OPAS UUDEN PALKKAUSJÄRJESTELMÄN SOVELTAJILLE JA KEHITTÄJILLE

Transkriptio

1

2 Onhan tää teoriassa ihan hyvä systeemi OPAS UUDEN PALKKAUSJÄRJESTELMÄN SOVELTAJILLE JA KEHITTÄJILLE Virpi Karppinen Mari Huuhtanen Sanna Juvonen Sini Jämsén Carita Lahti Johanna Maaniemi Saara Tarumo

3 Julkaisija Valtiovarainministeriö VALTIOVARAINMINISTERIÖ Snellmaninkatu 1 A PL VALTIONEUVOSTO Puhelin (09) Telefaksi (09) Internet Puhelintiedustelut (09) Taitto ISBN (nid.) ISBN (PDF) Edita Prima Oy HELSINKI 2005

4 Sisällysluettelo 1 Lukijalle Oppaan käyttöohjeet Mikä on palkkausjärjestelmä Palkka ja palkanosat Palkkausjärjestelmä ja organisaatio Arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä Arviointiin perustuvat palkkausjärjestelmät ja samapalkkaisuus Palkkausjärjestelmän rakentaminen Palkkausjärjestelmäuudistuksen suunnittelu Kehittämistyön organisointi Eri palkanosien rakentaminen Tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmä Henkilökohtaisen työsuorituksen ja pätevyyden arviointijärjestelmä Järjestelmän käyttöönotto Palkkausjärjestelmän soveltaminen Tehtävän vaativuuden arviointi Henkilökohtaisen suoriutumisen ja pätevyyden arviointi Vuorovaikutus, kommunikaatio ja palaute

5 6 Palkkausjärjestelmän ylläpito ja edelleen kehittäminen Ylläpidon ja edelleen kehittämisen vastuuttaminen ja työnjako Palkkausjärjestelmän rakenteen ylläpito Soveltamisprosessien ylläpito Palkkausjärjestelmän toimivuuden seuranta Palkkatilastointi Loppusanat Hyödyllistä lukemistoa

6 1 Lukijalle Opas uuden palkkausjärjestelmän soveltajille ja kehittäjille on Teknillisen korkeakoulun BIT Tutkimuskeskuksessa toteutettujen Samapalkkaisuutta edistävät palkkausjärjestelmäuudistukset valtionhallinnossa sekä Valtion palkkausjärjestelmän kehittäminen - projekteista karttuneiden kokemusten pohjalta kirjoitettu kirja. Projektien tavoitteena oli analysoida ja kehittää tehtävän vaativuuden sekä henkilön pätevyyden ja suoriutumisen arviointiin perustuvien palkkausjärjestelmien toimivuutta valtiosektorilla. Lisäksi selvitimme miten palkkausjärjestelmäuudistukset on toteutettu eri organisaatioissa ja mikä vaikutus erilaisilla kehittämistoimilla on järjestelmien toimivuuteen. Kohdeorganisaatioissa toteutetun tiiviin yhteistyön aikana tutkimusryhmälle muodostui selkeä näkemys järjestelmien toimivuudesta, sudenkuopista ja onnistumisen edellytyksistä. Käsillä olevaan oppaaseen on koottu kokemustemme mukaan keskeisiä palkkausjärjestelmän kehittämiseen ja soveltamiseen liittyviä oppeja ja esimerkkejä. Perusajatuksemme on, että yhdenmukaiset ja johdonmukaiset palkkaperusteet ja soveltamismenetelmät edesauttavat oikeudenmukaisen ja tasa-arvoisen palkkauksen toteutumista. Tämän oppaan lisäksi tutkimusprojektien tuotoksena on valmistunut myös tutkimusraportti Palkkausuudistus valtiosektorilla: Tutkimus uusien palkkausjärjestelmien toimivuudesta ja vaikutuksista sukupuolten välisiin palkkaeroihin, jossa tutkimusprojektien tulokset esitetään tieteellisen raportin muodossa. Tutkimus- ja kehittämisprojekteja ovat rahoittaneet Valtion työsuojelurahasto, Valtion työmarkkinalaitos ja tutkimukseen osallistuneet organisaatiot: Geologian tutkimuskeskus, Ilmatieteenlaitos, Suomen Akatemia, Turvatekniikan keskus, Ulkoasiainministeriö ja Väestörekisterikeskus. Tutkijaryhmä kiittää lämpimästi rahoittajiaan luottamuksesta ja tutkimukseen osallistuneita organisaatioita 3

7 erinomaisesta yhteistyöstä. Lisäksi haluamme kiittää projektimme ohjausryhmää tuesta, ohjauksesta ja myötäelämisestä. Erityiskiitoksemme kuuluu professori Matti Vartiaiselle, joka on tukenut tutkimusryhmän työtä sen alkuhetkistä lähtien. Espoossa Virpi Karppinen, Mari Huuhtanen, Sanna Juvonen, Sini Jämsén, Carita Lahti, Johanna Maaniemi, Saara Tarumo 4

8 2 Oppaan käyttöohjeet Opaskirjan rakenne noudattaa palkkausjärjestelmän kehittäjän ja soveltajan kannalta johdonmukaista rakennetta. Kirjan aluksi lukija johdatetaan palkkauksen perusteisiin sekä arviointiin perustuvaan palkkausjärjestelmään ja sen tavoitteisiin. Kirjan keskeisimmän osion muodostavat palkkausjärjestelmän rakentamista, soveltamista sekä ylläpitoa ja edelleen kehittämistä käsittelevät kappaleet (kuva 1). RAKENTAMINEN Suunnittelu Kehittämistyön organisointi Järjestelmän rakentaminen Järjestelmän käyttöönotto SOVELTAMINEN Työn vaativuuden arviointi Työsuorituksen arviointi Vuorovaikutus ja kommunikaatio Palaute YLLÄPITO JA EDELLEEN KE- HITTÄMINEN Rakenne Toimivuuden seuranta Soveltamisprosessit Palkkatilastointi Kuva 1. Palkkausjärjestelmän rakentaminen ja kehittäminen prosessina. Vaikka palkkausjärjestelmän rakentamiseen, soveltamiseen ja edelleen kehittämiseen liittyvät osa-alueet on jaettu erillisiin kappaleisiin, on niitä käytännössä vaikea erottaa toisistaan. Käyttöönoton 5

9 jälkeen palkkausjärjestelmää sekä sovelletaan että edelleen kehitetään samanaikaisesti. Näin ollen myös soveltamiseen ja ylläpitoon liittyvät prosessit ovat usein päällekkäisiä, ja rajanveto näiden kahden eri vaiheen välillä on vaikeaa. Oppaan käytön helpottamiseksi kunkin osa-alueen yhteyteen on koottu case-esimerkkejä, muistilistoja ja tiivistelmiä, joiden oppeja on helppo soveltaa omassa palkkausjärjestelmän soveltamiseen liittyvässä työssä. Toivomme, että oppaassa esitetyt käytännön esimerkit ja opit ovat hyödyksi niin palkkausjärjestelmän kehittäjille kuin soveltajillekin. Erityisesti olemme pyrkineet kiinnittämään huomiota esimiestyöskentelyyn kohdistuviin haasteisiin, jotta esimiehet saavat käytännön apuvälineitä tärkeään työhönsä. 6

10 3 Mikä on palkkausjärjestelmä 3.1 Palkka ja palkanosat Työsopimuslain mukaan palkka on yksi työsuhteen tunnusmerkki. Tehtyä työtä voidaan mitata ja arvottaa panoksina, jolloin palkka määräytyy sen mukaan, miten paljon aikaa ja minkälaisia tietoja ja taitoja työntekijä luovuttaa työnantajansa käyttöön. Palkka on siis vastiketta tehdystä työstä. Tehtyä työtä voidaan mitata ja arvottaa myös sen mukaan, miten hyvin ja tehokkaasti työntekijä työssään käyttää ja hyödyntää tietojaan ja taitojaan. Arvioimalla työn tuloksia voidaan myös määrittää tehtyä työtä. Palkka voi siten perustua 1) panoksiin, joita työntekijä työhönsä sijoittaa, 2) tapaan, jolla työntekijä näitä panoksiaan työssään käyttää tai 3) työntekijän aikaansaannoksiin. Palkanmaksun perusteina käytetään tehtävää ja sen vaativuutta, henkilön ominaisuuksia ja suoriutumista sekä tulosta. Perusteena voidaan käyttää myös ryhmän ominaisuuksia ja suoriutumista sekä sen tulosta. Kun palkkaa maksetaan tehtäväperusteisesti, henkilötai ryhmäperusteisesti ja tulosperusteisesti on palkkauksen perusteita kolme, kun taas palkkaustapoja on hyvin suuri määrä. Tehtäväperusteisessa palkanosassa arvioidaan kunkin tehtävän tai toimen vaativuutta riippumatta työn tekijästä. Henkilö- tai ryhmäperusteinen palkanosa puolestaan reagoi pätevyyteen ja siihen, miten yksittäinen henkilö tai ryhmä tehtävissään suoriutuu. Tulosperusteisessa palkanosassa puolestaan kiinnitetään huomiota aikaansaannoksiin, tuotoksiin ja tuloksiin. Palkkaa täydentävät usein erilaiset lisät, joita maksetaan mm. vuorotyöstä, ylityöstä tai varallaolosta. Tässä oppaassa käsitellään palkkausjärjestelmien rakentamista, soveltamista, ylläpitoa ja edelleen kehittämistä keskittyen tehtävä- ja henkilökohtaisiin palkanosiin sekä niiden määrittelytapoihin (kuva 2). 7

11 Peruste Palkanosa Mitään saadaan aikaan? Tulos Tulospalkkiot Koko organisaation, tulosyksikön, ryhmän tai yksilön tulos Miten tehdään? Henkilö Henkilökohtainen palkanosa Ryhmän tai yksilön ominaisuudet ja suoriutuminen Mitä tehdään? Työ Työ- tai tehtäväkohtainen palkanosa Työn vaativuus Kuva 2. Palkan perusteita vastaavat palkanosat. 3.2 Palkkausjärjestelmä ja organisaatio Organisaatioissa käytettävä palkkausjärjestelmä pitää sisällään palkkaustavat ja -perusteet sekä palkkauksen toteutus- ja kehittämistavan. Jokaisella organisaatiolla on rakenne, jolle on määritelty toiminnot ja niiden väliset suhteet. Näistä käy ilmi myös ihmisten väliset roolit. Rakenne on luotu tukemaan sekä selkeyttämään ihmisten ja ihmisryhmien yhteistyötä sekä työnjakoa. Organisaation rakenne muotoutuu pitkälti ympäristön vaatimuksista. Jos ympäristö on nopeasti muuttuva, on organisaatiorakenteidenkin oltava joustavia. Organisaation päämäärät ja tavoitteet syntyvät ympäristön sekä organisaation voimavarojen yhteisvaikutuksesta, joita seuraavia tekijöitä ovat organisaatiorakenne ja johtaminen. Rakenteen ja johtamisen seurauksena syntynyt palkkausjärjestelmä vaikuttaa yksilön ja organisaation käyttäytymiseen. Jos organisaation palkkausjärjestelmä on rakennettu toimivaksi ja on ajan tasalla, se tukee organisaation päämääriä ja johtamista sekä kannustaa henkilöstöä työskentelemään organisaation tavoitteiden mukaisesti. Palkka- 8

12 usjärjestelmä on johtamisen väline, joka tukee organisaation strategiaa ja tavoitteiden saavuttamista välittämällä viestin halutusta toiminnasta. Viestin tulkinta vaikuttaa organisaation jäsenten toimintaan. Palkkausjärjestelmän toimivuus riippuu siitä, miten hyvin kokonaisuus osataan hallita. Tavallinen ongelma on, että vastuu palkkausjärjestelmän ylläpidosta ja kehittämisestä hajaantuu, jolloin ei tiedetä kenelle kokonaisvastuu kuuluu. Kattavinkin työehtosopimus jättää palkkausjärjestelmän toimivan käytännön toteutuksen paikallisella tasolla ratkaistavaksi. Vastatakseen ja tukeakseen organisaation toimintaa ja tavoitteita palkkausjärjestelmä ja sen soveltaminen vaatii yleensä räätälöintiä ja usein myös täydennystä esim. organisaation strategisiin tavoitteisiin kytketyillä palkkiojärjestelmillä. Palkkausjärjestelmän räätälöinnissä on huomioitava se, että palkkausjärjestelmä täyttää työehtosopimusmääräykset sekä lainsäädännön palkkaa ja syrjimättömyyttä työelämässä koskevat normit. Toimivan palkkausjärjestelmän tulisi ennakoida muutoksia niin organisaation rakenteissa kuin työn organisoinnissakin, ja reagoida niihin joustavasti. 3.3 Arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä Arviointiin perustuviin palkkausjärjestelmiin viitatessa tarkoitetaan useimmiten järjestelmiä, joissa palkanmaksun perusteina käytetään tehtävää ja sen vaativuutta sekä työntekijän pätevyyttä ja suoriutumista. Usein puhutaankin tehtävä- ja henkilökohtaisesta palkanosasta. Tehtävän vaativuuteen perustuva palkanosa muodostaa tavallisesti suurimman osan työntekijän palkasta eli ns. peruspalkan. Tehtävän vaativuuden arviointi on systemaattinen tapa selvittää eri töiden vaativuus mahdollisimman objektiivisesti. Tehtävän vaativuuden arvioinnissa on tiedettävä, mitä töitä organisaatiossa tehdään, miten 9

13 ne eroavat toisistaan ja minkälaista osaamista, vastuuta ja kuormitusta ne vaativat. Myös olosuhdetekijät vaikuttavat tehtävän vaativuuteen. Nimensä mukaisesti tehtävän vaativuuden arviointi mittaa puhtaasti eri töiden vaativuutta, täysin irrallaan ja riippumatta kyseistä tehtävää tekevästä henkilöstä. Kansainvälisen työjärjestön ILO:n tulkinnan mukaan tehtävän vaativuuden arviointi on prosessi, jossa määritellään työn tekijälleen asettamat vaatimukset. Lähtökohtana on, että töillä on vaativuuseroja ja töiden vaativuustekijät on mahdollista mitata ja kuvata. Tehtävän vaativuuden arviointiin kehitetyt perusmenetelmät voidaan jakaa kahteen ryhmään: ei-analyyttisiin eli kokonaisarviointimenetelmiin ja analyyttisiin eli tekijäkohtaisiin arviointimenetelmiin. Ei-analyyttiset menetelmät tarkastelevat tehtävää kokonaisuutena ja tehtävää verrataan etukäteen määrättyyn kohteeseen. Esimerkkejä kokonaisarviointimenetelmistä ovat tehtävävertailumenetelmä ja tehtäväluokitusmenetelmä. Analyyttisissä menetelmissä tehtävien vaativuuksien arviointi suoritetaan erikseen määriteltyjen vaativuustekijöiden avulla, joille laaditaan vaativuustasot ja määritellään tekijän painoarvo pisteitä käyttäen. Kunkin tehtävän kokonaisvaativuus muodostuu eri vaativuustekijöiden pisteiden yhteissummasta. Analyyttiseen järjestelmään päädyttäessä voidaan valita jokin valmis järjestelmä tai rakentaa organisaatioon oma arviointijärjestelmä. Tehtävän vaativuuden arvioinnin keskeisin tavoite on saada palkkauksen tehtäväkohtaiselle osalle oikeudenmukainen ja hyväksyttävä peruste. Tehtävän vaativuuteen perustuvan palkanosan tavoitteena on kannustaa työntekijöitä pyrkimään vaativampiin tehtäviin sekä ottamaan itselleen enemmän vastuuta ja velvollisuuksia. 10

14 Henkilökohtaiseen työsuoritukseen ja pätevyyteen perustuvassa palkan osassa tarkastelun kohteena on puolestaan työntekijän ammatinhallinta ja työsuoritus suhteessa työlle asetettuihin tavoitteisiin. Pätevyyden ja suoriutumisen arviointi tapahtuu yleensä kerran vuodessa pidettävässä työntekijän ja hänen lähimmän esimiehensä välillä käytävän tuloskeskustelun tai vastaavan yhteydessä. Usein suoritusarviointi tapahtuu käyttäen ennalta määriteltyjä suorituskriteereitä pisteyttäen henkilön suoriutuminen kunkin tekijän osalta erikseen. Suoritusarvioinnin kokonaistulos muodostuu eri tekijöille annettujen pisteiden keskiarvosta. Arvioidun pätevyyden ja suoriutumisen perusteella työntekijälle maksetaan henkilökohtaista palkanosaa. Siihen vaikuttavat työntekijän kokemus, tietojen ja taitojen hyödyntäminen sekä työntekijän osaaminen. Henkilökohtaiseen pätevyyteen ja suoriutumiseen perustuvalla palkanosalla palkitaan henkilöä sen mukaan, miten hyvin hän työnsä tekee. Sillä kannustetaan henkilöstöä kehittämään itseään sekä tekemään laadukasta ja hyvää työtä. Suoritusarviointi liittyy keskeisesti myös johtamiseen ja henkilöstön ohjaukseen. On toivottavaa, että organisaatio ja työntekijät tuntevat toistensa odotukset. Organisaatio on luonnollisesti kiinnostunut yksittäisen henkilön työsuorituksesta ja pyrkii arvioimaan sitä. Toisaalta työntekijällä on oikeus tietää, mitä mieltä organisaatio on hänen aikaansaannoksistaan ja mitä suunnitelmia sillä on hänen varalleen. Suoritusarvioinnin avulla voidaan vaikuttaa henkilöstön pätevyyteen, osaamisen kehittämiseen, työtuloksen laatuun ja määrään ja tätä kautta koko organisaation tai organisaatioyksikön tulokseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. 11

15 3.4 Arviointiin perustuvat palkkausjärjestelmät ja samapalkkaisuus Sama palkka samasta ja samanarvoisesta työstä sukupuolesta riippumatta on yleisesti hyväksytty oikeudenmukaisen palkkauksen periaate. Naisten ja miesten samapalkkaisuusvaatimukset perustuvat lakeihin ja muihin normeihin. Muun muassa Yhdistyneiden kansakuntien ihmisoikeuksien julistuksen mukaan jokaisella on oikeus ilman minkäänlaista syrjintää samaan palkkaan samasta työstä (artikla 23). Myös yksi Euroopan yhteisöjen perustamissopimuksen (Rooman sopimus 1957) perusperiaatteista on, että miehille ja naisille maksetaan samasta työstä sama palkka. Nykyisin samapalkkaisuusperiaate on yleisesti ulotettu koskemaan saman työn lisäksi myös samanarvoista työtä. Naisten ja miesten samapalkkaisuuden toteutuminen edellyttää, että kaikki palkan osat ovat sukupuolia syrjimättömiä. Vuonna 1951 hyväksyttiin Kansainvälisen työjärjestön ILO:n samapalkkaisuussopimus (sopimus n:o 100). Sopimuksessa palkalla, jota samapalkkaisuusperiaate koskee, tarkoitetaan perus- tai minimipalkan lisäksi myös muita palkkaetuja, jotka työnantaja suoraan tai välillisesti suorittaa työntekijälle työsuhteen perusteella joko rahana tai luontaisetuna. Palkkausjärjestelmäuudistusten tavoitteena on usein parantaa palkkauksen kannustavuutta ja oikeudenmukaisuutta. Oikeudenmukaisina palkan määräytymisen kriteereinä pidetään yleisesti sitä, että samasta työstä maksetaan sama palkka, ja että palkka suurenee tehtävän vaativuuden lisääntyessä sekä pätevyyden ja suorituksen parantuessa. Näihin tavoitteisiin on tehtävän vaativuuden sekä henkilökohtaisen työsuorituksen ja pätevyyden arviointiin perustuvilla palkkausjärjestelmillä pyritty. Tehtävän vaativuuden arviointia onkin pidetty keskeisenä keinona määrittää samanarvoinen työ, josta 12

16 EU:n samapalkkaisuusdirektiivi ja Suomen tasa-arvolaki velvoittavat maksamaan samaa palkkaa. Tehtävän vaativuuden arviointi ei kuitenkaan ole helppo tai nopea ratkaisu samapalkkaisuuden saavuttamiseksi. Ensinnäkin Suomessa työmarkkinat ovat segregoituneet ja virka- ja työehtosopimusjärjestelmä mukailee kahtiajakoa. Naiset ja miehet työskentelevät eri työnantajasektoreilla sekä eri ammatti- ja sopimusaloilla. Samoin on ammatti- ja sopimusalojen sisällä, jossa naiset ja miehet työskentelevät eri tehtävissä tai toimiasemissa. Yhdenmukaisesti EU:n normien kanssa Suomen tasa-arvolain miesten ja naisten samapalkkaisuutta koskevat velvoitteet rajoittuvat koskemaan saman työnantajan piirissä olevaa henkilöstöä. Saman työnantajan palveluksessa olevat työntekijät saattavat kuitenkin kuulua usean työehtosopimuksen ja erilaisten palkkausjärjestelmien piiriin. Tämä vaikeuttaa omalta osaltaan palkkavertailujen tekemistä. Keskeinen ongelma samapalkkaisuusperiaatteen toteuttamisessa on se, kuinka vertailla täysin erilaisten töiden vaativuutta. Toisaalta ongelmia aiheuttaa myös se, että on kehitetty useita eri menetelmiä sen sijaan, että olisi pyritty yhtenäiseen käytäntöön organisaation sisällä tai toimialan sisällä. Samapalkkaisuuden toteuttaminen tai sen toteutumattomuuden todentaminen muodostuu haasteelliseksi yhteisten periaatteiden sekä saman mittausjärjestelmän puuttuessa, jolloin töiden vertailtavuus estyy. 13

17 4 Palkkausjärjestelmän rakentaminen Tässä kappaleessa kuvataan palkkausjärjestelmän rakentamisprosessi alkaen palkkausjärjestelmäuudistuksen suunnittelusta edeten uudistustyön organisoinnin ja eri palkan osien rakentamisen kautta aina palkkausjärjestelmän käyttöönottoon saakka. Keskeisiä osaalueita ovat mm. palkkausjärjestelmälle asetettavat tavoitteet, kehittämistyöryhmän asettaminen, tiedottaminen ja henkilöstön sitoututtaminen, arviointitekijöiden valinta ja painottaminen sekä järjestelmän käyttöönottoon valmistautuminen. RAKENTAMINEN Suunnittelu Kehittämistyön organisointi Järjestelmän rakentaminen Järjestelmän käyttöönotto SOVELTAMINEN Työn vaativuuden arviointi Työsuorituksen arviointi Vuorovaikutus ja kommunikaatio Palaute YLLÄPITO Rakenne Soveltamisprosessit Toimivuuden seuranta Palkkatilastointi Kuva 3. Palkkausjärjestelmän rakentamisprosessi. 14

18 4.1 Palkkausjärjestelmäuudistuksen suunnittelu Palkkausjärjestelmän avulla voidaan tukea organisaation tärkeimpien tavoitteiden saavuttamista. Palkkausjärjestelmäuudistuksen suunnittelun onkin lähdettävä liikkeelle kunkin organisaation omista lähtökohdista, tavoitteista ja strategiasta. Ensimmäiseksi organisaatiossa täytyy miettiä, mitä palkkausjärjestelmän avulla halutaan viestittää henkilöstölle. Organisaation on mietittävä minkälaisia työtehtäviä sekä minkälaista osaamista, työsuorituksia ja työtuloksia organisaatiossa arvostetaan. Näiden päätösten perusteella voidaan määrittää minkälaisia tuloksia ja vaikutuksia palkkausjärjestelmällä halutaan saavuttaa. Tämän pohjalta voidaan luoda palkkausjärjestelmän periaatteet ja käytännöt, jotka tukevat järjestelmälle asetettuja tavoitteita. Koska palkkausjärjestelmälle asetetuilla tavoitteilla pitäisi olla selkeä yhteys organisaation toimintastrategiaan, on tärkeää, että palkkausjärjestelmäuudistus suunnitellaan huolellisesti. Uudistuksen onnistumista edesauttaa se, että organisaation ylin johto on sitoutunut uudistukseen ja kykenee näkemään palkkausjärjestelmän uudistamisen tarpeellisuuden ja ne mahdollisuudet, jotka huolellisesti ja oikein rakennettu palkkausjärjestelmä johtamiselle ja koko organisaation toiminnalle antaa. Palkkausjärjestelmäuudistusta ja sille asetettavia tavoitteita suunniteltaessa on hyvä selkeyttää seuraavat asiat: Nykyisen palkkausjärjestelmän vahvuudet ja heikkoudet. Käytettävissä olevat resurssit: aika, raha ja osaaminen. Toiminnan erityisluonne, strategiat ja tavoitteet. Organisaation koko ja rakenne. Organisaation arvostukset ja toimintatavat. Organisaation ilmapiiri ja muutosvalmius. Työn ja prosessien organisointitapa. Työtehtävien kirjo. 15

19 Organisaatiolle arvokkaat osaamisalueet ja suoritteet. Miten organisaatio haluaa motivoida henkilöstöä. Miten voidaan varmistaa organisaation ja henkilöstön pitkäaikainen yhteistyö. Palkkausjärjestelmää ei kannata lähteä uudistamaan kylmiltään, sen sijaan uudistamistyölle on laadittava selkeä kokonaissuunnitelma. Suunnitelmassa täsmennetään uudistustyön tavoitteet, määritellään työn eri vaiheet, laaditaan selkeä aikataulutus sekä määritellään eri tahojen tehtävät ja vastuut. Organisaation kannattaa varautua siihen, että palkkausjärjestelmäuudistus sitoo henkilöstöhallinnon ja kehittämisryhmän jäsenten lisäksi myös johdon ja esimiesten työpanosta. Tästä syystä onkin hyvä ratkaista jo ennakkoon, missä määrin järjestelmän luomiseen, soveltamiseen ja ylläpitoon on käytettävissä eri tahojen resursseja ja työaikaa. Palkkausjärjestelmälle asetettavat tavoitteet Valtiotyönantajan yleiset palkkapoliittiset tavoitteet on määritelty palkkapoliittisessa ohjelmassa ( ). Nämä yleiset palkkapoliittiset tavoitteet on täsmennettävä kussakin organisaatiossa omaan toimintaan ja toimintaympäristöön soveltuvaksi strategiaksi ja toimintaohjeeksi. Usein organisaatioilla on olemassa visio tai näkemys palkkaukseen liittyvistä tavoitteista, mutta niitä ei ole koskaan kirjattu ylös. Organisaatiossa ajan saatossa muotoutunut palkkakäytäntö ei välttämättä vastaa kirjaamattomia linjauksia. Palkkastrategian ja sitä toteuttavan palkkausjärjestelmän tavoitteet ja toimintaohjeet onkin hyvä dokumentoida. Tällöin on aika ajoin helppo tarkistaa, onko palkkausjärjestelmälle asetetuissa tavoitteissa pysytty tai onko mahdollisesti ilmennyt tarpeita tavoitteiden tarkentamiselle tai uudistamiselle. 16

20 Palkkaukseen liittyvien tavoitteiden ja toimintaohjeiden dokumentointi lisää tehtyjen päätösten johdonmukaisuutta ja läpinäkyvyyttä. Jokainen organisaation työntekijä voi tarkistaa, mihin organisaation palkkausjärjestelmä perustuu, mitä sillä tavoitellaan ja miten se tukee organisaation toimintastrategiaa ja päämääriä. Kirjallista palkkastrategiaa ja -politiikkaa on myös päivitettävä säännöllisesti, sillä palkkausjärjestelmän tavoitteiden on seurattava organisaatiossa ja sen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Palkkausjärjestelmän kaikki osat voivat tukea tai toimia vastoin organisaation strategiaa. Strateginen palkitseminen edellyttää palkkausjärjestelmän kaikkien osien, tavoitteiden ja arviointikriteerien valjastamista palvelemaan organisaation tavoitteita. Nykyisen palkkausjärjestelmän analyysi Ennen uuden palkkausjärjestelmän rakentamista tarvitaan selkeä kuva nykyisestä palkkausjärjestelmästä, jotta tiedetään mihin ollaan hakemassa muutosta. Muutoksen onnistumiseksi on tarpeen jäsentää, minkälaista järjestelmää tähän asti on käytetty, ja mitkä ovat sen vahvuudet ja heikkoudet. Koska nykytilan analyysi luo tärkeän pohjan uuden palkkausjärjestelmän kehittämiselle, on se hyvä toteuttaa tehokkaasti ja huolella. Koska palkkausjärjestelmän on tuettava työyhteisön tavoitteita, on nykyisen palkkausjärjestelmän analyysi aloitettava organisaation päämäärien ja tavoitteiden erittelystä. Ensimmäisenä on määriteltävä organisaation tarkoitus ja toiminta-ajatus, tehtävät, päämäärät 17

21 ja tavoitteet. Tärkeää on selvittää mitä töitä organisaatiossa tehdään ja miksi. Tällaisen perusanalyysin tekeminen on välttämätöntä, sillä eri organisaatioiden tavoitteet poikkeavat suuresti toisistaan, eikä yleisellä tasolla määriteltyjä yksityiskohtaisia palkkausjärjestelmälle asetettavia tavoitteita voida asettaa. Mikäli päämääriä ja tavoitteita koskevaa perusanalyysiä ei tehdä, voivat organisaation tavoitteet ja palkkausjärjestelmän tavoitteet lähteä eri suuntiin. Ilmapiirin ja muutosvalmiuden kartoitus Perusanalyysin jälkeen on kartoitettava organisaation henki, eli esimiesten ja muun henkilöstön muutosvalmius. Palkkausjärjestelmäuudistukseen liittyy aina pelkoja ja ylimitoitettuja odotuksia, joita on syytä tasoittaa ennen uudistuksen käynnistämistä. Hyvä tapa päästä kiinni organisaatiossa vallitseviin tunnelmiin on toteuttaa koko henkilöstölle suunnattu mielipiteiden kartoitus. Samalla voidaan selvittää, mitkä henkilöstön mielestä ovat palkkauksen keskeisimpiä kehittämistarpeita, ja minkälaista palkitsemista organisaatiossa arvostetaan. Lähtökartoituksessa on hyvä selvittää myös johdon ja esimiesten valmiudet uusien palkkavaltuuksien ja esimiestyön haasteiden vastaanottamiseen. Myös henkilöstön näkemys esimiesten palkka-asioiden hoitoon liittyvistä valmiuksista on hyvä selvittää. Uudistusprosessin alussa tehdyn laajemman kartoituksen lisäksi henkilöstön mielipiteitä ja käsityksiä voi tarpeen mukaan kartoittaa koko kehittämisprosessin ajan pienin kuumemittarityyppisin kyselyin tai pistokokein. Välikartoitukset voivat olla aiheellisia etenkin silloin, kun palkkausjärjestelmäuudistuksen aikataulu on pitkä. Kuumemittauksia voidaan kohdistaa uudistustyön eri vaiheissa esiin tuleviin asioihin, kuten esimerkiksi henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin. 18

22 Hyvin suunnitellulla kyselyllä saavutetaan mm. seuraavia etuja: Kun selvitys suunnataan johdolle, esimiehille ja henkilöstölle, saadaan selvyys siitä, onko eri ryhmien näkemyksien välillä eroavuuksia. Kyselyn avulla saadaan selville organisaation valmiustila uuden palkkausjärjestelmän rakentamiselle: Tarvitaanko vielä keskusteluja uudistuksen perusteista? Onko uudistukseen liittyvää tiedotusta ollut riittävästi? Miten paljon esimiehet tarvitsevat koulutusta ja miten valmiita he ovat ottamaan vastaan uudet vastuunsa? Mihin seikkoihin uudistustyössä tulisi erityisesti kiinnittää huomiota? Uuden palkkausjärjestelmän hyväksyntää ajatellen on hyvä jo lähtötilanteessa tasoittaa maaperää otolliseksi kartoittamalla uudistusta koskevat näkökannat, ja kertomalla avoimesti uudistuksen tavoitteista ja vaikutuksista. 4.2 Kehittämistyön organisointi Kehittämisryhmän asettaminen Jokaisen uudistus- tai kehittämisprojektin alussa tulee perustaa työstä vastaava kehittämistyöryhmä. Perustettaessa uudistusprosessista vastaavaa ryhmää, on tärkeää löytää siihen oikeat jäsenet. Kehittämisryhmässä tulisi olla kolmikantainen kokoonpano eli johdon edustus, esimiesten edustus organisaation eri tasoilta sekä henkilöstön edustus. Kehittämisryhmän puheenjohtajaksi suositellaan organisaation johtoryhmän jäsentä, koska näin taataan johdon ajan tasalla pysyminen sekä johdon hyväksyntä työryhmän kannanotoille. Eri esimiestasojen edustusta suositellaan sen vuoksi, että palkkausjärjestelmäuudistus tuo esimiehille uudenlaisia valtuuksia ja velvoitteita ja tästä syystä heidän näkemystensä hyödyntäminen on 19

23 järjestelmän kehittämisvaiheessa tärkeää. Vaikka strategiset linjaukset ovatkin ylimmän johdon työkenttää, on muun henkilöstön edustus ryhmässä tärkeää, jotta avoimuus säilyy ja eri näkökulmat voidaan huomioida mahdollisimman hyvin. Toimivassa ja tehokkaassa kehittämisryhmässä on: Toimivaltaa Johtajuutta Asiantuntemusta Uskottavuutta Objektiivisuutta Luottamusta Ennen kehittämisryhmän toiminnan käynnistämistä on varmistettava, että kaikilla ryhmän jäsenillä on tarvittava uuden palkkausjärjestelmän rakentamiseen liittyvä tieto. Mikäli tietämyksessä ja osaamisessa on havaittavissa puutteita, tulee huolehtia asianmukaisen koulutuksen järjestämisestä sitä tarvitseville. Työryhmään valittavilla on oltava valmiuksia ja halua välittää tietoa hankkeen päämääristä, tavoitteista ja vaiheista myös eteenpäin. Työryhmässä mukana olevien henkilöiden on syytä asennoitua jäsenyyteensä siten, että he ovat kanavia edustamiinsa ryhmiin nähden. Samalla työryhmän jäsenten on kyettävä suhteuttamaan oma viiteryhmä osaksi kokonaisuutta: tarkoitus ei ole vedättää mahdollisimman paljon etuja omille joukoille, vaan saada aikaiseksi johdonmukainen, oikeudenmukainen ja henkilöstöä tasapuolisesti kohteleva palkkausjärjestelmä. Eräässä organisaatiossa päätettiin toteuttaa tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmän rakentaminen laajassa työryhmässä, ja mukaan kutsuttiin johdon ja esimiesten lisäksi edustaja jokaisesta henkilöstöryhmästä ja yksiköstä. Näin haluttiin varmistaa tasapuolisuus, työryhmän kattava asiantuntemus sekä tehokas tiedonkulku. 20

24 Nämä tavoitteet toteutuivatkin kohtuullisesti, mutta ongelmaksi osoittautui osallistujien tottumattomuus kyseisen tyyppiseen työskentelyyn. Työryhmän jäsenillä ilmeni vaikeuksia nousta edustamansa ryhmän yläpuolelle ja sijoittaa edustamansa työn sisällöt vaativuudeltaan realistiselle tasolle suhteessa organisaation tehtävien koko kirjoon. Tämä hidasti huomattavasti arviointijärjestelmän rakentamisprosessia, ja kaikkia osapuolia tyydyttävää lopputulosta oli mahdotonta saavuttaa. Kehittämistyöryhmässä on toimittava avoimin kortein vedättelemättä omaan suuntaan. Pelisäännöt on keskusteltava selviksi ja jokaisen on sitouduttava niihin ennen kuin varsinaiseen työhön ryhdytään. Tämä helpottaa jatkossa erimielisyyksien käsittelyä ja yhteisymmärryksen saavuttamista. Asiantuntemuksen varmistus Palkkausjärjestelmän kehittämistyö edellyttää monipuolista asiantuntemusta. Usein ulkopuolinen konsultti helpottaa johdon toimintaa antaen sille tietoa ja tukea muista kehitysprosesseista kertyneiden kokemusten pohjalta. Ulkopuolinen konsultti ei kuitenkaan voi ottaa vastuuta muutosprosessin toteuttamisesta, eikä kehittämistyötä voida jättää kokonaan ulkopuolisen asiantuntijan varaan. Palkkausjärjestelmän käyttöönoton jälkeen organisaation tulee pystyä huolehtimaan uuden palkkausjärjestelmän toimivuudesta ja jatkokehittämisestä omien asiantuntijoidensa voimin. Kehittämisvastuu on johdolla, mutta usein koko organisaation on tavalla tai toisella paneuduttava työhön. Paitsi palkkausjärjestelmän rakentaminen, myös sen soveltaminen edellyttää erityisosaamista. Eri esimiestasojen onkin hankittava valmiudet valittujen ja 21

25 rakennettavien palkkausteknisten välineiden käyttöön. Kun palkkaustekninen asiantuntemus yhdistyy organisaation tavoitteiden ja palkkapolitiikan tuntemukseen, syntyy erityisosaamista, jolla tuetaan johdon, esimiesten ja työnjohdon suorittamaa pitkäjänteistä motivointi- ja palkintatyötä. Tiedottaminen Mitä etäämmälle ylimmästä johdosta organisaation hierarkiassa liikutaan, sitä heikompaa yleensä on palkka-asioiden tuntemus. Tietämyksen tasossa vallitsevaa kuilua voidaan merkittävästi kaventaa toimivilla päätöksentekoprosesseilla ja hyvällä viestinnällä. Suunnitelmallinen tiedottaminen tukee muutoksen hallintaa palkkausjärjestelmää uudistettaessa. Muutoksen johtamisessa tärkeitä onnistumista edistäviä asioita ovat keskustelu ja koulutus, sekä yhteistoiminta muutoksen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Kun tietoa ei ole riittävästi, saavat huhut vallan. Ne puolestaan voivat synnyttää vaikeasti muutettavissa olevia ennakkoasenteita. Jos henkilöstö ei saa palkkausjärjestelmäuudistuksesta riittävästi informaatiota, ei se myöskään tiedä mitä siltä odotetaan ja mihin muutoksella pyritään. Ajantasainen, realistinen, kattava ja avoin tiedottaminen on paras keino muutostilanteissa liikkuvien huhujen kumoamiseksi. Tiedotussuunnitelmaa laadittaessa on huomioitava tiedotuksen ajankohdat, sisällöt, välineet sekä keinot, joilla varmistetaan tiedonkulun kaksisuuntaisuus. Organisaation rakenne ja sen osien maantieteellinen sijoittuminen ovat seikkoja, jotka on huomioitava tiedotussuunnitelmassa sen varmistamiseksi, että tieto on kaikkien ulottuvilla. 22

26 Palkkausjärjestelmän kehittämisvaiheessa organisaatiossa pohdittiin, miten henkilöstö saataisiin pysymään ajan tasalla palkkausjärjestelmän kehittämistyön etenemisestä ja miten henkilöstön mieltä askarruttaviin kysymyksiin onnistuttaisiin vastaamaan siten, että tieto tavoittaisi mahdollisimman monet henkilöt. Organisaation henkilöstö työskenteli eri puolilla maata sijaitsevissa toimipisteissä, mikä toi lisähaastetta tiedottamiselle. Organisaation sisäiseen tietoverkkoon päätettiin perustaa keskustelupalsta, jonne henkilöstö sai lähettää palkkausjärjestelmää koskevia kysymyksiään ja joihin henkilöstöhallinnon edustajat vastasivat. Kysymyksiä sai lähettää joko nimettömänä tai omalla nimellään. Nimettömänä lähetettyjen kysymysten vastaukset tulivat kaikkien nähtäväksi palstalle ja omalla nimellä lähetettyihin kysymyksiin vastattiin henkilökohtaisella viestillä. Kysymys-vastaus -palsta koettiin hyödylliseksi, koska se oli koko henkilöstön luettavissa ja sen avulla pystyttiin korjaamaan väärinkäsityksiä ja epäselvyyksiä, joita henkilöstön keskuudessa oli uudesta palkkausjärjestelmästä päässyt syntymään. Henkilöstön esittämien kysymyksien lisäksi palstalle oli koottu myös muuta palkkausjärjestelmään liittyvää informaatiota. Olennaisen tärkeää on huolehtia siitä, että tieto on helposti saatavilla selkeässä ja tiiviissä muodossa. Tiedon määrän lisäksi myös laatu ratkaisee! Tiedon perille saaminen on välillä työlästä ja vaatii joskus sitkeää toistoa. Palkkausjärjestelmäuudistuksessa on kysymys kaikkia henkilökohtaisesti koskettavasta asiasta, joten sen pitäisi kiinnostaa jokaista. Näin ei kuitenkaan aina ole, ja alkuinnostuksen jälkeen, varsinkin uudistusprosessin pitkittyessä, kiinnostus usein lopahtaa. Tiedotussuunnitelmassa on hyvä ennakoida mahdolliset vastaanot- 23

27 to-ongelmat ja miettiä valmiiksi keinot, joilla voidaan varmistaa tiedotuspanosten vaikuttavuus. Vaikka palkkausjärjestelmän kehittämisen tulee tapahtua avoimessa ilmapiirissä, tulee tiedottamisessa kuitenkin muistaa, että hyvin keskeneräisistä yksityiskohtiin menevistä erityispiirteistä ei jaeta tietoa liian aikaisin. Työryhmän sisällä on pystyttävä avoimin mielin ideoimaan asioita tarvitsematta pelätä, että luottamukselliset keskustelut leviävät työryhmän ulkopuolelle. Tästä syystä on hyvä sopia selkeät pelisäännöt siitä, minkälaista tietoa missäkin vaiheessa jaetaan ryhmän ulkopuolelle. Henkilöstön sitouttaminen Pelkkä muutoksesta tiedottaminen ei riitä vaan lisäksi tarvitaan aikaa keskusteluille ja mielipiteiden vaihdolle. Muutoksesta viestiminen saattaa helposti latistua yksisuuntaiseksi tiedonvälitykseksi, jolloin henkilöstölle ei tarjoudu mahdollisuutta hyödyllisen palautteen antamiseen. Uudistukset herättävät monia kysymyksiä henkilökunnan mielissä ja keskustelu esimiesten ja johdon kanssa on mahdollistettava. Menestyksekkäissä muutoshankkeissa viestintä on aina kaksisuuntainen prosessi. Tieto uppoaa paremmin valmiiksi pehmitettyyn maaperään. Henkilöstön epäluuloisuus palkkausjärjestelmäuudistusta kohtaan voi johtaa siihen, että asiasta ei haluta kuulla eikä tietää mitään. Jos henkilöstö saadaan heti uudistuksen käynnistysvaiheessa luottamaan siihen, että uudistuksessa on järkeä, pedataan hyvä vastaanotto tuleville tiedotuspanoksille. 24

28 Uudistusta suunniteltaessa on myös muistettava, että palkkausjärjestelmä on osallistumisjärjestelmä ja tästä syystä yhteistyön merkitys korostuu palkkausjärjestelmää rakennettaessa. Merkittävimmät yhteistoiminnallisuuden edut liittyvät järjestelmän hyväksyttävyyteen sekä sitoutuneisuuden asteeseen järjestelmän toimivuuden takaamiseksi. Yhteistoiminnallisuuden hyödyt eivät rajoitu ainoastaan järjestelmän hyväksyttävyyteen vaan yhteistoiminnallisuuden kautta voidaan myös lisätä henkilöstön tietämystä järjestelmästä. Uusien palkkausjärjestelmien rakenne poikkeaa huomattavasti vanhoista järjestelmistä ja yhteistoiminnallisuuden kautta voidaan lisätä myös palkkausjärjestelmätuntemusta. 4.3 Eri palkanosien rakentaminen Seuraava vaihe palkkausjärjestelmäuudistuksessa liittyy eri palkanosien rakentamiseen ja palkkausjärjestelmän kokonaisuuden luomiseen. Tässä vaiheessa keskitytään eri palkkaustekniikoihin ja luodaan perusteet tehtäväkohtaisen ja henkilökohtaisen palkanosan määrittelylle. Organisaation strategiset painopisteet heijastuvat palkkoihin muuan muassa siten, että palkassa saatetaan painottaa avaintoimintoja, avaintehtäviä ja avainhenkilöitä. Erilaisista painopisteistä ja arvotuksista huolimatta organisaation sisäisten palkkasuhteiden tulee olla johdonmukaisia. Erityisen tärkeää on, että palkkausjärjestelmä on avoin ja uskottava. Usein tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmä otetaan käyttöön ennen työsuorituksen arviointijärjestelmää. Käyttöönoton ajankohdasta huolimatta molemmat palkanosat kannattaa suunnitella ja rakentaa yhtä aikaa, sillä näin organisaatio pystyy hahmottamaan palkkausjärjestelmän kokonaisuutena. 25

29 Arviointijärjestelmää valittaessa joudutaan aluksi päättämään, valitaanko valmis järjestelmä vai rakennetaanko oma järjestelmä. Täysin valmista ja jokaiselle organisaatiolle sopivaa järjestelmää ei ole olemassa, vaan sitä on mukautettava alalle ja organisaatioon sopivaksi. Ennen päätöksentekoa kannattaa tutustua huolella tarjolla oleviin järjestelmiin ja kartoittaa myös muiden organisaatioiden kokemuksia eri järjestelmistä ja niiden toimivuudesta. Valmiin arviointijärjestelmän käyttöönotto edellyttää ainakin alkuvaiheessa asiantuntijapalvelujen käyttämistä. Tänä aikana organisaatio käy läpi järjestelmän ja oppii soveltamaan sitä. Oman arviointijärjestelmän rakentamiseen päädyttäessä tarvitaan enemmän voimavaroja kuin valmiin järjestelmän käyttöönotossa. Tosin oman järjestelmän etuna onnistuessaan on, että se koetaan usein valmista järjestelmää paremmin omaan organisaation sopivaksi ja sen arvoja toteuttavaksi. Hyvän palkkausjärjestelmän tunnusmerkkejä: Palkkausjärjestelmä tukee organisaation päämääriä ja arvoja. Palkkarakenteen eri osat ovat johdonmukaisessa suhteessa keskenään. Palkan määräytymistä koskevat perusteet ovat johdonmukaisia, ne tunnetaan ja hyväksytään. Palkkausjärjestelmä on koko henkilöstön hyväksymä. Samasta ja samanarvoisesta työstä maksetaan samaa palkkaa. Samantasoisesta työsuorituksesta palkitaan samalla tavalla. Palkkausjärjestelmä on tasapuolinen. Palkkausjärjestelmä on ymmärrettävä ja riittävän yksinkertainen, jotta virhetilanteilta vältytään. Palkkausjärjestelmä on joustava, jotta se voi vastata organisaatiossa tai sen toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. 26

30 4.3.1 Tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmä Tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmälle asetettavia tavoitteita ei voida määritellä yleisellä tasolla, sillä organisaatiot poikkeavat huomattavasti toisistaan. Niissä tehdään erilaisia töitä ja näin ollen töihin myös kohdistuu erilaisia vaatimuksia. Tästä syystä kunkin organisaation tulee asettaa tehtävän vaativuuden arvioinnille tavoitteet omista lähtökohdistaan. Seuraavassa kuvataan lyhyesti läpi tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmän rakentamisen eri vaiheet: 1) vaativuustekijöiden valinta, 2) vaativuustekijöiden määrä, 3) vaativuustekijöiden kuvaus, 4) vaativuustasojen määrittäminen sekä 5) vaativuustekijöiden painoarvon määrittäminen. Tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmälle voidaan asettaa seuraavia yleisiä tavoitteita: Järjestelmän tulisi sisältää organisaation töiden kannalta olennaiset ja keskeiset vaativuustekijät. Järjestelmän tulisi pystyä erottelemaan organisaation tehtävien vaativuus. Eri tekijöiden vaativuustasojen tulisi olla erottelukykyisiä ja toisensa poissulkevia. Järjestelmän tulisi olla selkeä ja ymmärrettävä, jotta tiedetään millä perusteilla tehtävän vaativuus määräytyy. Järjestelmän tulisi olla yksinkertainen, jotta päästäisiin optimaaliseen tulokseen arvioinnin luetettavuudessa ja järjestelmän hallittavuudessa. Järjestelmän tulisi olla eri ryhmien hyväksymä ja oikeudenmukaiseksi kokema. Tässä yhteydessä tulevat esiin ainakin työnantajan ja henkilöstön sekä miesten ja naisten näkökulmat. Järjestelmän tulisi olla tasapuolinen siten, että se sisältää eri ryhmien töiden piirteet ja töille asetetut vaativuustekijät. Järjestelmässä kutakin työn piirrettä tulisi mitata vain yhden tekijän avulla eikä järjestelmä saisi sisältää päällekkäisiä vaativuustekijöitä. 27

31 Järjestelmän tulisi olla joustava, jotta se pystyy reagoimaan ja sopeutumaan työelämän muutoksiin ja siitä johtuviin töiden muutoksiin. Vaativuustekijöiden valinta Vaativuustekijöiden valinta on tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmän rakentamisen keskeisin vaihe. Mikäli siinä tehdään virheitä, ei niitä voida myöhemmin korjata muuttamatta arviointijärjestelmää, ja samalla jo kerran määritellyt tehtäväkohtaisen palkan perusteet joudutaan hylkäämään. Koska tehtäväkohtaisen palkanosan tavoitteena on luoda oikeudenmukaiset perusteet organisaation palkanmääritykselle, on tärkeää että valitut vaativuustekijät vastaavat organisaation tarpeita. Vaativuustekijöiden valinnassa on kysymys arvovalinnoista. Valittavien tekijöiden on korostettava organisaation arvoja ja päämääriä. Valittavien tekijöiden joukossa ei saa olla yhtäkään työtehtävien kannalta epäolennaista vaativuustekijää. Vaativuustekijät: Ovat arvioitavissa ja töiden vaativuutta erottelevia. Ovat töiden kannalta olennaisia. Kattavat työtehtävien olennaisen sisällön. Ovat ymmärrettäviä, selkeitä ja kuvaavia. Ovat itsenäisiä ja esiintyvät samankaltaisena vain kerran. Mikäli palkkausjärjestelmän rakentamisen apuna käytetään ulkopuolista asiantuntijaa, kannattaa hyödyntää hänen kokemustaan ja osaamistaan. Ulkopuolisen asiantuntijan pätevyydestä huolimatta on tärkeää muistaa, että vaativuuden arviointijärjestelmään tulee valita organisaation töiden kannalta olennaiset vaativuustekijät ja organisaatio itse on omien tehtäviensä paras asiantuntija. 28

32 Tutkimuksissa on paikannettu neljä vaativuutta mittaavaa päätekijää, jotka sisältyvät kaikkiin töihin. Nämä Kansainvälisen työjärjestön ILO:n suosittelemat päätekijät ovat osaaminen, kuormitus, vastuu ja työolot. Usein vaativuustekijät ovat konsulttipohjaisessa järjestelmässä valmiina. Tällöinkin jokaisessa organisaatiossa on täsmennettävä, mitä kullakin tekijällä tarkoitetaan, ja mitä sillä halutaan käytännössä mitata. Vaativuustekijöiden määrä Aivan kuten vaativuustekijöiden valinnan suhteen, myös vaativuustekijöiden määrän suhteen on vaikea antaa yhtä oikeaa vastausta. Vaativuustekijöiden lukumäärän lisääminen ei sinänsä lisää arvioinnin luotettavuutta. Päinvastoin, vaativuustekijöiden suuri määrä voi johtaa siihen, että samaa vaativuuden piirrettä mitataan useammalla vaativuustekijällä ja näin ollen vaativuuden arvioinnin lopputulos saattaa vääristyä. Toisaalta vaativuustekijöitä on oltava riittävästi, jotta ne riittävät erottelemaan eri työtehtävien vaativuudet. Usein järjestelmässä on päätekijöiden lisäksi joukko alatekijöitä, joilla pyritään varmistamaan, että päätekijän sisältämät ulottuvuudet tulevat riittävän monipuolisesti huomioiduksi. Eräässä organisaatiossa osaaminen on vaativuustekijänä jäsennetty joukoksi alatekijöitä, joita ovat 1) osaamisen laajuus, 2) osaamisen syvyys, 3) käytännön osaaminen ja 4) teoreettinen osaaminen. 29

33 Tekijöiden kuvaaminen Tekijöiden valinnan jälkeen kullekin tekijälle ja mahdollisille alatekijöille laaditaan mahdollisimman yksiselitteiset sanalliset kuvaukset. Tekijöiden mahdollisimman havainnollinen ja yksiselitteinen kuvaaminen on ensisijaisen tärkeää, sillä jokaisen järjestelmää soveltavan henkilön tulee ymmärtää käytettävät tekijät samalla tavalla. Mikäli kuvaukset on hyvin laadittu, helpottaa se vaativuusluokituksen ja samalla palkkausjärjestelmän käyttöä. Hyvin laadittujen kuvausten avulla esimiehet löytävät henkilöstölleen oikeat töiden vaativuusluokat. Tällä tavoin voidaan varmistaa töiden vaativuuden arvioinnin yhdenmukaisuus ja johdonmukaisuus läpi organisaation. Järjestelmän hyväksynnän saavuttamiseksi kannattaa huolehtia siitä, että myös henkilöstö ymmärtää tekijät sisällöllisesti oikein. Vaativuustekijöihin liittyvät erilaiset tulkinnat ja niiden määrittelyjen moniselitteisyys aiheuttivat eräässä organisaatiossa tyytymättömyyttä tehtäväkohtaiseen palkkaukseen. Osa henkilöstöstä koki, ettei heidän työnsä vaativuutta kaikilta osin huomioitu riittävällä tavalla. Kävi ilmi, että tyytymättömyys johtui vaativuustekijöihin liittyvistä väärinkäsityksistä. Niitä puolestaan aiheutti puutteet vaativuustekijöiden kirjallisissa määrittelyissä. Paikoin sanalliset määrittelyt olivat myös harhaanjohtavia, tai poikkesivat tehtävän vaativuuden arviointiryhmän käytännön kautta omaksumista tulkinnoista. Tilanteen korjaamiseksi tehtävän vaativuustekijöiden sisältöä ja määrittelyä työstettiin työryhmissä, joista osa koostui esimiehistä ja osa muusta henkilöstöstä. Työryhmissä pyrittiin löytämään yhteistä tulkintaa ja näkemystä siitä, mitä vaativuustekijöillä tarkoitetaan ja mitä niillä pitäisi mitata. Työryhmien tuottamien yhteenvetojen pohjalta organisaation palkkausjärjestelmän kehittämisestä vastaavat lähtivät täsmentämään vaativuustekijöiden määrittelyjä. 30

34 Yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi vaativuustekijät kannattaa määritellä kirjallisesti ja varmistaa, että kirjalliset määrittelyt ovat yksiselitteisiä. Vaativuustasojen määrittäminen Tekijöiden kuvaamisen jälkeen kullekin vaativuustekijälle määritellään vaativuustasot edeten vähiten vaativuutta edellyttävästä tasosta vaativampaan tasoon eli laaditaan lähtötilanteessa kullekin tekijälle järjestysasteikko. Tasojen määrä riippuu organisaatiosta ja siitä, miten työt ja vastuut on siellä jaettu. Tasoja määriteltäessä on oleellista, että ne eroavat selvästi toisistaan. Yleensä suositellaan, että tasojen määrä vaihtelisi viiden ja yhdeksän välillä. Määrään vaikuttaa luonnollisesti vaativuustekijän sisältö. Mikäli töiden vaativuus vaihtelee tietyllä vaativuustekijällä vähän, voi tasojen määrä jäädä suhteellisen alhaiseksi. Tasoja tulisi kuitenkin olla sen verran, että ne kattavat tekijän sisällön koko vaihtelun. Jokaisella tasolla tulee myös olla havaintoja eli ylimääräisiä tasoja ei saisi jäädä. Vaativuustasot tulee määritellä paitsi numeerisesti myös sanallisesti siten, että määrittely ohjaa selkeään ja yhdenmukaiseen käytäntöön. Eräässä organisaatiossa vaativuustekijä vuorovaikutus sisältää viisi tasoa, jotka on määritelty seuraavalla tavalla: Taso 1 Yhteydenpito on luonteeltaan tavanomaista. Kontaktit liittyvät asioiden selvittämiseen ja tehtävien vastaanottamiseen/suorittamiseen. Taso 2 Omaan työympäristöön liittyvät ammatillisen tason yhteydet. Vuorovaikutukselle on tunnusomaista tiedon hankinta ja jakaminen, yksilöllinen neuvonta, opastus sekä asiakaskontaktit. 31

35 Taso 3 Kontakteja myös ulkopuolisiin sidosryhmiin. Jonkin verran neuvotteluja, toisten henkilöiden mielipiteisiin ja toimintaan vaikuttamista. Kontaktit edellyttävät hyvää asioiden esittämistaitoa. Taso 4 Vuorovaikutusta ulkopuolisten sidosryhmien kanssa. Neuvottelemista ja päätöksentekoa vaihtelevissa tilanteissa. Toisiin osapuoliin vaikuttaminen korostuu. Kontaktit edellyttävät hyvää neuvottelutaitoa. Taso 5 Vuorovaikutusta pääosin ulkopuolisten sidosryhmien kanssa. Neuvottelemista ja päätöksentekoa vaihtelevissa tilanteissa. Kontaktit edellyttävät erittäin hyvää neuvottelu- ja esiintymistaitoa. Testaa vaativuustasojen sanallisen määrittelyn ymmärrettävyys ja toimivuus huolella, ennen kuin työn vaativuuden arviointi todenteolla käynnistyy! Vaativuustekijöiden painottaminen Lopullista arviointijärjestelmää varten jokaiselle vaativuustekijälle määritellään painoarvo. Painoarvoja määriteltäessä otetaan kantaa siihen, onko jollakin työn piirteellä organisaation tavoitteiden kannalta merkittävämpi osuus kuin jollain toisella vaativuustekijällä. Painoarvojen määrittämiseen vaikuttaa siis se, miten eri vaativuustekijät auttavat organisaation tavoitteiden saavuttamisessa, toisin sanoen mikä arvo niillä on organisaatiolle. 32

36 Muistilista tehtävän vaativuuden arviointijärjestelmän rakentajille: Määrittele yleiset menettelytavat, joiden mukaan tehtävän vaativuuden arviointiprosessi toteutetaan. Arvioi organisaatiossa vallitseva palkkaporrastus sekä sen oikeudenmukaisuus, kannustavuus ja ulkoiset palkkasuhteet. Kiinnitä huomiota mahdollisiin palkkakuoppiin ja palkkauksessa esiintyviin perusteettomiin eroihin. Hyödynnä rakentamisvaiheessa organisaation sisäisiä tutkimuksia. Valitse arviointijärjestelmä. Määrittele järjestelmän piiriin kuuluvien tehtävien vaativuustekijät. Rakenna tehtävien vaativuusasteikko ja määrittele vaativuustekijöiden painoarvo. Harjoittele tehtävän vaativuuden arvioimista esimerkiksi kehittämisryhmässä laatimalla oma toimenkuvaus ja aseta koko ryhmän toimenkuvat vaativuusasteikolle. Laadi koulutussuunnitelma jatkuvan koulutuksen periaatteella. Pyydä henkilöstöä laatimaan toimenkuvaus yhdessä esimiehen kanssa. Kokeile arviointijärjestelmäluonnosta käytännön tasolla ennen sen varsinaista käyttöönottoa. Laadi ohjeistukset arviointiprosessin menettelytavoista. Sovi järjestelmän seurannasta ja kehittämisestä Henkilökohtaisen työsuorituksen ja pätevyyden arviointijärjestelmä Työsuorituksen ja pätevyyden arviointijärjestelmän rakenteeseen ja sisältöön vaikuttavat organisaation tavoitteet, tehtävät ja niiden organisointi. Koska edellä mainitut tekijät vaihtelevat organisaatioittain suurestikin, ei yleisesti sovellettavaa työsuorituksen ja pätevyyden arviointijärjestelmää ole olemassa, vaan se on rakennettava organisaation omien tavoitteiden ja arvojen pohjalta. Seuraavassa kuvataan lyhyesti työsuorituksen arviointijärjestelmän rakentamisen eri vaiheet: 1) arviointikriteerien valinta, 2) arviointikriteerien painottaminen sekä 3) arviointiasteikon valinta. 33

37 Työsuorituksen arviointijärjestelmälle voidaan asettaa seuraavia yleisiä tavoitteita: Työsuorituksen arvioinnilla voidaan parantaa yksiköiden tuottavuutta, tehokkuutta ja taloudellisuutta. Työsuorituksen arvioinnin avulla henkilöstö saa palautetta omasta työsuorituksestaan. Työsuorituksen arviointi viestii henkilölle, mitä siltä odotetaan, ja mitä organisaatiossa arvostetaan. Organisaatio saa arvokasta tietoa sen osaamisvahvuuksista ja usein myös vielä hyödyntämättä jääneestä potentiaalista. Arvioinnin avulla havaitaan mahdolliset puutteet työntekijöiden pätevyydessä ja työsuorituksessa. Tietoa voidaan hyödyntää suunniteltaessa henkilökohtaisia kehittämis- ja koulutusohjelmia. Työsuorituksen arvioinnin avulla palkitaan hyvästä työsuorituksesta ja motivoidaan henkilöstöä hyviin työsuorituksiin. Työsuorituksen arvioinnilla ohjataan henkilöstöä kehittämään omaa pätevyyttään ja parantamaan työsuoritustaan. Työsuorituksen arvioinnilla voidaan viestittää johdolle johtamiseen sekä työn organisointiin, sisältöön ja toteuttamiseen liittyvistä ongelmista ja kehittämisehdotuksista. Arviointikriteerien valinta Henkilökohtaisen työsuorituksen ja pätevyyden arviointia pidetään keskeisenä johtamisen työkaluna ja siksi onkin tärkeää, että arviointijärjestelmä on suunniteltu organisaation tarpeita vastaavaksi. Suoritusarvioinnin avulla voidaan ohjata henkilön suoriutumista organisaation tavoitteiden suuntaiseksi, ja arviointikriteerien valitseminen kannattaakin tehdä huolella. Suoritusarvioinnin luotettavuuden kannalta on tärkeää, että arviointikriteerit ovat selkeitä ja realistisia. Lisäksi edellytyksenä on, että työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa niiden arvoon muuttamalla työsuoritustaan tai toimintaansa. Kriteerien tulee esiintyä kaikissa arvioinnin kohteena olevissa työsuorituksissa, eivätkä ne saa mitata samaa asiaa. 34