Kajaanin ammattikorkeakoulun yrityspalveluiden benchmarking

Transkriptio

1 1 A. Härkönen, K. Juntunen & E.-L. Pyykkönen Kajaanin ammattikorkeakoulun yrityspalveluiden benchmarking KORKEAKOULUJEN ARVIOINTINEUVOSTON JULKAISUJA 10:2002

2 2 Korkeakoulujen arviointineuvosto Pikseri Julkaisupalvelut Helsinki 2002

3 3 Esipuhe Benchmarking-metodi pyrkii nopeuttamaan organisaation oppimista. Kajaanin ammattikorkeakoulu on omassa hankkeessaan ottanut kehittämisen kohteeksi Yrityspalvelut-yksikkönsä, jonka prosesseja ja kilpailukykyä ammattikorkeakoulu pyrki kehittämään vertaamalla yksikön toimintaa Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut -yksikön toimintaan. Hankkeen vaativuutta, mutta samalla myös sen vaikuttavuutta lisäsi, se, että ammattikorkeakoulu liitti projektin myös käynnissä olleeseen strategiatyöhön. Ammattikorkeakoulu on kokenut hankkeen omalta kannaltaan hyvin mielekkäänä ja onnistuneena. Se pystyi mm. löytämään uusia parhaaseen suoritukseen johtavia toimintatapoja, oppi benchmarking-menetelmän käyttöä toiminnan kehittämisen työkaluna, kehitti yhteistyötä ja tunnisti mahdollisuuksia siihen. Projektin aikana ammattikorkeakoulu liitti benchmarkingin Balanced Scorecard -mallin mukaiseen strategioiden päivitysprosessiin ja löysi sen avulla strategisia tavoitteita, kriittisiä menestystekijöitä sekä laati niille mittareita. Hanke on yksi osoitus benchmarkingin monista hyödyntämismahdollisuuksista. Samalla se on Korkeakoulujen arviointineuvoston kannalta kannustava esimerkki siitä, miten arviointineuvosto voi parhaimmillaan olla tukemassa korkeakoulujen omaa arviointitoimintaa ja sen kehittämistä. Raportti antaa selkeän kuvan benchmarking-menetelmän käytöstä muille sen hyödyntämistä suunnitteleville korkeakouluille. Näin raportti auttaa myös muita korkeakouluja niiden toiminnan kehittämisessä. Korkeakoulujen arviointineuvoston puolesta kiitämme ja onnittelemme Kajaanin ammattikorkeakoulua ja sen henkilöstöä hyödyllisestä ja ammattitaitoisesti toteutetusta hankkeesta. Helsingissä Kauko Hämäläinen pääsihteeri Tapio Huttula suunnittelija

4 4 Sisällys Tiivistelmä 5 1 Johdanto Projektin tavoitteet Benchmarking Kajaanin ammattikorkeakoulun strategiassa 7 2 Projektiin osallistujat Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut 14 3 Benchmarking Määritelmä ja menetelmän tausta Benchmarking-tyypit ja niiden tavoitteet Prosessien kuvaaminen ja mittaaminen Benchmarking-prosessin onnistumisen edellytyksiä Benchmarkingin eettiset periaatteet Laatukeskuksen benchmarking-malli 21 4 Projektin toteutus ja saavutetut tulokset Projektin tavoitteet ja organisaatio Toteutus Tulokset ja tavoitteiden saavuttaminen 30 5 Projektin toteutuksen arviointia 31 6 Lopuksi 33 Lähteet 34 Liitteet 1: Benchmarkingin eettiset periaatteet 35 2: Projektin suunnittelu AMK:ssä 36 3: Esimerkkejä benchmarking-kysymyksistä 37

5 5 Tiivistelmä Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö koostuu Koulutus- ja palveluyksiköstä sekä Tutkimus- ja kehitysyksiköstä. Yrityspalvelut-yksikkö tarjoaa korkeatasoista aikuiskoulutusta, kieli- ja kulttuuripalveluja, teknologiapalveluja, kehittämisprojektien suunnitteluun, toteutukseen ja hallintaan liittyviä palveluja, opinnäytetöinä tarjottavia tutkimuspalveluja, yrityselämää palvelevaa tutkimusta ja kehitystyötä sekä muita asiakkaiden tilaamia palveluja. Kajaanin ammattikorkeakoulu on vakinaistamisestaan lähtien määrätietoisesti kehittänyt kaikkien yksiköidensä toimintoja mukaan lukien Yrityspalvelutyksikkö. Benchmarking-projektin tavoitteena oli mm. parantaa Yrityspalvelutyksikön prosesseja ja kilpailukykyä tunnistamalla ja ottamalla käyttöön ns. parhaita käytäntöjä, oppia benchmarking-menetelmän käyttö toiminnan kehittämisen työkaluna, kehittää kumppanuusyhteistyötä ja tunnistaa mahdollisuuksia siihen. Kehittämishankkeen tavoitteena oli myös tukea Kajaanin ammattikorkeakoulun mission, vision ja tavoitteiden saavuttamista. Kaikki edellä mainitut tavoitteet saavutettiin hyvin projektin aikana. Benchmarking-kumppanina oli Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut-yksikkö. Kajaanin ammattikorkeakoulun strategian päivitystyö aloitettiin keväällä Tasapainotettua tuloskorttia (Balanced Scorecard) käytettiin strategian käytäntöön viemisen menetelmänä. Koko ammattikorkeakoulun ja sen jokaisen yksikön strategia on päivitetty lukuvuoden aikana vuoteen 2005 saakka. Balanced Scorecard merkitsee kokonaisuuksien hallintaa ja se on tänä päivänä tehokkaan johtamisen tärkein työväline monessa yrityksessä ja yhteisössä. Järjestelmän tavoitteena on, että koko organisaatio pystyy toimimaan samansuuntaisesti yhteisten tavoitteiden puolesta. Mittaristo määrittelee toiminnalle tavoitteet neljän näkökulman avulla, jotka Kajaanin ammattikorkeakoulussa ovat henkilöstö ja osaaminen, prosessit, asiakkaat ja talous. Näissä onnistuminen tuottaa lisäarvoa asiakkaille ja tuo sitä kautta aluevaikuttavuutta. Syksyllä 2000 aloitettu Yrityspalvelut-yksikön benchmarking-projekti kytkettiin käynnissä olleeseen strategiatyöhön. Työskentely projektin eri vaiheissa tapahtui pääsääntöisesti työseminaareissa, joissa konsultti auttoi, tuki ja ohjasi Yrityspalvelut-yksikön benchmarkingprojektiin osallistuvia soveltamaan benchmarking-menettelyä suoraan valittuun kehittämishankkeeseen. Projektisuunnitelman eri vaiheita työstettiin yhdessä työseminaareissa ja niitä seuranneissa välitöissä. Valmennus, konsultointi ja projektin ohjaus toteutettiin käyttämällä benchmarking-menettelyä sekä prosessi-, laatu- ja muutosjohtamisen menetelmiä soveltaen. Benchmarking-projektissa noudatettiin benchmarkingin yleisiä eettisiä periaatteita, joihin kaikki osapuolet sitoutuivat. Balanced Scorecard -tuloskorttien läpikäyminen ja kytkeminen benchmarking-hankkeeseen eivät normaalisti kuulu perinteiseen menettelyyn. Benchmar-

6 6 kingilla haetaan uusia parhaaseen suoritukseen johtavia toimintatapoja. Uusien toimintatapojen käyttöönotto on aina muutosprosessi. Hankkeessa haluttiin korostaa toimintatavan muutoksen strategista merkitystä ja tämän takia oli tärkeä tarkastella Yrityspalvelujen visiota ja strategiaa. Yrityspalvelujen benchmarkinghanke kytkeytyi vahvasti yksikön visioon ja strategiaan sekä niiden viemiseen käytäntöön. Balanced Scorecard on tähän sopiva työkalu. Liitimme benchmarkingin Balanced Scorecard -mallin mukaiseen strategioiden päivitysprosesiin, koska molemmissa menetelmissä on yhteisiä piirteitä ja ne tukevat toisiaan. Päivitimme Yrityspalvelut-yksikön vision, mission, arvot, strategiset tavoitteet, kriittiset menestystekijät ja mittarit sekä määrittelimme strategiset kehitys- ja muutoshankkeet. (yhdeksän kehittämishanketta). Benchmarkingilla arvioimme omaa toimintaamme ja löysimme strategisia tavoitteita ja kriittisiä menestystekijöitä sekä laadimme niille mittareita. Kuvasimme Yrityspalvelut-yksikön tärkeimmät prosessit ja opimme jatkuvan parantamisen mallin. Nyt meillä on mallit, miten toimimme ja miten meillä asiat hoidetaan. Kuvaukset toimivat apuvälineinä myös uusien henkilöiden perehdyttämisessä. Olemme oppineet benchmarking-prosessin sekä muita kehittämisen työkaluja, esimerkiksi vuokaaviointia, ryhmittelytekniikkaa ja priorisointimatriisia. Tulosten arvioinnissa käytimme osittain myös Euroopan laatupalkinnon kriteeristöä. Uudet kehittämishankkeet toteutetaan vuoden 2002 aikana, jonka jälkeen ne vakiinnutetaan osaksi Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikön toimintaa. Korkeakoulujen arviointineuvosto on osallistunut hankkeen ja siitä kirjoitetun julkaisun rahoittamiseen. Hanketta on avustanut myös Kainuun Liitto Euroopan sosiaalirahaston rahoituksella.

7 1 Johdanto Projektin tavoitteet Projektin tavoitteena oli selvittää Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikön ja Oulun yliopiston koulutus- ja tutkimuspalvelut -yksikön vastaavien toimintojen yhtäläisyydet ja erot, tutkia molempien yksiköiden aluevaikuttavuutta ja selvittää parhaat toimintatavat. Projektin keskeisenä tavoitteena oli oman organisaation suoritus- ja kilpailukyvyn parantaminen. Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut -yksikkö on aikuiskoulutuksen laatuyksikkö Suomen yliopistojen vastaavien yksiköiden joukossa. Se toteuttaa omalla alueellaan vastaavanlaisia palveluja kuin Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö omalla alueellaan. Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö halusi parantaa prosessejaan ja kilpailukykyään tunnistamalla ja ottamalla käyttöön ns. parhaita käytäntöjä oppia benchmarking-menettelyn käytön toiminnan kehittämisen työkaluna ja haluaa käyttää sitä jatkossa toiminnan ja prosessin parantamisessa kehittää kumppanuusyhteistyötä ja tunnistaa uusia mahdollisuuksia siihen että kehittämishanke tukee Kajaanin ammattikorkeakoulun mission, arvojen ja vision saavuttamista sekä selkeyttää strategian mittaamisessa käytettävän tuloskortin mittareita. 1.2 Benchmarking Kajaanin ammattikorkeakoulun strategiassa Kajaanin ammattikorkeakoulun koulutusalat ovat hallinto ja kauppa, tekniikka ja liikenne, sosiaali- ja terveysala sekä matkailu-, ravitsemis- ja talousala. Toiminta on keskitetty pääosin Kajaanin Vimpelinlaakson kampusalueelle. Kajaanin ammattikorkeakoulu työllistää 146 henkilöä. Opiskelijoita on aikuisopiskelijat mukaan lukien noin Kokonaisbudjetti vuonna 2001 on noin euroa. Kajaanin ammattikorkeakoulussa tehdään jatkuvasti toiminnan kehittämiseen liittyvää työtä. Vuosien varrella on rakennettu laatujärjestelmää, uusittu visiot ja strategiat ja asetettu konkreettiset tavoitteet ja toimenpiteet koko ammattikorkeakoululle ja eri yksiköiden toiminnalle. Toimintaympäristön muuttumisen nopeus lisää strategisen johtamisen merkitystä korkeakoulujen johtamisessa. Menestyäkseen korkeakoulun on kyettävä ennakoimaan olosuhteiden muuttuminen ja sopeuduttava muutoksiin kilpailijoita nopeammin. Strategisen johtamisen merkityksen kasvaminen lisää myös

8 8 johtamisessa käytettävien apuvälineiden tarvetta. Keskeisenä korkeakoulujen johtamisen välineitä ovat olleet johdon laskentajärjestelmät ja strateginen suunnittelu. Monen korkeakoulun johto tekee hienoja strategioita, mutta niitä ei saada vietyä käytäntöön. Suurimpana toteutumisen esteenä onkin, että eri henkilöt tekevät ja toteuttavat strategiat. Tällöin, kun tehtyjä strategioita ei ymmärretä riittävän hyvin, toteuttajat eivät tiedä, mitä heidän oikeasti pitäisi tehdä, jotta asetetut tavoitteet saavutetaan. Strategiatyössä usein myös rönsyillään, eikä osata keskittyä oleelliseen siihen mikä on menestymisen kannalta kriittistä. Lisäksi toimijat eivät halua ottaa riskejä siinä pelossa, että strategiat eivät toteudukaan niin kuin on suunniteltu. Jotta strateginen suunnittelu ja johtaminen saataisiin toimimaan hyvin, on laskentajärjestelmien ja mittareiden oltava kunnossa, jolloin voidaan analysoida nykytilannetta, seurata valintojen vaikutuksia sekä tarvittaessa korjata strategioita. Strategisen suunnittelun ja johtamisen tulee kohdata. Tällöin toteutetaan sitä, mitä on suunniteltu ja kaikki yksittäiset toimet tehdään strategioiden mukaisesti. Kajaanin ammattikorkeakoulussa käytetään strategisessa suunnittelussa ja strategian mukaisesti valittujen toimintojen ja tehtävien toteuttamisessa Balanced Scorecard -viitekehystä (Kuva 1.1). Kuva 1.1. Kajaanin ammattikorkeakoulun strategian viitekehys Vuonna 1998 laaditun ja vuoteen 2000 saakka voimassa olleen vision mukaan Kajaanin ammattikorkeakoulu on valitsemillaan alueilla mitattavasti yksi arvostetuimmista ammattikorkeakouluista, joka kouluttaa kansainvälisiä hyvän itsetunnon omaavia alansa osaajia, sekä on yrittäjyyden ja elinkeinoelämän edis-

9 9 täjä. Jo tuolloin strategiatyön pohjana käytettiin tasapainotetun mittariston (Balanced Scorecard) mallia. Näkökulmina olivat markkinointi, osaaminen, henkilöstö/johtaminen ja rahoitus/talous. Kajaanin ammattikorkeakoulun päämääränä vuoden 2001 loppuun mennessä oli vuonna 1998 laaditun strategiatyön pohjalta olla mm. digitaalisen signaalinkäsittelyn, sosiaali- ja terveysalalla tele- ja tietotekniikan hyödyntämisen, pk-sektorin markkinoinnin ja liikkeenjohdon sekä matkailupalvelujen markkinoinnissa ja tuotekehityksessä tapahtuma-, liikunta- ja kulttuurimatkailuun liittyen tunnistettu kansallinen huippuosaaja. Vuonna 1998 laaditussa strategiassa Yrityspalvelut-yksikkö on vuoden 2001 lopussa koulutusalojen osaamishuippujen tunnistettu edistäjä ja kehittäjä, arvostettu teknologian ja osaamisen siirtäjä yrityselämän ja ammattikorkeakoulun välillä sekä maakuntansa elinkeinoelämän edistämisen keskeinen vaikuttaja. Kajaanin ammattikorkeakoulun strategian päivitystyö aloitettiin keväällä Menetelmänä on käytetty tasapainotettua tuloskorttia (Balanced Scorecard), jonka pohjalta koko ammattikorkeakoulun ja sen jokaisen yksikön strategia on päivitetty lukuvuoden aikana vuoteen 2005 saakka. Balanced Scorecard merkitsee kokonaisuuksien hallintaa ja se on tänä päivänä tehokkaan johtamisen tärkein työväline monessa yrityksessä ja yhteisössä. Järjestelmän tavoitteena on, että koko organisaatio pystyy toiminaan samansuuntaisesti yhteisten tavoitteiden puolesta. Mittaristo määrittelee toiminnalle tavoitteet neljän näkökulman avulla, jotka Kajaanin ammattikorkeakoulussa ovat henkilöstö ja osaaminen, prosessit, asiakkaat ja talous. Näissä onnistuminen tuottaa lisäarvoa asiakkaille ja tuo sitä kautta aluevaikuttavuutta. Strategian keskeisenä elementtinä on kriittisten menestystekijöiden määritys ja niihin vaikuttaminen. Kuvassa 1.2 on esitetty Kajaanin ammattikorkeakoulun kriittiset menestystekijät vuonna Kuva 1.2. Kajaanin ammattikorkeakoulun kriittiset menestystekijät vuonna 2001

10 10 Syksyllä 2000 käynnistettiin Yrityspalvelut-yksikön benchmarking-projekti, joka kytkettiin strategiatyöhön Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikön osalta. Miksi sitten valittiin juuri benchmarking ja mitkä olisivat olleet muut vaihtoehdot? Benchmarkingin vaihtoehtona olisi ollut aloittaa normaalit sisäiset kehityshankkeet jatkuvan parantamisen menettelynä, mutta kehittämistyökaluksi valittiin benchmarking, koska menetelmä pureutuu Balanced Scorecardin tavoin kriittisiin menestystekijöihin ja mittareihin. Toisaalta Yrityspalvelut-yksikköön haluttiin saada aikaan nopeasti suorituskyvyn paranemista. Kuvassa 1.3 on esitetty benchmarking-projektin ja jatkuvan kehittämisen vaikutus suorituskykyyn ajan funktiona. Kuva 1.3. Benchmarking-prosessin vaikutus suorituskykyyn ajan funktiona

11 2 Projektiin osallistujat Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö Kajaanin ammattikorkeakoulun organisaatiokaavio ja Yrityspalvelut-yksikön asema organisaatiossa on esitetty kuvassa 2.1. Kuva 2.1. Kajaanin ammattikorkeakoulun organisaatio ja Yrityspalvelut-yksikön asema siinä Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikkö koostuu Koulutus- ja palveluyksiköstä sekä Tutkimus- ja kehitysyksiköstä. Yrityspalvelut-yksikkö tarjoaa korkeatasoista aikuiskoulutusta, kieli- ja kulttuuripalveluja, teknologiapalveluja, kehittämisprojektien suunnitteluun, toteutukseen ja hallintaan liittyviä palveluja, opinnäytetöinä tarjottavia tutkimuspalveluja, yrityselämää palvelevaa tutkimusta ja kehitystyötä sekä muita asiakkaiden tilaamia palveluja. Yrityspalvelut-yksikössä tehtävä kehittämistyö on volyymiltaan yksi laajimpia, kun sitä verrataan muihin ammattikorkeakouluihin ja suhteutetaan kokonaisliikevaihtoon. Yksikön kehittymisen kannalta on tärkeää saada ajantasaista tietoa kehitystoiminnan organisoinnista ja asiakashankinnasta sekä yritysyhteyksien järjestämisestä muissa vastaavissa organisaatioissa. Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut -yksikkö valittiin yliopistosektorin aikuiskoulutuksen laatuyksiköksi vuonna 1999, joten oli luontevaa valita benchmarking-koh-

12 12 teeksi ja -kumppaniksi juuri ko. yksikkö. Mielenkiintoiseksi asian tekee myös eri korkeakoulusektoreihin kuuluvien yksiköiden vertailu aiheesta jossa molemmilla on sama intressi, mutta lähtökohdat ja toimintatavat poikkeavat toisistaan merkittävästi. Benchmarking-projektin keskeisenä tavoitteena oli Kajaanin ammattikorkeakoulun yrityspalveluiden suoritus- ja kilpailukyvyn parantaminen kehittämällä omaa toimintaa lopullisena tavoitteena tuottaa asiakkaille lisäarvoa yhteistyöstä kanssamme Koulutus- ja palveluyksikkö Kajaanin ammattikorkeakoulun koulutus ja palveluyksikkö aloitti toimintansa Yksikkö tarjoaa korkeatasoista täydennyskoulutusta ja palvelutoimintaa Kajaanin ammattikorkeakoulun koulutusaloilta yrityksille, julkisyhteisöille ja yksityisille henkilöille. Toiminta lähtee asiakkaiden tarpeista ja on joustavaa, kilpailukykyistä sekä yhteistoiminnallista. Tavoitteena on asiakkaiden ammattitaidon kehittäminen ja osaamisen ylläpito työyhteisön kilpailukyvyn parantamiseksi alueellisesti ja kansainvälisesti. Koulutustuotteet ovat tiiviitä ajankohtaisseminaareja, pidempiä täydennyskoulutusohjelmia sekä henkilöstökoulutusta. Kaikista koulutuksista kerätään asiakastyytyväisyyspalaute. Tavoitteeksi on asetettu, että 80 % vastaajista antaa arvosanan 8 10 (arviointiasteikko 5 10). Koulutukset toteutetaan pääsääntöisesti Kainuun talousalueella. Palveluvalikoimiin kuuluvat rakennusten kuntoarviot ja kuntotutkimukset sekä käännös-, tulkkaus ja tekstinkorjauspalvelut. Henkilöstökoulutukset ovat asiakkaiden tarpeisiin räätälöityjä koulutustilaisuuksia, jotka toteutetaan joustavasti ryhmä- tai yksilövalmennuksena. Valittavana on kieli- ja kulttuuripalveluja, tietotekniikkaa ja työyhteisön kehittämiseen liittyviä teemoja. Täydennyskoulutusohjelmat parantavat henkilökohtaista osaamista ja työyhteisön kilpailukykyä. Koulutus- ja palveluyksiköllä on laaja yhteistyöverkosto ja näin ollen koulutus on käytännönläheistä, korkeatasoista ja monipuolista. Muuttuva työelämä edellyttää työntekijöiltä ja organisaatioilta jatkuvaa oppimista ja kehittymistä. Koulutus- ja palveluyksikkö vastaa tähän haasteeseen järjestämällä liikkeenjohdon PD-koulutuksia. Viides liikkeenjohdon PD-koulutus aloitettiin keväällä Koulutuksista saadut palautteet ovat olleet erittäin hyviä. Avoin ammattikorkeakouluopetus aloitettiin vuonna Kurssit ovat kaikille avoimia ja ne soveltuvat erityisen hyvin opiskelijoille sekä yritysten ja yhteisöjen henkilöstölle. Ammatillisten erikoistumisopintojen laajuus on 20 opintoviikkoa. Ne on tarkoitettu ammattikorkeakoulututkinnon tai aikaisemman opistotutkinnon suorittaneille täydennyskoulutukseksi. Erikoistumisopintoja järjestetään mm. hallinnon ja kaupan, tekniikan alalta sekä sosiaali- ja terveysalalta. Yksikössä työskentelee kuusi päätoimista henkilöä, jotka kaikki osallistuivat benchmaking-hankkeeseen.

13 Tutkimus- ja kehitysyksikkö Toiminta-ajatus Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikössä aloitti toimintansa Tutkimus- ja kehitysyksikkö. Se tarjoaa kehittämisprojektien suunnitteluun, toteutukseen ja hallinnointiin liittyviä palveluja sekä ammattikorkeakoulun sisäisille että ulkopuolisille asiakkaille sekä yrityselämää palvelevaa tutkimusta ja kehitystyötä. Tämän lisäksi Tutkimus- ja kehitysyksikön kautta välitetään opiskelijoiden opinnäytetöitä ja opintojen yhteydessä opiskelijatöinä suoritettavia palveluja. Näitä töitä ohjaavat oppilaitoksen opettajat. Opiskelijat saavat näistä töistä opintoviikkoja tai korvaavat näillä töillä esim. opintoihin kuuluvia harjoitustehtäviä. Tutkimus- ja kehitysyksikön toimintaan kuuluvat myös muut asiakkaiden tilaamat selvitykset, kartoitukset ym. palvelut. Tutkimus- ja kehitysyksikköön kuuluu myös uusyritystoiminnan edistämistä tukeva Yrityshautomo Innova, joka on ollut toiminnassa vuodesta 1998 alkaen. Kajaanin ammattikorkeakoulun yhteyteen on perustettu erilaisia laboratorioita, joissa yritykset voivat suorittaa erilaisia testauksia ja mittauksia tuotekehitysvaiheessa oleville tuotteilleen. Tutkimus- ja kehitysyksikössä työskenteli syksyllä 2000 seitsemän päätoimista henkilöä. Joulukuussa 2001 henkilökunnan määrä oli 11 henkilöä (mukaan lukien Tutkimus- ja kehitysyksikön projekteissa toimivat henkilöt). Yksikön koko vakinainen henkilöstö eli 7 henkilöä osallistui benchmarking- hankkeeseen. Kajaanin ammattikorkeakoulun projektitoiminnasta Kajaanin ammattikorkeakoulun projektitoiminta aloitettiin vuoden 1996 alkupuolella, kun Euroopan Unionin Suomen tavoite 6-ohjelma mahdollisti entistä laajempien kehittämishankkeiden toteuttamisen. Projektitoiminnan kokonaisbudjetti tavoite 6-ohjelmakaudella oli noin 41 mmk. Projekteja toteutettiin 35 kappaletta. Kajaanin ammattikorkeakouluun on rakennettu kattava projektinhallintajärjestelmä, joka on saanut tunnustusta monelta eri taholta, myös rahoittajilta. Uudessa Itä-Suomen tavoite 1 -ohjelmassa Kajaanin ammattikorkeakoulu on aloittanut useita projekteja. Tavoite 1 -ohjelmaa toteutetaan Kainuun kehittämisohjelmassa määriteltyjen Kainuun elinkeinoelämän strategisia painopistealueita noudattaen. Niistä Kajaanin ammattikorkeakoulun toimialaan kuuluvat tekniikka ja liikenne (elektroniikka), hallinto ja kauppa, sosiaali- ja terveysala sekä matkailu-, ravitsemis- ja talousala. Projektit, joita Kajaanin ammattikorkeakoulu toteuttaa tai joissa se on mukana, lähtevät liikkeelle asiakkaiden tarpeista ja tukevat siten alueen yritysten ja yhteisöjen toimintaedellytyksiä ja lisäävät myös yleensä ammattikorkeakoulun henkilökunnan osaamista. Projektit ovat siten joko asiakaslähtöisiä tai ammattikorkeakoulun opetusta edistäviä kehittämishankkeita hyvin usein molempia yhtäaikaa.

14 14 Opettajien ja muun henkilökunnan osallistuminen projekteihin mahdollistaa elinkeinoelämän toimintatapojen syvemmän omaksumisen ja sieltä saadun tiedon siirtymisen opetukseen. Projektien yhtenä tavoitteena on synnyttää tuote tai tuoteaihio, joka on siirrettävissä yrityspalveluiden ja/tai yrityshautomon kautta koko elinkeinoelämän hyödyksi. 2.2 Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut Benchmarking-kumppanina oli Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut -yksikkö. Oulun yliopiston www-sivuilla (http: //out.oulu.index.html) yksikköä kuvataan seuraavasti: Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut on yliopiston erillislaitos, jonka tehtävänä on osana yliopistoa huolehtia Pohjois-Suomen hyvinvoinninedistämisestä. Toimimme aikuiskoulutuksen ja organisaatioiden kehittämisen asiantuntijoina sekä vastaamme yliopiston tutkimustyöhön liittyvistä tukitoimista ja toimimme henkilöstökouluttajina yliopiston sisällä. Tässä vaativassa tehtävässä meillä on oma, noin sadan ammattilaisen tiimiorganisaatio ja lisäksi useiden satojen ammattilaisten verkosto, jota jatkuvasti kehitämme tarpeisiimme sopivaksi. Aikuiskoulutus on vakiintunut yliopiston päätehtäväksi tutkimukseen ja koulutukseen perustuvan opetuksen rinnalle. Yliopistollinen aikuiskoulutus on uuden tutkimustiedon ja käytännön työelämän leikkauspiste, jossa ajantasaistetaan työelämässä olevien akateemisen koulutuksen saaneiden henkilöiden tietotaitoa ja tarjotaan yliopistollista koulutusta uusille opiskelija- ja asiakasryhmille. Koulutus- ja tutkimuspalveluiden koulutus- ja yhteiskuntapoliittinen tehtävä on akateemisen väestön tietotaidon ajantasaistaminen ja yliopistotutkinnon suorittaneiden tiedollisen osaamisen päivittäminen. Yliopistotasoinen koulutuksemme ja kehittämistyömme sekä kansalliset ja kansainväliset palveluverkostomme on suunniteltu suomalaisten yritysten ja julkishallinnon jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin. Hyvät yhteytemme maailman johtaviin yliopistoihin, kouluttajiin, konsultteihin ja tiedon tuottajiin varmistavat, että palvelumme edustavat sellaista huippuosaamista, josta asiakkaat voivat parhaalla tavalla hyötyä. Olemme mukana, kun asiakkaamme soveltavat uusinta teknologiaa toiminnassaan ja tuotteissaan. Yhteistyössä yritysten, talouselämän järjestöjen ja julkishallinnon kanssa kehitämme jatkuvasti osaamistamme vastaamaan yhteiskunnassa esiintyviin kehittämistarpeisiin. Tavoitteenamme on luoda osaamista, joka perustuu jatkuvaan ammatilliseen kehittymiseen. Perinteisen kurssiajattelun sijaan tuomme elinikäisen oppimisen periaatteet, työkokonaisuuksien ja organisaatioiden kehittämisen sekä menetelmien hallintaa ja ongelmanratkaisua. Toiminnassamme korostamme laatua ja kehittämistoimien vaikuttavuutta sekä oman toimintamme jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen periaatteita. Oulun yliopiston Koulutus- ja tutkimuspalvelut on toimintaprofiililtaan hyvin saman kaltainen Kajaanin ammattikorkeakoulun Yrityspalvelut-yksikön kanssa, joskin sen toiminnan volyymi ja henkilöstömäärä on noin kymmenkertainen Kajaaniin verrattuna.

15 3 Benchmarking Määritelmä ja menetelmän tausta Benchmarking tarkoittaa sitä, että on riittävän nöyrä myöntääkseen, että joku toinen on parempi ja riittävän viisas oppiakseen, kuinka voi itse tulla yhtä hyväksi, ellei jopa paremmaksi. (Andersen & Pettersen, 1996). Benchmarking on niiden liiketoiminnan parhaiden käytäntöjen etsimistä, johtavat ylivoimaiseen, parhaaseen suoritukseen. Benchmarking on jatkuva ja järjestelmällinen prosessi parhaiden käytäntöjen, toimintatapojen ja menetelmien tunnistamiseksi, ymmärtämiseksi ja soveltamiseksi. Tavoitteena on oman organisaation suoritus- ja kilpailukyvyn parantaminen (Camp, 1989) Benchmarking on yleistyvä organisaation suorituskyvyn parantamisen malli. Benchmarkingissa on tarkoitus oppia toimivia käytäntöjä parhailta organisaatioilta. Tutkimalla toisten organisaatioiden toimintatapoja, tehtäviä tai prosesseja pyritään tunnistamaan uusia toimintamalleja ja mahdollisuuksia, joilla oma organisaatio voi saavuttaa hyviä tuloksia. Uuden tiedon hankkiminen ja oppiminen muilta yrityksiltä ei kuitenkaan saa muodostua itsetarkoitukseksi, sillä benchmarkingin lopullisena päämääränä on aina todellisen muutoksen aikaansaaminen omassa organisaatiossa (Bogan, 1998). Benchmarkingin avulla pyritään saavuttamaan kolme tavoitetta: 1. arvioimaan nykyistä suoritustasoa suhteessa toisiin yrityksiin ja organisaatioihin 2. pyritään löytämään ja omaksumaan uusia ajatuksia, menetelmiä ja toimintatapoja, jotta oma toimintaprosessi ja käytännöt paranisivat 3. asettaa määrätietoisia ja toteutettavia suoritustavoitteita. (Bogan, 1998) Amerikkalainen yritys Xerox Corporation nimesi 1970-luvun lopussa käyttämänsä kehittämismenetelmän benchmarkingiksi. Useat Xeroxin patenteista olivat menettäneet merkityksensä ja yritystä oli vastassa kova japanilainen kilpailu. Xerox lähti siksi etsimään uusia tapoja vahvistaa markkina-asemaansa. Etsintä tuotti menetelmän, joka kehitettiin systemaattiseen oppimiseen muilta organisaatioilta. Xerox on saanut lukuisia seuraajia luvulla useat suuret amerikkalaiset yritykset, kuten IBM ja Motorola ottivat käyttöön benchmarkingin kehitystoiminnan työkaluksi. On kuitenkin kestänyt 1990-luvun alkuun asti ennen kuin benchmarking on levinnyt eurooppalaisiin organisaatioihin. Suomessa toimivat kansainväliset yritykset, kuten ABB, ICL ja Nokia, ovat alkaneet viime vuosina käyttää menetelmää systemaattisesti.

16 16 Voidaan erheellisesti ajatella, että benchmarking on erityisesti suurten yksityisten yritysten työkalu. Näin ei ole. Niin pk-yritykset kuin julkiset organisaatiot käyttävät nykyään benchmarkingia oman toimintansa kehittämiseen, vaikkakaan menetelmän käyttö ei ole yhtä laajalle levinnyttä (Benchmarking-käsikirja, Laatukeskus). Korkeakouluorganisaatioissa toiminnan parantaminen yhteistyön kautta on tuttua, uutta sen sijaan on toisiltaan oppimisen mahdollistuminen, joka liittyy benchmarkingin leviämiseen. Benchmarkingista on kokemusta Suomessa mm. korkeakoulujen kieltenopetuksen kehittämisessä Korkeakoulujen arviointineuvoston tukemassa Helsingin yliopiston kielikeskuksen ja neljän pääkaupunkiseudun ammattikorkeakoulun kanssa (Löfström, Benchmarking korkeakoulujen kieltenopetuksen kehittämisessä, 2001). 3.2 Benchmarking-tyypit ja niiden tavoitteet Jokainen organisaatio on yksilöllinen ja sen tavoitteet ja pyrkimykset saattavat erota toisten organisaatioiden tavoitteista. Siksi benchmarkingia on olemassa kolmea eri tyyppiä, joista jokainen painottaa hieman eri asioita ja näkee asiat eri kannalta. Näistä eri benchmarkingin tyypeistä, jotka ovat suoriutumiskyvyn benchmarking, prosessi-benchmarking, ja strateginen benchmarking, organisaatio voi valita tarkoituksiinsa sopivimman ja soveltaa sitä organisaation toimintaan. Riippuu siis täysin organisaatiosta ja siitä, mitä se haluaa tavoitella ja minkä se näkee parhaiten sopivan päämääriinsä. (Bogan 1998). 1. Prosessi-benchmarking Prosessibenchmarking keskittyy erillisiin työprosesseihin ja operoiviin systeemeihin, sellaisiin kuten asiakkaan valitusprosessi, laskutusprosessi, toimeksianto, rekrytointi tai strateginen suunnittelu. Tämän tyyppinen benchmarking pyrkii tunnistamaan tehokkaimmin toimivat käytännöt monista yhtiöistä, jotka hoitavat samanlaisia työtehtäviä. Sen vahvuus on sen kyvykkyydessä tuottaa ratkaisevia tuloksia lyhyellä aikavälillä. (Bogan 1998). 2. Suorituskyvyn benchmarking Suorittamiskyvyn benchmarking tavallisesti keskittyy hinnan elementteihin, tekniseen laatuun, tuotteen tai palvelun piirteisiin, nopeuteen, reliabiliteettiin ja muihin suoriutumisen luonteenpiirteisiin. Käänteinen tekniikka, suora tuotannon tai palvelun vertailu ja toimivien tilastojen analysointi ovat ensisijaisia tekniikkoja suoriutumiskyvyn benchmarkingin aikana. (Bogan 1998). 3. Strateginen benchmarking Strateginen benchmarking tutkii, kuinka yhtiöt kilpailevat keskenään. Se etsii ja tunnistaa teollisuudesta sellaisia voittostrategioita, jotka mahdollistavat korkean suoriutumisen yhtiöissä ja menestymisen markkinoilla. Sellaisten yhtiöiden, joilla on pitkän aikavälin tavoitteet, tulisi olla eniten kiinnostunut strategisesta

17 17 benchmarkingista. Strateginen benchmarking vaikuttaa yhtiön pitempiaikaisiin kilpailumalleihin. Seurauksena hyödyt voivat kasvaa hitaasti. Organisaatiot, jotka etsivät lyhytaikaisia hyötyjä, usein toteavat, että prosessi-benchmarkingilla saadaan tuloksia nopeammin. (Bogan 1998). Kuvassa 3.1 on esitetty eri benchmarking-tyypit, niiden toteutukseen vaadittava resurssitarve ja kustannus sekä vaikutus tietämykseen ja vaikuttavuuteen. Kuva 3.1 Benchmarking-tyypit Projektin onnistumisen kannalta organisaation on hyvä ottaa koko henkilöstö mukaan benchmarking-työhön. Se antaa henkilöstölle tunteen, että heitä ja heidän panostaan tarvitaan. Se myös kertoo henkilöstölle siitä, että muutokset ovat välttämättömiä ja myöskin mahdollisia. Näin saadaan huomio kiinnitettyä myös niihin henkilöihin, joiden mielestä käytännöt tai toimintatavat ovat riittäviä, eikä niitä tarvitse muuttaa. Tarkoituksena olisi saada henkilöstö itsekin löytämään keinoja, jolla muutos saataisiin toteutettua. Benchmarking motivoi henkilöstöä uusiin ideoihin, muutoksiin ja käytäntöihin, kun henkilöstö saa osallistua toteutukseen ja suunnitteluun. Hyvin toteutettuna benchmarking lisää henkilöstön innostusta ja tarmoa ja sitä kautta henkilöstö rohkaistuu helpommin ilmaisemaan ideoitaan ja siirtämään niitä käytäntöön (Bogan 1998). Benchmarking on ennen muuta keino nopeuttaa ja tehostaa organisaatioiden ja niissä työskentelevien ihmisten oppimista tiedon koordinoinnin ansiosta. Vertailutiedon avulla pyritään hallitsemaan ympäristön jatkuvia muutosprosesseja. Benchmarkingia voivat hyödyntää palvelu- ja teollisuusyritykset ja julkisen sektorin organisaatiot (Kulmala, 1999). Kriittistä on omien toimintatapojen johdonmukainen kuvaaminen. Kuvaamisen on oltava riittävän yksityiskohtaista, mutta samalla myös yleistä, jotta voimme löytää oikeat esikuvat omalta toimialalta tai sen ulkopuolelta.

18 Prosessien kuvaaminen ja mittaaminen Oman toiminnan kuvaaminen voidaan toteuttaa useilla tavoilla. Yhä useammin käytetty tapa, jota myös Laatukeskus suosittelee, on kuvata yrityksessä tapahtuvia prosesseja. Prosessilla tarkoitetaan tässä toimintosarjaa, jonka tarkoituksena on luoda arvoa asiakkaalle. Prosessiin kuuluu lukuisia työvaiheita ja se ulottuu usein yli osastorajojen. Reklamaatioiden käsittely, tilinpäätöksen laatiminen, tuotteiden kehittäminen ja työntekijöiden pätevyyden kehittäminen ovat esimerkkejä prosesseista, jotka esiintyvät useimmissa organisaatioissa ja joita voidaan verrata viestijuoksuun, jossa kapulaa siirretään henkilöltä toiselle. Usein ongelmat ovat juuri vaihdossa. Benchmarkingin avulla voidaan oppia, kuinka muut selvittävät vaihtonsa tehokkaasti. Eräs prosessin määritelmä: Prosessilla tarkoitetaan toimintosarjaa, joka jalostaa tuotetta tai palvelua. Prosessilla on tarkasti määritelty alku ja tarkasti määritelty loppu. On määriteltävä selvästi, mitkä ovat prosessin tarvitsemat panokset, mitä sen tulee tuottaa, kuinka sen tulee tapahtua ja minkälaisia ovat odotetut tulokset. Kaikilla prosesseilla on asiakas sisäinen tai ulkoinen. Ominaista prosesseille on myöskin toistettavuus, eli ne viedään läpi useita kertoja. (Suomen laatukeskus, 1998) Prosessin tarkoituksena on tuottaa asiakkaiden tarpeiden mukainen tuote tai palvelu. Tarpeita voivat olla esimerkiksi, että tuotteet toimitetaan tietyn ajan sisällä, tuotteilla on tietty laatutaso tai että tuotteen saatavuus on hyvä. Tarpeet asettavat puolestaan vaatimuksia prosessin materiaalin, henkilöstön, työntekijöiden kykyjen jne. valinnalle. Vaatimusten tunnistaminen on prosessin ja esikuvan valinnan kannalta keskeistä, sillä vertailukelpoisuus edellyttää, että esikuvayrityksen kyseisen prosessin asiakkaiden vaatimukset ja kriittiset menestystekijät ovat samankaltaisia. Prosessin määrittely helpottuu, jos tunnistetaan ensin prosessin alku ja loppu, prosessiin asiakas, asiakkaan tarpeet sekä prosessille ja organisaatiolle asetetut vaatimukset. Tietyt prosessit organisaatiossa ovat monimutkaisia ja siksi voi olla hyödyllistä jakaa ne osaprosesseihin. Osaprosessit voidaan puolestaan vuorostaan jakaa toimintoihin. Jotta voidaan varmistua siitä, että asiakkaan asettamat vaatimukset täytetään, on tärkeätä mitata ja seurata tuloksia säännöllisesti. Kun valitaan käytettävät mittarit, lähtökohtana ovat prosessien kriittiset menestystekijät ja asiakkaan tarpeet ja vaatimukset. Mikäli asiakas asettaa vaatimuksia toimituksen tarkkuudelle, pitää mitata myös prosessin läpimenoaikaa. Mikäli asiakas toivoo hyvää palvelua, tulevat etusijalle henkilökunnan pätevyys ja motivaatio jne. Useimmin käytetyt mittarit voidaan jakaa karkeasti neljään luokkaan: laatu (asiakastyytyväisyys), virheettömyys (oikeellisuus) aika ja taloudellisuus (kustannukset). Benchmarkingia käytettäessä tunnusluvut ovat tärkeitä mittareita sille, kuinka esikuvat suoriutuvat verrattuna omaan organisaatioon.

19 3.4 Benchmarking-prosessin onnistumisen edellytyksiä 19 Pelkän opintokäynnin tekeminen ei ole benchmarkingia. Se, että molemmat osapuolet saavat haluamiaan tietoja benchmarking-projektin yhteydessä tapahtuvasta tietojen vaihdosta, vaatii huolellista valmistautumista molemmilta organisaatioilta. Hyvät tiedot omasta nykyisestä toimintatavasta sekä harkitut kysymykset benchmarking-kumppanille ovat välttämättömiä edellytyksiä esikuvayritykseltä saatujen tietojen omaksumiselle. Vaikka benchmarking onkin suhteellisen yksinkertainen kehittämismenetelmä, piilee siinäkin sudenkuoppia, joita kannattaa varoa. Kokemusten perusteella voidaan tuoda esiin asioita, jotka tulee erityisesti ottaa huomioon benchmarking-projektin läpiviennissä (Benchmarking käsikirja, Laatukeskus): Varmista johdon tuki Benchmarking-projekti vaatii osaamista, aikaa ja resursseja. Tämän vuoksi johdon antamana selkeä tuki on edellytys projektin menestyksekkäälle läpiviemiselle. Kuten kaikki kehittämistyö, myös benchmarking toteutetaan rinnakkain päivittäisen toiminnan kanssa. Jos johto ei ilmaise selvästi organisaatiolle sitä, että benchmarking-projekti on etusijalla eikä vapauta projektiryhmän tarvitsemia resursseja, saattaa projektin eteneminen vaarantua. Jotta projektin tulokset eivät jäisi esikuvan kanssa käydyn kokemusten vaihdon jälkeen ainoastaan toimenpide-ehdotusten tasolle, on tärkeää, että johto tukee myös muutosten läpivientiä ja antaa mahdollisesti lisäresursseja. Muutostyö vaatii kärsivällisyyttä sekä projektin osallistuvilta että johdolta. Kommunikoi Projektin vaikutuspiiriin kuuluva henkilöstö tulee sitouttaa projektiin jo varhaisessa vaiheessa. Näin helpotetaan projektiryhmän työtä benchmarking-projektin tuottamien toimintasuunnitelmien läpiviemiseksi. Muutoksista informoiminen koko organisaatiolle on aivan liian myöhäistä vasta siinä vaiheessa, kun benchmarking-projekti on läpiviety ja toimenpidesuunnitelmat jo muotoiltu. Osallistuminen on välttämätöntä pysyvien muutosten aikaansaamiseksi. Toimi nopeasti tai ei lainkaan Kuinka kauan benchmarking-projekti kestää? Vastaus riippuu luonnollisesti projektin laajuudesta. On kuitenkin erittäin tärkeää, etteivät organisaatiossa aloitetut projektit kestä liian kauan. Monet olosuhteet ehtivät muuttua, jos projekti vie odotettua pidemmän ajan. Esimerkiksi ryhmän jäsenet voivat saada uusia työtehtäviä tai johto voi vaihtua, mikä saattaa johtaa siihen, että investoitu työ menee hukkaan. Ajateltavaa: Kohdenna aika oikein On toivottavaa, että benchmarking-ryhmä kokoontuu mieluummin usein lyhyen ajanjakson aikana kuin harvoin pitkän ajanjakson kuluessa. Käytä tietyissä tilanteissa ulkoista apua Hyvien esikuvien tunnistaminen on aikaa vievää puuhaa, joten voi olla hyödyllistä käyttää asiantuntija-apua.

20 20 Valmistaudu huolellisesti Vaikka projekti vietäisiinkin läpi nopeasti, se ei saa tapahtua valmistelutyön siis oman prosessin kuvaamisen, analysoinnin ja rajaamisen kustannuksella. Kuvaaminen ja analysointi on edellytys menestykselliselle vertailulle. Tietoisuus prosessin nykyisistä toimintatavoista ja mahdollisista ongelma-alueista on välttämätöntä esikuvan ja oman toiminnan eroavaisuuksien ymmärtämiseksi. Valmistelutyön täytyy olla perusteellista myös siksi, että yhä useampi benchmarking-kumppani edellyttää sitä vierailevalta organisaatiolta. Valmistelutyöhön kuuluu myös projektin tarkka rajaaminen. Jos valitaan liian laaja prosessi, projektista tulee monimutkainen ja siitä on vaikea muodostaa yleiskuvaa. Voi olla myös vaikeuksia löytää esikuvia, joilla olisi vertailukelpoisia prosesseja. Mikäli organisaatio tietoisesti valitsee vertailtavaksi laajemman prosessin, pitää yksityiskohtiin menemistä välttää. Prosesseja, jotka soveltuvat vertailtavaksi yleisemmällä tasolla, ovat esimerkiksi strateginen suunnittelu, budjetointi tai organisaatiomuotojen vertailu. Yksityiskohtaisemmalla tasolla työskennellään esimerkiksi tilausten käsittely-, asiakasvalitusten käsittely- tai rekrytointiprosessien kanssa. Kokoa oikea ryhmä Benchmarking-projektia ei tule antaa ulkopuoliselle taholle, vaan niiden henkilöstön toteutettavaksi, joka työskentelee parannettavan prosessin parissa. Juuri nämä ihmiset voivat tunnistaa, mitkä esikuvat ovat parempia ja lisäksi toteuttaa parannukset, sillä he tietävät, kuinka työ nykyään tehdään. Vain erittäin harvoin on hyödyllistä valita sellainen projektiryhmä, jolla ei ole entuudestaan kokemusta kohteena olevasta prosessista tai jolla ei ole mahdollisuuksia toteuttaa muutoksia. Tärkeää on myös se, että jollakin ryhmän jäsenellä on hyvät tiedot benchmarking-menetelmän soveltamisesta käytännössä. Tämän henkilön (joka voi olla myös ulkopuolinen) tehtävänä on ohjata ryhmää benchmarkingmenetelmän soveltamisessa sekä antaa sille projektia vauhdittavia ehdotuksia ja ideoita. Onko halua oppia muilta? Muista, että perustavanlaatuinen edellytys menestyksekkäälle benchmarkingille on, että osallistujat ovat halukkaita oppimaan muilta ja kunnioittavat kumppaniaan. Ennen kuin voidaan omaksua muiden toimintatapoja, on oltava tietoisia olemassa olevista mahdollisista asenteellisista esteistä. Seuraa mallia Benchmarking täytyy viedä läpi systemaattisesti, jotta saataisiin hyviä tuloksia. Benchmarking-malli helpottaa systematiikkaa. Organisaation tulee varmistua siitä, että valittu malli sopii hyvin organisaation laatutoimintaan ja omaan yrityskulttuuriin. Malli myös viestittää sekä organisaation sisällä että ulkoisesti, että benchmarking tapahtuu meidän hyväksemme.