VIMMA Ammatillisen koulutuksen viestintä- ja markkinointiseminaari

Transkriptio

1 VIMMA Ammatillisen koulutuksen viestintä- ja markkinointiseminaari Leena Seppänen i tai

2 Muutosviestintä: suunnitelmallisuutta, sudenkuoppia ja mahdollisuuksia Klo 13:00 14:15 Muutosviestintä: Suunnitelmallisuutta, sudenkuoppia ja mahdollisuuksia Muutosviestinnän ja muutoskeskustelujen ohjaaminen Johdon ja kehittäjien muutospuhe osana muutosviestintää Ajatuksia AALLOSTA muutoksena muutoskokemuksen peilaaminen muutosviestintään

3 MUUTOKSEN HALLINTA Muutoksen hallinta (Change Management, CM) haluaa kontrolloida ja ohjata organisaation muutosta, projektisoiminen lisää hallittavuutta Tavoitteena muutoksen välitilan minimointi -> epävarmuuden, sähläyksen, tietämättömyyden vähentäminen Menettelytapana on muutoksen vaiheistaminen Muutosprosessissa on erilaisia vaiheita, ja eri vaiheissa tehdään erilaisia asioita Muutoksen johtaminen vaatii sekä johtajuutta (leadership) että johtamista (management) Muutoksen tekijän/ muutosjohtajan tehtävä on määritellä suuntaa ja vakuuttaa osalliset sen oikeudesta Huolehtia että muutoksen saavuttamiseksi tarvittavat asiat ovat suunniteltuja, koordinoituja, ohjattuja ja kontrolloituja Muutosviestintä liittyy saumattomasti hallitun, suunnitelmallisen muutoksen ajatukseen ja käytäntöön 3

4 MUUTOKSEN HALLINTA Nykytila: Mikä on organisaation tämänhetkinen tilanne? Kehittämisen suunnittelu & organisointi: Miten saavuttaa haluttu lopputulos Tavoitetila: Minkälainen organisaatio haluaa olla? 4

5 EKSPLORAATIO muutostarpeet, start-up, sopimukset SUUNNITTELU diagnoosi, tavoiteasetanta, plan TOTEUTUS implementointi, arviointi INTEGRAATIO vakauttaminen, diffuusio, uudistuminen MOTIVOI: luo valmiutta, sitouta, voita vastarinta SAAVUTA POLIITTINEN TUKI: tunnista ja vaikuta sidosryhmiin JOHDA MUUTOSVAIHETTA: suunnittele interventio, luo rooleja, areenoita PIDÄ MUUTOSTA YLLÄ: resursoi, tue, opeta, tarjoa roolimallia ja esimerkkiä 5

6 MITEN MUUTOS ETENEE Toiminnan muuttuminen Muutostarve Muutostarpeen tiedostaminen Muutostarpeen tiedostaminen Muutoksen ymmärtäminen ja sen seurausten arvioiminen Epävarmuuden ja pelkojen työstäminen Muutoksen hyväksyminen Muutoksen hylkääminen

7 MUUTOSVIESTINNÄN SUUNNITTELUSSA YMMÄRRETTÄVÄ TIETO AJOITUS TILANNE ORGANISAATION KULTTUURI ERI RYHMÄT, ERILAISET TARPEET, ODOTUKSET, TOIVEET, TOTTUMUKSET, ERI KEHITYSVAIHEET LISÄKSI KUN TILANNE ON PÄÄLLÄ PALAUTE YMMÄRRYS MITEN TULKINNAT MUUTTUVAT MUUTOSPROSESSIN EDETESSÄ TULKINTOJEN, TUNNEREAKTIOIDEN,TIEDONTARPEIDEN JA OSALLISTUMISEN SEURANTA

8 TUNTEET OVAT MUUTOKSEN EDELLYTYS JA UHKA Syvällinen muutos tapahtuu tunnetasolla Myönteiset tunteet ovat muutoksen polttoainetta Tunteet ylipäätään ja kielteiset tunteet tunnistettava,kohdattava ja käsiteltävä Motivaatio muutoksessa on hyvin henkilökohtainen asia Motivaation tunne- ja tietokomponentit

9 MOTIVOINTI MUUTOSTILANTEESSA Innostamisen, motivoinnin ja epävarmuuden lievittämisen merkitys kasvaa vaikeissa muutostilanteissa Jokainen ihminen motivoituu omista lähtökohdistaan Ihminen voi motivoitua vain sellaiseen, minkä hän ymmärtää Ihminen sitoutuu parhaiten sellaiseen, minkä hän uskoo onnistuvan Motivoituakseen henkilöstö tarvitsee jonkin uskottavan positiivisen näköalan tulevaisuuteen Vahvakaan motivaatio ei riitä, ellei pelkoja kyetä voittamaan

10 MUUTOSVASTARINNAN SYITÄ Tuntemattoman pelko Väärinkäsitykset Muutoksen tarvetta ei ole ymmärretty Vakauden kaipuu Totutut tavat Yhteisön normit Pelko taloudellisten etujen ja arvovallan Pelko kykenemättömyydestä oppia uutta ja epäonnistumisen pelko Muutoksen ei nähdä tuottavan mitään etuja Yhteisön tai yksilön historiassa vähän muutoskokemuksia, vahvat vanhat organisaatiokulttuurit Näkemyserot menettämisestä (Kosonen et al 1998) Tälläinen lista tyypillinen CM-kirjallisuudessa, pelko,, tietämättömyys yms korostuvat, ihmisiä on valistettava muutosvastarinnan taltuttamiseksi 10

11 VINKKI: KORVAA MUUTOSVASTARINTA SANA: - MUUTOSKOMMENTOINTI -MUUTOSKRITIIKKI MUUTOSKESKUSTELU

12 YKSILÖLLINEN MUUTOSKOKEMUS: MUUTOKSEN TUNNEPROSESSI aktiivinen passiivinen kaupankäynti kieltäminen toimintakyvyttömyys kiukku masennus kokeilu hyväksyntä Muutoksenkokemisen vuoristorataa edetään yksilöllisellä vauhdilla ja yksilöllisellä kierrosmäärillä Keskeiset tunteet Pelko, uhan tunne Miten minun käy?selviänkö, pärjäänkö? Kiukku, pettymys, tunne epäoikeudenmukaisuudesta, vallankäytön kohteena olemisesta Tämä on väärin. Miksi minä? Suru, luopuminen, vanhasta on luovuttava, jotta voi sitoutua uuteen, surulle aikaa Mukaellen: Elisabeth Kubler-Ross (1969) On Death and Dying aika

13 MOTIVAATIOTEKIJÄT MUUTOSTILANTEESSA Yrityksen visio Yrityksen näkökulma Ulkoinen Motivaatio Analyyttiset/ tietoperusteet Kilpailukyvyn vahvistaminen Muutokset markkinoilla Asiakkaiden tarpeet Kustannustehokkuus Omistajien arvon lisääminen Mahdollisuus parempiin ansioihin Uralla eteneminen Paremmat työnteon edellytykset tai työvälineet Uudet toimitilat Ylpeys menestyvästä yrityksestä Mahdollisuus kuulua huipputiimiin Turvallisuudentunteen lisääntyminen, jos yrityksen menestymismahdollisuudet paranevat Sisäinen Motivaatio Mahdollisuus kuulua hyvään Tunteisiin porukkaan ja työyhteisöön vaikuttavat Mahdollisuus tehdä työnsä hyvin perusteet Mahdollisuus kehittyä työssään Oman työn merkityksen korostuminen Organisaation Jäsenen näkökulma Yksilön visio (mukaellen Åhman 2007)

14 MUUTOKSEN ETENEMISEN PSYKOLOGIAA Käyttäytymisen muutos Asennemuutos, jolloin muutos vaikuttaa syvällisesti ihmisen ajatteluun Henkilökohtainen näkemys, jolloin muutoksesta on tullut ihmisen oma mielipide Emotionaalinen hyväksyminen, jolloin hyväksyminen syvenee tunnetasolle Rationaalinen hyväksyminen, jolloin ihminen hyväksyy muutoksen tietoisesti Älyllinen ymmärtäminen, jolloin ihminen ymmärtää muutosta tukevat faktat Muutosta puoltavan informaation tiedostaminen Tiedostamattomuus, jolloin ihminen ei vielä tiedosta muutostarvetta (mukaellen Åhman 2007)

15 MUUTOSVIESTINNÄN Henkilöstö OSAPUOLIA Omistajat, osakkaat, luottamushenkilöt, työsuojeluvaltuutetut, työterveys ja läheiset yhteistyökumppanit, viranomaiset Poliittiset päättäjät, vapaaehtoistyöntekijät ja luottamushenkilöt Media Asiakkaat (entäs opiskelijat?) Sosiaalisten medioiden ryhmät

16 CHANGE COMMUNICATION PLAN WHO TO WHOM WHY WHAT HOW WHEN Communication roles of: Head of region Country manager Change team HR Communication dep. How to keep the message inline? Which stakeholders? Internal / external? Confidentiality? All at the same time, separate arenas of communication? Too often too little focus on explaining the reasoning Lack of Unfreeze (cf Lewin s model) Q&A s for change What is the message on org.level and individual level? How to concretize What metaphors, stories etc. To clarify the message What channels to use? What methods to use? How to collect feedback from the stakeholders? Frequency and volume of communication? Documentation of the process? When to start? 24 hour rule 100 day rule Redundancy in communication

17 MUUTOKSEN KOMMUNIKOINTI JA VIESTINTÄ Tietoa hankkeesta, epäselvyyksien ja pelkojen hälventäminen Hankkeen myymistä ja lobbaamista Oikein kohdennettuna ja toteutettuna auttaa motivoimaan ja sitouttamaan muutokseen Onnistunut viestintä: tunnista erilaiset kohderyhmät viestintäsuunnitelma osaksi projektisuunnitelmaa, viestintäihmiset mukaan muutoksen suunnitteluun vision valmistelu - suunnittelun alkaessa hyödynnä tuttuja viestintäkanavia ja -foorumeita tiedota aina kun on tiedotettavaa, varaudu tiedottamaan vaikkei mitään uutta olisikaan tapahtunut huomioi käytettävä kieli, sanasto, jargon viesti ja puhu ymmärrettävästi kerää palautetta, keskustele, kuuntele, kuuntele, kuuntele... viesti myös projektin päättymisestä 17

18 MUUTOSVIESTINNÄN KANAVIA & FOORUMEITA 1 (mukaellen Åberg 2006, Stenvall&Virtanen 2007) Kasvokkain viestinnän tulisi olla muutosviestinnän tärkein ja käytetyin keino! Esimiesten ja hänen välittömässä työnjohdossaan olevien työntekijöiden välinen viestintä, esimies-alais keskustelut muutosviestinnän peruspilari Kehityskeskustelut Tiimi- ja osastopalaverit parhaimmillaan mahdollisuus dialogiin, pahimmillaan yksisuuntaisia tiedotustilaisuuksia vailla mahdollisuutta kysymyksiin, kommenteihin tai vastaväitteisiin Yleiset kehittämis- ja keskustelutilaisuudet Fokus-ryhmät, joissa keskitytään ongelmanratkaisuun Työpajat ja brainstorming sessiot 18

19 MUUTOSVIESTINNÄN KANAVIA 2 (mukaellen Åberg 2006, Stenvall&Virtanen 2007) Luottamushenkilöinstituutiot tärkeä vuorovaikutuskanava johdon ja henkilöstön välillä johto saa tietoa henkilöstön fiiliksistä, luottamushenkilöille mahdollisuus saada tietoa muutoshankkeiden julkilausutuista ja kenties piilossakin pidetyistä tavoitteista yhteistoimintamenettelyn menetetty maine? Seminaarit ja koulutustilaisuudet Verkkoviestintä (intranet, internet, ) pelkkä tieto, että tietoa on saatavilla, ei vielä takaa sitä, että tietoa käytetään hyväksi Wikit Tiedottaminen, keskustelu, kommentointi, ideoiden rakentaminen, blogit Muutosprojektin tietovarastona ja arkistona Aalto WIKI Verkkoyhteisöt, esim. Ning Esim muutokseen liittyvät oppimisympäristönä ja -yhteisönä 19

20 MUUTOSVIESTINNÄN KANAVIA 3 (mukaellen Åberg 2006, Stenvall&Virtanen 2007) Tiedotustilaisuudet ovat viestinnällisiä täsmäiskuja suurta&fundamentaalia muutosta tuskin kannattaa käynnistää niin, että jokin pieni ryhmä on suunnitellut hankkeen, minkä jälkeen hankesuunnitelmasta tiedotetaan tiedotustilaisuudessa ( salassa suunniteltu, ennuste: hanketta vastustetaan) mutta: pienellä ydinryhmällä tehty hankesuunnittelu on toisinaan ainoa tapa saada ideaa eteenpäin, haasteena miten hanke koetaan yhteisenä asiana Ylimmän johdon haastattelutunti, tiedotus- ja keskustelutilaisuudet usein ritualistista kahvittelua? Ylimmän johdon blogi antaa johdolle mahdollisuuden valottaa muutoksen taustoja ja tavoitteita Riskinä esim. intrassa olevan blogin vuotaminen yrityksen ulkopuolelle blogin kommentointi anonyymisti vai nimellä? 20

21 JOHDON MUUTOSVIESTIN SUUNNITTELUN EVÄITÄ Yksinkertainen ja selkeä perustelu, miksi muutos on välttämätön, miten muutos vaikuttaa organisaation tulevaisuuteen ja markkina- tai muuhun asemaan. Perustele muutos asiakkaiden tarpeiden tai markkinatilanteen muutoksella Selosta uusi toimintatapa ja suunnitelma ja kannusta ylintä johtoa osoittamaan omaa sitoutumistaan Hahmottele menestyksen ja epäonnistumisen seuraukset organisaatiolle ja sen henkilöstölle Toista, toista ja vielä kerran toista kaikissa mahdollisissa yhteyksissä, asiat eivät koskaan mene läpi kertarykäisyllä Anna ihmisten kertoa, miltä heistä tuntuu, miten he ymmärtävät asian ja mitä ehdotuksia heillä on Korosta jokaisen omaa panosta ja sen tärkeyttä Keskustelkaa muutoksen vaikutuksista ja pyrkikää parantamaan käytäntöjä, jos mahdollista Varmistu että jatkuvasti on saatavissa tietoa siitä, miten muutos

22 JOHDON PUHEVIESTINNÄN SUUNNITTELU JA VALMISTELU Johdon puheviestin tavoitteena on saada aikaan muutoksen hyväksyminen ja siihen sitoutuminen. Puheviestinnän suunnittelussa on tärkeää tiedostaa ihmisten tunteet ja työyhteisön tunnelma oletus tai tieto siitä, miten muutokseen suhtaudutaan muutoksen suuruus (suuri muutos vaatii enemmän tietoa ja keskusteluja) muutoksen veturi organisaatiossa Mitä korkeammalta organisaation tasolta viestijä on, sen tärkeämmäksi muutos koetaan ja sitä enemmän ihmiset haluavat olla mukana tai tietoisia siitä, missä mennään. mahdollisuus vuorovaikutukseen johdon ja työntekijöiden välillä koko muutoksen ajan käynnistyskeskustelujen tärkeys, jotta työntekijöille syntyy oikea mielikuva muutoksesta

23 JOHDON/MUUTOSJOHTAJAN ROOLI MUUTOSVIESTINNÄSSÄ Ritualisoituneet tiedotustilaisuudet Valmistautuminen x 3! Vrt. Muutoksen suunnitteluvaiheen kriittiset kysymykset materiaalistani Konkretisointi, kiireen välttäminen, kapulakieli pois (näistä tarkemmin iltapäivän Muutospuhe osuudessani) Läsnäolon tunnun välittäminen Osallistujien lukeminen Muutosviestinnän huono hyötysuhde: 10 viestistä 2 perille on erinomainen saavutus Esimiesten hankala paikka puun ja kuoren välissä Toisinaan esimiehet tarkoituksellisesti vetäytyvät hankalien kysymysten tai tilanteiden kohtaamiselta vetoamalla omaan tietämättömyyteensä Esimiesten aktiivisesti selvitettävä oman yksikköään tai tiimiään koskevia asioita

24 JOHDON MUUTOSVIESTIN SISÄLTÖ Muutosviestin sisältö Mitä? Miksi muutos tarvitaan ja mihin sillä pyritään? Mitä tapahtuu ja milloin? Miten muutos vaikuttaa työntekijän omaan työhön ja sen sisältöön työn jatkuvuuteen etenemismahdollisuuksiin työyhteisöön ja sosiaalisiin suhteisiin työpaikalla? Mitä muutos tarkoittaa pitkällä ja lyhyemmällä tähtäimellä? Sisällön viestiminen Miten? Totuudenmukaisesti Tasapuolisesti Myönteiset (aloitetaan näistä) ja kielteiset asiat kertomalla Selkeästi Ymmärrettävästi Omat tunteet hilliten Riittävästi toistamalla Antamalla työntekijöiden tehdä omia oivalluksia

25 VIESTINNÄN DYNAMIIKKA MUUTOSPROSESSISSA Muutos torjuttu tai ihmiset kiinni menneisyydessä Epäonnistuminen keskusteluissa Uudet asiat Ymmärrykseen Lisäselvitys, huoli pyrkivät Lisäselvitys keskustelut OK OK OK Toimintaan Käynnistyskeskustelut OK & hätä- tai tuhotilanne pyrkivät Tekemätön Uudet asiat keskustelut työ tai uusi asia Päätöskeskustelut Uudet mahdollisuudet Muutoksen alkuvaihe Muutoksen keskivaihe Muutoksen loppuvaihe (Ford & Ford 1995) Jokaisella keskustelulla on tärkeä rooli muutosprosessissa ja jokaisella vaiheella on tärkeä rooli muutosprosessissa.

26 JOHDON PUHEVIESTINNÄSSÄ KÄYTTÄMÄ KIELI Käytetään työntekijöille tuttuja sanoja ja ilmaisuja Kiteytetään asioita Luodaan muutosta vahvistavia tarinoita ja ilmaisuja Mahdollistetaan käytetyllä kielellä vuorovaikutus johdon ja työntekijöiden välille ja huomioidaan saatu palaute Vältetään ulkopuolisia malleja ja ulkopuolisten tuottamia esityksiä

27 VINKIT MUUTOSJOHTAJAN VIESTINTÄÄN Älä aliarvioi viestinnän haasteita Älä hukkaa viestinnän mahdollisuuksia Satsaa viestintään tosissasi Kehitä viestintätaitojasi, kouluttaudu ja kerää aktiivisesti palautetta Solmi hyvä yhteistyö organisaatiosi viestintäihmisiin Älä harrasta yksinpuhelua, vaan mieti miten eri tilanteissa saat aikaan keskustelua ja ajatustenvaihtoa Hyvät johtajat kuuntelevat ja ohjaavat keskusteluprosessia, eivätkä polta kaikkea happea ympäriltään

28 ENTÄS MUUTOSPUHE? Sosiaalisen konstruktionismin viitekehyksen kautta johtaja on aktiivinen toimija, joka muovaa ja luo omaa ja muiden todellisuutta: johtajan ja kehittäjän työ on puhetta Tarvitaan eri muutosvaiheisiin ja tilanteisiin sopivaa muutospuhetta ja keskusteluja Retoriikka on suostuttelua, houkuttelua, maanittelua (toisinaan pelottelua, manipulointia?) -> vaikuttamista puheen keinoin Faktat eivät riitä vakuuttamaan kuulijoita, on kiinnitettävä huomiota myös emootioihin, ymmärrettävä miten puhujan karaktääriä tulkitaan & ymmärrettävä kuulijoiden (kohderyhmä) ja tilanteen (kontekstin) ominaispiirteitä N.B. muutospuheen käsite on ymmärrettävä laajempana kuin puheiden pitämisenä s.o. on kaikkea puhetta, keskustelua ja tekstiä jota muutoksessa tuotetaan johdon, kehittäjien ja muiden toimesta. 28

29 OBAMAN MUUTOSPUHETTA voimakasta & vahvaa Demokraattisen puolueen puoluekokouksessa pidetty puhe voittopuhe Chicagossa retoriikan rajat tulevat vastaan: esim State of the Union address His words left many encouraged, but others remained skeptical that this time, change would come. "It's not about rhetoric anymore... It's about record. Obama rode into the White House on a wave of hope, A year into his presidency, however, polls suggest that much of the excitement has faded to disenchantment. ighlights/index.html kriitiikkiä Obaman Me, myself and I painotuksista pitäisi olla enemmän we puhetta retorisesti (liian) taitava puhe jättääkin kylmäksi

30 SUOMALAISTA MUUTOSPUHETTA 1 "Täällä on ihmeellinen pullamössötappiomieliala. Kanava lähti. So f-ing what YLEn toimitusjohtaja Mikael Jungner kertoessaan henkilöstölle YLE Extra kanavan lakkauttamisesta joulukuu ajattelin nostaa esiin uutta avoimuutta ja kertoa miltä tuntuu... nää viisi vuotta ovat olleet huikeita...tästä (YLEn muutoksesta) tullaan kirjoittamaan vielä kirjoja.. Tämä on uusi alku. Tulee jungner2.0 YLEn väistyvä toimitusjohtaja Mikael Jungner pohti YLEn toimitusjohtajan vaihtoa YLEn aamutv:ssä En missään mielessä näe tehtävääni saneeraustehtävänä, vaan kehittämistehtävänä kohti sitä, mikä on Yleisradion rooli tulevassa tietoyhteiskunnassa, ja mikä on Yleisradion rooleihin sopiva rahoitus. =fi YLEn toimitusjohtaja alk Lauri Kivinen YLE TV uutisissa

31 (SUOMALAISTA) MUUTOSPUHETTA 2 That fruit company in Cupertino Nokian palveluliiketoiminnasta vastaava johtaja Tero Ojanperä Fast Company lehdessä (September 2009) kertoo Nokian suunnitelmista ja luonnehtii kilpailijaa Vertailun vuoksi kilpailijan retoriikkaa: Apple keynote with counters Suomalainen työelämäkeskustelu esim. työeläke-, työurien pidentämiseen liittyvät keskustelut Suomalaiset jäävät liian nuorina eläkkeelle, Työttömyysputki on tukittava vs Suomalaisille on annettava mahdollisuus tehdä töitä 70-vuotiaina Yksilöinä meidän pitää joka aamu kaivaa itsestämme partiolaisen asenne ja vaadittava sitä myös muilta jatkuva parantaminen niin pienissä kuin isoissakin asioissa pitäisi olla tavoitteemme." Jorma Ollila HS tammikuu

32 32

33 BUSSILLA HANKOON Menen mieluummin valmentajaksi joukkueeseen, joka haluaa voittaa ja on valmis tekemään tarvittavat uhraukset. Finnair-bussi on henkisesti matkalla Hankoon, kohti verisiä tasteluita viimeisessä kallion kolossa Finnairin ex-toimitusjohtaja Jukka Hienonen Finnairin Okay-henkilöstölehdessä (elokuu 2009) Finnairin eroava toimitusjohtaja Jukka Hienonen jatkaa avointa tilitystään yhtiön ongelmista Finnairin juuri ilmestyneessä Okay-henkilöstölehdessä. Hänen mielestään Finnair on kuin Hanko, kesällä kenties kiva, mutta talvella kylmä kylä. Hänen mukaansa Hangolla on edessä näivettymisen tie. Salo sen sijaan ehkä tylsä mutta menestyvä kaupunki. Blogissaan käyttämänsä vertauksen mukaan Hienonen on jäämässä Hankoon menevästä bussista Tammisaaren sillalla ja lähtemässä kävellen Saloon. Ilta-Sanomat

34 ...MATKALLA SALOON Yhtiö ei voi olla kauhean ylpeä henkilöstöjohtamiskyvyistään, Mika Vehviläinen sanoi tavatessaan ilmailu- ja matkailutoimittajia Vantaalla tänään kertoo Ylen uutiset. Vehviläisen mielestä sekä yhtiön johto että ammattiliitot voivat katsoa itseään peiliin. Hän sanoo huomanneensa, että henkilöstöjohtaminen on Finnairissa huonommassa kunnossa kuin hän oli kuvitellut. Nyt tarkoituksena on laittaa esimiehet koulutukseen ja kitkeä pomottaminen. Vehviläisen mukaan aivan kaikki esimiehet eivät ole ymmärtäneet olevansa esimiehiä vaan ovat ottaneet tehtävänsä pikemmin "operatiivisena". Sen seurauksena melko tavanomaisiakaan työelämän jännitteitä ei ole kyetty purkamaan ja monet pulmatilanteet ovat Finnairissa johtaneet siihen, että apua on tavattu hakea suoraan pääluottamusmieheltä tai ammattiliitoilta, toimitusjohtaja kuvaili. YLE Uutiset

35 POHDITTAVAA Unohtuuko yleisö, ikäänkuin muutospuhe olisi yksisuuntaista ja sillä olisi passiivinen, vastaanottava maaperä johon se uppoaa... Muutospuhe => Muutoskeskustelu 35

36 MUUTOSPUHE: LINKKEJÄ KÄYTÄNTÖÖN 1 Havainnoi ja kiinnitä tietoisesti huomiota, miten muutosta tehdään puheella kuka, miten, millä (käsitteet, metaforat, jargon jne), milloin, millä foorumeilla tai missä kanavissa Pohdi omaa muutospuhettasi, muotoja, ilmaisuja Ja miten sitä tulkitaan, mitä vaikutuksia sillä on Erilaisia tulkintoja, johdon/kehittäjien on tunnistettava mistä erilaiset tulkinnat ponnistavat ja mitä ne merkitsevät Miten tulkintaa avitetaan Uusia näkökulmia, käsitteitä, malleja, tarkasteluraameja, tulkinnan tapoja jne Satsaa puheeseen, satsaa kuunteluun, varo yksisuuntaisen muutospuheen harhaa Moninäkökulmaisuus - onko mahdollista? mitä tarkoittaa esimiehen/kehittäjän toiminnassa? 36

37 MUUTOSPUHE: LINKKEJÄ KÄYTÄNTÖÖN 2 Organisaatiot ja muutokset ovat moniäänisiä Tämän tiedostaminen ja tunnistaminen on jo puoli voittoa Onnistuuko erilaisten puhemaailmojen törmäyttäminen ja onko sillä uutta luovaa voimaa vai etäännyttäkö ja kärjistääkö entisestään? Miten saattaa makro- ja mikrotaso muutoksessa keskustelemaan Johdon muutospuhe voi valua kuin vesi hanhen selästä Muutospuheesta => muutoskeskusteluihin Pohtimalla missä tilanteissa tai millä foorumeilla muutoskeskusteluita syntyy/esiintyy Erityyppiset keskustelut muutoksen eri vaiheissa: käynnistys-, ymmärrykseen pyrkivät, toimintaan pyrkivät ja päätöskeskustelut Miten houkuttaa tietoiseen muutoskeskusteluun? esim dialogi-, appreciative inquiry prosessit, sosiaalisten medioiden suuri lupaus Muutospuheen/keskustelun hallitsemattomuus vs Change 37