Ohjelmistoprojektien johtaminen ja ryhmädynamiikka Harjoitus 3
|
|
- Saara Manninen
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Ohjelmistoprojektien johtaminen ja ryhmädynamiikka Harjoitus 3 Ryhmä IPA: Petri Kallio, Pentti Korpela, Simo Mäkinen, Riku Rytkönen Helsinki Harjoitusraportti HELSINGIN YLIOPISTO Tietojenkäsittelytieteen laitos
2 Sisältö i 1 Johdanto 1 2 Johtaminen ja johtajuus ohjelmistoprojekteissa 2 3 Lean-johtajuus ja ryhmädynamiikka Itseorganisoituvat kehitystiimit Tavoitteenasettelu ja metriikat Informaation jakaminen Tiimin sitoutuneisuus Yhteenveto 9 Lähteet 10
3 1 Johdanto Harjoituksessa oli tehtävänä kirjoittaa vierailijaluennoitsija Fabian Fagerholmin 25. marraskuuta 2014 pitämästä luennosta harjoitustyöryhmän kanssa raportti, jossa keskitytään erityisesti johonkin ryhmädynamiikan kannalta erityisen kiinnostavaan näkökulmaan. Valitsimme näkökulmaksi johtajuuden. Nykyään ohjelmistotuotannossa on havaittavissa, että organisaatiot ovat siirtyneet tai siirtymässä vesiputousmallissa kohti ketteriä menetelmiä. Ketterien menetelmien nähdään tuovan joustavuutta prosesseihin kustannustehokkaasti ja näin ollen saamaan nopeammin, laadukkaammin tuotteita markkinoille. Ketterät menetelmät korostavat esimerkiksi riskien- ja dokumentaation minimointia sekä tiimien merkitystä ohjelmistojen kehitystyössä. Johtajuus ja sen ilmeneminen ohjelmistotuotannossa on muuttunut paljon viimeisen 20 vuoden aikana, joten tämänkin takia ryhmämme päätti valita tehtävään juuri johtajuuden näkökulman. Näkökulman tekee mielenkiintoiseksi myös, että juuri ketterissä menetelmissä korostetaan tiimien merkitystä ja perinteinen johtajuuden ajatusmalli on muovautunut uudelleen niin, että johtajuus on ikään kuin sulautettuna osana ryhmää. Koimme myös mielenkiintoiseksi perehtyä, kuinka itse ryhmä näkee johtajuuden ja miten johtajuus vaikuttaa ryhmädynamiikkaan. Ryhmällä tarkoitetaan tässä yhteydessä yleisesti ottaen jonkinlaista kehitystiimiä, jolla on toisiaan täydentäviä taitoja. On syytä kuitenkin huomioida, että työryhmän ja tiimin määritelmä ei ole täysin yhtenevä siten, että työryhmäksi voidaan lukea tiimiä epäyhtenäisempi joukko yksilöitä, kun taas tiimi on käsitteellisellä tasolla yhtenäisempi ja mahdollisesti vastuuta enemmän jakava joukko [RoJ09]. Käsitteellisestä erosta huolimatta käytämme termejä ryhmä ja tiimi pääsääntöisesti toistensa synonyymeina. Tässä raportissa on tarkoitus selvittämään mitä on johtajuus, mitkä on sen eri ilmentymät ja miten johtajuus ilmenee ketterässä ohjelmistotuotannossa, kuten esimerkiksi Lean -prosessimallissa. Tarkoituksena on myös selvittää itseorganisoituvien tiimien merkitystä johtajuudessa sekä havainnollistaa, kuinka ketterissä menetelmissä informaation jakaminen ryhmän sisällä tapahtuu.
4 2 Johtaminen ja johtajuus ohjelmistoprojekteissa 2 Johtamiselle on monta määritelmää ja sitä yritetään mallintaa erilaisilla malleilla. Yhteistä näille johtajuuden kuvauksille on se oletus, että yhdellä henkilöllä on valta vaikuttaa muiden henkilöiden työskentelyyn. Tällä vaikutus mahdollisuudella johtaja sitten saa ryhmän tehokkaammaksi tai ylipäätään toteuttamaan tietty tehtävä. Kuinka sitten Lean-johtajuus eroaa aikaisemmasta perinteisestä johtajuudesta? Perinteinen johtajuus on ollut käskevää ja ylhäältä alaspäin tapahtuvaa toimintaa. Yleisesti ottaen paino on ollut asioiden toimivuudessa eli keskitytty suunnitteluun, organisointiin, johtamiseen, motivointiin ja valvontaan. Lean-johtajuudessa tavoitteena on asiakaskeskeisyys ja poistaa turha työ, hukka ja odottaminen. Tämäntyyppisessä johtajuudessa tavallaan tarkastellaan samoja teemoja pintaa syvemmältä kuin perinteisessä johtajuudessa. Lean-johtajuudessa painotetaan, että tehdään juuri oikeaan tarpeeseen ja just in time -ideologialla. Tuotteen suunnittelu on hyvä esimerkki. Perinteisessä mallissa kysytään kerran mitä tilaaja haluaa ja sitten toteutetaan se mitä kuvitellaan ostajan halunneen. Tässä prosessissa johtaja valvoo, että ihmiset tuottavat tilatun kaltaisen tuotteen. Leanjohtaja taas vaatii, että työn suunta ja oikeellisuus tarkistetaan tilaajalta kerran viikossa. Tässä asiakasyhteistyötä painotetaan enemmän kuin sopimusneuvotteluita. Lean-johtaja on myös hyvin fokusoitunut prosessiin ja ei pelkästään prosessin toimintaan, kuten perinteisessä mallissa olisi, vaan lähtökohta on jatkuva kehittäminen. Leanissä johtajuudessa painotetaan enemmän yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja. Eli Lean-johtaja pitäisi organisaatiorakenteen matalana ja lisäisi samalla organisaation reagointinopeutta ongelmiin. Paino olisi myös, siinä että voitaisiin reagoida muutoksiin nopeammin ja voitaisiin muuttaa aikaisempia suunnitelmia. 3 Lean-johtajuus ja ryhmädynamiikka Lean-johtamisfilosofiassa keskitytään erilaisten turhuuksien poistamiseen, jotka eivät tuota projektissa arvoa. Eli tarkoituksena on keskittyä poistamaan prosesseista kaikki turha, aikaa vievä hukka ja vastaavasti keskittyä tehokkuuden maksimoimiseen. Lean-johtamisfilosofiaan voidaan maalaisjärjellä ajatella olevan sitä, että tehdään projektissa enemmän arvoa tuottavaa työtä juuri oikeaan aikaan ja oikeaan tarpeeseen. Tärkeitä seikkoja ovat muun muassa yhteistyön sujuvuus, tavoitteen selkeys
5 3 ja seurattavuus, informaation jakaminen ja vastuun ottaminen omasta työstä. Lean-johtaja toimii tiimissä suunnan antajan ja pitää huolen siitä, että tiimin työ edesauttaa suuremman tavoitteen saavuttamista. Esimerkiksi yrityksessä, jossa toteutetaan rinnakkain useampaa projektia, tulee johtajien olla selvillä yhteisestä tavoitteesta ja kommunikoida tavoite tiimin jäsenille. Voidaan ajatella, että johtaja toimii strategisena suunnittelijana, jonka tehtävänä on mahdollistaa työn sujuva eteneminen. Johtaja on sisäryhmän prototyyppi silloin kun hän edustaa tiimin sosiaalista identiteettiä, arvoja ja toimintatapoja. Tiimi kuuntelee ja noudattaa sellaista johtajaa, joka on omalla toiminnallaan osoittanut tiimille olevansa pätevä johtamaan kyseistä tiimiä. Johtamistapoja on useita ja ketterissä menetelmissä johtajuus kumpuaa asiantuntevuudesta ja tämän vuoksi johtajuus on monessa tapauksessa tilannesidonnaista. Tiimin sisältä voidaankin valita kuhunkin tilanteeseen parhaiten sopiva tehtävä- ja/tai tunnejohtaja. Tällöin tiimillä ei ole nimettyä yhtä johtajaa. Joissain projekteissa on kuitenkin tarpeen käyttää nimettyä johtajaa tiimin sisältä tai ulkopuolelta, sillä esimerkiksi paljon koordinaatiota, kommunikointia ja selvittelyä vaativat projektit saattavat työllistää yhden tiimin jäsenen kokonaan. Hyvä Lean-johtaja täyttää kuusi kriteeriä: prosessien noudattaminen, työn tarkoituksenmukaisuus, ongelmien ratkaisukyky, ihmisten sitouttaminen, suorituskyvyn maksimointi ja kumppanuussuhteiden muodostaminen [CoV11]. Prosesseja noudattamalla kaikkien tiimin jäsenten toiminta on suoraviivaisempaa ja selkeämpää. Mikäli toimintamalleissa huomataan parannettavaa, niin niitä muutetaan tiimin ja yksilön suorituskyvyn parantamiseksi. Tällöin myös turhan työn määrä pienenee. Vastaavasti itse työn sisältö tulee olla tarkoituksenmukaista ja mitattavaa, jotta turhalta työltä vältytään. Tiimissä ihmiset sitoutetaan projektiin ja jokaiselle annetaan vapaus ja vastuu oman osuuden tekemisestä. Kumppanuussuhteiden avulla taas pyritään kommunikoinnin parantamiseen tiimin ja projektin jäsenten ja sidosryhmien kanssa. Esimerkiksi projektin siirtyessä vaiheesta toiseen, uusien henkilöiden mukaan tuominen ja potentiaalisten esteiden tunnistaminen ja selvittäminen edesauttaa projektin valmistumista aikataulussa. Käsittelemme seuraavissa luvuissa neljää tärkeäksi kokemaamme Lean-johtamisperiaatetta: itseorganisoituvat kehitystiimit, tavoitteenasettelu ja metriikat, informaation jakaminen ja tiimin sitoutuneisuus. Tarkastelemme näitä kohtia ryhmädynamiikan näkökulmasta.
6 4 3.1 Itseorganisoituvat kehitystiimit Projekti koostuu ihmisistä, jotka pyrkivät määrätietoisesti määrättyyn lopputulokseen. Kun puhutaan Lean -johtajuudessa tämä tarkoittaa, että johdon ja esimiesten pitää ensin ymmärtää, mitä ollaan tekemässä ja miten tämä tehdään omassa organisaatiossa. Esimerkiksi Toyotalla johtaminen ja parantaminen on yksi sama asia, kun taas usein johtajuus mielletään erillisenä toimijana. Ketterät menetelmät korostavat vuorovaikutusta, jonka avulla ihmiset tekevät yhteistyötä. Vuorovaikutus ja Lean johtamisfilosofia voidaan nähdä jatkuvana kehittymisenä, jossa motivoituneet ihmiset saavat aikaan hyviä tuloksia. Lean-johtamisfilosofiassa vapaat ja luovat yksilöt muodostavat itseorganisoituvia ryhmiä. Ryhmille taas kehittyy omat norminsa ja kulttuuri, joiden rajoissa ihmiset tekevät yhteistyötä. Normit liittyvät vahvasti ryhmän tavoitteisiin ja ne auttavat tehtävien koordinoinnissa sekä luovat omalta osaltaan ennalta-arvattavuutta tilanteisiin [Bro00]. Fagerholm kertoi luennolla ketterästä Scrum-menetelmästä ja siitä, kuinka menetelmää käytettäessä ohjelmistotiimin johtajaa ei ole välttämättä erikseen nimetty. Ryhmälle jää siis suuri vastuu järjestää työtehtävänsä parhaaksi katsomallaan tavalla päivittäisessä toiminnassa; erillisen projektijohtajan ei katsota kuuluvan tuotetta tekevään ydintiimin. Työntekijöiden voimaannuttaminen (empowerment) tällä tavoin voidaan nähdä yhtenä keskeisenä Lean-ohjelmistokehityksen osana [Pop05]. Ryhmien autonomista asemaa on tutkittu aiemmin ketterien ohjelmistoprosessien näkökulmasta. Hoda ja kumppanit tutkivat vuosia kestäneessä hankkeessaan millaisia eri rooleja itseorganisoituvissa ohjelmistotiimeissä esiintyy [HNM13]. He tunnistivat kaiken kaikkiaan kuusi eri jäsenille soveltuvaa epämuodollista roolia, joita käytettiin joustavasti tilanteen mukaan. Osa Hodan ja kumppaneiden määrittelemistä rooleista on tiimin sisäisiä rooleja, ja osa enemmän ulospäinsuuntautuneita. Mentori-roolissa oleva henkilö voi auttaa muita ryhmäläisiä työskentelemään itseorganisoituvasti, kun taas koordinaattori ja tulkki koordinoivat asiakasvaatimuksia tiimille, ja pystyvät kääntämään vaatimukset teknisimmiksi kehitystehtäviksi. Kuten koordinaattori ja tulkki, promoottori toimii asiakkaiden suuntaan kannustaen asiakasta toimimaan ketterien ohjelmistoperiaatteiden mukaisesti. Sankari-roolin ottaja toimii sen sijaan organisaation sisällä ryhmän puolestapuhujana ja pyrkii vakuuttamaan organisaation johdossa, eli selkeästi ulkoryhmässä olevat, kehitystiimin toiminnan tuotteliaisuudesta. Viimeisenä roolina Hoda ja kumppanit listaavat ryhmään sopeutumattomien yksilöiden poista-
7 5 miseen erikoistuvan terminaattorin, joka tunnistaa sosiaalisesta normista ja itseorganisoituvuuden periaatteista liiaksi poikkeavat henkilöt, ja ilmoittaa havaintonsa organisaation johdolle. Kuten minkä tahansa ryhmän, autonomisen ja itseorganisoituvan ohjelmistokehitystiimin toiminta ei suinkaan aina ole ongelmatonta. Ketterissä ohjelmistokehitystiimeissä esiintyy mm. persoonallisista ominaisuuksista kumpuavia konflikteja, jotka vaikuttavat ryhmäläisten tuottavuuteen, ja konfliktit saattavat johtaa työvoiman vaihtuvuuteen [MCK13]. Ehkä tästä syystä ryhmässä tarvitaan Hodan ja kumppaneiden [HNM13] mainitsema terminaattori, joka voi nostaa henkilövaihdoksiin liittyviä asioita esiin. Fagerholm mainitsee esityskalvoissaan Pennington ryhmän kiinteyttä ja koheesiota lisääviä tekijöitä, joista yhtenä listassa on ryhmän pieni koko. Ryhmän pienen koon hyödyllisistä vaikutuksista koheesioon onkin saatu ohjelmistoprojekteissa viitteitä, ja myös ryhmän heterogeenisuus työkokemuksen suhteen on havaittu positiivisesti vaikuttavaksi tekijäksi [MCK13]. 3.2 Tavoitteenasettelu ja metriikat Ketterien menetelmien avulla toteutetuissa ohjelmistotuotantoprojekteissa suositaan selkeästi asetettuja tavoitteita, joita on helppo seurata. Tavoitteiden pitää olla myös tarpeeksi selkeästi ryhmän tiedossa ja epäkohtiin tulisi puuttua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Ketterät menetelmät ja Lean johtamisfilosofiassa yksi keskeinen tavoite on tehostaa toimintaa ja luoda toiminnasta sopeutuva, notkea ja sutjakka. Tällä tarkoitetaan, että voidaan esimerkiksi mitata tehtävän läpimenoajan mahdollista lyhentymistä. Erilaiset metriikat antava tietoa kehityksen nykytilasta ja kertovat esimerkiksi suorituskykyyn liittyneistä epäkohdista, joihin voidaan puuttua. Lean-periaatteiden mukaisesti tuotantoprosessista voidaan mitata monenlaisia asioita, ja mittareita voidaan käyttää tuotantoprosessien ja työntekijöiden jatkuvaan parantamiseen [DuC07]. Koska Leanin alkuperä on teollisessa tuotannossa, kaikkia mittareita on vaikea soveltaa sellaisenaan ohjelmistoprojekteissa. Abstrakteille ohjelmistotuotteille ei ole ehkä järkevää mitata esimerkiksi komponenttien siirtoetäisyyksiä tuotantolinjalle, eräajojen määriä tai muita tuotteiden fyysisiin ominaisuuksiin liittyviä mittareita. Leanin perusperiaatteet ovat kuitenkin sovellettavissa ohjelmistotuotantoon ja ohjel-
8 6 mistoprosessien parantamiseen. Sulava työvirta on yhtä tärkeä niin ohjelmistotuotannossa kuin teollisessa tuotannossa. Ohjelmistoprojekteissa voidaan esimerkiksi mitata kuinka paljon kehitystiimillä on toteutettavia ohjelmistovaatimuksia milläkin hetkellä, kuten Petersen ja Wohlin ehdottavat [PeW10]. Liiallinen määrä vaatimuksia ja toteutettavia toiminnallisuuksia voi johtaa ryhmäjäsenten stressaantumiseen ja ylikuormitukseen; toisaalta toteutettavia vaatimuksia ei myöskään tulisi olla jonossa liian vähän. Petersen ja Wohlin ehdottavat, että olisi hyvä, jos ohjelmistokehittäjät pystyisivät tarpeen tullen valitsemaan uusia työtehtäviä (pull) sen sijaan, että heille tasaisin väliajoin annetaan suuri määrä vaatimuksia kerralla (push). Teollisessa Lean-tuotannossa käytetään kanban-signalointimenetelmää, jolla kommunikoidaan tuotantovaiheeseen sillä hetkellä tarvittava osien tarve muille työntekijöille [DuC07]. Näin voidaan toteuttaa ns. pull-toimintatapa, eli työntekijät saavat haluamansa osan tarpeen mukaan oikea-aikaisesti. Kuten Fagerholm esittää luentokalvoissaan, samanlainen toimintatapa sopii myös ohjelmistoprojekteihin. Fagerholm esitteli luennolla ohjelmistoprojekteissa käytettävän Kanban-taulun toimintaperiaatteita. Kullakin työvaiheella on oma sarakkeensa, ja ohjelmistokehittäjät voivat siirtää tehtäväkuvauksen sisältäviä muistilappuja vain tietyn protokollan mukaisesti taulun sarakkeesta toiseen. Ohjelmistoprojektissa vaiheet voivat olla esimerkiksi kehitys, testaus ja tarkistus, joilla on omat sarakkeensa sisääntulevien tehtävien ja tuotannossa jo olevien tehtävien lisäksi. Mikäli johonkin tiettyyn sarakkeeseen kerääntyy liikaa tehtäviä, voidaan tästä havainnoida mahdolliset ongelmakohdat prosessissa. Kanban-taulu korostaa omalta osaltaan yksilöiden vastuuta ohjelmistokehitystoiminnan sujuvuudesta. Kehittäjät toimivat autonomisesti, ja valitsevat seuraavan työtehtävän taululla olevista parhaan käsityksenä mukaisesti. Taulun käyttö koordinoi työtä ja ohjaa ryhmäläisiä yhteistoimintaan esimerkiksi tarkastustehtävien myötä, jossa toisen kehittäjän on hyväksyttävä toisen muutokset. Kanban-taulun ja sujuvan työprosessin tarkoituksena on Helkaman ja kumppaneiden terminologian mukaisesti vähentää prosessista syntyvää koordinaatiohukkaa [HML05], mutta sillä on selkeä vaikutus koko ryhmädynaamiseen toimintaan. Kanban-taulun käyttö ohjelmistoprojekteissa voi todellakin parantaa ryhmän koordinaatiota, ja sen avulla voidaan myös mitata työvaiheiden ongelmakohtia [WCC12].
9 7 3.3 Informaation jakaminen Informaation jakaminen projektiin osallistuvien kesken on yksi projektin menestystekijöistä. Lean johtamisperiaatteen mukaan informaation sujuvuus auttaa organisaatiota saavuttamaan projektissa ketteryyttä. Kuten Fagerholmin tekemässä tutkimuksessa havaittiin, ohjelmistoalan huipputiimi on sellainen, jossa sosiaaliset taidot ovat myös hyvin ratkaisevassa roolissa projektin onnistumisen kannalta. Tutkimuksessa havaittiin, että sosiaaliset taidot edistävät ryhmän identiteettiä joka ylläpitää ryhmähenkeä. Usein tietoa on liikaa. Sähköpostit täyttyvät pitkistä viestiketjuista ja kommunikointi hidastuu ja vaikeutuu. Tiedon tulisi olla kuitenkin aina saatavilla. Tämä aiheuttaa kaksi haastetta: miten tietoa tulisi jakaa projektin aikana ja miten tietoon päästään käsiksi. Tasapuolinen informointi tarkoittaa useimmissa tapauksissa kaiken tiedon jakamista kaikille, joka johtaa hallitsemattomaan tilanteeseen, jossa tärkeä tieto hukkuu muun tiedon sekaan. Toinen ääripää on puolestaan tiedon jakamisen rajoittaminen vain kyseisestä asiasta vastuussa oleville henkilöille. Tämä puolestaan johtaa tilanteeseen, jossa yksittäisestä ihmisestä saattaa tulla tiimin sisällä tietopankki, jota kuormitetaan aina kun halutaan tietää hänen vastuualueeseen liittyvistä asioista. Tietoa ei siis kannata myöskään jakaa pelkästään vastuiden mukaan. Tiedon jakaja ei myöskään voi tietää ketkä tietoa milläkin hetkellä tarvitsee tai tulee tarvitsemaan. Esimerkiksi ohjelmistoarkkitehtuuritason päätökset koskevat kaikkia tiimin jäseniä eikä vain arkkitehtiä. Tiimin tulisi määritellä toimintatapa kommunikoinnille tiimin sisällä ja tiimin ulkopuolelle, mikäli yritykseltä ei tähän valmiita hyväksi koettuja prosesseja jo entuudestaan löydy. Tasapuolisuus ja tasa-arvoisuus tiedon jakamisessa on tärkeää, sillä se vaikuttaa suoraan tiimin sisäisiin arvovalta suhteisiin. Tiedonkulun pitäisi olla läpinäkyvää ja hyvin määritelty. Kaikille tiimin jäsenille tulisi olla selvillä miten tietoa jaetaan ja mistä asioista ketäkin tulee tiedottaa. Yksi vaihtoehto tiedon jakamisen prosessille on yhdistää tiedon jakaminen osaksi tiimin toimintatapaa. Ketterissä menetelmissä, kuten Scrum, päivä aloitetaan tiedonjakamistuokiolla, jossa jokainen tiimin jäsen kertoo mitä on tehnyt ja mitä aikoo tehdä. Samalla tiimin jäsenet voivat jakaa keskenään tärkeimmät projektiin liittyvät uutiset. Esimerkiksi arkkitehti kertoo muille, että tietoturvan parantamiseksi tehty muutos vaikuttaa nyt myös käyttöliittymään. Uusi arkkitehtuurikuvaus ja sen aiheuttamat muutokset ovat nyt nähtävillä projektinhallintatyökalun kautta ja kaikille tiimin jäsenille on kerrottu muutoksista ja sen vaikutuksista. Muutos vaatimuksista tehdään Kanban-taululle
10 omat työtehtävät. Ennakoiva tiedottaminen, tärkeimmän tiedon hallittu jakaminen suullisesti ja elektronisesti ovat tärkeä osa tiimin toiminnan tehostamista Tiimin sitoutuneisuus Projekti koostuu tehtävistä ja niitä suorittavista ihmisistä. Lean -johtamisfilosofiassa projekti ryhmä on tärkeimpiä tekijöitä joiden avulla saavutetaan hyviä lopputuloksia. Ryhmän yhteishenki tulisi olla hyvä ja parhaassa tapauksessa ryhmän jäsenet voisivat kokea jopa olevansa ylpeitä kun kuuluvat tähän ryhmään. Hyvän ryhmähengen muodostuminen, joka saa aikaan hyviä lopputuloksia ei kuitenkaan ole yksiselitteinen. Ryhmään liittymistä voidaan kuvata ryhmäsosialisaation vaiheittain etenemistä ajassa [MoL88]. Ryhmään liittymisessä tapahtuu aluksi tutkiskelevaa arvointia uutta jäsentä kohtaan. Jos liittymiseen liitetään jokin mahdollisesti vaativa tehtävä tai rituaali mikä on läpäistävä ennen kuin ryhmään liittymistä niin tämä on todettu kiinteyttävä ryhmää. Hyväksymisvaiheessa jäsen hyväksytään jäseneksi ja hän alkaa mukautumaan ryhmään ja omaksumaan ryhmän normeja, arvoja ja käyttäytymistä. Kun ryhmäläinen lopulta saavuttaa sosiaalisen statuksen ryhmässä, siirrytään ylläpitävään vaiheeseen, jossa ryhmäläinen on osana ryhmää. Ryhmässä pysymistä ja ryhmähenkeä parantavat esimerkiksi onnistuminen työssä ja siitä palkitseminen. Sitoutuneisuus ja motivaatio liittyvät toisiinsa. Työn mielekkyys ja oma kiinnostus työtä kohtaan motivoi tekemään työtä. Mikäli vastuut on jaettu kiinnostusten kohteiden ja osaamisen perusteella, niin yksilöiden tuottama tulos on keskivertoa parempi. Hyvä johtaja ottaa huomioon ryhmän jäsenten toiveet ja muodostaa käytettävissä olevista resursseita (ihmisistä) parhaan mahdollisen tiimin toteuttamaan projektia. Työtyytyväisyy parantuu, kun jokainen tietää mikä oma vastuu projektissa on. Tarkoituksenmukaisuus ja oman edistymisen seuraaminen sekä vastuun ottaminen synnyttävät henkilökohtaisia sisäisiä tavoitteita ulkoisten tavoitteiden lisäksi. Esimerkiksi projektissa, jossa mobiilisovelluksen käyttöliittymän suunnittelu on yhden ihmisen vastuulla, motivaattorina hyvälle työlle on myös ylpeys omaa tuotosta kohtaan.
11 4 Yhteenveto 9 Tarkastelimme tässä raportissa johtamisen kehitystä ohjelmistotuotantoprojekteissa kohti ketterämpää johtamismallia. Kävimme läpi Lean-johtajuuden tuomat muutokset projektijohtamiseen, ja pohdimme muutosten suhdetta ryhmädynaamisiin ilmiöihin Fagerholmin vierailuluennon innoittamina. Voidaankin lopuksi todeta, että projekti koostuu ihmisistä, jotka pyrkivät määrätietoisesti lopputulokseen. Tiimin jäsenet ovat onnistuneen projektin tärkein elementti. Johtajuuden, vastuun jakamisen ja tavoitteiden määrittelyn kautta projektia voidaan ohjata kohti haluttua päämäärää. Johtajuus syntyy tilanteiden, osaamisen ja motivaation kautta, varsinkin itseorganisoituvien tiimien kohdalla. Selkeät tavoitteet ja tavoitteiden täyttymisen yksiselitteinen seuraaminen edesauttaa aikataulussa pysymistä ja kunkin tiimin jäsenen oman työn hallintaa. Tiedon jakaminen tulee olla organisoitua ja selkeää, sillä ongelmat kommunikaatiossa heijastuvat kaikkeen toimintaan. Esimerkiksi vaatimusten, tehtävien ja toimintatavan kommunikointi tiimin sisällä ja ulkopuolella on hyvin tärkeää projektin onnistumisen kannalta. Sitoutunut tiimi on valmis kohtaaman projektin aikana vastaan tulevat haasteet yhdessä ja ylittämään asiakkaan vaatimukset.
12 Lähteet Bro00 Brown, R., Group processes: dynamics within and between groups. Blackwell Publishers, Oxford, Lisäpainokset: Repr Repr Repr Repr CoV11 Costello, L. ja Vlemmix, R., Building lean leaders. Teoksessa Lean Management: New Frontiers for Financial Institutions, McKinsey&Company, 2011, sivut DuC07 MCK13 HML05 HNM13 MoL88 Pop05 PeW10 RoJ09 WCC12 Diego Fernando, M. D. ja Rivera Cadavid, L., Lean manufacturing measurement: the relationship between lean activities and lean metrics. Estudios gerenciales, 23,105(2007), sivut de O Melo, C., S Cruzes, D., Kon, F. ja Conradi, R., Interpretative case studies on agile team productivity and management. Information and Software Technology, 55,2(2013), sivut Helkama, K., Myllyniemi, R. ja Liebkind, K., Johdatus sosiaalipsykologiaan. Edita, Helsinki, Hoda, R., Noble, J. ja Marshall, S., Self-organizing roles on agile software development teams. Software Engineering, IEEE Transactions on, 39,3(2013), sivut Moreland, R. L. ja Levine, J. M., Group dynamics over time: Development and socialization in small groups. (1988). Poppendieck, M. ja Poppendieck, T., Introduction to lean software development. XP, 2005, sivu 280. Petersen, K. ja Wohlin, C., Software process improvement through the lean measurement (spi-leam) method. Journal of systems and software, 83,7(2010), sivut Robbins, S. P., Essentials of organizational behavior. Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River (NJ), Wang, X., Conboy, K. ja Cawley, O., leagile software development: An experience report analysis of the application of lean approaches in agile software development. Journal of Systems and Software, 85,6(2012), sivut
Tutkittua tietoa. Tutkittua tietoa 1
Tutkittua tietoa T. Dybå, T. Dingsøyr: Empirical Studies of Agile Software Development : A Systematic Review. Information and Software Technology 50, 2008, 833-859. J.E. Hannay, T. Dybå, E. Arisholm, D.I.K.
LisätiedotOhjelmistoprojektien johtaminen ja ryhmädynamiikka
Ohjelmistoprojektien johtaminen ja ryhmädynamiikka Harjoitus 3 Ryhmä JMJ Jouni Varis Johanna Joentausta Mikko Siukola Johdanto... 1 Ohjelmistokehityksen historiaa... 1 Ketterä kehitys... 2 Scrumban...
LisätiedotJOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI
JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana
LisätiedotRaportti Fabian Fagerholmin vierailuluennosta 25.11
hyväksymispäivä arvosana arvostelija Raportti Fabian Fagerholmin vierailuluennosta 25.11 Eero Laine Helsinki 2.12.2014 HELSINGIN YLIOPISTO Tietojenkäsittelytieteen laitos Sisältö 1 Johdanto 1 2 Ketterät
LisätiedotHiljaisen tietämyksen johtaminen
Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista
LisätiedotNextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa
NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen
LisätiedotORGANISAATION VALMIUDET PROSESSIMAISEEN TYÖSKENTELYYN KLO , L 209
ORGANISAATION VALMIUDET PROSESSIMAISEEN TYÖSKENTELYYN 7.3.08 KLO 12-16.00, L 209 Mistä tunnistaa prosessin? Resurssit Process Toimittaja Syöte Tulos Asiakas Kuka on asiakas? Miten mittaat tulosta? Mikä
LisätiedotOhjelmistoprojekteista. Datanomiopiskelijat 2.vuosi
Ohjelmistoprojekteista Datanomiopiskelijat 2.vuosi Yleistä projekteista Projekti on selkeästi asetettuihin tavoitteisiin pyrkivä, ajallisesti rajattu kertaluonteinen hanke, jonka toteuttamisesta vastaa
LisätiedotOhjelmistoprosessit ja ohjelmistojen laatu Kevät Ohjelmistoprosessit ja ohjelmistojen laatu. Projektinhallinnan laadunvarmistus
LAADUNVARMISTUS 135 Projektinhallinnan laadunvarmistus Projektinhallinnan laadunvarmistus tukee ohjelmistoprojektien ohjaus- ja ylläpitotehtäviä. Projektinhallinnan laadunvarmistustehtäviin kuuluvat seuraavat:
LisätiedotGlobaalisti Hajautettu Ohjelmistokehitys Mitä, Miksi & Miten? Maria Paasivaara
Globaalisti Hajautettu Ohjelmistokehitys Mitä, Miksi & Miten? Maria Paasivaara Mitä? Mitä? Yrityksen sisäinen Mitä? Yrityksen sisäinen Alihankinta Mitä? Yrityksen sisäinen Open Source -kehitys Alihankinta
LisätiedotLUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!
LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden
LisätiedotKUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka
KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin
LisätiedotKetterä projektinhallinta
Ketterä projektinhallinta Petri Heiramo Agile Coach, CST 1 Petri Heiramo Ikä: 37 (vielä pari päivää ) Oma koulutus- ja valmennusyritys, Agilecraft Oy, reilut 3 viikkoa Lähes 10v ohjelmistokehitys- ja -prosessitausta
LisätiedotTiimijohtaminen. Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana. Kati Aikio-Mustonen, johtamisen kehittämisrakenne 19.10.
Tiimijohtaminen Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana Lähteet Heikkilä, Kristiina: Tiimit avain uuden luomiseen Janhonen, Minna: Tiimien verkostot: tarinoita vallasta, tehokkuudesta ja
LisätiedotScrum-käytännöt ja käyttäjäkokemustyö ohjelmistoalan yrityksessä. Marie-Elise Kontro
Scrum-käytännöt ja käyttäjäkokemustyö ohjelmistoalan yrityksessä Marie-Elise Kontro 25.03.2015 Sisältö 1. Tutkimuskysymykset 2. Scrum ja käyttäjäkokemustyö 3. Tutkimusmenetelmä 4. Tulokset 5. Luotettavuuden
LisätiedotOhjelmistojen suunnittelu
Ohjelmistojen suunnittelu 581259 Ohjelmistotuotanto 154 Ohjelmistojen suunnittelu Software design is a creative activity in which you identify software components and their relationships, based on a customer
LisätiedotMiten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo
Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio
LisätiedotKokonaisuuksien, riippuvuuksien ja synergioiden hahmottaminen helpottuvat
Johtaminen voidaan jakaa karkeasti kolmeen osaan: 1. Arvojohtaminen (Leadership) 2. Työn(kulun) johtaminen (Process management) 3. Työn sisällön ja tulosten/ tuotosten johtaminen (esim. Product management)
LisätiedotKehittämisen omistajuus
Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön
LisätiedotKun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj
Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla 28.10.2016 Nestori Syynimaa Sovelto Oyj 1 Puhujasta Seniori-konsultti Nestori Syynimaa SAFe, Scrum, Lean IT, ITIL, kokonaisarkkitehtuuri,.. PhD
LisätiedotHOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset
HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme
LisätiedotOhjelmistotekniikka kevät 2003 Laatujärjestelmät
Laatujärjestelmät Ohjelmistotekniikka kevät 2003 Prosessiajattelu Sisään Prosessi Ulos ohjaus mittaus Laatujärjestelmät Laatujärjestelmät määrittelevät sen, mitkä prosessit täytyy olla määritelty ei sitä,
LisätiedotIhmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos
Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset
LisätiedotRiski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin
Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten
LisätiedotCMM Capability Maturity Model. Software Engineering Institute (SEI) Perustettu vuonna 1984 Carnegie Mellon University
CMMI Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto 13.3. CMM Capability Maturity Model Software Engineering Institute (SEI) www.sei.cmu.edu Perustettu vuonna 1984 Carnegie Mellon University 1985 SEI aloitti
LisätiedotCMMI CMM -> CMMI. CMM Capability Maturity Model. Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto Software Engineering Institute (SEI)
CMMI Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto 13.3. CMM Capability Maturity Model Software Engineering Institute (SEI) www.sei.cmu.edu Perustettu vuonna 1984 Carnegie Mellon University 1985 SEI aloitti
LisätiedotTestaajan eettiset periaatteet
Testaajan eettiset periaatteet Eettiset periaatteet ovat nousseet esille monien ammattiryhmien toiminnan yhteydessä. Tämä kalvosarja esittelee 2010-luvun testaajan työssä sovellettavia eettisiä periaatteita.
LisätiedotFARAX johtamisstrategian räätälöinti
FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin
LisätiedotSiirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013!
Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013! Sisältö! 1. Tilanne nyt: waterscrumming! 2. Kokonaisvaltainen ketteryys mitä sillä haetaan, mitä sillä saadaan?! 3. Ketterän
LisätiedotSataSPIN. Prosessien parantaminen verkostoitumalla. Porin korkeakouluyksikkö, TTKK
SataSPIN Prosessien parantaminen verkostoitumalla Porin korkeakouluyksikkö, TTKK Ohjelmistoasiantuntemuksen keskus Centre of Software Expertise - CoSE Timo.Varkoi@pori.tut.fi http://www.pori.tut.fi SPI
LisätiedotMultisite -projektit uhasta mahdollisuus? Johtamiseväitä projektipäällikölle
Multisite -projektit uhasta mahdollisuus? Johtamiseväitä projektipäällikölle TTY / Projektinhallintapäivä 23.8.2011 Olli-Pekka Mäkirintala olli-pekka.makirintala@altonova.fi 040 5541031 Olli-Pekka Mäkirintala
LisätiedotOhjelmistotekniikka - Luento 2
Ohjelmistotekniikka - Luento 2 Luku 2: Prosessimallit - miten spiraalimalliin päädyttiin - spiraalimallista (R)UP malliin - oman ammattitaidon kehittäminen; PSP ja TSP mallit 1 Luento 2: Prosessimallit
LisätiedotAloitetoiminnalla voi olla monia tavoitteita
Parikeskustelu 1. Miksi (tarkoitus)? 2. Miten arvioidaan toimivuutta (aloiteventti)? 3. Miten toimitaan (toimintamalli)? a) Ei niin hyviä tapoja? b) Hyviä tapoja? c) Askarruksia aloitetoiminnasta? Parikeskustelu
LisätiedotOnnistunut ohjelmistoprojekti
Onnistunut ohjelmistoprojekti 2.12.2008 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt ja työkalut Tulevaisuuden
LisätiedotUUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta
UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK
LisätiedotYksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet
Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun
LisätiedotKuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto
Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,
LisätiedotOMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori
SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen
LisätiedotJohdantoluento. Ohjelmien ylläpito
Johdantoluento Ylläpito-termin termin määrittely Ylläpito ohjelmistotuotannon vaiheena Evoluutio-termin määrittely Muita kurssin aiheeseen liittyviä termejä TTY Ohjelmistotekniikka 1 Ohjelmien ylläpito
LisätiedotTULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi
TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen
LisätiedotMiten saan työtiimin ponnistelemaan yrityksen tavoitteen eteen? Kuka innostuu mitenkin?
Miten saan työtiimin ponnistelemaan yrityksen tavoitteen eteen? Kuka innostuu mitenkin? Heta Jauhiainen, johtava asiantuntija, ProAgria Keskusten Liitto Timo Viinamäki, maitoyrittäjä, Viinamäen Farmi Oy
LisätiedotCMMI CMMI CMM -> CMMI. CMM Capability Maturity Model. Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto
CMM Capability Maturity Model CMMI Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto 16.1.2007 Software Engineering Institute (SEI) www.sei.cmu.edu Perustettu vuonna 1984 Carnegie Mellon University 1985 SEI aloitti
LisätiedotOhjelmistotekniikka - Luento 2 Jouni Lappalainen
Ohjelmistotekniikka - Luento 2 Jouni Lappalainen Luku 2: Prosessimallit - miten spiraalimalliin päädyttiin - spiraalimallista (R)UP malliin - oman ammattitaidon kehittäminen; PSP ja TSP mallit 1 Luento
LisätiedotSoftware engineering
Software engineering Alkuperäinen määritelmä: Naur P., Randell B. (eds.): Software Engineering: A Report on A Conference Sponsored by the NATO Science Committee, NATO, 1968: The establishment and use of
LisätiedotKeinot kasvuun on tiedossa, mutta se ei riitä. Henkilöstö tekee kasvun.
Keinot kasvuun on tiedossa, mutta se ei riitä. Henkilöstö tekee kasvun. Olisiko nyt jo aika kääntää katse henkilöstökustannuksista kasvun tekijöiksi? 11 % suomalaisista työntekijöistä on sitoutunut työnantajaansa
LisätiedotProjektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla. Projektisalkku ohjausvälineenä. Projektisalkun kehittäminen
Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla Projektisalkku ohjausvälineenä Projektisalkun kehittäminen Kilpailukyvyn parantaminen PLUS Akatemia Projektitoiminnan ja -johtamisen
LisätiedotReilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen
Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä
LisätiedotMerkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana
Merkityksellistä johtamista Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Henkilöstökokemus Asiakkuudet ja asiakaskokemus Digitalisaatio ja tekoäly Kansainvälistyminen ja kasvu Onko yrityksellänne
LisätiedotBig Room -toiminta tutkimuksen näkökulmasta. Sari Koskelo, Vison Oy
? Big Room -toiminta tutkimuksen näkökulmasta Sari Koskelo, Vison Oy 16.3.2018 Sisältö Big Room konseptin moniulotteisuus Tavoitteet Johtaminen Big Room toiminta kehitys- ja toteutusvaiheissa Big Room
LisätiedotOpetussuunnitelmasta oppimisprosessiin
Opetussuunnitelmasta oppimisprosessiin Johdanto Opetussuunnitelman avaamiseen antavat hyviä, perusteltuja ja selkeitä ohjeita Pasi Silander ja Hanne Koli teoksessaan Verkko-opetuksen työkalupakki oppimisaihioista
LisätiedotKorkeakoulututkinnon jälkeinen osaamisen kehittäminen - Quo vadis? 6.9.2012 Helsinki. Annika Ranta ja Terhikki Rimmanen
Korkeakoulututkinnon jälkeinen osaamisen kehittäminen - Quo vadis? 6.9.2012 Helsinki Annika Ranta ja Terhikki Rimmanen OSALLISUUS UTELIAISUUS INNOSTUS KORKEAKOULUELÄMÄN JÄLKEINEN OSAAMINEN QUO VADIS :
LisätiedotVuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute
Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:
LisätiedotHoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI
1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka
LisätiedotTyökaluja esimiestyön tehostamiseen
Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2
LisätiedotMustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017
Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme
LisätiedotPäivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6
Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja
LisätiedotMiten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?
Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään
LisätiedotYrityskohtaiset LEAN-valmennukset
Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen
LisätiedotOhjelmistojen mallintaminen, kurssikoe esimerkkivastauksia
Ohjelmistojen mallintaminen, kurssikoe 15.12. esimerkkivastauksia Tehtävä 1 a: Ohjelmistotuotantoprosessi sisältää yleensä aina seuraavat vaiheet: määrittely, suunnittelu, toteutus, testaus ja ylläpito.
LisätiedotIPT 2. Syventävä työpaja ( ): Ryhmätöiden tulokset
IPT 2 Syventävä työpaja (24.8.2017): Ryhmätöiden tulokset Aamupäivän keskustelu Miksi jatkuva parantaminen ja ennakkokyselyssä havaitut asiat haastavat? Luottamus Luo merkitys Sitouttaminen Toimintakulttuuri
LisätiedotMerkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana
Merkityksellistä johtamista Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Henkilöstökokemus Asiakkuudet ja asiakaskokemus Digitalisaatio ja tekoäly Kansainvälistyminen ja kasvu Onko yrityksellänne
LisätiedotEsimiestutkimuksen eri osa-alueiden kokonaisarviot
ESIMIESTUTKIMUKSEN RAPORTTI Raportin tekijä ossi.aura@gmail.com www.ossiaura.com FIRMA OY 15.2.2019 Esimiestutkimus toteutettiin osana Työkaari kantaa - työhyvinvointia ja tuottavuutta hanketta. Kyselyyn
LisätiedotTyöpaja 1 Johtoryhmästä tehot irti huipputiimin johtaminen Senior Partner Jouko Tuominen Faros Group
Autokauppa 2016 17.11.2015 Työpaja 1 Johtoryhmästä tehot irti huipputiimin johtaminen Senior Partner Jouko Tuominen Faros Group KOSKA OSAAMISTA EI VOI ULKOISTAA Analyysit Työkalut Seuranta JOHTAMINEN Johtamisen
LisätiedotPOTILAS- JA ASIAKASTURVALLISUUSSTRATEGIA Turvallisuuskulttuuri ja johtaminen
POTILAS- JA ASIAKASTURVALLISUUSSTRATEGIA 2017 2021 Turvallisuuskulttuuri ja johtaminen Turvallisuuskulttuuri (1/2) Kulttuuri vaikuttaa yhteisön jäsenten tapaan toimia Samankaltaiset arvot, ajattelumallit,
LisätiedotArvot ja eettinen johtaminen
Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään
Lisätiedot1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen
Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti
LisätiedotYhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!
Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten
LisätiedotYhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011
Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Lisäarvo ostopäätöksen tekijälle Janne Pesonen 6.10.2010 17.5.2011 2 Kunta elinvoimajohtajana Teemoja joihin vaikutus ulottuu Johtaminen
LisätiedotERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet
ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet
LisätiedotOHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA
OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA Hyvät harjoittelunohjaajat, Åbo Akademin psykologian ja logopedian laitos (IPL) työskentelee projektin parissa, jonka tavoitteena
LisätiedotRYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN
HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus
LisätiedotKoulutuksen suhdannevaihtelut. Zeppeliinistä suihkukoneaikaan
Koulutuksen suhdannevaihtelut Zeppeliinistä suihkukoneaikaan Suhdannevaihtelut People 1970-1990 Perusasiat kestävät ratkaisut 1990-1995 Teknologiat nopean ohjelmistokehityksen ratkaisut 1995 2000 Menetelmät
LisätiedotHajautettu Ohjelmistokehitys
Hajautettu Ohjelmistokehitys Maria Paasivaara Hajautuksen muotoja Yrityksen sisäinen hajautus Maan sisällä Maiden välillä, esim. offshore Yritysten välinen hajautus Alihankinta Lisenssointi Partnershipit
LisätiedotERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022
ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:
LisätiedotKokonaisarkkitehtuuri. Kankaanpään kaupunki
Kokonaisarkkitehtuuri Kankaanpään kaupunki Kokonaisarkkitehtuuri johtamisvälineenä Kankaanpään strategia 2015 Avoimmuus Edistävä johtajuus Luovuus Jatkuva kehittyminen Tehokkuus Vetovoimaisuus Kilpailukyky
LisätiedotMITÄ ON GEMBA-WALK? Janne Metsolahti Työnjohtaja YIT Infra Oy
MITÄ ON GEMBA-WALK? Janne Metsolahti Työnjohtaja YIT Infra Oy janne.metsolahti@yit.fi MITÄ ON GEMBA-WALK? Sana gemba tulee japanin kielestä ja tarkoittaa todellista paikkaa, paikkaa jossa arvo tuotetaan
LisätiedotEnnakkotehtävien jatkokehittelypohja. Suunnittelutasojen suhteet
Ennakkotehtävien jatkokehittelypohja Suunnittelutasojen suhteet Suunnittelutasojen suhteet Pääpointit jatkokehittelystä A. Mitä ennakkotehtävässä oli saatu aikaan? Hyvä ja konkreettinen esitys, jonka pohjalta
LisätiedotOnnistunut ohjelmistoprojekti
Onnistunut ohjelmistoprojekti ICT-ajankohtaisseminaari 15.4.2009 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt
LisätiedotKetteristä menetelmistä ja niiden ryhmädynamiikasta
Ketteristä menetelmistä ja niiden ryhmädynamiikasta JJJaM-ryhmä: Juuso Hyvönen, Joni Mäkelä, Jani Viherväs Ohjelmistoprojektien johtaminen ja ryhmädynamiikka HELSINGIN YLIOPISTO Tietojenkäsittelytieteen
LisätiedotTietotekniikan koulutusohjelman suuntautumisvaihtoehdot
Tietotekniikan koulutusohjelman suuntautumisvaihtoehdot 1. vuosi Perusopinnot 2. vuosi 3. vuosi ELEKTRONIIKAN SUUNNITTELU JA TESTAUS MOBIILI TIETOLIIKENNE OHJELMISTOJEN KEHITYS 4. vuosi Ohjelmistojen kehitys
LisätiedotEFQM kansalaisopiston kehittämisessä
OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston
LisätiedotTuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita
Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset
LisätiedotHYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.
HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista
LisätiedotLEAN-JOHTAMISEN KESKEISET PERIAATTEET
Poista hukka! Lopeta sähläys! LEAN-JOHTAMISEN KESKEISET PERIAATTEET Webinaari - Keskiviikko 14.2 klo 09:00-10:00 - Webinaari Webinaarin sisältö klo 09:00-10:00 Avaus ja puhujien / KULMIAN esittely Osallistujien
LisätiedotInfektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri
Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Potilasturvallisuus - STM - Terveydenhuollossa toimivien yksiköiden ja organisaatioiden periaatteet, joiden tarkoituksena
LisätiedotFujitsu SPICE Lite. Kimmo Vaikkola Fujitsu Finland Oy Laatu ja liiketoimintatavat. Copyright 2010 FUJITSU
Fujitsu SPICE Lite Kimmo Vaikkola Fujitsu Finland Oy Laatu ja liiketoimintatavat Copyright 2010 FUJITSU Laatu ja prosessit Fujitsussa Laatujärjestelmän rakentaminen ja systemaattinen prosessijohtaminen
LisätiedotKaupunginkanslian avoin ohjelmistokehitys, rajapintatyö, syksy kevät Projektitarpeen ja tavoitteiden kuvaus
n avoin ohjelmistokehitys, rajapintatyö, syksy 2018 - kevät 2019 2/7 1 LYHYT KUVAUS 2 PUITESOPIMUKSESTA POIKKEAVAT JA ERIKSEEN SOVITTAVAT KOHDAT NYKYTILA 4 4 TILAUKSEN AIKAJANA 5 KOKOONPANO, OSALLISTUJAT
LisätiedotSATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001
SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKSI OMAVALVONTA EI AINA
LisätiedotKÄYTETTÄVYYSTESTAUS OSANA KETTERÄÄ KEHITYSTÄ
KÄYTETTÄVYYSTESTAUS OSANA KETTERÄÄ KEHITYSTÄ Eeva Kangas 05.11.2015 @FixUi Oy 2013 2015 FIXUI "Autamme yrityksiä suunnittelemaan sellaisia tuotteita, joita ihmiset osaavat ja haluavat käyttää" Käyttäjätutkimukset
LisätiedotSOVITTELIJAT APUNA TYÖPAIKAN KONFLIKTEISSA
SOVITTELIJAT APUNA TYÖPAIKAN KONFLIKTEISSA Sovunrakennushanke Turun ja Kaarinan seurakuntayhtymässä Kirkon johtamisforum 2018 1 Hanke sovittelumenettelystä Hanke sovittelumenettelystä vuosina 2015 2016.
LisätiedotOsaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna
Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaamisen arviointi Osaamisen arvioinnin tavoitteena oli LEVEL5:n avulla tunnistaa osaamisen taso, oppiminen
LisätiedotTyökaarityökalulla tuloksia
Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut
LisätiedotTyö intohimona caseina testaus, käytettävyys ja riskienhallinta
Työ intohimona caseina testaus, käytettävyys ja riskienhallinta Mistä kumpuaa intohimo työhön? Kolme tiivistä casea: testaus, käytettävyys ja riskienhallinta. Matti Vuori, www.mattivuori.net 16.9.2010
LisätiedotOHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE
OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa
LisätiedotHenkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010
Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja
LisätiedotMiten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant
Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant On mahdollista löytää Se Oikea! Luotanko sattumaan? Onnistuminen on aloitettava heti Onnistumisen kaava on 4 x
LisätiedotStrategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen
Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen
LisätiedotReilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen
Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen
Lisätiedot