Kestävän johtajuuden mittaristo -opas. Askeleet muutokseen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kestävän johtajuuden mittaristo -opas. Askeleet muutokseen"

Transkriptio

1 Kestävän johtajuuden mittaristo -opas Askeleet muutokseen

2 Sisältö Alkusanat muutoksen hyödyt 1. Sitoutuminen: Visio ja strategia 2. Johtajuus: Johtamistavat 3. Käyttöönotto: Toimintatavat 4. Talouden ja toiminnan mittarit: Palvelu- ja liiketoiminan onnistumista kuvaavat luvut Tuloskortti Askeleet muutokseen Käytetyt lähteet 2

3 Alkusanat muutoksen hyödyt Onneksi olkoon! Olet valinnut viisaasti olet lähtenyt kestävän johtajuuden tielle. Olet mukana luomassa uutta, kestävämpää tulevaisuutta. Kaltaistemme määrä on kasvussa kaikkialla maailmassa. Kestävä johtajuus on tämän vuosikymmenen vahvimpia johtamistrendejä globaalisti. Vuodesta 2011 Suomen Ekonomit on edistänyt suomalaisten organisaatioiden kestävää johtajuutta. Ekonomit haluaa olla etujoukoissa mahdollistamassa parempaa työelämää ja kannattavampaa liiketoimintaa. Ekonomit luo aktiivisesti mahdollisuuksia, joilla yritykset ja yhteisöt voivat kehittää tasavahvasti sosiaalista, ekologista ja taloudellista kestävyyttään ja saada aikaan vastuullista ja kannattavaa toimintaa. Kestävällä johtajuudella nivotaan nämä kolme kestävyyden lajia osaksi organisaation visiota ja strategiaa, käytännön johtamista, toimintatapoja ja taloudellista tulosta. Kestävän johtajuuden toteuttaminen organisaatiossa näkyy: - Parempana ekologisena ja sosiaalisena suorituskykynä - Kustannussäästöinä - Innovaatioiden kasvuna - Työntekijöiden motivaation kasvuna - Tuottavuuden kasvuna - Myynnin kasvuna - Parempana kannattavuutena - Henkilöstön vaihtuvuuden pienentymisenä - Sairauspoissaolojen vähentymisenä - Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tyytyväisyytenä ja sitoutumisena - Brändiarvon ja maineen vahvistumisena Monet organisaatiot kehittävät parhaillaan johtamiskäytäntöjään, jotta niiden prosessit ja toimenpiteet tukisivat kestävää kehitystä, innostaisivat työntekijöitä parempiin suorituksiin ja lisäisivät siten tuottavuutta ja kannattavuutta ja sitä myötä sidosryhmien luottamusta ja toiminnan kestävyyttä. Kestävä johtajuus on jatkuvaa kehittämistä ja matkan varrella kehittymistä. Se on asennetta, joka määrää suunnan ja vision tahdon tehdä asioita kestävämmin. Kestävässä johtajuudessa kestävä kehitys huomioidaan kaikessa toiminnassa. Yksinkertaisuudessaan se on johtajuutta, joka painottaa ihmisten ja luonnon hyvinvointia kestävämmän ja vastuullisemman toiminnan aikaansaamiseksi. Käytännössä se edellyttää, että jokainen valinta puntaroidaan yksilön ja luonnon hyvinvoinnin kannalta. Päätökset tehdään niitä priorisoiden. Ulospäin tämä näkyy kestävää kehitystä edistävien tuotteiden, palveluiden ja prosessien innovointina ja mahdollistamisena. Ilman niitä kyseessä on pelkkien kustannusten lisääminen ei organisaation tahto toimia kestävämmin ja kannattavammin. Kestävä johtajuus on valinta, jossa organisaation toimintaa katsotaan ihmisten ja luonnon hyvinvoinnin näkökulmasta ja johdetaan siten, että ihmisten ja luonnon hyvinvointi taataan. Kestävällä johtajuudella varmistetaan, ettei teoilla vahingoiteta ihmisiä tai luontoa ja että toiminnan sosiaalisia ja ekologista kuormitusta vähennetään mahdollisuuksien mukaan tai jopa poistetaan kokonaan. Täydelliseen kestävään johtajuuteen ei kuitenkaan voi koskaan yltää eikä se ole muutoinkaan lyhyessä 3

4 ajassa helposti saavutettavissa, sillä aina asioita voi tehdä vieläkin paremmin. Kestävää johtajuutta on kuitenkin viedä eteenpäin päätöstä tehdä asioita kestävämmin vaikka pala palalta. Vahvistaakseen tätä asennetta jatkuvaan kehittämiseen ja asioiden kestävämmin tekemiseen Suomen Ekonomit tuo kaikkien organisaatioiden käyttöön soveltuvan kestävän johtajuuden mittariston. Sen avulla voidaan muodostaa kokonaiskuva organisaation kestävän johtajuuden nykytilasta siis tuloskortti. Mittaristo on ensimmäinen laatuaan Suomessa ja se on luotu ensisijassa muutoksenjohtamisen työkaluksi. Se auttaa selventämään kestävän johtajuuden eri osaalueet ja niiden nykytilan, eli vision, strategian, johtamis- ja toimintatavat sekä taloudelliset mittarit. Mittariston avulla näkee, mitkä kestävän kehityksen osa-alueet on hoidettu organisaation arjessa hyvin, ja vastaavasti missä on parannettavaa tai mitä ei ole lainkaan huomioitu tai kehitetty. Menetelmä osoittaa: - millä tavalla ja miten sitoutuneesti kestävää johtajuutta organisaatiossa toteutetaan - miten kestävä johtajuus näkyy arkipäivän työssä ja organisaation rakenteissa - tukeeko kestävä johtajuus liiketoiminnan kehitystä Mittaristo on helppokäyttöinen. Siinä kaikki kestävän johtajuuden osa-alueet on purettu konkreettisiksi, arjenmakuisiksi väittämiksi, joihin vastaamalla saadaan arvot, jotka osoittavat organisaation kestävän johtajuuden nykytilan ja muutostarpeet. Vastauksia havainnollistetaan liikennevaloilla, jotta jokainen kestävään johtajuuteen vaikuttava valinta konkretisoituu. Liikennevalojen tapaan vihreä väri osoittaa, että asia on kunnossa. Keltainen puolestaan näyttää, että joitakin asioita tehdään oikein tai niitä pyritään kehittämään. Punainen varoittaa jatkamasta eteenpäin vanhaan malliin. Liikennevalot näyttävät, missä kohden asioita tehdään kestävällä tavalla ja missä on parannettavaa. Muutoksenjohtamisen välineenä mittaristo osoittaa käytännössä, mikä kaikki tekee johtamisesta kestävää ja mitä sen alle kuuluu. Tuloskortti auttaa jalkauttamaan valittua visiota. Muutoksen johtamisessa ja toimeenpanossa olennaista on kokonaiskuva. Kestävän johtajuuden tuloskorttiin vaikuttaa neljä ulottuvuutta: 1. Sitoutuminen: Visio ja strategia 2. Johtajuus: Johtamistavat 3. Käyttöönotto: Toimintatavat 4. Talouden ja toiminnan mittarit: 4. Onnistumisen mittaaminen Suurin hyöty mittaristosta syntyy, kun kestävän johtajuuden mittariston väittämiä käytetään organisaatioissa keskustelun pohjana ja innoittajana. Kuten kaikissa itsearvioinneissa, mittariston tuloksena syntyy subjektiivinen arvio. Tämä on huomioitu ja menetelmällä on mahdollista hakea myös tärkeimpien sidosryhmien näkemyksiä organisaation toiminnasta kestävän johtajuuden näkökulmasta. Näin saadaan omaa organisaatiota laajempi näkemys omasta toiminnasta. Suurin hyöty mittaristosta syntyy, kun kestävän johtajuuden mittariston väittämiä käytetään organisaatioissa keskustelun pohjana ja innoittajana. Menetelmä on myös itsensäjohtamisen työkalu. Se auttaa kehittämään omaa valppautta kehittyä yksilönä ja näkemään mahdollisuuksia kehittää organisaation kestävää johtajuutta. Se auttaa myös miettimään organisaation eri toimintoja, mikä helpottaa jatkossa tekemään valintoja uudelta pohjalta systemaattisemmin. Itsearviointia kannattaa tehdä myös seurannan vuoksi. Näin oma ja kollegoiden kehitystyö systematisoidaan ja siltä osataan vaatia mitattavia tuloksia. Työkalu soveltuu kaikentyyppisille ja -kokoisille organisaatioille, ja se ottaa huomioon myös toimialakohtaisia eroja. Vaikka kestävä johtajuus on yleistymässä, käytännön toteutusta on vasta vähän tutkittu ja siitä ei ole juurikaan kirjoitettu, varsinkaan meillä Suomessa. Kokonaisvaltainen mittaristo on puuttunut. Mittariston kehittämistyössä on käytetty case-haastatteluja joiden pohjalta aiheen teemoja on kehitetty Suomen Ekonomien jäsenten kanssa ideointiryhmissä. Niihin osallistui eri toimialojen ja eri kokoisten yritysten ja organisaatioiden johtajia ja esimiehiä. Mittaristo validoitiin testaamalla sitä Ekonomien jäsenistöllä. Kiitämmekin lämpimästi kaikkia mittariston kehittämiseen osallistuneita sekä mukana olleita Suomen Ekonomien toimistolta, erityisesti toiminnanjohtaja Aija Bärlundia, kehitysjohtaja Anja Uljasta ja viestintäjohtaja Eeva Riittinen-Saarnoa. Helsingissä, Heidi Keso ja Susanna Perko 4

5 1. Sitoutuminen: Visio ja strategia Visio Visio kuvaa tavoiteltua suuntaa. Se on määritelmä siitä, mihin organisaatio tähtää ja minkä eteen jokainen organisaation jäsen työskentelee. VISION MERKITYS Kestävän johtajuuden organisaatiossa visiolla pyritään ilmentämään sitä tilaa, jossa toteutuu luonnon ja ihmisten hyvinvointi. Yrityksissä tämä tarkoittaa, että yritykset edistävät liiketoiminnallaan ihmisten ja luonnon hyvinvointia ja se on selkeästi kommunikoitu tavoitetilaksi. Tällöin tuotteet ja palvelut edistävät näitä tavoitteita. Järjestöissä ja muissa organisaatioissa tämä tavoitetila koskee palvelutoimintaa. Ihmisten ja luonnon hyvinvoinnin edistäminen mielletään niissä osaksi jokaista palvelukokonaisuutta. VISION LUOMINEN Kestävässä johtajuudessa koko henkilöstöllä on vahva tunne, että visio on yhteinen kuva tavoitetilasta. Siksi on tärkeää, että visio luodaan yhdessä henkilöstön kanssa. Se, että mahdollisimman moni osallistuu vision luomiseen, lujittaa yhteistä ymmärrystä tavoitetilasta sekä edesauttaa jaettua ylpeyttä sen toteuttamisessa. Tämä lisää tutkimusten mukaan halua onnistua yhteisessä päämäärässä sekä lisää yhteistä onnistumisen tunnetta ja iloa siitä, kun päämäärään on päästy. Kestävän johtajuuden organisaatiossa visio tähtää ihmisten ja luonnon hyvinvointiin. VISION OMISTAJUUS Vision tulee olla kaikkia inspiroiva ja jokaisella työntekijällä tulee olla selvä käsitys siitä, miten omalla työllä vaikutetaan vision toteutumiseen. Visio ei voi olla irrallinen arjen työstä. Olennaista on ymmärtää, että jokaisen toimijan panos on tärkeä. Kestävyyden edistäminen ei ole vain johdon ohjeistusta ja seurantaa, vaan koko yrityksen ja sen kaikkien toimintojen yhteistyötä. VISION VIESTINTÄ Kestävän johtajuuden organisaatiossa pidetään huolta, että kaikki keskeisimmät sidosryhmät tietävät mihin toiminnalla pyritään eli mitä ihmisten tai luonnon hyvinvointia edistävää toimintaa organisaatio toteuttaa ja mihin sillä tähdätään. Kestävän johtajuuden organisaatioille on tunnusomaista, että ne viestivät hyvistä teoistaan ja aikomuksistaan aktiivisesti ja tarinamaisesti. Usein myös niiden johtajat ovat ryhtyneet keulakuviksi eivätkä arastele itsensä likoon laittamista julkisesti vaan ovat rohkeita viestimään visiostaan ja seisomaan sen takana. 5

6 Strategia Strategia on valittu ja priorisoitu toimintasuunnitelma, jonka avulla organisaatio pystyy luomaan itselleen kilpailuedun valitsemillaan liiketoimintatai palvelualueilla. STRATEGIAN SISÄLTÖ Menestyäkseen organisaatiosta tulee tietää, miten siitä tulee sellainen toimija mitä se haluaa olla, eli miten se pääsee visioonsa. Jotta visio toteutuu, tarvitaan tarkka ja toimiva, realistinen strategia. Strategiaa voidaan kehittää monista muistakin näkökulmista kuin pelkän kilpailukyvyn kannalta. Kestävässä johtajuudessa strategiatyötä tehdään laajan näkemyksen avulla. Apuna käytetään ennakointia, sidosryhmien tarpeiden kartoitusta sekä systeemisten riskien hallintaa. Ne huomioimalla organisaatio pystyy erilaistumaan strategiallaan. ENNAKOINTIKYKY Johdon ennakointikyky on kestävyyden kannalta oleellinen taito. Sitä pidetään yllä jatkuvilla ja systemaattisilla katsauksilla ja tulevaisuutta luotaavilla selvityksillä sekä vaihtoehtoisilla skenaarioilla. Ne mahdollistavat syvällisen toimintaympäristön ymmärtämisen, niissä piilevät uudet mahdollisuudet erottautua muista sekä varmistavat ajallisen etumatkan strategisten painopisteiden nopeallekin muutokselle. SIDOSRYHMIEN MERKITYS Kestävä johtajuus huomioi aina organisaation aseman toimialallaan ja toimintaympäristössään. Tämä tarkoittaa, että toiminnan kannalta tärkeimmät sidosryhmät on tunnistettu, niiden tarpeet ja vaikutukset toimintaan selvitetty. Sidosryhmät ovat osa organisaatiota, ja siksi eri sidosryhmien erityispiirteet on hyvä tunnistaa jotta vuorovaikutusta ja toimintaa voidaan ohjata erityistarpeiden ja odotusten mukaan. Joillekin esimerkiksi ammattiyhdistykset, ympäristöjärjestöt tai kansalaiset voivat olla merkittäviä sidosryhmiä. Kovinkaan moni yritys ei voi väheksyä työtekijöidensä tai omistajiensa merkitystä. Sidosryhmäanalyysejä tehdään siksi tasaisin väliajoin ja jos ne osoittavat pulmia, aloitetaan sidosryhmädialogi parempien suhteiden aikaansaamiseksi. Kestävän johtajuuden strategia on toimintasuunnitelma, jolla päästään haluttuun visioon. Yleisemmin sidosryhmiä ovat: omistajat johto henkilöstö asiakkaat alihankkijat jäsenet kuluttajat media liitot ja järjestöt SYSTEEMISTEN RISKIEN HALLINTA Systeemiset riskit syntyvät monenlaisten globaalien ongelmien yhteisvaikutuksista, joilla on uudentyyppisiä heijastusvaikutuksia. Tästä syystä ne ovat usein myös hankalasti ennakoitavissa. Kestävän johtajuuden organisaatiot analysoivat tarkkaan toimintaympäristöönsä liittyvät riskit ja huomioivat ne strategiatyössä. Ympäröivän maailman systeemisyyden ja päätösten heijastusvaikutusten kompleksisuuden ymmärtäminen on kestävän johtajuuden jatkuvan kehittämisen päämäärän kannalta olennaista ja kaikkien keskeisten sidosryhmien tietoa niistä pidetään erilaisten systeemien avulla ajan tasalla. ORGANISAATION NÄKEMINEN KOKONAISUUTENA Organisaation hahmottaminen kokonaisuutena vähentää osaoptimointia ja kasvattaa mahdollisuutta menestyä asetetuissa tavoitteissa. Osaoptimointi on yksi vahvimpia tekijöitä organisaatioiden tavoitteiden epäonnistumiselle. Kestävässä johtajuudessa johto on tietoinen koko organisaation kokonaiseduista ja pyrkii päätöksiin, joilla kokonaisuuden etua edistetään. JAETTU JOHTAJUUS Jaettu johtajuus tarkoittaa ajattelu- ja toimintatapaa, joka hyväksyy sen tosiasian, että organisaation tarvitsema tieto ja viisaus ei ole ainoastaan ylimmällä johdolla. Erilaista osaamista ja erilaisia näkökulmia osataan hyödyntää organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Siinä missä tietoa jaetaan myös valtaa voidaan jakaa. Ja näin saada enemmän sitoutuneita ja osaavia ihmisiä yhteisen tavoitteen taakse. Ihmisten erilaisuus ei välttämättä tuo harmoniaa vaan pikemminkin särmää, joka taas vaatii enemmän vuorovaikutusta ja dialogia, jossa kerrotaan ja kuunnellaan eri näkemyksiä ja kokemuksia. Jaettu johtajuus sisältää paljon uudenlaista ajattelua ja siksi vaatii myös taitojen kehittämistä. ORGANISAATIOMALLI Kestävässä johtajuudessa mitään organisaatiomallia ei pidetä muuttumattomana ja ainoana vaihtoehtona, vaan organisaatiomalleja muutetaan joustavasti kestävän johtajuuden toimintamallin tueksi. Hierarkian vähentäminen ja verkostomaisempaan toimintamalliin siirtyminen mahdollistaa ketterien muutosten tekemisen, jos kokonaisetu ja tavoitetila sitä edellyttävät. INNOVATIIVISUUS Kestävälle johtajuudelle on ominaista jatkuva toiminnan kehittäminen. Uudet innovaatiot tuotteissa, palveluissa ja prosesseissa ovat siten avainasemassa ja niiden painoarvo on suuri. Innovaatiot tarvitsevat onnistuakseen kyvyn kuunnella palvelujen ja tuotteiden asiakkaita ja käyttäjiä. Lisäksi innovatiivisuutta tulisi kehittää koko organisaatiossa niin, että jokainen ymmärtää 6

7 työnsä ja tehtäviensä kehittämisen suuren merkityksen koko organisaation kokonaisuudelle. PROSESSIEN LÄPINÄKYVYYS Kestävässä johtajuudessa luottamus on kaiken a ja o. Luottamus syntyy rehellisyydestä ja ihmisten oikeudenmukaisesta kohtelusta. Yhä enemmän siihen vaikuttaa myös organisaatioiden tavat toimia eli prosessit, esimerkiksi miten luotettavaa sen viestintä tai mainonta on. Sidosryhmävuorovaikutuksessa luottamus rakennetaan niin ikään rehellisyydellä ja toiminnan läpinäkyvyydellä. Niillä ansaintaan sidosryhmien hyväksyntä, ns. sosiaalinen toimilupa (social lisence to operate). Käsitteenä se on yleistynyt viime vuosien aikana myös Suomessa. Läpinäkyvyyden lisääminen toiminnassa on aina strateginen päätös ja kestävän johtajuuden tärkeä tukijalka. Läpinäkyvyyttä voidaan ylläpitää prosesseissa, jolloin tieto asioiden etenemisestä prosesseista on kaikkien asianomaisten saatavilla. Läpinäkyvyys voi olla myös osa asiakaspalvelua, jolloin joko palvelun hinnoitteluperiaate tai tuotteen valmistusmenetelmä ja -materiaalit ovat avointa tietoa asiakkaalle. PÄÄTÖSTEN LÄPINÄKYVYYS Päätösten perustelut vähentävät väärintulkintoja ja työyhteisössä koettuja negatiivisia tunteita, kuten eripuraa, vastustusta, syrjintää, kiusaamista ja kateutta. Päätösten läpinäkyvyydellä tuodaan reilusti esiin päätösten perusteet itse päätöksen lisäksi. Avoin keskustelu päätösten perusteluista antaa mahdollisuuden ymmärtää mihin päätökset perustuvat ja mahdollisesti tuoda uusia näkökulmia päätökseen ja sen perusteisiin. YHTEISKUNNALLISET VAI- KUTUKSET Kestävässä johtajuudessa pyritään toiminnan myönteisten yhteiskunnallisten vaikutusten kasvattamiseen. Tällaisia voivat olla syrjäytymisvaarassa olevien nuorten palkkaaminen kesätöihin tai tuotteiden terveysvaikutusten lisääminen ja niistä kertominen kohderyhmille. Luottamus syntyy rehellisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Prosessien läpinäkyvyys on rehellisyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Kestävässä johtajuudessa panostetaan innovaation koko elinkaareen. Innovaation lisäksi varmistetaan innovaation kaupallistaminen ja etsitään markkinat, joilla se menestyy. YMPÄRISTÖVAIKUTUKSET Luonnon hyvinvoinnin huomioiminen on kestävässä johtajuudessa yhtä olennaista kuin ihmistenkin hyvinvointi. Tämä lähtee periaatteesta, että luonnon ekosysteemipalvelut ja niiden riittävyys ovat kaiken hyvinvointimme perusta. Ne vaikuttavat kaikkeen toimintaan joko suoraan tai välillisesti. Eniten ne vaikuttavat yrityksiin, joilla on paljon tuotantoa ja jotka ovat riippuvaisia luonnon raaka-aineista. Kestävää johtajuutta on vähentää mahdollisuuksien mukaan toiminnan negatiiviset ympäristövaikutukset, pyrkiä ympäristöystävällisiin ratkaisuihin ja kehittää jatkuvasti prosesseja, tuotteita ja palveluita mahdollisimman ekologisiksi. Se tarkoittaa, että toiminnan ympäristövaikutukset on mitattu ja niistä aiheutuvia haittoja pyritään poistamaan tai vähentämään. LAINSÄÄDÄNNÖN SEURAAMINEN Toimintaympäristön muutosten ennakoinnin yksi elementti on lainsäädännön seuraaminen ja siihen ennalta varautuminen. Kestävän johtajuuden mukaista on myös seurata lainsäädännön muutoksia, jotta innovointitoiminta on tulevaisuuteen suuntaavaa. Moni kestävän johtajuuden organisaatio pyrkii vaikuttamaan myös lainsäädäntöön, jotta se tukisi toimialan kehittymistä toivottuun suuntaan. VEROJALANJÄLKI Kestävän johtajuuden läpinäkyvyys kattaa myös avoimuuden verokäytännöissä. Tällä halutaan korostaa toimintatapojen ja arvomaailman kestävyyttä. Tämä vaikuttaa voimakkaasti sidosryhmien käsitykseen, mikä onkin alkanut selvästi vaikuttaa ihmisten asenteisiin ja siihen, koetaanko yritys tai yhteisö vastuulliseksi. 7

8 2. Johtajuus: Johtamistavat JOHTAJUUDEN HIERARKIA Organisaation kulttuurissa on usein paljon lujaan juurtuneita tapoja toimia ja ajatella eikä halua tai kykyä uudistumiseen löydy. Yksi tällainen uskomus on usko hierarkkisen organisoitumismallin tehokkaaseen toimintaan ja sen raportointisuhteita selkiyttävään voimaan. Hierarkia-ajattelu vähentää kuitenkin innovaatioita eikä se ei vahvista tiimihenkeä. Pikemminkin se johtaa ajattelusta pidättäytymiseen ja pelkoa kokeilla uusia vuorovaikutustapoja. Hierarkkisuus luo raja-aitoja ja vähentää osaamisen monipuolista käyttämistä. VALLAN JA VASTUUN SUHDE Vallan ja vastuun suhde ei ole yksiselitteinen. Toiset ottavat luontevasti vastuuta omasta työstään ja vähän enemmänkin, kun taas toiset antavat vastuun kantamisen mielellään itseltään pois. Sen sijaan valta saattaa olla erittäinkin haluttua. Kestävässä johtajuudessa vastuun ja vallan välisestä suhteesta keskustellaan ja suhdetta pohditaan eri tehtäväkokonaisuuksien kannalta niin, että ne vahvistavat tuottavuutta, lisäävät joustavuutta ja hyvinvointia. Johtajien erilaisia rooleja: Strategisti Ohjaaja Koordinoija Valvoja Mahdollistaja Mentori Innovaatioiden edistäjä Verkostojen rakentaja VASTUUNOTTAMISEN KEHITTÄMINEN Tilanteessa, jossa esimies ottaa johdettavansa mukaan päätöstentekoon ja keskusteluihin ja tuo esiin sen, että kaikkien mielipidettä kuunnellaan ja arvostetaan mutta tekeekin sitten päätöksen itsenäisesti, näkyy autoritäärinen johtamistyyli. Myös johdettavat ovat silloin useimmiten passiivisia, koska he ovat tottuneet siihen, että esimies päättää joka tapauksessa. Näin ei voida olettaakaan, että johdettavat oppisivat vastuunottamisen taitoja. Vastuullisuutta voidaan opettaa keskustelemalla avoimesta vastuunottamisen mahdollisuuksista ja haasteista. JOHTAMISTYYLIEN MONIMUOTOISUUS Kestävän johtajuuden ihmiskäsitys lähtee siitä, että ihminen on sosiaalinen, tunteva ja tulkitseva eli monipuolisesti inhimillinen. Sosiaalisuus tarkoittaa sitä, että ihminen elää toisia varten, toisten kautta ja toisten kanssa. Lisäksi ihminen on tunteva. Omien tunteiden tunnistaminen on opeteltavissa oleva taito samoin kuin tunnetiedon käyttö työelämässä. Nykyaikaisessa johtamiskirjallisuudessa ei enää kehoteta työntekijöitä jättämään tunteitansa kotiin, sillä tunteiden käyttökielto johtaisi täydelliseen päätöksentekokyvyn menettämiseen. Inhimillistä on myös se, että ihminen tunnistaa reilun ja tasapuolisen kohtelun hyvin nopeasti. Esimiehelle oleellista onkin kyetä tunnistamaan oma johtamistyylinsä ja olla valmis luopumaan siitä, mikäli se ei toimi. Johtajalle asetetaan monia odotuksia, joihin on kyettävä vastaamaan. Strategistin ja ohjaajan rooli edellyttävät erilaisia taitoja kuin esimerkiksi innovaatioiden edistäjän ja verkostojen rakentajan roolit. Ja kun johtajalta lisäksi odotetaan valvojan ja koordinaattorin roolin lisäksi mentorin ja mah- 8

9 dollistajan roolin taitoja, niin moniottelijataidot ovat tarpeen. Tavoitteisiin päästään parhaiten tarttumalla eri työkaluilla ja eri menetelmillä eri tyyppisten tehtävien kimppuun. RAKENTAVAN PALAUTTEEN PERIAATE Vuorovaikutustaitojen lisääminen on aina tarpeen ja useissa tutkimuksissa on todettu reilun palautteen antamisen ja vastaanottamisen lisäävän vuorovaikutustaitoja ja luottamuksen tunnetta siihen, että jokaisen kantaa ja näkemystä arvostetaan. Parhaillaan koko työyhteisössä annetaan ja saadaan palautetta säännöllisesti. Mahdollisuus antaa ja saada palautetta tiimissä parantaa tiimin yhteistyökykyä ja vahvistaa tiimin yhteistyötä ja yhteenkuuluvaisuuden tunnetta. YHDESSÄTEKEMINEN Organisaatiokulttuuri, jossa autetaan työkavereita onnistumaan työssään, on innostava ja toisen taitoja ja saavutuksia arvostava. Yhdessätekeminen auttaa myös hahmottamaan koko organisaation tavoitteen, koska yhdessä tekemällä tutustuu myös siihen, mitä muut työntekijät organisaatiossa tekevät. Lisäksi oman osaamisen käyttö saa vahvistusta. TUNNUSTUKSEN ANTAMINEN Positiivisuus ja ilo auttavat työssä jaksamiseen sekä innovointiin. Kaikkia jopa pieniäkin onnistumisia on syytä juhlistaa ja ainakin antaa tunnustusta työn tekijöille. On monia tapoja juhlistaa onnistumisia eikä muodolla ole niin väliä, kunhan muistetaan pysähtyä onnistumisen äärelle ja antaa arvo niille, jotka saivat sen aikaan. Erityisesti tiimien keskinäisen luottamuksen vahvistamiseksi toisten arvostaminen ja avoin keskustelu on tärkeää. Rohkeus nostaa asioita pöydälle Kun keskustelutaitoja opetellaan positiivisten asioiden ympärillä myös vaikeita asioita on helpompi nostaa pöydälle. Kestävässä johtajuudessa työyhteisössä koettuihin vaikeisiin asioihin puututaan ripeästi ja ratkaisulähtöisesti. Ongelmatilanteita varten on yhteisesti sovitut käytännöt ja prosessit. Työpaikkakiusaamista ei hyväksytä lainkaan ja siihen puututaan viipymättä. TYÖILMAPIIRI Kestävässä johtajuudessa korostuu luontevat ja rakentavat ihmisten väliset työsuhdetaidot ja vuorovaikutustaidot. Ne lisäävät yhdessä onnistumista sekä auttavat viihtymään työssä. Tärkeimpiä taitoja ovat kuunteleminen ja yksilöllisten tarpeiden ymmärtäminen. Esimiehen tulee tunnistaa erilaisia persoonia ja heidän usein hyvin Palautekeskustelussa pätee edelleen vanha kunnon hampurilais-ajattelu. Aloita palaute hyvällä asialla, kerro myös kehitystä vaativat asiat ja päätä keskustelu hienosti menneisiin asioihin. Kestävän johtajuuden organisaatioissa kaikki lähtee yksilöiden innostuksesta ja tyytyväisyydestä, koska hyvinvoiva yksilö on motivoitunut työssään ja toimii tuottavasti. erilaisia kommunikointitapoja ja osata toimia kulloisessakin tilanteessa rakentavalla tavalla. Terveessä työyhteisössä jokainen tulee kuulluksi, mikä varmistaa, että yksilön panos yhteisen tavoitteen eteen on korkea. Tunteita ei voi eristää päätöksenteossa, koska ne vaikuttavat siihen olennaisesti. Erityisesti johtajan ja esimiehen tunnekokemukset vaikuttavat, kuinka he havainnoivat maailmaa ja millaisia päätöksiä he tekevät. SITOUTTAMINEN OMAAN TEHTÄVÄÄN Motivoituneet ja sitoutuneet ihmiset ovat tuottavia ja innostuneita työstään. Innostuneisuus tarttuu ja lisää myönteisyyttä organisaationkulttuuriin. Innostaminen, sitouttaminen ja välitön vuorovaikutus ovat taitoja, joita voi opetella ja niistä on koulutusta tarjolla. Kehitysmyönteiset organisaation jäsenet pystyvät viemään isoja muutoksia läpi ja saavuttamaan hurjaltakin tuntuvia tavoitteita. TIEDONKULKU Avoin tiedonkulku tai sen toimimattomuus nousee esiin suurimmassa osassa työilmapiiritutkimuksia. Hyvään tiedonkulkuun ei ole olemassa jotain tiettyä yhtä keinoa, vaan se on joukko erialisia keinoja ja kanavien käyttöjä. Jokainen organisaatio pohtii parhaimmat keinot niin avoimesti kuin mahdollista ja miettivät, miten kohinaa ja tietovajetta voidaan parhaiten välttää. TIIMITYÖ Yhdessä työskenteleminen, ryhmässä tai tiimissä, vaatii taitoja mutta sillä voidaan myös lisätä tuottavuutta. Kahden yhdessä tekemä työ on jo kahden ihmisen tiedoilla ja taidoilla ajateltua siten myös prosessoitua. Usein pelkästään asian selittäminen työkaverille selkeyttää omiakin ajatuksia. Hyvin toimiva tiimi on erittäin tuottava yksikkö ja siksi näitä pieniä ekosysteemejä kannattaa liiketoiminnan kestävyyden näkökulmasta muodostaa ja tukea. OSAAMISEN KEHITTÄMINEN Esimiehillä on suuri haaste edessä osaamisen kehittämisestä on siirryttävä osaamisen johtamiseen. Esimiesten asema on jokaisessa organisaatioissa suhteellisen haasteellinen. Usein heistä koostuu se joukko, joka toimiin puun ja kuoren välissä. Paineita syntyy tarpeesta viedä asioita eteenpäin organisaation hierarkiassa ja tavoitteiden mukaisten asioiden toteuttamisesta arjen työssä. Osaamisen johtamiseen vaikuttaa merkittävästi se, että yksilön osaaminen ja tavoitteet ovat tasapainossa ja että yksilö kokee, että hänen osaamis- 9

10 taan ja työpanostaan arvostetaan työyhteisössä riittävästi. Kun yksilö pääsee tekemään sitä, missä hän tuntee onnistuvansa, on hän myös motivoitunut tehtäväänsä ja halukas ottamaan lisää vastuuta. Tällä on suora yhteys tuottavuuteen. Työstään innostunut ihminen on usein myös tyytyväinen elämäänsä yleensä ja löytää työlle tarvittavaa tasapainoa harrastuksistaan ja läheistensä parista. Johtamiskulttuurin tila vaikuttaa merkittävästi siihen, tekevätkö esimiehet osaamisen kehittämistyötä vai osaamisen johtamistyötä. Kyse on aina johtamiseen liittyvästä isosta strategisesta kysymyksestä. Miten johto haluaa organisaatiossa työskentelevien ihmisten osaamista käyttää ja mikä on johtamisen näkökulmasta ratkaiseva seuraava askel? Onko tämä askel tiedossa tarpeeksi varhain? PALKITSEMINEN Tunnustusten ja palkkioiden tulisi vahvistaa toisten auttamista työssä sekä tiimissä tehtyä työtä. Eri elinkaaren vaiheessa ihminen motivoituu eri asioista ja se tuo haasteita palkitsemiseen. Kestävää johtajuutta edistävässä organisaatiossa palkitseminen sidotaan kestävän johtajuuden teemojen edistämiseen ja palkitseminen noudattaa myös läpinäkyvyyden ja periaatetta. Palkitsemisesta voidaan keskustella avoimesti ja kehitetään jatkuvasti. TYÖAIKA Kestävän johtajuuden edistäjä tarkkailee johdettaviensa ajankäyttöä ja auttaa priorisoimaan työtehtäviä hyvissä ajoin ennen kriisiä, mikäli siihen on tarvetta. On paljon ihmisiä, jotka tekevät mitä vaan tavoitteensa saavuttamiseksi. Tavoitteiden saavuttaminen ei saa kuitenkaan mennä ihmisten jaksamisen edelle. Se ei tue kestävyyttä. Oireet loppuun palamisesta näkyvät helposti ajankäytöllisinä haasteina ja virheinä. SUVAITSEVUUS Kestävä johtajuus on luonteeltaan eettistä, se viljelee kulttuurista monimuotoisuutta ja on erilaisuutta arvostavaa. Monimuotoisuudesta ja erilaisuudesta se ammentaa vahvuuksia, koska erilaisuus on oikein ymmärrettynä ja hyödynnettynä työyhteisöä ja sen tekemistä rikastava voimavara ei sitä nakertava tai tuhoava. Moniarvoisuuden hyväksyminen tarkoittaa kestävän johtajuuden ajattelussa taitoa nähdä tasa-arvo sukupuolien, sukupolvien ja eri kulttuuritaustaisten ihmisten välillä. Se on yksilöiden tarpeiden huomioimista sellaisena kun he ovat. Päivittäisessä työssä tämä näkyy erilaisuuden kunnioittamisena ja tasa-arvona. Suvaitsevainen organisaatiokulttuuri sallii erialisuutta niin ajattelutavoissa, sosiaalisissa näkemyksissä kuin fyysisyydessäkin. Tähän liittyy sukupuoli, uskonto, etnisyys jne. Suvaitsevaisuus näkyy siinä, miten olemme vuorovaikutuksessa toistemme kanssa ja kunnioitammeko toinen toisiamme. Tapa puhua, kysyä ja käyttäytyä kertoo kunnioituksestamme toisia kohtaan. MUUTOKSENJOHTAMINEN Muutoksia tapahtuu enemmän ja nopeammin kuin aikaisemmin, johtuen muun muassa viestimien yleistymisestä ja monimuotoistumisesta. Myös maapalloistuminen edesauttaa yli rajojen tapahtuvaa vuorovaikutusta, jolloin liiketoiminnalla ei ole enää kansallisuutta eikä kansallisia rajoja. Muutoksenjohtamisesta on tullut taito, jota johtajalta vaaditaan poikkeuksetta. Kestävän johtajuuden näkökulmasta muutos on onnistunut, kun se huomioi ihmiset, luonnon sekä on taloudellisesti kannattavaa. TYÖN MERKITYKSELLISYYS Kestävässä johtajuudessa huolehditaan, että ihmiset voivat työssään hyvin. Hyvinvointi on kuitenkin aina yksilöllinen kokemus, ja sen perusta on oman elämän hallinnassa, eli siinä miten yksilö hallitsee työn ja muun elämän kokonaisuutta. Työnteon merkityksellisyyden tunnistaminen ja sen kokeminen heijastuu työssä onnistumiseen. Se mikä on tärkeää tekemistä nyt, saa eri merkityksen elämänkokemuksen karttuessa tai toisessa elämänvaiheessa. Käytännössä tämä varmistetaan sillä, että työntekijöiden tarpeita kuullaan säännöllisesti. Kehityskeskusteluissa käydään avointa keskustelua tulevaisuudesta, omista tavoitteista ja toiveista. ELÄMÄNKAARTA MUKAILEVA TYÖNJOUSTO Yksilöiden elämäntilanteet vaihtelevat ja vaikuttavat heidän mahdollisuuksiinsa panostaa työntekoon. Kestävän johtajuuden organisaatiossa ollaan joustavia yksilön henkilökohtaisista tarpeista lähtevälle työnjoustolle. Käytännössä se voi olla joko työajan tai työtehtävien muuttamista yksilön edun mukaisesti. YLEISHYÖDYLLINEN TOIMINTA Sidosryhmien tarpeiden kuuntelu ja huomioiminen mahdollisuuksien mukaan on kestävän johtajuuden organisaatioiden yleishyödyllisen toiminnan lähtökohtana. Toiminta on perinteistä hyväntekeväisyyttä ja sen taustalla on pyrkimys luoda paremmat mahdollisuudet ansaita paikallisten hyväksyntä ja osallistaa heidät toiminnan kehittämiseen, joka on pitkäjänteisen ja kannattavan toiminnan edellytys. 10

11 3. Käyttöönotto: Toimintatavat Miten sitten kestävä kehitys viedään käytäntöön? Miten tiedämme, milloin liiketoiminnassa otamme huomioon päätöstemme ja toimintamme vaikutukset ihmisten ja luonnon hyvinvointiin? Seuraavassa esitellään ne toimintatavat, joita kestävän johtajuuden organisaatio toteuttaa tai pyrkii kehittämään. TYÖELÄMÄTAIDOT Työelämätaidot lisäävät myös työhyvinvointia. Sitä rakennetaan yksilön tarpeiden huomioimisella eli varmistamalla, että työyhteisön jokainen jäsen tietää vastuunsa ja velvoitteensa, ja hänen työtehtävänsä vastaavat hänen osaamistaan ja motivoivat työn tekemisessä. Sen lisäksi työelämässä tarvittavista taidoista keskustellaan avoimesti ja pohditaan, millaisia taitoja omassa organisaatiossa tarvitaan. Työelämätaidot voivat muuttua tilanteittain ja tarpeet ovat erialisia eri toimialoilla, mutta oman yhteisön kannalta on hyvä miettiä, mitä ne ovat juuri nyt. YMPÄRISTÖKOULUTUS Ympäristönsuojelulliset teot ja toimenpiteet liittyvät kestävässä johtajuudessa pyrkimykseen edistää luonnonsuojelua eli se ohittaa oman toiminnan tehostamisella saavutetut ympäristöedut. Monille se on myös kilpailukykykysymys, jolla varmistetaan tuotteiden ja palvelujen erottautuminen markkinoilla. Koska ympäristöön liittyvät asiat ovat yhä tärkeämpiä monissa organisaatioissa ja koska niistä usein puuttuu ympäristöosaajia, järjestävät monet organisaatiot työntekijöilleen koulutusta ympäristöasioista. Ne myös varmistavat, että myös keskeisillä sidosryhmillä on tarvittava tieto ympäristöasioista, esimerkiksi toimitusketjusta. JÄTTEENKÄSITTELY Jätteenkäsittely on ympäristömyönteisistä teoista helpoimmasta päästä. Kestävässä johtajuudessa jätteiden lajitteluun panostetaan ja niiden hyötykäyttöratkaisuja pohditaan materiaalien kierrättämisen edistämiksi. HANKINTATOIMEN VASTUULLISUUS Hankinnan vastuullisuuden varmistamiseksi noudatetaan kestävän kehityksen ja vastuullisuuden ja läpinäkyvyyden periaatteita. Monet myös osallistuvat niiden vapaaehtoiseen valvontaan ja kehitystyöhön. TUOTEKEHITYS Koska kestävän johtajuuden organisaatiossa pyritään yrityksen toiminnan haittavaikutusten minimointiin tai poistamiseen, niissä katsotaan tarkkaan, millaisia tuotteita valmistetaan. Usein tuotteen vastuullisuus liittyy tuoteturvallisuutta laajemmin tuotteen eettisyyteen, jota pyritään parantamaan jatkuvasti. Myös tuotteiden ympäristövaikutusten huomioiminen on keskeinen osa tuotekehitystä jotta uusia tuote- ja palvelukonsepteja saadaan uusille markkinoille ja kilpailuetua rakennettua. Tämä vaatii myös monipuolista asioiden seurantaa. Esimerkiksi ilmastonmuutoksen tutkimuksia seurataan ja tutkimusten pohjalta omien prosessien innovointiin panostetaan. 11

12 RESURSSITEHOKKUUS Resurssitehokkuuteen panostetaan sekä prosessien, toimintatapojen ja tuotteiden uudelleen arviointia energia-, materiaalitehokkuuden näkökulmasta. Resurssitehokkuus on ympäristöteko mutta usein se on myös merkittävä kustannussäästöjen kannalta. Keskeistä on jätteen kierrättäminen hyödynnettäväksi eteenpäin ja omien tilojen ja käytettyjen kuljetusratkaisujen ekologisuuteen panostaminen. HILJAINEN TIETO Hiljaista tietoa voidaan kutsua myös kokemusjohteiseksi tiedoksi. Hiljainen tieto siis syntyy ihmisten tehdessä asioita ja saaden siitä kokemusta. Tekeminen tai ajattelumalli muuttuu osaamiseksi, jonka tekemiseen ei tarvitse kovasti käyttää mietintää. Siitä tulee intuitiivista ja automaattista ajattelua tai tekemistä. Monella ihmisellä on tietoa, jota käytetään itseltä huomaamatta. Äkillisessä eteen tulleessa tapahtumassa on jotain tuttua ja sen kohtaamiseen käytetään hiljaista tietoa. Kun yrittää selittää, miksi toimi tai teki päätöksen kuten teki, se tuntuu vaikealta, jopa mahdottomalta äkkiseltään. Selitys tulee toiminnan kautta ja sitä seuraamalla. Näin myös hiljaisen tiedon siirtämistä eteenpäin voidaan edistää muun muassa työnkierrolla tai parityöskentelyllä. YMPÄRISTÖVAIKUTUKSET On tärkeää, että organisaatiot ovat selvillä toimintaansa liittyvistä haitallisista ympäristövaikutuksista. Tämä tarkoittaa, että ympäristövaikutukset on määritelty ja niille on asetettu kehitystavoitteet ja toimenpiteet, joiden toteuttamista seurataan. Monissa kestävän johtajuuden organisaatioissa henkilöstölle asetetaan henkilökohtaisia tavoitteita ympäristötavoitteiden saavuttamiseksi. ILMASTONMUUTOS Ilmastonmuutokseen suhtaudutaan vakavasti kestävän johtajuuden organisaatioissa. Omaa toimintaa mietitään ja päätöksiä tehdään ympäristönmuutokseen vaikuttavien tekijöiden näkökulmasta. Oman toiminnan parantamisen ohella myös tuotteita ja palveluita pyritään kehittämään jotta ne auttaisivat ilmastonmuutoksen torjunnassa. Tämä vaatii aktiivista tutkimusten seurantaa. Myös sidosryhmäyhteistyö on monille organisaatioille tärkeä tapa torjua ilmastonmuutosta. ONGELMATILANTEIDEN RATKAISU Kestävää johtajuutta edistävä organisaatio pystyy nostamaan ongelmatilanteet keskusteltavaksi. Ongelmatilanteiden ratkaisijaksi yleensä päätyy esimies, mutta jokaisella organisaation työtekijällä on tiedossa, miten ongelmatilanteisiin puututaan, kuka puuttuu ja millä tavalla asia tuodaan esiin. Pelkkä prosessin tunteminen helpottaa asioiden tunnistamista ja esiin nostamista. HÄIRINTÄ TYÖPAIKALLA Kestävässä johtajuudessa työpaikalla tapahtuvaa häirintää ei suvaita lainkaan. Kaikille organisaatiossa työskenteleville on kerrottu tästä periaatteesta ja siitä, mitä tulee tehdä jos sellaisen kohteeksi joutuu tai huomaa, että häirintää tapahtuu. Perehdytyksen yhteydessä häirinnästä tulee kertoa mutta sen tunnistamiseen ja siihen puuttumiseen voidaan kouluttaa myöhemmin syvällisemmin. PALKKAUS Kestävässä johtajuudessa kiinnitetään huomiota oikeudenmukaisuuteen myös palkkauksessa. Siksi palkkausta varten on olemassa järjestelmä, joka takaa palkkauksen oikeudenmukaisuuden ja järjestelmästä ja sen toimivuudesta voidaan keskustella. Palkkauksesta pitäisi voida keskustella arvokeskusteluna. Liian usein palkkauksen perusteita ei ole pohdittu ja suunniteltu niin, että niitä voitaisiin käyttää ohjenuorana oikeudenmukaisessa palkkauksessa. REKRYTOINTI JA PEREHDYTYS Kestävän johtajuuden organisaatioissa pyritään varmistamaan rekrytoinnin tasapuolisuus ja uusien työntekijöiden perehdyttämiseen panostetaan rekrytointiprosesseissa. Kestävässä johtajuudessa näin tehdään, jotta organisaatio vahvistuisi erilaisten yksilöiden osaamisella ja taidoilla, joiden nähdään parantavan kokonaissuorituskykyä. Osaaminen ja motivaatio ovat kestävän johtajuuden ydintä ja rekrytoinnissa kiinnitetään huomiota henkilöstön monipuoliseen osaamiseen. Rekrytointiprosessissa pyritään varmistamaan myös rekrytoinnin tasapuolisuus. Myös työntekijöiden perehdyttämiseen panostetaan riittävästi. ETÄTYÖ JA TYÖAJAN JOUSTOT Joustavuus työajoissa ja -paikassa antaa lisää mahdollisuuksia edistää työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisessa. Kestävässä johtajuudessa halutaan lisätä työhyvinvointia myös työn joustoilla eri tavoin. Työntekijöillä on mahdollisuus etätyöhön ja joustavaan työaikaan. SAIRAUSPOISSAOLOJEN KÄSITTELY Kestävässä johtajuudessa sairauspoissaoloja seurataan ja sairauspoissaoloihin puututaan tarpeen mukaan. Organisaatiolla on selkeät mittarit, joiden avulla seuranta on helppoa ja selkeää ja selkeä prosessi sairauspoissaolojen käsittelyyn. TYÖTURVALLISUUS Työturvallisuuskulttuuria kehitetään jatkuvasti luomalla erilaisia mittareita, tiedottamalla työtapaturmista, kouluttamalla henkilökuntaa ja osallistamalla kaikkia miettimään turvallisuusasioita työpaikallaan ja -tehtävissään. Kestävää johtajuutta edistävässä organisaatiossa työturvallisuuskulttuuriin panostetaan systemaattisesti. LÄPINÄKYVYYS Kestävä johtajuus pyrkii kokonaisuudessaan mahdollisuuksien mukaan läpinäkyvään toimintaan, myös vaikeina aikoina. Läpinä- 12

13 kyvyyteen pyritään ennen muuta liiketoiminnassa, henkilöstön ja muiden sidosryhmien kohtelussa sekä toiminnan aiheuttamissa ympäristövaikutuksissa ja sosiaalisen vaikutusten viestinnässä. Mainonnassa ja myynnissä käytetään vain todennettavissa olevaa tietoa. Sijoitustoiminnan vastuullisuus Sijoitustoiminta on työkalu vastuullisen yritystoiminnan ja kestävän kehityksen mukaisen toiminnan edistämisessä ja sijoituspäätökset tehdään vastuullisuusperiaatteen mukaisesti. SIDOSRYHMÄDIALOGI Kestävässä johtajuudessa aktiivinen sidosryhmäyhteistyö nähdään keinoksi parantaa omaa toimintaa. Sidosryhmien kanssa tehdään aktiivista ja mahdollisimman laaja-alaista yhteiskehittämistä. Varsinkin toimialojen keskeiset toimijat ja asiakkaat otetaan mukaan yhteiskehittämiseen, mikä takaa tuotteen onnistumisen ja paremmat menestymisen mahdollisuudet. SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖSSÄ Kestävän johtajuuden tavoitteiden mukaisesti sidosryhmien kanssa käydään jatkuvaa keskustelua siitä, miten suhtaudutaan luonnon ja ihmisten hyvinvointiin toiminnan jokaisessa vaiheessa. Sidosryhmiä myös koulutetaan ympäristöasioissa sekä kerrotaan organisaation arvovalinnoista. TYÖPAIKAN LAKISÄÄTEISET SUUNNITELMAT Organisaatiossa noudatetaan lakia ja kaikki lakisääteiset suunnitelmat on tehty asianmukaisesti ja niistä tiedotetaan henkilökunnalle säännöllisesti. 13

14 4. Talouden ja toiminnan mittarit: Palvelu- ja liiketoiminan onnistumista kuvaavat luvut Organisaatioiden ja yritysten talouden tunnusluvut ovat jo historiaa siinä ajassa kun niitä luetaan. Ne kertovat siitä, mitä organisaatio on tehnyt ja millä resursseilla, tietyn ajanjakson aikana. Mittaustulokset työtyytyväisyydestä ja asiakastyytyväisyydestä antavan kuvan siitä, mitä mieltä nämä kaksi sidosryhmää ovat tähänastisesta toiminnastamme. Näiden tulosten pohjalta voidaan tehdä ennusteita eteenpäin. Ja ennakointiin onkin panostettava, jotta pystytään toimimaan yhä nopeammin ja täsmällisemmin. Mutta kaikki nämä luvut kertovat siitä, miten organisaatio on onnistunut tai epäonnistunut pyrkimyksissään. Kestävän johtajuuden mallissa näiden mittausten tuloksia käsitellään säännöllisesti ja tulosten analyysin jälkeen uudet tarpeet operationalisoidaan kehitystoimenpiteiksi. HENKILÖSTÖTYYTYVÄISYYSMITTAREILLA JA TYÖILMAPIIRIMITTAUKSILLA saadaan tietoa henkilökunnan näkemyksistä, miten organisaation toimintatavat vaikuttavat henkilöstön osaamiseen, motivoituneisuuteen ja terveydentilaan. Kestävää johtajuutta edistävässä organisaatiossa tärkeintä on se, että henkilöstötyytyväisyysmittausten tuloksista keskustellaan pienissä ja isoissa ryhmissä. Keskustelujen tuloksena saadaan taas hyviä kehitysideoita, ja toiveita kehityksen suunnasta. ASIAKASTYYTYVÄISYYSMITTARI antaa arvokasta tietoa siitä, miten olemme toimineet. Usein näiden kyselyiden suurin sudenkuoppa on se, että niissäkin saa sitä mitä mittaa. Toisin sanoen on erittäin tärkeä tehdä kyselyt niin, etteivät ne sisällä oletuksia ja stereotypioita asioiden tilasta vaan avaavat uusia näkökulmia ja antavat uutta tietoa. Kestävän johtajuuden organisaatiossa näitä mittaustuloksia hyödynnetään toiminnan suunnittelussa ja niistä keskustellaan systemaattisesti henkilöstön kanssa. MUITA SIDOSRYHMIÄ voivat olla omistajat tai johto (jos se ei ole mukana henkilöstötyytyväisyyskyselyissä) sekä tapauskohtaisesti ja alakohtaisesti alihankkijat, ympäristöasiantuntijat, -aktivistit, erilaiset edunvalvontainsituutiot, rahoittajat, tutkimuslaitokset ja kilpailijat. Näistä saatavaa tietoa käytetään tilanneanalyyseissä ja tuodaan vakautta omaa toimintaa. Taloudellisten lukujen paremmuus tai huonommuus vaihtelee kuitenkin paljon toimialoittain. Siksi olemme luetelleet tähän vain yleisemmät niistä jotka soveltuvat eri toimialojen väliseen vertailuun. On huomioitava, että mittaristo painottuu enemmän asiantuntija- ja palvelualoille ja siksi teollisuuden tuotannolle kriittisiäkin mittareita ei ole nostettu esiin. Tähän kerätyt taloudelliset mittarit ovat kuitenkin kaikille tärkeitä. Kaikki talouden tunnusluvut ja mittarit kertovat sitä, miten organisaatio on onnistunut tai epäonnistunut pyrkimyksissään. RAHOITUSTULOSPROSENTTI mittaa yrityksen kykyä suoriutua varsinaisen liiketoiminnan tuotoilla lainojen lyhennyksistä, käyttöpääoman li- 14

15 säyksestä ja investointien omarahoituksesta. Sen lisäksi toiminnan tuotoilla tulisi pystyä kattamaan myös omistajien voitonjakotarpeet. Yrityksen tulisi kyetä lyhyelläkin aikavälillä saamaan aikaan vähintään positiivinen rahoitustulos. Kestävä kehitys edellyttäisi, että yrityksen tulorahoitus kattaisi vähintäänkin lainojen lyhennystarpeen. OMAVARAISUUSASTE mittaa yrityksen vakavaraisuutta, tappion sietokykyä sekä kykyä selviytyä sitoumuksista pitkällä tähtäimellä. Tarkemmin sanottuna se kertoo, kuinka suuri osuus yhtiön varallisuudesta on rahoitettu omalla pääomalla. Mitä korkeampi se on sitä vakaammalle pohjalle yrityksen liiketoiminta rakentuu. MAKSUVALMIUTTA kuvaavista luvuista Quick ratio mittaa yrityksen kykyä selviytyä lyhytaikaisista veloistaan nopeasti rahaksi muutettavilla omaisuuserillään. Näin ollen se kertoo rahoituksen riittävyydestä lyhyellä tähtäimellä. Current ratio mittaa myös maksuvalmiutta mutta tässä laskelmassa on rahaksi muutettavaksi omaisuuseräksi laskettu myös vaihto-omaisuuden arvo. Oman pääomaan suhteutetut tuottomittari, OMAN PÄÄOMAN TUOTTOPROSENTTI, on yksi tärkeimmistä omistajien ja sijoittajien käyttämistä yrityksen kannattavuutta kuvaavista mittareista. Se kertoo yrityksen kyvystä huolehtia vieraan ja oman pääoman saamasta tuotosta. Sijoitetun pääoman tuottoprosentti kertoo kuinka hyvin yrityksessä oleva pääoma tuottaa. Liiketoiminnan kannattavuutta, ja siis kestävyyttä, ajatellen sen tulisi tuottaa vähintäänkin sen verran kuin rahamarkkinoilla vallitseva korkotaso on. Nykyisillä mittareilla emme kuitenkaan saa kovin moniulotteista kokonaiskuvaa toiminnan menestyksestä. Jokaisen on hyvä miettiä myös uusia mittareita, jotka paremmin ja moninaisemmin kuvaavat menestystä ja hyvinvointi. Tämä olkoon kaikille yhtenä tavoitteena sen jälkeen kun kestävän johtajuuden tielle on avattu mahdollisuus. Muutamia ehdotuksia ja ideoita syntyi Suomen Ekonomien työpajoissa, joissa keskusteltiin kestävän johtajuuden uusista mittareista. Näitä olivat mm. sosiaalisen median markkinoinnin vaikuttavuusmittaristot, iloindeksi / hyvänolon indeksi, mielikuvituksen käyttömittari (eli voitko ehdottaa puolivalmiita ja villejä ajatuksia vapaasti), johdon esimerkin näyttämisen rohkeusmittari, henkilöstön kuntoindeksi, oikeudenmukaisuusmittarit tai vaikkapa rehellisyysmittari - company politics (mm. kilpailutus, henkilöstön väärinkäyttö, rekrytointipolitiikka). 15

16 Tuloskortti Kun olet arvioinut kestävän kehityksen neljä osa-aluetta annettujen väittämien perusteella, muodostuu ensinnäkin yleisnäkymä per osa-alue. Tästä voidaan vetää yhteen kyseisen ulottuvuuden kokonaistulos. Kunkin väittämän kohdalle voit antaa arvon Alla olevassa kuvassa on esimerkki tästä: Väite 1 Väite 2 Väite 3 Väite 4 Väite 5 Väite 6 Väite 7 Väite 8 Väite 9 Väite 10 Punainen arvo on 0 3 välillä Vihreä arvo on 7 10 välillä Keltainen arvo on 4 6 välillä. Kuva 1: Sitoutuminen: Visio ja strategia Ulottuvuuden yhteistulos saadaan laskemalla yhteen väittämäkohtaisesti annettavat pisteet: Yli keskiarvon (vihreä): +10 pistettä Keskiarvo (keltainen): +5 pistettä Alle keskiarvon (punainen): +0 piste Yhteistulos, esimerkiksi kuvassa näkyvä yhteistulos (3 x vihreä 10p= 30 pistettä, 6 x keltainen 5p= 30pistettä ja 6 x punainen 0p= 0) on 60 pistettä. Näin menetellään jokaisen neljän ulottuvuuden kohdalla. Ulottuvuuden laskennallinen maksimipistemäärä on 100 pistettä. Saatujen tunnuslukujen avulla yrityksen kestävän johtajuuden neljä ulottuvuutta tuodaan yhteen taulukkoon. Sitoutuminen Taulukon avulla voidaan tarkastella kokonaistilannetta ja keskittää kehitystoimenpiteet juuri oikeisiin asioihin. Taloudelliset mittarit Johtajuus Käyttöönotto 16

17 Askeleet muutokseen Kestävä johtajuus muodostuu neljästä osasta: sitoutumisesta, johtajuudesta, käytännön toimenpiteistä ja toiminnan onnistumisen mittareista. Paljon hyvää työtä kestävän johtajuuden eteen on jo tehty. Tarvitaan sekä yritysjohdon, strategisen toimintavan sekä kaikkien sidosryhmien mukaanottoa, mikäli yritys haluaa hyötyä tästä työstä maksimaalisesti ja toisaalta tehokkaasti. Parhaiden kestävän johtajuuden käytänteiden yksilöinti ja käyttöönotto vaati vielä jatkokehitystä ollakseen täydellinen toimintamalli. Erityisesti haluamme painottaa mittariston pehmeiden arvojen huomiointia, sillä kaikkea ei voi mitata numeraalisesti. Yrityksissä tarvitaan myös kehitystyötä sen eteen, että kestävyysajattelu todellakin integroidaan mukaan yrityksen strategiaan, siihen sitoudutaan ja se näkyy läpi kaikissa käytännön toimenpiteissä. Miten sinä voit muuttaa omaa yritystäsi tai organisaatiotasi kohti kestävämpää johtajuutta? Tässä suosittelemamme askelmerkit. 1. Aseta johtoryhmän vastuualueeksi myös sitoutuminen kestävään johtajuuteen 2. Kehitä ja valvo strategiatyötä ja sen toimeenpanoa kestävän johtajuuden mittareilla 3. Kommunikoi yrityksen kanta kestävään kehitykseen sekä sisäisille että ulkoisille sidosryhmille. Apuna voit käyttää strategiatyötä ja esittelemäämme mittaristoa. 4. Ole rehellinen palvelu- tai liiketoiminnallesi. Arvio nykytilasta ja kehittämistarpeista on aina subjektiivinen. Vilpittömästi tehdyn kehitystyön voittajana voit olla vain sinä ja organisaatiosi. Haluatko käydä tuloskortin läpi ammattilaisten kanssa ja tehdä yrityskohtainen analyysin sekä toimenpidesuunnitelman muutokseen? Tai haluatko verrata saamaasi tulosta alan muihin toimijoihin? Ota yhteyttä: Empiros Oy Heidi Keso tai Susanna Perko Puh ja sähköposti tai 17

18 Käytetyt lähteet Blank, Steve (2013) Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, May Bärlund, Aija & Susanna Perko (2013) Kestävä johtajuus. Bisneksen uusi elinehto. Talentum, Helsinki. Christensen, Calyton (2003) The Innovator s Dilemma. Eccles & Serafeim (2013) The Performance Frontier: Innovating for a Sustainable strategy Harvard Business Review, 2013 Hämäläinen, Raimo P. & Saarinen, Esa (toim.) (2006) Systeemiäly Helsinki University of Technology, B26, Helsinki. Moss Kanter, Rosabeth (2012) Enriching the ecosystems. A four-point plan for linking innovation, enterprises and jobs. Harward Business Review, March Ollila, Leena-Maija (2010) Johtajan parempi elämä. WSOYpro Oy, WS Bookwell Oy, Juva. Parviainen, Jaana (2006) Kollektiivinen asiantuntijuus. Tampereen Yliopistopaino Juvenes Print. Tampere Piirainen, Tatu (2012) Kohti kestävämpää kilpailukykyä ja toimintatapaa. Työelämän tutkimuskeskus, Tampereen yliopisto. Tampereen Yliopistopaino Juvenes Print. Rother, Mike (2010) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill, New York. Ropo, Arja & Eriksson, Marja & Sauer, Erika & Lehtimäki, Hanna & Keso, Heidi & Pietiläinen, Tarja & Koivunen, Niina (2005) Jaetun johtajuuden särmät. Talentum, Helsinki. Pulliam Phillips, Patricia & Phillips, Jack J. (2010) The Green Scorecard Measuring the Return on Invest in Sustainability Initiatives. ROI Management Institute, USA. 18

KESTÄVÄN JOHTAJUUDEN TULOSKORTTI. Askeleet muutokseen

KESTÄVÄN JOHTAJUUDEN TULOSKORTTI. Askeleet muutokseen KESTÄVÄN JOHTAJUUDEN TULOSKORTTI Askeleet muutokseen Sisältö Alkusanat muutoksen hyödyt 3 1. Sitoutuminen: Visio ja strategia 5 2. Johtajuus: Johtamistavat 8 3. Käyttöönotto: Toimintatavat 11 4. Talouden

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia 2013 2017 Lähtökohta Maahanmuuttoviraston viestintästrategia 2013 2017 pohjautuu valtionhallinnon viestinnälle lainsäädännössä ja ohjeissa annettuihin velvoitteisiin

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Monimuotoisuutta verkostoihin! TTL 11.9.2014 Aulikki Sippola Monimuotoisuusjohtamisen asiantuntija, FIBS

Monimuotoisuutta verkostoihin! TTL 11.9.2014 Aulikki Sippola Monimuotoisuusjohtamisen asiantuntija, FIBS Monimuotoisuutta verkostoihin! TTL 11.9.2014 Aulikki Sippola Monimuotoisuusjohtamisen asiantuntija, FIBS FIBS Suomen johtava yritysvastuuverkosto FIBS Edistämme taloudellisesti, sosiaalisesti ja ekologisesti

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS Joustavuus ja luottamus -mittaristo selvittää, miten yrityksenne esimiestoiminta koetaan. 1 Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

JOHTAJUUS OSUUSKUNNASSA - IHMISET JA VERKOSTOT

JOHTAJUUS OSUUSKUNNASSA - IHMISET JA VERKOSTOT JOHTAJUUS OSUUSKUNNASSA - IHMISET JA VERKOSTOT Jarmo Hänninen Idekoop osuuskunta Osuustoiminnan kehittäjät - Coop Finland ry:n juhlaseminaari Helsinki 30.10.2009 JOHTAJUUS, MITÄ SE ON? JOHTAJUUS, MITÄ

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä 1 Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä Miten tuloksellisia keskusteluja työurasta käydään? Mistä hyvä työurakeskustelu koostuu? Miksi urakehitysmahdollisuuksista

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖN TASA-ARVO

TYÖYHTEISÖN TASA-ARVO TYÖYHTEISÖN TASA-ARVO KOULUTUKSEN TAVOITTEET JA SISÄLTÖ Tavoitteet: Ymmärtää keskeinen lainsäädäntö sukupuolten välisestä tasa-arvosta organisaation näkökulmasta Ymmärtää sukupuolten välisen tasa-arvon

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!!

Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!! Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!! !!! Suomen johtava yritysvastuuverkosto! FIBS on Suomen johtava yritysvastuuverkosto. Autamme yrityksiä tekemään parempaa liiketoimintaa

Lisätiedot

It s As u l Ik t Im n An e El y S. E - - - - - - - Aa u a V Ri N Ka U I n 4.9. 0 4

It s As u l Ik t Im n An e El y S. E - - - - - - - Aa u a V Ri N Ka U I n 4.9. 0 4 It s As u l Ik t Im n An e El y S E - - - - - - - Aa u a V Ri N Ka U I n 4.9. 0 4 FIBS! Perustettu vuonna 2000 Suomen ainoa riippumaton ja voittoa tavoittelematon yritysvastuuverkosto Autamme jäseniämme

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved.

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved. ISO/DIS 14001:2014 Organisaation ja sen toimintaympäristön ymmärtäminen sekä Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten ymmärtäminen Organisaation toimintaympäristö 4.1 Organisaation ja sen toimintaympäristön

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Tuija Sinervo FINAS - akkreditointipalvelu Mitä kehitetään? Asiakaspalvelua Osaamista Toiminnan sujuvuutta, tehokkuutta Tekniikkaa, toimintaympäristöä

Lisätiedot

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä?

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? Kestävä kehitys Kelassa 2012 Sisältö 1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? 3 Painopisteenä kestävyys 3 Ohjelman perusta ja tavoite 3 Yhteinen globaali haaste 3 Kestävyys on monien asioiden summa 4 2

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajia tarvitaan v. 2030 mennessä työikäisiä on 300 000 henkeä vähemmän kuin

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria. Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold

Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria. Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold Työnantajakuvan haasteet muutoksessa Tilanne Asiakkaat Uusi suunta, Vanhasta luopuminen

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 työhyvinvointisuunnittelija Saija Jokinen Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 Iästä voimaa työhön työhyvinvointisuunnittelija

Lisätiedot

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Usein Lainaa nyt 2 krt liikevaihto Tulikin tehtyä tuo robopihatto x120x2x365

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Kestävä kehitys autoalalla

Kestävä kehitys autoalalla Kestävä kehitys autoalalla Kestävä kehitys on kehitystä, joka tyydyttää nykyhetken tarpeet viemättä tulevilta sukupolvilta mahdollisuutta tyydyttää omat tarpeensa. YK Brundtlandin komissio 1987 2 Kestävän

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Yritysvastuu sosiaalialalla 30.10.2013 AN 1

Yritysvastuu sosiaalialalla 30.10.2013 AN 1 Yritysvastuu sosiaalialalla 30.10.2013 AN 1 Sosiaalialan yritysvastuu tarkoittaa yrityksen vastuuta omista yhteiskunnallisista vaikutuksistaan toimia, jotka hyödyttävät työntekijöitä ja muita yrityksen

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Viestintä- strategia

Viestintä- strategia Viestintästrategia Viestinnän tehtävä on auttaa yliopiston strategisten linjausten toteutumista tukemalla ja tekemällä näkyväksi tutkimusta, koulutusta, yhteiskunnallista vuorovaikutusta ja johtamista.

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Nuoret naiset johtamisurille. Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi

Nuoret naiset johtamisurille. Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi Nuoret naiset johtamisurille Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi Johtajuus on Tehtäväkokonaisuus, johon liittyy odotuksia, vastuita ja velvollisuuksia Suhde, jossa on määritelty

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi

Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi Työpaikkavalmenta koulutusmateriaali Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi Sisältö Riittävän hyvä työyhteisö Työpaikan työyhteisön voimavaro lisäävät tekijät Esimiehen, työsuojeluvaltuutetun luottamusmiehen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Yhteistyötoimikunta 5.11.2007 37 Kunnanhallitus 12.11.2007 344 Kunnanvaltuusto 4.12.2007 116 SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Sulkavan kunnan henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on Ryhmätehtävä 2 Mitä voimme tehdä työpaikalla? Case esimerkkien pohjalta keskustelu ryhmissä ja vinkkien koostaminen kullekin kysymykselle. Kysymykset: 1. Mikä on huoneentaulujen merkitys yritykselle? 2.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen

Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen Henry ry 12.3.2013 Paula Syväniemi Proponsio Ikäjohtaminen Työntekijän iän ja ikäsidonnaisten tekijöiden huomioon ottamista päivittäisjohtamisessa, työn suunnittelussa

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN!

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA Vie kaupunkia kohti visiota Kertoo, millainen työnantaja haluamme

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt 24.4.2013 Hilkka Myllymäki Hollolan kunta Hyvä mieli on osa työhyvinvointia. Mistä se rakentuu ja kuka siihen voi vaikuttaa? HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajakysely ja työnantajien haastattelut Vuoden 2014 alussa työnantajille tehty työnantajakysely 161 vastaajaa 51 työnantajan

Lisätiedot

Parempi työelämä uudelle sukupolvelle

Parempi työelämä uudelle sukupolvelle Parempi työelämä uudelle sukupolvelle strategia 2013 2016 1 Kannen kuva: Samuli Siirala ISBN 978-952-5628-61-6 2 Visio: Parempi työelämä uudelle sukupolvelle Akavan opiskelijat ovat olemassa jotta uusi

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Tommi Elomaa MITÄ ON LEAN? 1. ARVO TEHDÄÄN VAIN SITÄ, MIKÄ TUOTTAA ARVOA ASIAKKAALLE. EI TEHDÄ MITÄÄN MUUTA. Leanin keskeinen ajatus on päinvastainen Tarkoitus ei ole

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14 3.12.2014 Ruoholahti Organisaation innovaatiokyvykkyys = TIEDOT + TAIDOT = OSAAMINEN * ALUSTAT Innovaatioilmasto ja -kulttuuri Tahtotila ja tavoitteet

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Miksi 1080 kannattaa tehdä?

Miksi 1080 kannattaa tehdä? Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot