojen hakukoulutus Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki Rosa Puhakainen-Mattila (Kouluttaja, Suomen YK-liitto) rosa.puhakainen@ykliitto.fi r Mikä on projekti? - sarja TOIMINTOJA, joiden tarkoituksena

Lisätiedot

Ideasta projektiksi. Projektiprosessi henkinen

Ideasta projektiksi. Projektiprosessi henkinen Ideasta projektiksi Liikkuvuushankkeiden hanketyöpaja 26.9.2012 Mika Saarinen Projektiprosessi henkinen 2. Perehdytään! 5-6. Tulostetaan, arvioidaan ja hyväksytetään!!...työstetään. Markku Graae & Riitta

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Vuorovaikutustaidot asiakastyössä käytännön esimerkein. Maitotiimi ProAgria Oulu ry. MaitoManagement 2020 www.proagriaoulu.fi/maitomanagement2020

Vuorovaikutustaidot asiakastyössä käytännön esimerkein. Maitotiimi ProAgria Oulu ry. MaitoManagement 2020 www.proagriaoulu.fi/maitomanagement2020 Vuorovaikutustaidot asiakastyössä käytännön esimerkein Maitotiimi ProAgria Oulu ry MaitoManagement 2020 -hanke kehittää erityisesti isojen maitotilayritysten toimintamalleja sekä palveluja ja työvälineitä.

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET Johdanko projekteja vai ihmisiä? Vai molempia? Miten saan ihmiset toimimaan tiiminä ja pysymään

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Onnistu myynnissä. Sisällysluettelo. Alkusanat. 1. Myynnin sisältö

Onnistu myynnissä. Sisällysluettelo. Alkusanat. 1. Myynnin sisältö Onnistu myynnissä Sisällysluettelo Alkusanat 1. Myynnin sisältö Myyntiä myyntiviestinnällä Myynnin perusmuodot Yrityksiin suuntautuva edustajamyynti Ovelta ovelle myynti Kotiesittelymyynti Verkostomarkkinointi

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

TEEMA 2: Sisäiset organisatoriset muutokset

TEEMA 2: Sisäiset organisatoriset muutokset TEEMA 2: Sisäiset organisatoriset muutokset Kolme kierrosta Learning cafe ta aikataulut ja tilat - Kierros I klo 10.15-11.10 (55 min) - Kierros II klo 11.15 11.45 (35 min) - Kierros III klo 11.50 12.20

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot