Toimintolaskenta liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena

Transkriptio

1 Webinaarin aikataulu: 10:00 Yhteyksien testaus 10:15 Aloitus 11:15 Lopetus Kysymyksiä ja kommentteja voi lähettää meille pikaviestinä koko webinaarin ajan. VINKKI: Mihin haluat saada vastauksen? Lähetä ennen aloitusta etukäteiskysymys pikaviestinä! Toimintolaskenta liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena Jari Laakkonen Opinahjo. Tallenteiden ja materiaalien jakaminen kielletty ilman Opinahjon kirjallista lupaa.

2 Koulutuksen rakenne Toimintolaskenta liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa Tuloskorttijohtaminen 2.0 Hyvin toteutettu toimintolaskenta voi antaa paljon hyötyä johtamisen tueksi. Koulutuksessa käsittelemme toimintolaskentaa ennustamisessa ja raportoinnissa sekä mitä mahdollisuuksia tuloskorttijohtaminen tuo mukanaan. 2

3 Koulutuksen rakenne Toimintolaskenta liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa Tuloskorttijohtaminen 2.0 3

4 Toimintolaskennan jalkauttaminen Millä vältän suurimmat ongelmat etukäteen Johdon sitouttaminen ja vakuuttaminen ajattelutavan muutoksesta Kyseessä ei ole IT-projekti ja vain laskentaharjoitus Mitä pitää päättää jo ennen laskennan aloitusta Mallin suunnittelu metodologian (toimintojen ja laskenta-periaatteiden) ymmärtäminen ja hyväksyttäminen Käyttöönoton suunnittelu Tavoitteiden määrittäminen, lopputuloksen kuvaileminen, laajuuden määrittäminen, projektoiminen (resurssit/aikataulu) Vastuiden määrittäminen, käyttäjien kouluttaminen ajatteluun Kertalaskenta vai jatkuva analysointi Tiedon keräämisen päättäminen päivityksen suunnitteleminen tuleviin muutoksiin varautuminen 4

5 Toimintolaskennan mahdollistaminen Mitä sitten pitää tehdä? Paluu alkuun suunnitellaan ja seurataan eurojen ja tilien lisäksi liiketoiminnan ajureilla ( piilotetaan tilit ) Tunneilla, päivillä, tuotteilla, kiloilla... Vanhojen, määrä- ja hintaerojen ajattelu takaisin Suunnitellaan niillä tekijöillä joita liiketoiminta käyttää liiketoiminnan suunnittelussa ja analysoinnissa Liiketoiminta ei halua ajatella tilejä ja allokointeja Niiden tekijöiden suunnittelu ja seuranta, joihin voi vaikuttaa Mahdollisimman paljon valmista (esim. kiinteät kulut) Yksinkertaistetaan teknistä tekemistä, vaaditaan ajattelua ja liiketoiminnan ymmärtämistä Miten minun liiketoimintani toimii? Edellyttää ihan toisen tasoista keskustelua, pelkkä tekniikka ja tilien ymmärtäminen eri riitä 5

6 Toimintolaskenta: ennustaminen ja raportointi Mitä sitten pitää tehdä? Valitse mittareita, jotka ovat ennustettavia ja johdettavia ja joilla on merkitystä liiketoiminnalle Vaikuttavat liiketoimintaan, ei vain seurausta tekemisestä Huolehdi, että oletukset tallentuvat ja niitä seurataan Ennustamisen ja seurannan pitää levitä tarpeeksi laajalle organisaatiossa, ne ennustavat, jotka aidosti tietävät (liiketoiminnan edustajat mukana ennustamisessa) Useampi tasoinen ennustaminen ja mittarointi Liiketoiminnan omat päämittareita selittävät mittarit (miksi näin tapahtuu) Yksinkertaiset mittarit toimivat parhaiten Kommentointi pakolliseksi: sekä suunnittelu- että seurantavaiheessa. Mitä teen. Miksi meni niin kuin meni. Vaikka värivalot mukaan indikoimaan kommentin suuntaa 6

7 Miten löytää oikeat mittarit? Case: Toiminnallinen kokonaisuus, koko prosessi Konserni yhtiö urakka työkokonaisuus Eri prosessiosien benchmark = vertailukelpoisuus Oma tuotanto ulkoistus (ulkoistuskumppanien tehokkuus) Laatu ja toiminnalliset tavoitteet regulointi Prosessin mittaaminen = mittaristojen haasteet Case: autokauppa, liiketoiminta-alueet: autojen maahantuonti, jälleenmyynti ja huolto, useita eri automerkkejä. liiketoiminnat eri juridisissa yhtiöissä Mitä asioita seuraisit ja miten rakentaisit raportoinnin eri liiketoiminnan tasoille? Eri liiketoimintojen mukaan? 7

8 Asiakaskannattavuus Asiakaskohtaiset toiminnot Ymmärrettävä ja selvitettävä mitä asiakas vaatii eri toiminnoilta Ennen kauppaa Erityistoiveet Kaupan jälkeen Kompleksisuus Asiakaskannattavuuden tuloslaskelma Asiakkaan liikevaihto - asiakaskohtaiset alennukset, maksuehto (?) - tuote(mix)kate - tuotetoimituskustannukset (jakelutie) - asiakaskohtaiset muut kulut - myynti ja markkinointi (hankinta, ylläpito, kanava) - asiakaskohtainen tuotekehitys Asiakastulos 8

9 Asiakaskannattavuus Asiakaskannattavuuden perusteella tehtävät toimenpiteet Asiakkaan kannattavuus Asiakkaan tuleva potentiaalisuus/sopivuus kannattava kannattamaton ei potentiaalia potentiaalia Asiakaskannattavuuden johtaminen Tuottoihin ja/tai kuluihin vaikuttaminen Tuotemix, tukimäärä, myynti/markkinointi/jakelukanava Ymmärrettävä tarkasti, mitkä kulut aidosti asiakaskohtaisia (mitkä poistuvat jos asiakas poistuu) 9

10 Asiakaskannattavuus Mitä tehdä kannattamattomalle asiakkaalle? Syitä pitää asiakas (ei tekosyitä, vaan analysoitu syy) Strateginen/imago vaikutus (markkinointikulu) Oppiminen asiakkaalta (prosessi-,teknologia- ja palvelukehitys) Kilpailijatiedon saaminen Syyt kannattomuuteen selvitettävä Volyymi, työmäärä, hinta Volyymirajan asettaminen Asiakaskohtaisen työn vähentäminen (tai muuttaminen maksulliseksi) Hinnoitteluperusteiden läpikäyminen ja muuttaminen (määrävolyymialennukset liian hyviä.) Varmistettava vielä kerran laskennan oletusten oikeellisuus 10

11 Asiakas- ja tuotekannattavuus Tuotekannattavuus Asiakaskannattavuus Tuotteen myynti tuotteen kustannukset Kate Muuttuvat kustannukset markkinointi myynti henkilöstö muut Käyttökate kiinteät kulut Tulos Asiakkaan ostot tuotteen kustannukset tuotteen toimintokustannukset Asiakaskate I asiakashankinnan kustannukset asiakassuhteen ylläpidon kustannukset myyntikustannukset kanavakustannukset Asiakaskate II poikkeamakustannukset valitukset perintä ylimääräiset alennukset Asiakaskate III ICT-kustannukset osuus muuttuvista ja kiinteistä kuluista Hellman,

12 Asiakas- ja tuotekannattavuus: elinkaarilaskenta Asiakkaan/tuotteen kannattavuuden ymmärtäminen Toimenpiteet eri vaiheissa Arvo Hankinta Kehittäminen Säilyttäminen Aika Luopuminen Suunnittelu ja tuotekehitys Markkinoille tulo Kasvu ja kypsyys Luopuminen 12

13 Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin CASE: Markkinan muuttuminen ja siihen reagoiminen. Miten ratkaisisit sisäisen organisaatiojaon aiheuttaman tehottomuuden? Liiketoimintayksikköjen välillä merkittäviä eroja resursointi-tarpeissa eri kuukausina, konsulttien osaamisen kannalta ei vuokraukselle esteitä Käytettävissä olevaa tietoa Normaali tuloslaskelma tileittäin ja kustannuspaikoittain (liiketoimintaryhmittäin), ei projekti- tai asiakasseurantaa Tuntikirjausjärjestelmästä saadaan tuntitason tieto laskutetuista tunneista Laskutus- ja asiakasprojektikululasku tieto saadaan erillisestä ERPjärjestelmästä Projektikohtainen laskutus, jossa tietoa tekevästä konsultista, laskutuksesta, tehdyistä tunneista (käytäntö: kaikki laskutettavat tunnit kirjataan projekteille) erillisestä ERP:stä 13

14 Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin Käytettävissä olevaa tietoa (jatkuu) Kukin projekti kuuluu yksiselitteisesti yhteen liiketoiminta-ryhmään Asiakkuus voi kuulua useampaan eri liiketoimintaryhmään Henkilöt voidaan luokittaa tekemisen/roolin mukaan, henkilöt kuuluvat yhteen liiketoimintaryhmään 14

15 Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin Ratkaisu: laskuttamaton resurssi näkyviin erillisenä kuluna Tunnistetaan asiakaslaskutustunnit höttötunneista Määritetään riittävän oikea tuntihinta tässä tapauksessa osaamisprofiilin mukaan Täsmäytetään kulut koko ajan viralliseen raportointiin Tuodaan tehottomuus armottomasti esiin Miksi perinteinen asiakas- tai tuotekannattavuusanalyysi ei ollut riittävä? Mieti ongelma ja ratkaisu älä raporttipohjaa! 15

16 Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin Ratkaisu: laskuttamaton resurssi näkyviin erillisenä kuluna Kesko CM_daily Marja Elina Carita Vision_Mika Sirkku Vanhat Sisäinen Publicis_H 1-9/2012 BU 1 BU 2 BU 3 BU 4 BU 5 BU 6 BU 7 BU 8 Total Billings Cost of Billings REVENUE BU Personnel Costs BU Other Operating Costs Co-fees Client Costs ASF Cost of non billable work BU Other Operating Costs BU EBIT % 46,5 % 26,3 % 40,6 % 45,2 % 38,8 % 61,8 % 43,4 % 58,4 % - 39,8 % Administration Costs Total EBIT % 27,3 % 0,4 % 20,2 % 26,0 % 18,0 % 46,1 % 24,8 % 41,6 % - 18,6 % Non billable % 40 % 34 % 36 % 39 % 37 % 68 % 37 % 57 % 37 % Non billable of total Personnel Costs 29 % 25 % 27 % 28 % 27 % 40 % 27 % 36 % 27 % Non billable of total BU Costs 20 % 20 % 19 % 20 % 19 % 23 % 21 % 23 % 20 % 16

17 Case: tukkurin asiakas- ja tuotekannattavuus Miten lasket asiakas- ja tuotekannattavuuden tukkurille Tukkutoiminnan erityispiirteet? Varastot, ostosopimukset Asiakashinnastot asiakkaan elinkaari Annetut ja saadut alennukset (jaksotus todellinen) Jakelukanavat (suoratoimitukset, varasto, noutopiste) Kumpi ensin? Tuotekannattavuus vai asiakaskannattavuus? Mitkä kulut kohdistetaan tuotteille? Tuoteostot, ostoalennukset suoraan tuotteille Osto-osasto, varasto: tuoteryhmien kautta tuotteille Varastointikustannukset (jakosääntö?) Muuta mitä? Käyttöpääoman huomioiminen? Mikäli kohdistat myyntiin liittyviä kustannuksia, kuinka kohdistat? 17

18 Case: tukkurin asiakas- ja tuotekannattavuus Tuloslaskelman muodosta ja kulujen allokoinnista kaksi koulukuntaa: kaikki kulut jaettava tuotteisiin liittyvät kulut jaettava päätä ja ymmärrä mitä päätät Mikäli päätät jakaa kaikki kustannukset tuoteanalyysissä, miltä tuloslaskelma näyttää? Mikäli päätät jakaa vain tuotekustannukset, miltä tuloslaskelma näyttää? Asiakaskannattavuus: mitä kuluja kohdistat ja millä jakosäännöillä? Myyntikanavakulut hankintakanavan kautta ostojen suhteessa Alennukset suoraan asiakkaille Mistä tuotekannattavuusulottuvuus? Entä saadut alennukset? Muuta mitä? Missä asiakas- ja tuotekannattavuusanalyysit eroavat tuloslaskelmaa ihmeteltäessä? Eroavatko? 18

19 Aktivointikysymys Toimintolaskennan jalkautuksessa olennaista on Mahdollisimman tarkkaan määritetyt allokointisäännöt Johdon ja käyttäjien sitouttaminen mallin periaatteisiin Toimintojen rajojen tarkka prosessikuvaus 19

20 Asiakas 37 Asiakas 36 Asiakas 35 Asiakas 34 Asiakas 33 Asiakas 32 Asiakas 31 Asiakas 30 Asiakas 29 Asiakas 28 Asiakas 27 Asiakas 26 Asiakas 25 Asiakas 24 Asiakas 23 Asiakas 22 Asiakas 21 Asiakas 20 Asiakas 19 Asiakas 18 Asiakas 17 Asiakas 16 Asiakas 15 Asiakas 14 Asiakas 13 Asiakas 12 Asiakas 11 Asiakas 10 Asiakas 9 Asiakas 8 Asiakas 7 Asiakas 6 Asiakas 5 Asiakas 4 Asiakas 3 Asiakas 2 Asiakas 1 Asiakas- ja tuotekannattavuuden esittäminen Käytä julmia grafiikkoja paras kaikista: Valaskäyrä Kumulatiivinen kate ( ), Liiketoimintayksikkö A, 1-10/ Voidaan esittää asiakas-, tuote-, alue- tms. kannattavuus, eri rajoitteita 20

21 Koulutuksen rakenne Toimintolaskenta liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa Tuloskorttijohtaminen

22 Mitä johtaa tuloskortilla? Miten suoritusta mitataan Päämäärän määrittäminen Tavoitteiden kertominen Mittareiden kehittäminen Miten toimintoja analysoidaan Epäolennaisten toimintojen määrittely Tärkeiden toimintojen analysointi ja benchmark Toimintojen välisten yhteyksien tutkiminen Miten kustannuksia alennetaan Ajan ja vaivan vähentäminen Epäolennaisten toimintojen eliminoiminen Edullisten toimintojen valitseminen Toimintojen jakaminen mikäli mahdollista Käyttämättömien resurssien uudelleenkäyttäminen 22

23 Mitä johtaa tuloskortilla? Vanha viisaus, sitä saat mitä mittaat Liian usein yhtiön raportointi ja tiedolla johtaminen eivät tue yhtiön tavoitteita - strategiaa Johto suunnittelee ja controllerit miettivät raportteja BI ja tiedolla johtaminen mielletään jostain syystä omaksi erilliseksi prosessiksi erillään budjetoinnista, ennustamisesta ja toteumaraportoinnista Raportointi koskee vain talousdataa, konsolidoitua ja oikeaa On meillä BI-työkalut, joilla raportoidaan talouden luvut Tuloskortti on osa HR-prosessia, henkilöstön kehitystä Aito linkki liiketoimintatiedon ja raportoitavan tiedon välillä puuttuu Yleensä syynä on tiedon siiloutuminen organisaatiossa, taloudella on eri tiedot kuin liiketoiminnoilla Toimenpiteiden ja oletusten ottaminen osaksi raportointia 23

24 Ennustaminen ja tuloskortti? Miten ennustaa tuloskorttimaisesti Valitse mittareita, jotka ovat ennustettavia ja johdettavia ja joilla on merkitystä liiketoiminnalle Vaikuttavat liiketoimintaan, ei vain seurausta tekemisestä Huolehdi, että oletukset tallentuvat ja niitä seurataan Ennustamisen pitää levitä tarpeeksi laajalle organisaatiossa, ne ennustavat, jotka aidosti tietävät (liiketoiminnan edustajat mukana ennustamisessa) Useampi tasoinen ennustaminen ja mittarointi Liiketoiminnan omat päämittareita selittävät mittarit (miksi näin tapahtuu) Yksinkertaiset mittarit toimivat parhaiten Kommentointi pakolliseksi: sekä suunnittelu että seuranta vaiheessa. Mitä aion tehdä. Mitä tein. - Miksi meni niin kuin meni. Vaikka värivalot mukaan indikoimaan kommentin suuntaa 24

25 Miten ja mitä johtaa tuloskortilla? Oletus tavoite toimenpide 25

26 Johdon yhteinen näkemys oletuksista Yhteisestä strategiasta ja tavoitteista, jotta Liiketoimintaan olennaisesti vaikuttavista tekijöistä, jotta Liiketoiminnan tilanteesta ja toimenpiteistä kohti tavoitetta, jotta.. Keinovalikoima yhteinen. Mitä aiotaan tehdä ja miksi. Mitä asioita meidän pitäisi seurata. Mitä toimenpiteitä käynnistetään. Mitä tietoa tarvitaan Mitä tietoa tarvitaan Mitä tietoa tarvitaan 26

27 Miten tunnistaa oikea tieto? Yrityksen tilanne Johdon tahtotila (toimiala- yhtiöongelma/haaste) Oletukset liiketoiminnan ja liiketoimintaympäristön kehitykselle (vaikuttavat tekijät, mitä pitäisi haastaa?) Mihin kysymykseen haetaan vastausta? Mitä päätöksiä ollaan tekemässä? Mihin ja milloin tietoa tarvitaan? Ei tekninen kysymys (pohjimmiltaan) Aikajänne (kerran, jatkuvasti) Lentokorkeus (strategia- tuotannon tehostaminen) Milloin on riittävä tieto (ymmärrettävä)? Teknologiat ja IT-yhteensopivuus Mitä päätöksiä ollaan tekemässä? Oikea tieto (ei staattinen) 27

28 Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi kenelle mitä abc #1 $ & A 28

29 Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi Kaikki olennainen yhdellä vilkaisulla Kokonaisnäkymä: mihin porauduttava tarkemmin Olennaiset tunnusluvut toiminnasta 29

30 Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi 30

31 Esittäminen ja visualisointi Eri ihmiset lukevat, ymmärtävät ja analysoivat eri tavalla Toiset näkevät erot suurista lukusarjoista, toisille pitää olla piirakkaa tai grafiikkaa, jotta erot näkyvät Kriittisinä on löytää liiketoiminnan todelliset tarpeet raportointihetkellä ja rakentaa käyttäjien ymmärrystekniikka tukeva raportointi Älä tee vain pöytälaatikkotyönä kysy, pyydä kommentteja, analysoi yhdessä käyttäjien kanssa Älä jumiudu kerran rakentamaasi malliin ja esittämistapaan, tuo yllättäviäkin näkökulmia ja tietoja raporteille 31

32 Esittäminen ja visualisointi: tavoitteet, hallitus ja johto 32

33 Esittäminen ja visualisointi: tavoitteet, hallitus ja johto 33

34 Tulevat webinaarit Tulevia webinaareja: Lentoliikenteen palveluja koskeva työehtosopimus - yleiset ehdot ja työajat (L/XL) To klo Lentoliikenteen palveluja koskeva työehtosopimus -palkkaus ja vuosiloma (L/XL) To klo Konsernitilinpäätöksen erityiskysymykset (L/XL) Pe klo 9-11 Ajankohtainen yleiskatsaus, lokakuu 2016 (S/M/L/XL) Ma klo Oma-aloitteisten verojen uudet menettelyt vuodesta 2017 (L/XL) Ti klo Palkkaa vai työkorvausta, perusteet (L/XL) Ti klo Palkkaa vai työkorvausta, erityistilanteet (L/XL) klo Webinaaritallenteet katsottavissa muutaman arkipäivän kuluttua pidetystä webinaarista. Lisää webinaareja sekä webinaarien tarkempi sisältö ja kuvaukset löytyvät osoitteesta: 34

35 Opinahjo Oy Muistatko sen OIVALTAMISEN RIEMUN? Opinahjo Oy Tekniikantie Espoo Finland