Etelä-Pirkanmaan seutustrategian arviointi

Transkriptio

1 Etelä-Pirkanmaan seutustrategian arviointi Sisällys 1. Seutustrategian arviointityö ja kohde 2 2. Arviointitutkimus 3 3. Strateginen johtaminen ja strategian arviointi 5 4. Strategiaprosessi 8 5. Strategian rakenne ja kokonaisuus Menestystekijät ja toimintaympäristön muutos Visio ja strategiset päämäärät Seutustrategia arvioinnin välineenä Seudun laadukkaat ja edulliset palvelut Seudun korkeatasoisen osaamisen kehittäminen Yritysten toimintaedellytysten tekeminen Tarkoituksenmukaisesti ja kokonaistaloudellisesti järjestetyt palvelut Seutuyhteistyön organisointi Seudun kehittämisen riittävä resurssointi Sijainnin ja infrastruktuurin hyödyntäminen Uusien palvelun tuottamistapojen pilotointi Yhteistyö kuntien henkilöstön kehittämisessä Lopuksi Esitykset seuraavalle strategiakierrokselle Strategiaprosessi Kuntajohtajien vetämät toimialakohtaiset yhteistyöryhmät Strategisten hankkeiden kehittäminen ja vastuuttaminen 42 Lähteet 43 LIITE 1 Etelä-Pirkanmaalla toteutettavia hankkeita (hallinnoija muu kuin Vaske) Tutkimusjohtaja, HT 1

2 1. Seutustrategian arviointi ja kohde Etelä-Pirkanmaan seutustrategian arviointi on ollut tiivis ja mieluinen prosessi. Etelä-Pirkanmaan seutustrategia on laadittu vuoden 2002 aikana ja sen toimenpideohjelmaa on tämän jälkeen päivitetty kaksivuotiskausittain. Tarjouspyynnössä arvioinnin taustaksi mainittiin, että Etelä-Pirkanmaan seutukunnan tavoitteena on uudistaa seudullista strategiaansa uudelle ohjelmakaudelle, mistä syystä tarkoituksena on ollut tarkastella menneen kauden onnistumisia ja myös haasteita, joihin ei ole pystytty vastaamaan. Arviointityö tehtiin kevään 2007 aikana, jotta se pystyy tukemaan seutustrategian uudistamistyötä. Ulkopuolinen arviointi on pyydetty tekemään kevyenä prosessina, mikä ei rasita nykyistä ohjelmatyötä ja sen toteuttamista liiaksi. Strategian arviointityön tekemisen voitti tarjouskilpailun perusteella Silta Oy, vastuukonsulttinaan Tutkimusjohtaja, HT. Tarjouspyynnössä pyydettiin tarjoajilta ehdotuksia arvioinnin edellyttämästä työmäärästä ja prosessista. Tarjouksessa tehtyyn ehdotukseen nähden toteutunut arviointiprosessi oli enemmän kirjalliseen materiaaliin pohjautuva ja vähemmän seudun toimijoita huomioiva. Ennakoitua enemmän osoittautui olevan erilaisia hankkeita ja projekteja, joiden strategianmukaisuutta piti arvioida. Kuten aina, on hankkeita päättynyt ja edelleen käynnissä. Arvioitavasta materiaalista tuli tästä syystä myös varsin laaja, mutta epäyhtenäinen. Joistain hankkeesta oli käytössä perusteellinen loppuraportti, toisesta vain rahoittajan sivuilta saatavissa oleva lyhyt kuvaus hankkeen tavoitteista. Arviointi on tehty tähän epäyhtenäiseen materiaalipohjaan tukeutuen. Arviointityö on toteutettu kirjalliseen materiaaliin perustuen vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa sovittiin arviointityön etenemisestä, aikataulusta ja karkeasta sisällysluettelosta. Samalla arvioija sai tietoonsa materiaalilähteet. Toisessa vaiheessa arvioinnin huomio kiinnittyi strategiaprosessiin ja sen vaikutuksiin strategian toteuttamiselle. Kolmas vaihe keskittyi seutustrategian johtamisen ja toteutuksen arviointiin projektien ja verkostomaisen toiminnan kautta. Tutkimusjohtaja, HT 2

3 2. Arviointitutkimus Arviointitutkimus on systemaattinen sovellutus käyttää sosiaalitieteellistä metodologiaa arvioitaessa toimeenpano-ohjelman käsitteistöä, muotoa, toimeenpanoa tai hyödyllisyyttä (vrt Rossi & Freeman 1989, 18). Arviointitutkimuksessa tuotetaan palautetietoa, jonka pohjalta on mahdollista tehdä aikaisempaa tietoisempana ratkaisuja ongelmista, hyödyistä, mahdollisuuksista ja uhista. Arviointitiedon avulla voidaan varmistaa, että muutosehdotukset perustuvat tietoon ongelmista, eivät vain asenteisiin, arvauksiin tai mutu-tuntumaan (Stenvall 1999, 2). Arviointitutkimuksessa tärkeää on valita. Valintoja tulee tehdä ainakin näkökulmasta ja arvioimisen kriteereistä. Uudistuksia ja kehittämishankkeita voidaan arvioida ensinnäkin käytännön konkreettisten kysymysten kautta tai sitten kokonaisuutena uudistuksen tai sen osa-alueen vaikutuksista (Stenvall 1999, 3). Konkreettisten käytännön kysymysten kautta arvioitaessa kiinnitetään tutkimus erityisesti niihin kysymyksiin, joihin käytännön uudistajat uudistustyössään törmäävät. Tämä voi lisätä tutkimuksen hyödyllisyyttä erityisesti käytännön toimijoiden näkökulmasta. Arvioitaessa uudistusta tai kehittämishanketta kokonaisuuden kautta, pyritään tällöin tuottamaan kokonaisarvio uudistuksen tai sen osa-alueen vaikutuksista. Tämä lähestymistapa antaa informaatiota erityisesti uudistushankkeen rahoittajille ja päättäjille. Arvioitaessa kokonaisuutta, voidaan arviointi kohdistaa edelleen usealla tavalla. On mahdollista arvioida muutosta ajallisesti lähtötilanteesta johonkin toiseen ajankohtaan verrattuna. Tällöin saadaan arvio siitä, mihin suuntaan kehitys on edennyt. Vaihtoehtoisesti voidaan arvioida toteutunutta muutosta suhteessa tavoitteisiin ja / tai vaihtoehtoisiin malleihin. Tällöin voitaisiin arvioida, ovatko valmistelun yhteydessä asetut tavoitteet saavutettu ja miten ne olisivat saavutetut toisilla, valmistelun yhteydessä esillä olleilla malleilla. Kolmas vaihtoehto arviointiin on benchmarking. Silloin arvioidaan omaa toimintaa suhteessa siihen, miten joku tai jotkut toiset toimijat toimivat (vrt Stenvall 1999, 3-5). Metodologiset valinnat Tutkimuksen metodologisena viitekehyksenä toimii realistinen arviointiteoria, jonka tavoitteena on tuloksellisuusarviointia ja sen käyttämistä koskevan tiedon kasautuminen. Asiantuntijuuden odotetaan voimistuvan sekä tutkijoilla että arvioitavissa kohteissa toimivilla ihmisilläkin. Realistinen arviointitutkimus tarkastelee ja tunnistaa myös toimintaympäristössä tapahtuvia yleisiä toiminnan mekanismeja ja kausaalisuuksia (vrt Niiranen ym 2005, 14-15). Arviointitutkimuksessa metodologiset valinnat liittyvät erityisesti arviointikriteeristöön, ongelman luonteen tulkitsemiseen ja arviointiprosessiin. Arviointikriteeristö voidaan johtaa uudistuksen alussa kirjoitetuista tavoitteista ja strategioista. Useimmiten arviointitutkimuksessa on lähdetty siitä, että Tutkimusjohtaja, HT 3

4 tulosten uskottavuuden ja objektiivisuuden takaamiseksi tilaajan ja toiminnan toteuttajien tulee olla mahdollisimman irti arviointitutkimuksen tekemisestä. Tutkijan tekemä arviointi edustaa ulkopuolista ja mahdollisimman objektiivista näkemystä. Toisaalta tiedon kerääminen edellyttää usein varsin paljon vuorovaikutusta tilaajan kanssa, varsinkin epäselkeissä ja vaikeasti hahmotettavissa arviointiasetelmissa (vrt Stenvall 1999, 6-8). Arviointitutkimus ei ole mitä tahansa tutkimusta, vaan keskeisessä roolissa on arvottaminen, arvon tai ansion määrittäminen. Tuloksia arvioidaan suhteessa johonkin, mikä edellyttää tutkimukselta systemaattista tiedonkeruuta ja selkeitä arviointikriteerejä (vrt Silvennoinen-Nuora ym 2003, 7-9). Arviointikriteeristöä voidaan löytää avainsidosryhmiltä kerätystä aineistosta, strategiamateriaalista ja alan tutkimuskirjallisuudesta. On myös tehtävä selkeä ero arviointitutkimuksen ja sen perusteella saatavan tiedon käytöstä tai sen pohjalta käynnistettävästä seurannasta. Arviointitutkimuksen tarkoituksena on tuottaa soveltamiskelpoista tietoa, itse soveltaminen on jo tutkimuksen ulkopuolella (vrt Silvennoinen-Nuora ym 2003, 8-9). Arvioinnin tekeminen Arvioinnin kohteena olevat ongelmat voivat olla luonteeltaan selkeitä tai vähemmän selkeitä. Selkeimmillään on osoitettavissa yksiselitteinen ongelma ja siihen vaikuttavat tekijät. Tällöin on mahdollista analysoida syy-seuraussuhteita ja suosittaa korjaustoimenpiteitä, joiden vaikutukset ovat ennakoitavissa. Epäselvässä ongelmassa syy-seuraussuhteiden osoittaminen on vaikeaa. Asiat ja ilmiöt vaikuttavat toisiinsa, jolloin todellisuus on monimutkainen kokonaisuus, johon perustuen ei ole olemassa vain yhtä totuutta. Erilaisesta tietopohjasta, asemasta ja näkökulmasta johtuen ihmiset tarkastelevat asiaa eri tavoin (Stenvall 1999, 6-7). Seudullista strategiaa arvioitaessa voidaan löytää useita näkökulmia, joiden kautta asiaa voidaan lähestyä. Strategian toteutumista voidaan tarkastella esimerkiksi tehokkaan palvelutuotannon ja toimeenpanevan viranhaltijan näkökulmasta, kuntien yhteistyön ja seudullisuuden näkökulmasta tai demokratian ja luottamushenkilön näkökulmasta. Erilaiset asemat vaikuttavat myös eri toimijoiden tietopohjaan, intresseihin ja tapaan hahmottaa ympäröivää todellisuutta. Tästä syystä on ymmärrettävää, että kuntien viranhaltijat tai luottamushenkilöt ajattelevat strategian järkevyydestä tai toteuttamiskelpoisuudesta eri tavalla. Kokonaisarvio muodostuu eri tässä tutkimuksessa eri näkökulmien yhteensovittamisesta ja sen pohjalta käytävästä dialogista. Yhteenveto arvioinnin tekemisestä Tässä arvioinnissa arvioidaan kokonaisuutta suhteessa tavoitteisiin, jotka ilmaistaan seutustrategiassa ja sitä konkretisoivissa kriittisissä menestystekijöissä. Näkökulma on siten strategian tehokas toteuttaminen. Arviointi suoritetaan lukuisiin projekteihin jakautuneiden hankkeiden ja niiden kirjallisen raportoinnin perusteella, jolloin arviointiongelma on jossain määrin epäselkeä ja epäyhtenäinen. Tämä saattaa vaikuttaa arvioinnin totuudenmukaisuuteen. Arvio on Tutkimusjohtaja, HT 4

5 kuitenkin pyritty tekemään objektiivisesti, sillä arvioijalla ei ole mitään henkilökohtaisia sidoksia arvioitavaan kohteeseen tai projekteja toteuttaviin tahoihin. Myöskään tilaaja ei ole prosessin kuluessa pyrkinyt vaikuttamaan arvioinnin sisältöön. Hankkeita, joita arvioinnissa on käsitelyt, on yhteensä 85 kappaletta. Näistä 21:n materiaalia on ollut käytössä, osin laajasti, osin vähemmän. Ne on myös lyhyesti kuvattu arviointitekstin yhteydessä. Loppujen 64 hankkeen yleisluotoiset esittelyt löytyvät liitteestä 1. Arvioinnissa on aina kyse joidenkin asioiden arvottamisesta ja näkökulmavalinnasta, ei se muodosta lopullista totuutta. Tässä mielessä arviointi on syöte keskustelun käymiseksi eri tahoilla seudun strategian onnistuneisuudesta ja onnistumisen asteesta eri näkökulmien välillä. 3. Strateginen johtaminen ja strategian arviointi Seudullinen strateginen johtaminen on aina haasteellista. Seutuyhteistyöhön yleensä ryhdytään uskoen, että se tuottaa jokaiselle mukana olijalle suurta hyötyä. Myös valtiovalta on viime vuosina kannustanut seutuyhteistyöhön ja ajatellut sen tuovan tehokkuus- ja mittakaavaetuja. Usein kuitenkin seututoimintaa arvioidaan hanke ja projekti kerrallaan, päättäen tapauskohtaisesti mukaanmenosta johonkin yksittäiseen hankkeeseen. Kunnat ja toki muukin toimijat yrittävät siis poimia rusinoita pullasta eli varmistaa omien lyhyen aikavälin etujensa realisoitumisen. Tällä on usein selviä kokonaisuutta heikentäviä seurauksia. Suomessa seutuyhteistyötä tekemään on usein perustettu yhteinen organisaatio. Organisoitumismuodot vaihtelevat seutujen kesken, on kehittämisyhdistyksiä, kuntayhtymiä ja osakeyhtiöitä. Joissakin tapauksissa seutuyhteistyötä toteuttavissa organisaatioissa on mukana myös yksityisiä yrityksiä ja alueen muita kehittäjäorganisaatioita. Seututoimijan toiminnan laajuus ja rooli ovat usein varsin rajatut, mutta sillä on mahdollista mobilisoida toimintaansa projekteja, jotka tuottavat seutustrategiaan keskeisiä sisältöjä. Tutkimusjohtaja, HT 5

6 Seutuyhteistyön toimintakenttä Kuva 1: Etelä-Pirkanmaan seutu ja sen kehittämiseen osallistuvat organisaatiot Seututoiminnassa kuntien alueelle muodostuu kokonaisuus, seutu, jonka toimijoina voidaan nähdä kunnat itse (sininen), kuntien yhdessä perustama seutuorganisaatio (vihreä), muut ylikunnalliset toimijat, kuten oppilaitoskuntayhtymät, yritystoimintaa kehittävät organisaatiot tai terveydenhuollon sekä sosiaalitoimen kuntayhtymät (punainen) ja muut seudulla toimivat tai sinne palveluja tarjoavat yksityisoikeudelliset toimijat, kuten yritykset ja yhteisöt (harmaa) Tässä toimijakentässä seutuyhteistyö tapahtuu verkostomaisesti, enemmän tai vähemmän koordinoidusti ja strategisesti johdetusti. Haasteita on paljon ja niiden ratkominen edellyttää kaikilta joustavaa ja sitoutunutta suhtautumista seutuyhteistyöhön. Seudullisten hyötyjen aikaansaaminen edellyttää siirtymää rusinapulla politiikasta kakun kasvattamisen politiikkaan Kun kunnat tapauskohtaisesti päättävät seutuyhteistyön tekemisestä, aiheuttaa tämä usein riskejä strategioiden toteuttamiselle. Mahdollista olisi myös ajatella, että kun lähdemme kaikki mukaan yhdessä sovittavaan toimintaan ja hyväksymme yhteisen strategian, niin kaikki voittavat kokonaisuuden kehittyessä ja saavutamme strategian tekemisen aikana tavoitellut hyödyt. Aivan joka projektissa kaikki eivät voita, mutta kokonaisuutta tarkasteltaessa kaikki hyötyvät mukanaolosta. Ajattelun muutos lyhyen tähtäimen hyötyjen metsästämisestä kokonaisedun tavoitteluun edellyttää erityistä sitoutumista ja yhteistyöhalua sekä ehkä myös vähän luopumista Tutkimusjohtaja, HT 6

7 omasta yksityiskohtia koskevasta päätösvallasta. Kuitenkin asioiden päättäminen nopeutuu, tavoitteellisuus lisääntyy ja todennäköisesti myös toteuttaminen on strategisempaa ja tehokkaampaa. Strategian toteuttaminen verkostomaisesti edellyttää kuntien ja seutuorganisaation lisäksi muita toimijoita. Tällaisia seudulliseen kehittämiseen osallistuvia organisaatioita ovat seudulla toimivat oppilaitokset, yritykset ja yhteisöt. Olennaista on muistaa, että ne tarjoavat projekteja toteutettavaksi omista lähtökohdistaan, ei ensisijaisesti seudun kehittymisen lähtökohdista. Tämä tapahtuu riippumatta omistajatahosta. Tieteen piirissä on jo aikaa sitten luovuttu myös oletuksesta, että virkamies on epäpoliittinen ja puolueeton. Näin siis myös julkiset organisaatiot ajattelevat usein enemmän omaa kuin omistajansa etua. Toteutettaessa seutustrategiaa verkottuneessa ympäristössä on projektien tilaajalla oltava erittäin vahva näkemys siitä, mitä tilaa ja miten se toteuttaa tavoitteita. Ne kirkkaat tavoitteet pitää laittaa projekteihin konkreettisiksi mittareiksi, sillä vanhan totuuden mukaan sitä saat, mitä mittaat. Juuri tähän tarvitaan yhdessä hyväksyttyä strategiaa sekä siihen sitoutuneita kuntia ja toimivaa seutuorganisaatiota. Mikäli kuntien sitoutuminen puuttuu, tarjoavat projekteja toteuttavat tahot hanke-esityksensä puhtaasti omista lähtökohdistaan. Toki viisas rahoituksenhakija pitää potentiaalisten rahoittajien tavoitepaperit toisessa kädessä projektisuunnitelmia muotoillessaan. Strategiat menevät näinkin eteenpäin projektien kautta, mutta primaari-intressin ollessa toteuttajatahon oma strategia, ei voida puhua varsinaisesta seudullisen strategian toteuttamisessa ja strategisesta johtamisesta. On myös mahdollista, että seudulle syntyy projekti- ja kehittäjäorganisaatioita, jotka elävät julkisten projektien toteuttamisella ja jotka kerta toisensa jälkeen esittävät saman aihepiirin projekteja päivitettynä kulloinkin voimassa olevan strategian painopisteisiin. Tutkimusjohtaja, HT 7

8 4. Strategiaprosessi Seudulliseen yhteistyöhön ja seudun strategiseen kehittämiseen vaikuttaa paljon yhteistyöhön osallistuvien kuntien tottumus tehdä seutuyhteistyötä. Mikäli seudulla on harjoitettu tiivistä ja hedelmällistä yhteistyötä pidemmän aikaan ja on onnistuttu ratkomaan kuntien erilaisista lähtötilanteista ja intresseistä syntyviä painotuseroja, voidaan strategiatyöltä odottaa paljon hyötyä. Tottumuksen ja seudun kypsyyden lisäksi strategiaprosessi ratkaisee paljon, miten selkeitä ja toteutusta ohjaavia strategioita saadaan aikaan. Suuri osa sitoutumisesta strategian toteuttamiseen ratkaistaan prosessin kuluessa. Strategiaprosesseja voidaan tehdä monella tavalla. Olennainen jako ja valinta tehdään seuraavien näkökulmien välillä: - 1. Vähemmän osallistujia, tehokkaampi prosessi ja konkreettisempi strategia osallistujien vähäisyydestä johtuen vaikeampi viedä käytäntöön Enemmän osallistujia ja avointa keskustelua, hitaampi ja hapuilevampi prosessi, strategia vähemmän ohjaava tehtyjen kompromissien seurauksena suuresta osallistujajoukosta johtuen käytäntöön vienti helpompaa ja osallistujat alkavat osaltaan edesauttaa strategian toteutumista laajasti, mutta epäyhtenäisesti Kumpikaan mahdollisista vaihtoehdoista ei ole kategorisesti toista parempi. Ensimmäisen strategian luontitavan näennäinen tehokkuus (aika, raha) joudutaan uhraamaan laajaan toteutuksen aikaiseen johtamiseen ja työstämiseen. Mikäli systemaattinen käytäntöön vienti laiminlyödään kokonaan tai nähdään toisarvoiseksi, on vaarana, että strategiaa ei viedä käytäntöön lainkaan. Toisessa strategian luontimallissa prosessi nähdään usein pitkänä ja tehottomana. Kuitenkin strategian luomisen aikana käyty keskustelu vie jo itsessään asioita eteenpäin ja toteutus alkaa välittömästi ainakin sellaisten asioiden osalta, joista on suuri konsensus. Strategiasta tulee tällä tavalla luotuna kuitenkin yleensä lopulta vähemmän ohjaava johtuen prosessin aikana tehdyistä kompromisseista ja osallistujien tarpeesta löytää yhteinen näkemys. Seutustrategioiden riskinä on saavuttaa molemmista erityisesti heikot ominaisuudet eli suhteellisen paljon keskustelua ja ihmisiä, kuitenkin vähän yhteistä, jota halutaan aktiivisesti toteuttaa. Mukana olevien halu ja mahdollisuus sitoutua asetettuihin tavoitteisiin on usein enemmän taktista kuin strategista (vrt Rannisto 2005). Seudullisen strategiaprosessin keskeinen merkitys onkin seudullisen identiteetin ja yksimielisyyden vahvistaminen päättäjien keskuudessa. Tutkimusjohtaja, HT 8

9 Strategiaprosessin alussa ( ) kuntajohtajat kirjasivat odotuksia strategiaprosessilta. Näitä olivat: seutunäkökulman tuonti kuntatasolle, sitoutumisen etsintä kuntatasolla huomion kiinnittäminen myös muuhun kuin kilpailukykyajatteluun, strategian konkretisointi, sitoutumisen etsintä, kuntalaisten osallistuminen rohkeita linjauksia, ei vain lyhyellä tähtäimellä toteutettavia asioita oman kunnan toimijoiden strategisen ajattelun kehittäminen, seudullisen ajattelun vahvistaminen, erilaisten vastakkainasettelujen hälventäminen, lisäarvon hakeminen seutuyhteistyöstä (palvelujen tuottaminen), rohkeita linjauksia palvelujen seudullinen järjestäminen (konkretia), uudet avaukset, strategisen ajattelun kehittäminen ajattelun samansuuntaistaminen, samanlaiset toimintaperiaatteet, seutuajattelun vahvistaminen kunkin kunnan organisaatiossa, vahvat linjaukset kiihtymys rakentavana voimana; palvelutehtävissä olevien seudullisen ajattelun vahvistaminen Lisäksi viestinnästä ja avoimuudesta keskusteltiin ja kirjattiin seuraavia näkemyksiä (kuntajohtajat ) viestinnällisyys mukana prosessissa: haetaan laajasti näkemyksiä strategiaan paikallislehdet viestinnän tukena seutuyhteistyöhön liittyvien lehtien (Vaskooli, Etelätuuli) hyödyntäminen kysely nettiin painopisteiden arvioinnista viestintään palataan prosessin eri vaiheissa viestinnästä vastaa Vaske Kuntakohtaisissa seminaareissa prosessista mainittiin (HAUS/Linnamaa): kuntien ja Etelä-Pirkanmaan strategiaprosessien kytkemistä toisiinsa sekä seudun kuntien poliittisen että virkamiesjohdon sitouttamista prosessiin seudun muiden toimijoiden (avainyritykset, oppilaitokset yms.) sitouttamista prosessiin strategisten tavoitteiden saavuttamisen arvioinnin tehostamista tavoitteiden saavuttamisen vastuuttamista Tutkimusjohtaja, HT 9

10 Strategiaprosessin arviointikriteeriksi nousevat edellisistä yhteenvetona: - Osallistujapohjan laajuus ja avoimuus, viestinnän toimivuus - Prosessin aikaisten teemojen käsittely ja tulevaisuuden hahmottaminen - Prosessin sitouttavuus - Seudullisuuden ja yhteistyön vahvistaminen - Prosessin tehokas toteuttaminen Etelä-Pirkanmaan strategiaprosessi Strategiaprosessi on toteutettu noin puolen vuoden mittaisena kokoontumisten sarjana, jossa on ollut aloituksen lisäksi yhteensä seitsemän vaihetta. Kuntakohtaiset kokoontumiset mukaan laskien kokoontumisia on ollut yhteensä 21. Kokoontujina ovat olleet kuntajohtajat (3), seutuvaliokunta (4), teollisuuden neuvottelukunta (2), muut sidosryhmät (2) ja kuntakohtaiset ryhmät (2*5). Strategia on tuotettu varsin tiiviinä prosessina, jossa kunnanjohtajilla ja seutuvaliokunnalla on ollut keskeinen rooli. Ainoana prosessiin kuvattuna sidosryhmänä ovat teollisuuden edustajat eli seudun Teollisuuden neuvottelukunta. Teollisuuden neuvottelukunta on myös kerännyt näkemyksiä omilta valiokunniltaan. Tässä mielessä talouselämä on nähnyt asian tärkeänä ja myös päässyt kertomaan näkemyksensä seudulliseen kehittämiseen ja strategiaan. Muita vastaavia laajempien sidosryhmien osallistumisia ei ole hyödynnetty. Strategiaprosessissa on kokoonnuttu kuntakohtaisesti kahteen otteeseen. Ensimmäisissä tapaamisissa tutustuttiin strategiatyökaluihin, käsitteisiin ja prosessiin sekä arvioitiin strategioiden toteuttamisen mahdollisuutta ja työstettiin strategian sen hetkistä luonnosta (3. luonnos). Tulevaisuuden muutoshaasteet käytin läpi, mutta niitä ei sen vahvemmin käsitelty. Tämä olisi voinut olla perusteltua, koska niitä pitäisi ottaa huomioon visiota ja tavoitteita asetettaessa. Visiota arvioitiin parityönä ja samalla kirjattiin muutostarpeita esitetylle visiolle. Visiota käsittelevä parityö oli työmuotona toimiva. Strategisia päämääriä käsiteltiin yleiskeskusteluna, jossa samalla kerättiin muutosehdotuksia. Koska päämääriä oli käsittelyssä 14, tuli käsittelystä enemmän esittelyä kuin keskustelua. Työmuoto on raskas sekä vetäjälle että osallistujille. Ryhmätyöt olisivat voineet toimia tässäkin tapauksessa. Toisissa kuntakohtaisissa tilaisuuksissa prosessin aikana muodostunut strategia esiteltiin kunnittain ja käytiin keskustellen strategiat lävitse kunkin kunnan näkökulmasta. Työmenetelmän raskauden voi havaita strategiadokumentin viimeisten kriittisten menestystekijöiden vähäisessä määrässä. Seutustrategia on päivitetty kaksi vuotta strategian määrittämisen jälkeen. Määrittelytyö tehtiin kaksiosaisena eli 1) seutuvaltuuston strategiaseminaarina, jossa perehdyttiin kuntasektorin tuleviin Tutkimusjohtaja, HT 10

11 muutospaineisiin ja palvelutuotannon lisääntyviin vaatimuksiin. Seminaarissa tarkasteltiin strategian etenemistä ja linjojen ajankohtaisuutta. Päätelmänä oli, että suuret linjat ovat hyviä, toimenpideohjelma kaipaa päivitystä. 2) seutupäivänä, jossa viranhaltijat ja luottamushenkilöt äänestivät toimenpiteiden painoarvoista. Seutustrategian päivityksessä huomioitiin äänestyksen tulos. Strategian toteuttamista edistetään kunnanjohtajien vetämissä viranhaltijatyöryhmissä. Niiden työ on aloitettu jo eli ennen nyt arvioitavaa seutustrategiaa. Ryhmien aihepiirit ovat: - Sosiaali- ja terveystoimi - Koulutus - Tekninen toimi - Kulttuuri- ja vapaa-aikatoimi - Yleishallinto ja tukipalvelut o Ympäristöterveydenhuolto o Logistiikka Ryhmistä on saatu hyviä tuloksia aikaiseksi ja niiden tehokkuutta voitaisiin edelleen kehittää luomalla niille strategisten tavoitteiden varaan rakentuvia kehittämiskokonaisuuksia. Ryhmille kannattaisi luoda toiminnan tueksi selkeät toimintasuunnitelmat ja projektointi, joiden kautta varmistettaisiin työn tehokas eteneminen. Suunnitelmallisuuden ja projektoinnin puuttuminen mahdollistaa hankkeista ja strategian toteutuksesta lipeämisen. Viestintä strategiaprosessin sisältöä luomassa ja strategiaa toteuttamassa Kunnanjohtajat painottivat viestinnän ja avoimuuden merkitystä strategiaprosessissa. Strategiatyön aikana strategiasta kirjoitettiin kaksi pääkirjoitusjuttua paikallisissa sanomalehdissä, kolme toimituksellista juttua ja kaksi johtavan virkamiehen mielipidettä. Tässä mielessä voidaan arvioida, että kutsu avoimuuteen ja laajojen sidosryhmien aktiiviseen osallistumiseen oli enemmän toive kuin todellisuus. Poliittista keskustelua ei onnistuttu herättämään kansalaiskeskustelusta puhumattakaan, ainakaan julkisuudessa. Vasken ja Aluekeskusohjelman nettisivut ovat palvelleet aktiivisena tiedotuskanavana ja sieltä on löydettävissä helposti niin strategiamateriaali kuin yksittäisiä hankkeita koskevat tiedotkin. Potentiaalisilla yhteistyökumppaneilla on näin hyvät mahdollisuudet edistää seudun strategian toteuttamista tarjoamalla strategiaan sopivia hankkeita rahoitettavaksi. Nettisivujen toimivuus tiedotuskanavana on hyvä. Tutkimusjohtaja, HT 11

12 Arvio strategiaprosessin vahvuuksista ja heikkouksista Vahvuuksia - Strategiaprosessi toteutettiin varsin tehokkaalla tavalla - Alkuvaiheen linjaukset olivat kunnianhimoisia sekä tavoitteen, että prosessin suhteen - Kuntakohtaisia tilaisuuksia järjestettiin kaksi kertaa - Ensimmäisessä kuntakohtaisessa tilaisuudessa linjattiin ja arvioitiin esitystä - Strategioiden toteutusta tehdään kuntien viranhaltijoiden yhteisissä työryhmissä Heikkouksia / kehitettävää / pohdittavaa - Kuntakohtaisten tilaisuuksien pitäminen kuntakohtaisina ei kasvata seudullisuutta, joka oli kunnanjohtajien keskeinen tavoite - Tulevaisuuteen varautuminen ja tulevaisuuden hahmottaminen oli varsin kevyesti toteutettu, ellei aikaisempaa tutkimusta Yhteistyön mahdollisuudet palvelujen organisoinnissa Etelä-Pirkanmaalla ole käyty perusteellisesti läpi eri toimijaryhmissä. Vaarana on, että vain ylin johto pysyy ajan tasalla. - Sitoutumista ei tällä prosessilla saavuteta, ellei samanaikaisesti kunnissa ole käynnissä näiden omat strategiaprosessit. Niissä seutustrategian toteutussuunnittelu olisi voitu viedä käytäntöön - Teollisuuden neuvottelukunta oli ainoa sidosryhmä, joka oli systemaattisena mukana strategiaprosessissa - Kuntatilaisuuksien ensimmäinen kierros oli jo strategialuonnoksen käsittelyä ja tapahtui prosessin puolivälissä - Olisiko toinen laaja kierros ollut toteutettavissa toimiala / teemakohtaisilla käsittelyillä (osallistujina esim. ltk pj:t, kh pj:t, ta-johtajat), jolloin saman alan toimijat olisivat voineet rakentaa yhteistyötä. Tämä olisi samalla ollut strategian käytäntöön vientiä jo prosessin aikana (vrt kriittiset menestystekijät 3,4,5,6,8) - Seutustrategian lopullinen esittely olisi voitu toteuttaa yhdessä suuressa tilaisuudessa, jolloin ylikunnallinen keskustelu olisi voinut tuoda lisäarvoa - Tiedotusta ei toteutettu systemaattisen suunnitelman mukaan monikanavaisesti (lehdet, netti, tilaisuudet), jolloin se ei antanut parasta mahdollista hyötyä. 5. Strategian rakenne ja kokonaisuus Seutustrategia on toteutettu konsultin avustamana. Strategian rakenne perustuu tuloskortista (Balanced Scorecard) kehitettyyn malliin, jossa määritellään visio ja strategiset painopisteet, näiden pohjalta määritellään kriittiset menestystekijät, joille asetetaan arviointikriteerit ja tavoitteet. Mallin perusajatus on looginen ja paljon hyödynnetty. Se mahdollistaa hyvin toteutettuna strategian, jonka avulla voidaan toteutusta ohjata. Tutkimusjohtaja, HT 12

13 5.1. Menestystekijät ja toimintaympäristön muutos Strategiassa Etelä-Pirkanmaan kehityksen on arvioitu perustuneen seuraaviin tekijöihin, menestyksen kivijalkoihin: sijainti (Tampereen läheisyys, sijainti Etelä-Suomessa) liikenneväylät (moottoritie, rautatiet) teollisuus osaaminen kunnallisten palvelujen tehokas tuottaminen, monipuoliset palvelut seudullinen toimija (Vaske) yhteistyön toimivuus (ohjelmatyö yhteistyön kehittämisen välineenä) mahdollisuus hyödyntää aluekehittämisrahoitusta Toimintaympäristön muutostekijät on tarkastelussa jaettu seudun sisäisiin ja ulkoisiin muutoksiin. Sisäisten muutostekijöiden joukosta korostuivat uhat seudun kehityksen jakautumisesta eri tavalla ja nopeudella kehittyviin ryhmiin, kilpailutilanteen kiristyminen muiden seutujen kanssa, väestön ikääntyminen, kuntatalouden kiristyminen ja muutokset aluekehitysvaroissa. Ulkoiset, yleisemmät muutoshaasteet liittyvät kunnallistalouden kehitykseen, palvelutarpeiden kasvuun, kuntarakenteen muutospaineisiin, työvoiman saatavuuteen, maapalloistumiseen ja arvojen muutokseen. Menestystekijöiden ja toimintaympäristön muutostekijöiden kirjaamisessa nousee muotoilussa esiin toisaalta tarve yhteistyölle, sen toimivuudelle, mutta myös epäilys seudullista yksituumaisuutta ja kuntien omien motiivien seudullisuutta kohtaan (seudun eritahtisen kehityksen pelko, kuntarakenteen muutospaineet) Visio ja strategiset päämäärät Vision tarkoitus on kuvata tulevaisuuden tahtotila eli se, miltä näyttää, kun asetetut tavoitteet on saavutettu. Usein tästä syystä visioon liitetään ajankohta, jolla kerrotaan, koska tavoiteltu tulevaisuuden tila on saavutettu. Visio luodaan usein tavoitteelliseksi ja positiiviseksi, joilla valetaan tulevaisuuden uskoa toimijoihin ja näin pyritään vaikuttamaan myös toteuttajien omaan tahtoon. Tutkimusjohtaja, HT 13

14 VISIO: Tampere Eteläinen on kasvava, laadukkaan elämisen ja asumisen, innovatiivisen yrittäjyyden ja korkeatasoisen osaamisen seutu. Visio alkaa määrittelyllä Tampere Eteläinen, joka on seudun visio suuntautumisesta ja kasvun perustasta, ei seudun nimi. Etelä-Pirkanmaa haluaa olla osa kehittyvää ja kasvavaa Tampereen kaupunkiseutua monin tavoin. Visiossa painotetaan asumista, yrittäjyyttä ja osaamista. Visiota täsmentävät strategiset päämäärät: 1. Tampere Eteläinen on kasvava, laadukas ja vetovoimainen osa Tampereen asumis- ja työssäkäyntialuetta. 2. Tampere Eteläinen tarjoaa tarkoituksenmukaisella tavalla järjestettyjä, laadukkaita ja kustannustehokkaasti tuotettuja palveluja. 3. Tampere Eteläinen on innovatiivisen ja monipuolisen yrittäjyyden seutu, jonka kehittämistoiminta on Suomen kärkeä. 4. Tampere Eteläinen on korkeatasoisen osaamisen seutu, jossa osaamisen vahvistamista haetaan erityisesti korkeakoulu- ja yliopistoyhteyksiä kehittämällä ja tarjoamalla monipuolisia kouluttautumismahdollisuuksia. 5. Tampere Eteläisen toiminta perustuu innovatiiviseen ja kuntien vahvuuksia hyödyntävään seutuyhteistyöhön ja laajaan verkostoitumiseen seudun ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Normaalisti puhuttaessa tasapainotetusta mittaristosta tai tuloskortista, tarkoitetaan tasapainottamisella sitä, että strategiset päämäärät puretaan kriittisiksi menestystekijöiksi siten, että tuloskortin kaikkiin eri ulottuvuuksiin tulee tarpeellinen / riittävä määrä seurattavia kriittisiä menestystekijöitä. Haasteena on luoda riittävästi erilaisuutta eri näkökulmien väliin silloin, kun sama strateginen päämäärä on useamman kriittisen menestystekijän taustalla. Visio ja strategiset päämäärät on seutustrategiassa purettu seuraaviksi kriittisiksi menestystekijöiksi tuloskortin näkökulmittain eriteltynä. Kriittisen menestystekijän perään on laitettu näkemys strategisen päämäärän numerosta, johon viitataan. Vaikuttavuus: - Seudun laadukkaat ja edulliset palvelut (2, 5) - Seudun korkeatasoisen osaamisen kehittäminen (3, 4) - Yritysten toimintaedellytysten kehittäminen (3, 4) Prosessit ja rakenteet - Tarkoituksenmukaisesti ja kokonaistaloudellisesti järjestetyt palvelut (2, 5) - Seutuyhteistyön organisointi (5) Tutkimusjohtaja, HT 14

15 Resurssien hallinta - Seudun kehittämisen riittävä organisointi (5) - Sijainnin ja infrastruktuurin hyödyntäminen (1, 3, 4) Uudet avaukset ja osaaminen - Uusien palvelujen tuottamistapojen pilotointi (2, 3, 5) - Yhteistyö kuntien henkilöstön kehittämisessä (2, 5) Kuten edellä olevista strategisista painotuksista ja kriittisistä menestystekijöistä voi havaita, korostetaan seutustrategiassa kovasti seutuyhteistyötä. Strateginen valinta numero 5 löytyy lähes jokaisesta kriittisestä menestystekijästä. Tähän nähden syntyy odotus vahvasta ja yksituumaisesta yhteistyöstä. Seuraavassa käydään läpi kriittinen menestystekijä kerrallaan, mitä on tavoiteltu, miten sitä on yritetty saavuttaa ja arvio saavutuksista. Lähdemateriaalina ovat vuonna 2005 päivitetty seutustrategia ja strategiakauden toteutushankkeista / projekteista saatavissa ollut projektimateriaali. Myös aluekeskusohjelman puitteissa toteutetut hankkeet on huomioitu. Hankkeiden sijoittaminen sen taustalla olevan kriittisen menestystekijän yhteyteen on tulkinnanvaraista, sillä samat strategiset tavoitteet ovat monen kriittisen menestystekijän taustalla ja näin myös projektit toteuttavat useita tavoitteita samaan aikaan. Ensimmäisessä kohdassa projekti on kuvattu, seuraavissa siihen viitataan Seutustrategia arvioinnin välineenä Arvioitaessa seutustrategiaa kokonaisuutena, kiinnittyy ensimmäisenä huomio strategisiin päämääriin ja niitä konkretisoiviin kriittisiin menestystekijöihin. Näkökulmaksi jo aikaisemmin kiinnitettiin strategian tehokas toteuttaminen. Arvioinnissa ei siis oteta kantaa strategioiden sisältöihin, vaan siihen, miten tehokkaasti strategioita toteutetaan nyt arvioitavien hankkeiden muodostaman kokonaisuuden kautta. Strategiset päämäärät asettavat selkeitä tavoitteita, kuten seudun kasvu, vetovoimaisuus, palvelujen järjestämisen laadukkuus ja kustannustehokkuus, yritystoiminnan monipuolisuus, kehittämistoiminnan satsausten määrä, osaamisen vahvistaminen, kouluttautumismahdollisuuksien tarjonnan määrä, seutuyhteistyön toimivuus ja verkostoituminen ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Näiden pohjalta on mahdollista luoda mittareita ja konkreettisia hankkeita. Jostain syystä kriittisten menestystekijöiden sisällöissä tämä hyvä ja varsin konkreettinen lähtökohta on joissain tapauksissa uudelleen hämärtynyt. Kriittisten menestystekijöiden arviointikriteerit ja niiden tavoitetasot ovat osin ympäripyöreitä ja epämääräisiä ja onnistumiseen riittää joissain tapauksissa vain hankkeen käynnistäminen. Verkostoituneessa toteutusmallissa tämä tarkkuustaso ei ole Tutkimusjohtaja, HT 15

16 riittävä, vaan strategian on annettava tilaajaorganisaatiolle (pääsääntöisesti VASKE ja seutuhallitus) enemmän tavoitteita projekteja tilatessaan ja rahoituspäätöksiä tehtäessä. 6. Seudun laadukkaat ja edulliset palvelut (Kriittinen menestystekijä 1) Arviointikriteereiksi seutustrategiasta (strategisista päämääristä) nousevat seuraavat kysymykset: - Lisäävätkö hankkeet seudun laadukkuutta ja vetovoimaisuutta? - Lisäävätkö hankkeet palvelujen laadukkuutta ja kustannustehokkuutta seudulla? - Tarjoavatko hankkeet yrityksille mahdollisuutta innovoida ja kehittää omaa toimintaansa? - Lisäävätkö hankkeet seudun osaamispääomaa? - Kehittävätkö hankkeet seudun korkeakoulu- ja yliopistoyhteyksiä? - Onko seutuyhteistyö laajaa ja verkottunutta sekä kuntien kesken että ulkopuolisten toimijoiden suuntaan? - Onko seutuyhteistyö sitoutunutta ja yksituumaista? Kriittisestä menestystekijästä lähtevät arviointikriteerit ovat: - seudun asiakkaiden tyytyväisyys palveluihin (mittauskonseptin luominen) - palvelujen saatavuus ja saavutettavuus (sosiaalitoimen strategia) Seuraavassa hankkeita kuvataan ja arvioidaan poikkeuksellisesti toimialakohtaisina kokonaisuuksina. Kriittistä menestystekijää toteuttavat hankkeet (toteuttava taho suluissa) - Etelä-Pirkanmaan kirjasto ja kulttuuristrategia 2012 (AKO) - EPIS Tiedonhallintataitojen opettaminen ja lastenkulttuurin edistäminen Etelä- Pirkanmaalla (AKO / kulttuuri- ja vapaa-ajan työryhmä) - Kirjasto kotiin Selvitys Etelä-Pirkanmaan kirjastojen tarjoamasta kotipalvelusta (AKO / kulttuuri- ja vapaa-ajan työryhmä) - Viisikko virittää verkostot, Etelä-Pirkanmaan kulttuuritoimintojen verkostoitumishanke (Akaan kaupunki / kulttuuri- ja vapaa-ajan työryhmä) - Etelä-Pirkanmaan sosiaalipalvelujen tuotantostrategia (AKO) - Etelä-Pirkanmaan sosiaalipalvelujen seutusuunnittelijahanke (Valkeakosken kaupunki / perusturvajohtajat) - Palvelutoimintaa arvioivat ja suunnittelevat selvitystyöt ja kehityshankkeet - Seudullisten kuntapalvelujen saatavuus ja saavutettavuus selvitystyö (AKO) Tutkimusjohtaja, HT 16

17 Kokonaisuus 1: Kirjasto- ja kulttuuristrategia seutustrategian toteuttajana Etelä-Pirkanmaan kirjasto- ja kulttuuristrategia 2012:n päämääränä on parantaa seutukunnan kirjasto- ja kulttuuripalveluja yhteistyön avulla sekä turvata palvelujen tarvitsemat resurssit. Seutuyhteistyöllä voidaan rikastaa tarjontaa ja sopia eri toimijoiden välisistä työnjaoista. Näin osaaminen ja voimavarat saadaan parhaaseen mahdolliseen käyttöön. Strategiaa toteutetaan EPIS-hankkeella, Kirjasto kotiin selvityksellä ja Viisikko virittää verkostot - verkostoitumishankkeella EPIS-projektissa kartoitettiin kirjastojen ja kulttuuritoimen yhteistyötä esi- ja perusopetuksen sekä nuorisotoimen kanssa. Projektin konkreettisina tavoitteina oli parantaa ja lisätä toimijoiden välistä tiedonkulkua, koota yhteen toimintaehdotuksia, tehdä ehdotuksia tiedonhallintataitojen koulutuksen tavoitteiksi ja ehdottaa, kuinka lasten- ja nuorten kulttuuritoimintaa voitaisiin käynnistää ja ylläpitää seudun kunnissa. Projektin kartoitusvaiheen perusteella tuli laatia seutukunnalliset yhteistyöohjelmat kirjastotoimen ja koulujen, päiväkotien sekä nuorisotoimen välille. Projektin suunnitelmaosio kokosi yhteen ehdotukset tavoitteiden toteuttamiseksi. Projektin vetäjällä oli aito sitoutuminen toimialaan ja halu saada aikaan tuloksia. Kirjasto kotiin -selvitys Etelä-Pirkanmaan kirjastojen tarjoamasta kotipalvelusta kuvaa tarjonnan tilanteen ja selvittää kirjastojen kotipalvelujen asiakastarpeet sekä selvittää, mitä yhteistyömahdollisuuksia kotipalvelujen tuottamisessa seutukunnan kirjastoilla on. Väestön ikääntymisen myötä palvelutarpeen nähtiin kasvavan. Yhteistyömahdollisuuksia nähtiin tällä hetkellä toiminnan suunnittelussa ja yhtenäisten toimintakäytäntöjen kehittämisessä. Viisikko virittää verkostot, Etelä-Pirkanmaan kulttuuritoimintojen verkostoitumishankkeen kohderyhmänä olivat kuntien kulttuuritoiminnasta vastaavat, seudun kulttuurijärjestöt sekä seudun kulttuuritoimintaa tukevat yritykset. Tavoitteena on Etelä-Pirkanmaan kirjasto- ja kulttuuristrategiassa mainittujen tavoitteiden saavuttaminen sekä kolmannen sektorin ja muiden kulttuuritoimijoiden sitouttaminen seutuyhteistyöhön, kulttuuristen vahvuusalueiden kehittäminen seutukunnan laajuudessa ja kulttuurikasvatuksen tärkeyden tunnustaminen ja opetuksen ulottaminen alueelliseksi Hankkeen tuloksena tavoitellaan: kulttuuritoimijoiden osaamisen kasvua (järjestöt, yritykset ja kuntien kulttuurihenkilöstö), kuntien välisen kulttuuriyhteistyön tiivistymistä, seudullisen tapahtumakalenterin ja tiedotuskanavan luomista kertomaan seudun kulttuuritarjonnasta (yhteiset nettisivut), museoiden yhteismarkkinointia, synergiaetuja suunnittelemalla tapahtumia paremmin toisiaan tukeviksi, parempaa sitoutumista seudun kulttuuristen kehittämislinjojen toteuttamiseen, kulttuuritoimijoiden verkostoitunutta toimintatapaa, järjestöaktiivisuuden lisääntymistä ja jatkuvuuden turvaamista, kuntien kulttuurivastaavien mahdollisuutta erikoistua eri kulttuurin aloille Tutkimusjohtaja, HT 17

18 ja toimia seudullisina yhdyshenkilöinä omilla erikoistumisaloillaan sekä paikallisyhteisöjen aktivoitumisen myötä syrjäytymisen vähenemistä. Arvio kulttuuristrategiasta ja sitä toteuttavista hankkeista mainittujen arviointikriteerien avulla Hankkeiden johdannoissa on korostettu projektien strategioita toteuttavia lähtökohtia, Kulttuuristrategia seutustrategian toteuttajana ja muut hankkeet kulttuuristrategian toteuttajana. Tässä mielessä hankkeilla on julkilausuttu tavoite strategian toteuttamiseksi. Projekteihin ovat osallistuneet seudun eri kunnat edustajiensa välityksellä, joten hankkeet ovat synnyttäneet yhteistä toimintaa ja verkottumista ja näin tukeneet ja kasvattaneet seudun yhteistä tieto- ja osaamispääomaa. Hankkeista paistaa läpi tekijöidensä innostus ja sitoutuminen omaan alaansa sekä aito kehittämishalu. Hankkeissa on kehitetty yhteisiä toimintamalleja ja parempia ja tehokkaampia toimintamuotoja, joten kokonaisuuden voidaan arvioida lisäävän laatua ja kustannustehokkuutta alueen palvelutuotannossa. Toimialan kesken, ainakin raporttien pohjalta, näyttää vallitsevan yksituumainen kehittämisen halu. Osittain tämä voi johtua myös toimialan heikosta resurssitilanteesta, jolloin yhteistyö nähdään mahdollisuutena saada lisää resursseja toimialan käyttöön ainakin seudullisesti. Hankkeiden tavoitteina oli myös uusien teknologioiden ja toimintamallien käyttöönotto, joilla parannettaisiin asiakkaiden saamaa palvelua ja palvelujen tavoitettavuutta. Kokonaisuudessa kulttuuri- ja kirjastoala toteutti seutustrategiaa ja siihen pohjautuvaa omaa strategiaansa varsin määrätietoisesti ja laadukkaasti. Kokonaisuus 2: Sosiaalipalvelujen tuotantostrategia seutustrategian toteuttajana Etelä-Pirkanmaan Sosiaalipalveluiden tuotantostrategia tarkentaa ja priorisoi seudullisten yhteistyöalueiden mahdollisuutta. Siinä otetaan kantaa, mitkä palvelujen osiot voidaan, halutaan ja on mielekästä toteuttaa seudullisesti, mitkä ovat keskeiset toimintaympäristön muutostekijät, jotka vaikuttavat palvelujen tuottamiseen, miten niihin varaudutaan ja millaisia vaihtoehtoisia toimintamalleja voidaan hahmottaa. Avainstrategioina nähdään ammattilaisten yhteistyön tavoitteellistaminen ja kehittäminen, koulutusyhteistyön kehittäminen, yhteistyön syventäminen palvelutuotannossa ja sen suunnittelussa, sosiaalipäivystysratkaisujen mallintaminen sekä sosiaalipalvelumarkkinoiden edistäminen. Strategian yhteenvedossa asetetaan jokaiselle edellä mainitulle avainstrategialle omat tavoitteensa ja konkreettiset toimenpiteensä. Tämä helpottaa niiden toteuttamista merkittävästi. Etelä-Pirkanmaan Sosiaalipalveluiden seutusuunnittelijahanke korostaa yhteistyötä sosiaalipalveluissa. Avainstrategioiksi hankkeessa määriteltiin ammatillisen yhteistyön tavoitteellistaminen ja kehittäminen, koulutusyhteistyön kehittäminen, yhteistyön syventäminen palvelutuotannossa ja sen suunnittelussa, sosiaalipäivystysratkaisujen mallintaminen sekä sosiaalipalvelumarkkinoiden edistäminen eli samat kuin sosiaalipalvelujen tuotantostrategiassa. Hankkeen tavoitteiden toteuttamisen kannalta keskeiseen asemaan nousi ammattilaisryhmien Tutkimusjohtaja, HT 18

19 toiminnan käynnistäminen eri sosiaalitoimen aloille ja toiminnan suuntaaminen sosiaalipalvelujen tuotantostrategian ja hankkeen avainstrategioiden mukaan. Projektiraportin mukaan Seutusuunnittelija hanke on vahvistanut Etelä-Pirkanmaan kuntien yhteistyön perustaa ja siitä on sosiaalipalvelujen suunnittelu- ja kehittämistyötä hyvä jatkaa. Arvio sosiaalipalvelujen tuotantostrategiasta ja sitä toteuttavasta seutusuunnittelijahankkeesta mainittujen arviointikriteerien avulla Sosiaalipalvelujen tuotantostrategia on koottu huolellisesti lähtökohtanaan seutustrategia. Raporteista näkee, että strategiatyössä on yritetty ja saavutettu seutustrategian keskeisiä tavoitteita sekä laajan osallistumisen että tuloksellisen ajattelun kautta. Sosiaalipalvelujen tuotantostrategian alkuun on koottu yhteenvedoksi kutsuttuna konkreettinen tavoitteiden ja toimenpiteiden kokonaisuus, Strategiayhteenveto. Yhteenvedossa luetellaan avainstrategiat ja niitä toteuttavat toimenpiteet. Toimenpiteet ovat tässä vaiheessa luonteeltaan yhteisiä pelisääntöjä, toimintamalleja ja toiminnan puitteita valmistelevia. Mukaan on otettu vahvasti myös paikallisen palveluyrittäjyyden edistäminen vähintäänkin kuntien omaa palvelutuotantoa täydentävänä ja tukevana toimintana. Voidaankin arvioida, että toteutuessaan sosiaalipalvelujen tuotantostrategia lisää seudun toiminnan laadukkuutta, kustannustehokkuutta, osaamista ja verkottumista sekä tätä kautta myös vetovoimaa. Yritysten roolin huomioiminen ja palveluyritysten tuotekehityksen ja toimintamahdollisuuksien tukeminen on konkreettista yritysten innovoinnin tukemista. Sosiaalipalvelujen seutusuunnittelijahanke toteutti sosiaalipalvelujen tuotantostrategiaa koordinoimalla ja käynnistämällä ammattilaisryhmiä seudulle koordinoimaan ja kehittämään toimintoja. Hanke antoi vahvan konkreettisen panoksen sosiaalitoimen seutuistumiselle, sen edelleen kehittämiselle ja strategioiden toteuttamiselle. Kummastakin arvioitavasta hankkeesta välittyy kuva voimakkaasti työhönsä sitoutuneista ammattilaisista, jotka ovat ottaneet seutuyhteistyön vakavana mahdollisuutena ammattilaisten työssä pitämisen ja rekrytoinnin osalta. Raporttien perusteella syntyy käsitys, että seutuyhteistyö on sosiaalialalla sitoutunutta ja varsin yksituumaista. Kokonaisuus 3: Seudullisten kuntapalvelujen saatavuus ja saavutettavuus Seudullisten kuntapalvelujen saatavuus ja saavutettavuus selvitystyön avulla arvioitiin seudun kuntalaisten näkemyksiä palvelujen saatavuudesta ja eri tuottamismallien toivottavuudesta. Palvelutuotannon yhteistyö katsottiin toivottavaksi arvosanalla 4,0 (arviointiasteikolla 1-5). Huomattavaa oli, että heikonkin arviointiväittämä eli minulle ei ole väliä, mikä kunta tuottaa kuntapalvelut sai arvosanan 3,1 eli niukasti samaa mieltä ennemmin kuin eri mieltä. Palvelutuotannon sijaintipaikasta kysyttäessä oma kunta oli selkeästi suosituin vaihteluvälin ollessa 4,1-4,8 eri palvelujen osalta. Seudun lähikunnista saatuina vaihteluväli oli 3,7-4,2 ja vain Tutkimusjohtaja, HT 19

20 maakuntakeskuksesta Tampereelta haettuna palvelut saivat kriittistä palautetta vaihteluvälin ollessa 2,4-3,6. Seudun yhteistyöhön palvelutuotannon toteuttajana uskoo valtaosa vastaajista Arvio Seudullisten kuntapalvelujen saatavuus ja saavutettavuus selvitystyön tuloksista mainittujen arviointikriteerien avulla Vaikka kehittämistutkimuksen tarkoituksena ei ollut toteuttaa palvelutuotantoa tai strategiaa, ansaitsee sen tulokset tilaisuuden tulla mainituksi. Selvitystyössä kysyttiin 206:lta vastaajalta näkemyksiä seudullisiin palveluihin ja niiden tarjoamistapaan ja tarjonnan onnistumiseen. Luonnollisesti omasta kunnasta tarjottava lähipalvelu sai eniten kannatusta. Kuitenkin voidaan myös nähdä, että kansalaisten mielestä seudullinen tuotanto on varsin mieluinen tuotantotapa. Myönteisesti kuntien välistä yhteistyötä kuvaava keskiarvo antoi tuloksen 4,0 (maksimi 5). Tulokset tukevat kauttaaltaan palvelutoiminnan yhteistyön lisäämistä seudullisena, jopa keskeisenä palvelutuotannon strategisena valintana. Näin selvitystyökin on omalta osaltaan vaikuttamassa myönteisesti strategian kehittymiseen. 7. Seudun korkeatasoisen osaamisen kehittäminen (Kriittinen menestystekijä 2) Arviointikriteereiksi seutustrategiasta (strategisista päämääristä) nousevat seuraavat kysymykset: - Lisäävätkö hankkeet seudun laadukkuutta ja vetovoimaisuutta? - Lisäävätkö hankkeet palvelujen laadukkuutta ja kustannustehokkuutta seudulla? - Tarjoavatko hankkeet yrityksille mahdollisuutta innovoida ja kehittää omaa toimintaansa? - Lisäävätkö hankkeet seudun osaamispääomaa? - Kehittävätkö hankkeet seudun korkeakoulu- ja yliopistoyhteyksiä? - Onko seutuyhteistyö laajaa ja verkottunutta sekä kuntien kesken että ulkopuolisten toimijoiden suuntaan? - Onko seutuyhteistyö sitoutunutta ja yksituumaista? Kriittisestä menestystekijästä lähtevät arviointikriteerit ovat: - Luovatko toimenpiteet seudulle osaamista, jolle on laajasti kysyntää? - Yhteistyön tiivistäminen Tampereen yliopiston ja - teknillisen yliopiston kanssa sekä Hämeen ammattikorkeakoulun kanssa, lahjoitusprofessuurien lisääminen - Yrittäjyyskasvatuksen vahvistaminen - Seudun oppilaitosten vetovoimaisuuden kasvattaminen koulutusaloja uudistamalla Tutkimusjohtaja, HT 20