KOPPI -projekti PROJEKTIPÄÄLLIKÖN KUUSIPAIKKAMALLI

Transkriptio

1 KOPPI -projekti PROJEKTIPÄÄLLIKÖN KUUSIPAIKKAMALLI Ajatuksia ja kokemuksia projektin ohjaamisesta Mari Räkköläinen, Petri Kallionpää, Paula Kilpeläinen, Pauli Koivusaari, Erja Kotimäki, Kirsti Salo Opetushallitus Helsinki

2 Opetushallitus ISBN (nid.) ISBN (pdf) Painopaikka: Edita Prima Oy, Helsinki 2006

3 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 5 Julkaisun taustaa... 5 Julkaisun idea... 6 Julkaisun kirjoittajat KUUSIPAIKKAMALLIN KUVAUS PROJEKTIN KÄYNNISTÄMINEN PELIKENTTÄ KUNTOON Pelaajat Hallinnon osuus Projektipäällikön merkitys PROJEKTIN JOHTAMISSTRATEGIAN LUOMINEN Johtamisen sisäistäminen Kokonaisuus hallintaan Rajat on asetettava Tavoitteista osatavoitteiksi Tulosta on synnyttävä TOIMINNAN SISÄLLÖLLINEN ACTION Liikekannallepano Tiedotustoiminta ja myyntityö Koulutus ja konsultointityö YDINASIOIHIN PUREUTUMINEN TARPEELLISUUSTASO JA JÄMÄKKYYS Tarpeellisuustaso Jämäkkyys TIEDONKERUU JA TUOTOKSET PROJEKTEISSA Tiedonkeruu KONSENSUS -projektissa Tiedonkeruu SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa TULKINTA JA LAADUNVARMENNUS Toiminnan analyysia ja arviointia Kehittämiskohteiden miettiminen Laadukasta työtä LOPPUSANAT Vertaiskehittäminen Projekteista prosesseiksi... 38

4 4

5 1 JOHDANTO Julkaisun taustaa Tämä julkaisu liittyy valtakunnalliseen Opetushallituksen koordinoimaan KOPPI -hankkeeseen, jossa kehitetään näyttöperusteista kansallista oppimistulosten arviointijärjestelmää. Kansallisen arvioinnin kehittämistyötä on Opetushallituksessa tehty vuodesta 2002 alkaen. KOPPI -hankkeessa on neljä valtakunnallista projektia, joiden käytännön toteuttamisesta vastaavat oppilaitokset. Oppilaitosten koordinoimat projektit ovat SOTE-JÄRKEVÄ (Oulun seudun ammattiopisto), KONSENSUS (AEL Oy), ARVO (TAO, Turun Ammattiopistosäätiö), ja ARVI (Koulutuskeskus Tavastia). Kullakin projektilla on oma projektipäällikkö sekä oma projektiorganisaatio ja projektisuunnitelma. Projektit ajoittuvat vuosille Projektissa on mukana kaiken kaikkiaan 25 koulutuksen järjestäjää ja 29 oppilaitosta ja ne kattavat 14 ammatillista perustutkintoa. Myös Opetushallituksen KOPPI -hankkeella on projektipäällikkö ja muuta projektihenkilöstöä. Kaikki projektit tekevät kehittämistyötä Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella. Arviointijärjestelmän kehittämisprojektien yhteisenä tehtävänä on luoda ammatillisiin perustutkintoihin uusi kansallinen arviointijärjestelmä, joka pohjautuu ammattiosaamisen näyttöihin. Projekteissa kehitetään ja testataan näyttöperusteista oppimistulosten arviointimallia sekä tuotetaan yhteisesti kansalliset oppimistulokset projektien tutkinnoista. Projekteissa arviointitieto saadaan paikallisista koulutuksen järjestäjän toteuttamista ammattiosaamisen näytöistä. Näyttöjen suunnittelua, toteuttamista ja arviointia ohjaavat kansalliset tutkintokohtaiset ammattiosaamisen näyttöaineistot. Projekteissa tuotetaan myös erilaisia laadunvarmennuksen malleja ja työvälineitä laadukkaiden näyttöjen toteuttamiseksi ja näyttöperusteisen arvioinnin kehittämiseksi. Projektit ovat sitoutuneet tuottamaan yhdessä tuki- ja ohjausmateriaalia arvioinnin kehittämiseksi. Jokaisella projektilla on myös suunnitelmat omista tuotoksistaan. KOPPI -hanke on vuonna 2005 edelleen laajentunut kuudella näyttöperusteista arviointia kehittävällä projektilla. Nämä uudet valtakunnalliset projektit kehittävät koulutuksen järjestäjän arviointikäytäntöjä ja ammattiosaamisen näyttöjen liittämistä osaksi opetussuunnitelmia sekä testaavat omalta osaltaan näyttötoiminnan laatutyökaluja. Arviointijärjestelmän kehittämishankkeessa on sovellettu ns. prosessikeskeistä kehittämisstrategiaa, jolloin kehittämistilanne pidetään mahdollisimman avoimena ja hankkeen tavoitteita ja strategiaa muokataan prosessin edetessä. Prosessikeskeiseen kehittämiseen liittyy toimintatutkimuksen kaltainen lähestymistapa, jossa kehittämistoiminnasta nousevia kysymyksiä ja ongelmakohtia tarkastellaan, tutkitaan ja ratkaistaan yhdessä eri osapuolten kanssa. Kehittäjinä ovat kaikki, joihin toiminta kohdistuu. Kehittäminen pohjautuu käytännön toimintaan ja etenee kokonaisvaltaisesti koskettaen kaikkia osapuolia. KOPPI -hankkeessa arviointijärjestelmän kehittämisprojektien projektipäälliköiden ja muiden vastuuhenkilöiden toimintaa tuetaan koulutuksen, konsultaation, ohjauksen ja tiedottamisen avulla. Koulutuksen ja konsultaation tavoitteena on tukea projektipäälliköiden ja projektiryhmien ohjausta paikallistason oppimistulosten arvioinnin 5

6 kehittämisprojekteissa. Projektihenkilöstön koulutus ja prosessikonsultaatio -ohjelma (Pro4) on ollut käynnissä syksystä 2004 lähtien. Ohjelman avulla on kehitetty projektien johtamista, ohjaamista sekä projektiorganisaation ja tiimityön rakentamista. Julkaisun idea Idea Projektipäällikön kuusipaikkamalli -julkaisusta syntyi edellä mainitussa projektipäälliköille suunnatussa koulutus- ja konsultaatio-ohjelmassa (Pro4), jossa projektipäälliköt ovat jakaneet kokemuksia projektin ohjauksesta ja tutkineet omaa toimintaansa projektin johtajina. Tässä julkaisussa on kuvattu käytännön esimerkein kehittämishankkeiden toimintaa: projektin käynnistämistä, johtamistapaa, projektin ydintehtävän määrittelyä, projektissa tapahtuvaa tiedonkeruuta, projektin tulosten tulkintaa ja arviointia sekä projektien laadunvarmennusta. Projektipäällikön kuusipaikkamallin oli alun perin tarkoitus olla arviointijärjestelmän kehittämistyöstä vastaavien projektipäälliköiden laatima testamentti uusien, arviointikäytäntöjen kehittämishankkeista vastaavien projektipäälliköiden työn tueksi. Mutta mitään testamentattavaa ei kuitenkaan suoraan voi antaa, sillä jokainen projektipäällikkö joutuu luomaan oman näköisensä tavan johtaa ja ohjata projektiaan, ja kaikki projektit ovat erilaisia ja toimivat erilaisissa toimintaympäristöissä. Julkaisumme pohjautuu projektipäälliköiden käytännön kokemuksiin kunkin omassa kehittämisprojektissa. Kokemukset on avattu ja jäsennetty yhdessä sekä nimetty projektin ohjaamisen keskeiset vaiheet, paikat, joissa projektipäällikön tehtävä on erityisen tärkeä. Projektin ohjaamisen merkittäviä vaiheita nimettiin kuusi siitä nimi kuusipaikkamalli. Tavoitteenamme ei ole ollut kirjoittaa kattavaa projektinhallinnan opasta, vaan halusimme tehdä näkyväksi projektiemme kulkua ja osoittaa esimerkkien avulla, mitä prosessikeskeinen kehittäminen voi olla ja millaisia vaiheita voi eteen tulla. Tämä omien kokemusten reflektointi on ollut itsearviointia, mikä on tukenut myös oman asiantuntijuuden kehittymistä projektin johtamisessa. Julkaisun tavoitteena on myös tukea uusia projektipäälliköitä projektin johtamisessa ja toiminnan ohjauksessa. Toki toivomme tämän kuvauksemme projektin ohjauksen etenemisestä antavan myös muille projektien parissa työskenteleville mahdollisuuden peilata kokemuksiaan ja oman projektin vaiheita ja näin arvioida ja kehittää omaa työtä. Julkaisun kirjoittajat 6 Julkaisu on syntynyt prosessikirjoittamisen menetelmällä KOPPI -projektin yhteisten työseminaarien ja projektipäällikköpalaverien pohdintoja hyödyntäen ja toinen toistemme kirjoituksia kommentoiden. Julkaisu on toimitettu Opetushallituksessa. Tämän julkaisun kirjoittajat ovat: Projektipäällikkö Petri Kallionpää (KONSENSUS) Projektisuunnittelija Paula Kilpeläinen (KOPPI) Projektipäällikkö Pauli Koivusaari (ARVI) Projektipäällikkö Erja Kotimäki (SOTE-JÄRKEVÄ) Projektipäällikkö Mari Räkköläinen (KOPPI) Projektipäällikkö Kirsti Salo (ARVO)

7 SOTE-JÄRKEVÄ -projekti on sosiaali- ja terveysalaan keskittyvä laaja projekti, jossa on mukana useita oppilaitoksia koko maasta. Sen keskeisimpinä tavoitteina on kehittää lähihoitajakoulutukseen soveltuva näyttöjen toteuttamis- ja arviointimalli sekä tukea näyttöjen käyttöönottoa niissä oppilaitoksissa, joissa niitä ei ole vielä aikaisemmin toteutettu. KONSENSUS -projektissa on mukana useita koulutuksen järjestäjiä ja oppilaitoksia, ja se kattaa kahdeksan perustutkintoa tekniikan ja liikenteen alalta. Projektissa kehitetään näyttöperusteista arviointijärjestelmää ja näyttöprosessimallia sekä koulutetaan ja perehdytetään eri osapuolia kansallisten näyttöaineistojen ja ammattiosaamisen näyttöjen käyttöön. ARVO -projekti on puolestaan keskittynyt testaamaan ja kehittämään näyttöjä nimenomaan verhoilu-, veneenrakennus- ja pintakäsittelyaloilla. ARVI -projektin yhtenä keskeisimpänä tavoitteena on kehittää laadunvarmennusmalli erityisesti maanmittaus- ja rakennusalan näyttöihin. Lisäksi projektissa tuotetaan näyttöihin liittyvää perehdytysmateriaalia eri osapuolille. KOPPI -hanke vastaa kaikkien edellä mainittujen neljän valtakunnallisen projektin koordinoinnista ja sen päätavoitteena on kehittää ammattiosaamisen näyttöihin integroitu kansallinen oppimistulosten arviointijärjestelmä. Hankkeessa kehitetään ja testataan myös kansallisen arvioinnin edellyttämää laadunvarmennusjärjestelmää ja tehdään suunnitelma oppilaitosten itsearviointia tukevasta palaute- ja informaatiojärjestelmästä. Kiitämme yliopettaja Ritva Mäntylää Hämeenlinnan ammatillisesta opettajakorkeakoulusta projektipäälliköiden konsultaatiosta ja ohjauksesta sekä projektien prosessien jäsentämisessä Pro4- koulutuksessa. Projektisihteeri Ritva Saurio Opetushallituksessa puolestaan on tehnyt vaativan työn julkaisun taittamisessa ja viimeistelyssä. Kiitokset myös projektiemme muulle projektihenkilöstölle, joka tuottaa projektiemme keskeisen sisällön ja tarjoaa meille nämä kokemuksemme projektin johtamisesta! Otamme mielellämme vastaan palautetta kaikilta lukijoilta. 7

8 2 KUUSIPAIKKAMALLIN KUVAUS Kuusipaikkamalli syntyi siis jäsentäessämme kokemuksiamme projektin toiminnasta. Mallissa olemme nimenneet kuusi projektin johtamisen kannalta haasteellista ja toisinaan myös kriittistä vaihetta tai osa-aluetta. Nämä vaiheet ovat: 1. Projektin käynnistäminen pelikenttä kuntoon 2. Projektin johtamisstrategian luominen 3. Toiminnan sisällöllinen action 4. Ydinasioihin pureutuminen tarpeellisuustaso ja jämäkkyys 5. Tiedonkeruu projekteissa 6. Tulkinta ja laadunvarmennus. Kuvaamme nämä kuusi paikkaa tai vaihetta erikseen ja tuomme esiin niiden keskeisen sisällön ja merkityksen projektin ohjaamisen kannalta. Jokaiseen vaiheeseen on liitetty myös esimerkit projekteista. Näkökulmamme on erityisesti projektipäällikön toiminnassa. Vaikka vaiheet kuvataan erikseen, ovat ne käytännössä limittäisiä ja päällekkäisiä. Kuviossa 1 on kuusipaikkamalli kokonaisuudessaan. Lisäksi kuvioon on merkitty laadunvarmennuksen kannalta oleellinen toiminta, kuten Euroopan sosiaalirahaston ohjeistuksen mukaiset raportoinnit ja projektien ulkoinen laadunvarmennus sekä toiminnan sisällöllinen laadunvarmennus. Intensiteetti, jolla projektin eri vaiheissa toimitaan, vaihtelee sen mukaan, miten projektipäällikkö arvioi asioiden tarpeellisuutta, suodattaa tietoa projektiin tai tuottaa uutta tietoa projektissa. Ohjaamisen jämäkkyys vaihtelee myös. Itse asiassa tarpeellisuustason ja jämäkkyyden määrittämistä tapahtuu läpi koko projektin sen kaikissa vaiheissa. Määrittäminen tapahtuu suhteessa projektin sisällöllisiin tavoitteisiin huomioiden projektin toimintaympäristön haasteet. Projektia onkin aina tarkasteltava toimintayhteyksissään, sillä mikään projekti ei elä tyhjiössä vain omaa elämäänsä. Projektin sisällöllisten tavoitteiden lisäksi projektin ohjaamiseen vaikuttavat aina myös projektin toimintaympäristön antamat mahdollisuudet ja raamit, joihin puolestaan vaikuttavat muun muassa henkilöstöresurssit, taloudellinen tilanne ja olemassa olevat säädökset. Kysymys on ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, joten kaikenlaiset yllätykset ovat mahdollisia. 8

9 Mietittävät käännekohdat: Asiasisältö Ihmisen johtaminen Tuotokset Muut asiat Tiedotustoiminta TOTSU Sisällöllinen toiminta Tarpeellisuustaso Jämäkkyys ESR-raportointi ESR-raportointi ESR-raportointi ESR-raportointi ESR-raportointi Kuukausi Laadunvarmennus Hankearviointi / Prosessin arviointi Näyttötoiminnasta saatava arviointi 1. Projektin käynnistäminen 2. Johtamisstrategian luominen 3. Toiminnan sisällöllinen action 4. Ydinasioihin pureutuminen 5. Tiedonkeruu ja tuotokset 6. Tulkinta ja laadunvarmennus Kuvio 1 Kuusipaikkamalli. 9

10 3 PROJEKTIN KÄYNNISTÄMINEN PELIKENTTÄ KUNTOON Pelaajat Hallinnon osuus Projektipäällikön merkitys Projektin käynnistäminen alkaa projektin organisoitumisesta: projektin keskeiset pelaajat, kuten projektipäällikkö, projektisihteerit ja muut projektin avainhenkilöt ja toimijat valitaan. Projektin sujuva hallinnointi ja päätöksenteko varmistetaan. Projektille nimetään ohjausryhmä ja erilaisia koordinointitiimejä, jotka ryhtyvät projektipäällikön kanssa toteuttamaan hanketta käytännössä. Tässä vaiheessa solmitaan myös yhteistyösopimuksia kumppaneiden kanssa ja käynnistetään tiedotustoiminta. Näin projektin toimintaympäristö, alkaa hahmottua. Projektipäällikön merkitys projektin käynnistämisessä on keskeinen. Projektin käynnistämisvaiheen kolme keskeistä asiaa voisi tiivistää seuraavasti: motivoiminen motivoituminen perehdyttäminen perehtyminen sitouttaminen sitoutuminen Nämä keskeiset asiat sisältyvät seuraavaan Sote-Järkevä -projektin käynnistämisvaiheen kuvaukseen. Pelaajat Projektin käynnistämisvaiheessa on tärkeää, että pelaajat valitaan huolella ja harkiten. Keskeistä valinnassa on se, että toimijoilla on halua ja innostusta kehittämistyöhön ja projektityöskentelyyn. Toisaalta projektitiimejä rakennettaessa on hyvä varmistaa, että toimijoilla on laaja-alaista projektin kannalta tarpeellista osaamista. Toimijoiden yhteensopivuus ja toinen toistaan täydentävä osaaminen ovat myös eduksi tiimien työskentelyssä. Esimerkiksi SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa koordinaatiotiimin jäsenet valittiin sillä perusteella, että he olivat mukana jo aiemmassa oppimistulosten arviointikokeilussa. Koordinaatiotiimin toimintaa on edistänyt, että toimijat tunsivat toisensa jo ennestään tutustumiseen ei kulunut aikaa. Tiimeissä on pyritty laaja-alaiseen osaamiseen siten, että tiimin jäsenet edustavat tutkinnon eri opintokokonaisuuksien osaamista. 10

11 Hallinnon osuus Projektin hallinnon kannalta keskeistä on ohjausryhmän muodostaminen sekä oppilaitosten ja työpaikkojen esimiesten perehdytys projektiin. Ohjausryhmä muodostetaan yleensä kolmikantaperiaatteella, jolloin siinä tulee olla mukana oppilaitoksen, työnantajan, työntekijän ja opiskelijan edustajat. SOTE-JÄRKEVÄ -projektin ohjausryhmään kutsuttiin työelämän edustajien lisäksi jokaisen mukana olevan yhdeksän yhteistyöoppilaitoksen esimies, joko rehtori tai yksikönjohtaja, mikä on edistänyt oppilaitosten sitoutumista projektiin. Suuri ryhmä ei aina ole toimiva ratkaisu, sillä se on harvoin kokonaisuudessaan koossa, eivätkä poissaolijat pysy kovin hyvin prosessissa mukana. Projektipäällikön tehtävänä on painottaa, että kyse on valtakunnallisesta kehittämistyöstä, eikä vain yksittäisten oppilaitosten toiminnan kehittämisestä. Projektipäällikön merkitys Projektin käynnistysvaiheessa keskeisintä on, että projektipäällikkö perehdyttää projektin toimijat ja hallinnon. Projektipäällikön tulee hahmottaa projektin kokonaisuus ja hallita ESR -byrokratiaan liittyvät asiat, jotta hän pystyy perehdyttämään toimijat. Alkuvaiheessa on myös tärkeää konkretisoida projektin tavoitteet, tehdä tarkennetut aikataulu- ja resurssisuunnitelmat sekä miettiä projektin palautejärjestelmä. Projektipäällikön merkitys korostuu projektin ilmapiirin luomisessa. Myönteinen ja innostava ilmapiiri edistää projektiin sitoutumista. Tärkeä merkitys on myös projektin käynnistysseminaarilla, jossa kaikki toimijat tapaavat toisensa ensimmäisen kerran. Paitsi, että käynnistysseminaari toimii perehdytys- ja tutustumistilaisuutena, siellä on tärkeää sopia alustavasti eri toimijoiden tehtävät ja roolit projektissa. Projektiin sitoutumista edistää, että heti projektin alusta alkaen kaikilla toimijoilla on jotain konkreettista tekemistä Projektin yhteistyösopimukset kannattaa laatia kirjallisina. Esimerkiksi SOTE- JÄRKEVÄ -projektissa sopimuksiin on kirjattu tarkasti yhteistyökumppanin tehtävät ja niihin projektista varatut resurssit ja rahat. Sopimukset on tehty lukukausittain. 11

12 4 PROJEKTIN JOHTAMISSTRATEGIAN LUOMINEN Johtamisen sisäistäminen Kokonaisuus hallintaan Rajat on asetettava Tavoitteista osatavoitteiksi Tulosta on synnyttävä Johtamisstrategian valinta on yhteydessä projektin toteuttamissuunnitelmaan. Projektipäällikön on pyrittävä hahmottamaan projektin toimintakokonaisuus, linjattava monia asioita, kuten päätöksenteko projektissa, perustettava yhteistyöfoorumit sekä konkretisoitava tavoitteet varsinaisiksi tehtäviksi ja osa- tai välitavoitteiksi projektin asiasisällön mukaisesti. Projektiin liitettävä koulutus on myös johtamisen väline. Projektipäällikön on maltettava rajata syntyviä sivujuonteita projektin ulkopuolellekin. Jo tässä vaiheessa katse pitää suunnata tulevaisuuteenkin projektin tuotosten suuntaan. Projektin raportointi on mielessä alusta lähtien ainakin projektipäälliköllä. Projektiin voidaan laatia koulutus- ja ohjaussuunnitelma johtamisen tueksi. Hallittuun kokonaisuuteen pääseminen vaatii tavoitteellista johtamista muun muassa seuraavien toimintakokonaisuuksien suhteen: a) projektin asiasisällön mukainen toiminta - toimintaa raamittavat tekijät - tavoitteet ja lupaukset - tehtävät tavoitteiden saavuttamiseksi - toimintamallit tehtävistä suoriutumista varten - tuotokset b) henkilöstön ohjaaminen ja johtaminen - yhteydenpitotavat - motivointi ja palaute - toimintatavat c) laadun varmistus - mitä on luvattu tehdä - mitä laatu projektin tehtävissä tarkoittaa - mitä ja miten tietoa ja palautetta kerätään - miten tuloksia analysoidaan 12

13 d) tiedottaminen ja raportointi - oman projektin tiedottaminen ja raportointi - sisäinen - ulkoinen - ESR -raportointi. Esimerkit johtamisstrategian soveltamisesta ovat ARVI -projektista. Johtamisen sisäistäminen Projektipäällikön tulee sekä antaa projektin henkilöstölle sopivasti toimintavapauksia että asettaa rajoja. Johdon asettamat liian tiukat toimintarajat eivät edistä uusien ideoiden syntymistä, mutta toisaalta toiminta on saatava pysymään projektin raamien sisällä. Jotta toiminta tuottaa tilaajan haluamia tuloksia, tulee päällikön ohjaustoimillaan tarjota tukea niin, että projektin muut toimijat pystyvät laatimaan oman toimintasuunnitelmansa ja toteuttamaan sitä. Päällikön on hallittava asiasisällön lisäksi käytettävissä olevat resurssit ja toiminnan aikatauluttaminen. Valitessaan yhteistyökumppaneita projektipäällikön kannattaa etsiä päteviä, mutta samalla sopivia henkilöitä projektiin. Toisinaan pätevät ihmiset eivät ole halukkaita yhteistyöhön tai heidän käytettävissään oleva aikaresurssi ei siihen riitä, jolloin he eivät ole sopivia projekteihin. Henkilöiden aktiivisuuteen vaikuttaa myös, ovatko he mukana mielenkiinnosta vai projektiin määrättyinä edustajina. Osallistujien tulisi olla omaehtoisesti halukkaita toimimaan ja heillä tulisi myös olla tukenaan oman työympäristönsä yhteistyöverkosto. Henkilökohtaisilta ominaisuuksiltaan he voivat olla esimerkiksi itsekseen puurtajia, tiedonjakajia, kehittäjiä tai toteuttajia. Projektiin mukaan tulevien taustatuki on hyvä varmistaa. Projektipäällikkö voi auttaa tässä, sillä yksittäisen henkilön osallistumisen turvaa koulutuksen järjestäjän takaamat mahdollisuudet ja resurssit. Tuen saaminen edellyttää, että koulutuksen järjestäjä tuntee toiminnan ja pitää sitä tarpeellisena. Opettaja ei yksin voi kehittää koko oppilaitoksen toimintaa, vaan tarvitaan yhteisön taustatuki ja useampia osallistujia, jotta käytännön toiminta saadaan laadukkaasti järjestettyä. Kehittämistyöhön on oltava käytettävissä todellista aikaresurssia. Projektipäällikkö käy usein nämä taustaneuvottelut resursseista projektiin mukaan lähtevien koulutuksen järjestäjien, yleensä johdon, edustajien kanssa. Projektipäällikkö selkeyttää lähtötilanteen projektihenkilöstölle ja yhteistyökumppaneille. Toimintaa ohjaavien säädösten ja normien selvittäminen sekä käytännön mahdollisuuksien tunnistaminen nopeuttavat toiminnan aloittamista ja suuntaavat toimenpiteet oikein. Oikean suunnan hahmottaminen auttaa toimivan organisaation luomisessa sekä työnjaosta ja toiminnan painopisteistä sopimisessa. Projektipäällikön tehtävä on kääntää uuden toiminnan aloittamiseen liittyvä alkuhämmennys alkuinnostukseksi. Energia pitää saada suunnattua oikein, mutta samalla pitää osallistujille antaa riittävä toimintavapaus. Tällöin kehittämistä tapahtuu omaehtoisesti ja toimijat tuntevat itsensä tarpeellisiksi. Yhteistyökumppanit toimivat kehittäjinä, eivätkä pelkkinä projektipäällikön ajatusten toimeenpanijoina. 13

14 Projektiryhmässä yhteistyön varmistamiseksi on toimijoiden välille saatava luottamuksellinen ilmapiiri ja varmistettava tiedonkulku eri tahojen välillä. Toimintatavoista kannattaa sopia avoimesti. Projektipäällikön tuki on oltava saatavilla tarvittaessa, mutta tuen muoto valitaan projektihenkilöstön erilaisten tarpeiden mukaan. Liian suuren tieto- tai tukipaketin antaminen kerralla yhteistyökumppaneille voi aiheuttaa hämmentymistä ja jopa hidastaa projektin etenemistä. Projektissa keskeistä on toiminnan ja tulosten laadun varmistaminen. Palaute on tehokas ohjauskeino. Säännöllisesti toteutetuista tilannekatsauksista on mahdollista kehittää myönteinen palautteesta oppimisen toimintakulttuuri projektiin. Palautetilanteissa tarkastellaan saavutettuja tuloksia, asetetaan uusia välitavoitteita ja tarkistetaan toiminnan suunta saatujen kokemusten perusteella. Projektin toiminta ja projektille asetettujen tavoitteiden täyttäminen on dokumentoitava. Projektipäällikön velvollisuus on muistuttaa tiedon jatkuvan keräämisen tärkeydestä. Tarvitaan selkeä käsitys, mitä kerätään ja miten eri välineitä käytetään. Dokumentointia edellytetään yleensä määräpäiviksi, mutta helpompaa olisi kerätä ja kirjata tarvittavia tietoja koko toiminnan ajan. Kuviossa 2 on esimerkki ARVI -projektin johtamisstrategiasta. Kehitetään: Näyttöaineisto ja aputyökalut Arviointi- ja palauteaineisto Info- ja tiedonkeräysaineisto Laadunvarmennus Luvatut tuotteet Sovitut tuotokset Alkuohjaus Normit Tavoitteet Sopimukset (Oma) kehitystyö ja toiminta tavoitteiden saavuttamiseksi Sovittujen tehtävien ja dokumenttien tekeminen Palaute ja yhteenveto tilanteesta Ohjeistuksen täsmennykset Kokemusten jako Kehityssuuntien tarkentaminen Syntyneet apuvälineet Käytännöt Toiminnan jatkuminen ja kehittyminen itsenäisesti projektin päätyttyä Tuotetaan vaadittuja dokumentteja: Arviointidokumentit Kyselyt Maksatushakemukset Seurantaraportit Laadulliset raportit Kuvio 2 Projektin johtamisstrategian osat ARVI -projektissa. 14

15 Kokonaisuus hallintaan Kehittämistyö on osoittanut, että projektissa keskitytään aluksi konkreettisimmalta tuntuvaan asiaan eli varsinaiseen ammattiosaamisen näyttötapahtumaan, jolloin näytöt mahdolliseksi tekevä taustatyö tuntuu vähemmän tärkeältä. Projektipäällikön tehtävänä on korostaa kokonaisuuden hallintaa ja kaikkien eri tekijöiden huomioimista, jotta ammattiosaamisen näytöt tulevat laadukkaasti tehtyä. Ammattiosaamisen näyttöjä ei voida kokonaan toteuttaa valmiin, muiden laatiman mallin mukaan eikä irrallisena tehtävänä oppilaitoksissa, etenkin jos oppilaitos ei ole näyttöihin valmis. Jokainen näyttöjen toteuttamisympäristö on ainutlaatuinen. Projektin toimijoiden on hahmotettava koko näyttöjen toteuttamisen kokonaisuus. Ammattiosaamisen näyttöihin liittyvää kokonaisuutta on hahmotettu kuviossa 3. Organisointi Informointi / koulutus Näyttöaineistot ja materiaalit, apuvälineet Suorituspaikat ja suoritusvälineet Sopimukset Ammattiosaamisen näyttö Dokumentointi Tukitoimet Todistus Arkistointi Kuvio 3 Ammattiosaamisen näyttöjen toimintakokonaisuus. Ammattiosaamisen näyttöjen myötä opettajan toimintaympäristö laajenee kuvion 4 mukaisesti. Myös yhteistyön määrä ja tarve kasvavat ammattiosaamisen näyttöjen myötä. Projektiin osallistuvien toimintaympäristöön kuuluvat lisäksi muut projektin henkilöt ja organisaatiot. Näin hahmottuu projektihenkilöiden toimintakenttä. Projektipäällikkö auttaa osallistuvia henkilöitä toimintakokonaisuuden hahmottamisessa sekä kumppaneiden ja heidän yhteistyökumppaneidensa toiminnan suuntaamisessa. Kokonaisuus kannattaa konkretisoida eri osiin liittyviksi tavoitteiksi ja jakaa tehtäviä kaikille mukana oleville. Ohjauksen avulla osatehtävien hallinnasta muodostuu kokonaisuuden hallinta, ja kaikki ammattiosaamisen näyttöihin liittyvät tehtävät tulevat hoidetuksi oikealla tavalla oikeaan aikaan. 15

16 Opetushallitus Koulutuksen järjestäjä Opettaja Toiset opettajat Opiskelija Toimielin Arvioijat, työpaikkaohjaajat Kuvio 4 Opettajan yhteistyötahot ammattiosaamisen näytöissä. Rajat on asetettava Projektipäällikön on annettava kehittymiselle riittävästi aikaa. Mikäli jatkuvasti asetetaan uusia tavoitteita, ei toimijoille jää aikaa tehdä omaa kehittämistyötä. Tunne omien ideoiden ja käytäntöjen kehittämismahdollisuudesta pitää vireen positiivisena. Toiminnasta annettava palaute lisää myönteistä tunnetta entisestään ja samalla pitää tavoitteet selkeinä. Projektipäällikkö on vastuussa tuloksesta ja asettaa toiminnan rajat. Projektin toiminnan alkaessa projektipäällikkö pyrkii selvittämään lähtökohdat riittävän ymmärrettävästi ja selkeästi, jotta kehittäminen suuntautuisi oikeisiin tavoitteisiin. Toimintaa säätelevä lainsäädäntö ja muu ohjeistus tulkintoineen käydään läpi, jotta kaikilla olisi tiedossa samat reunaehdot, mahdollisuudet, rajoitukset ja odotukset. Osa projektin asioista edellyttää ohjeistamista tiukemmin kuin toiset ja joissakin voidaan antaa suurempia vapauksia. Kuviossa 5 on esitetty ARVI -projektin ohjaukseen liittyviä osatekijöitä, joihin ohjauksessa kiinnitetään huomiota. Projektin alkuvaiheessa vapautta on enemmän, koska silloin etsitään parhaita toimintamalleja erilaisten syntyvien toteuttamisvaihtoehtojen joukosta. Toiminta ei kuitenkaan ole rajatonta, vaan toimintaputken keskeisimmät reunaehdot on sovittu. Alkuhetkien aisat voidaan järjestää kullekin toimintaympäristölle parhaiten sopivalla tavalla. Tällaisia ovat esimerkiksi ammattiosaamisen näyttöjen organisointi ja niiden käytännön toteutuksen yhteiset sopimukset. Kyseisistä asioista ei ole olemassa vain yhtä oikeaa ratkaisua. Projektin kestäessä edetään varsinkin tuotteiden osalta aiheisiin, jotka kaikilla toimijoilla on oltava samansisältöisiä. Esimerkiksi näyttötodistukseen kirjattavien asioiden on oltava kaikilla samanlaisia ja niiden lähteet selkeästi todennettavissa. Tällaiset asiat vaativat tarkempaa ohjausta ja pieneksi rajattua toimintaputkea. Ohjaus toimii osaltaan projektin laadunvarmistuksena määritellessään laadukkaan toiminnan reunaehdot. 16

17 Organisointi ja resursointi Suunnittelu ja aineistot Koulutus ja ohjaus Näytöt ja arviointi Palaute ja dokumentointi Todistukset ja arkistointi Kokonaisarviointi Ammattiosaamisen NÄYTÖT Laatuputki: Laadunvarmistus hyväksytyt yhteiset toimintatavat ja sopivat tarvittavat välineet Ǿ riittävän iso = Erilaiset opiskelijat, erilaisissa työpaikoissa ja tehtävissä Kuvio 5 Näyttötoiminnan ohjaaminen ARVI -projektissa. Tavoitteista osatavoitteiksi Projektin lopputulos saattaa kuulostaa etäiseltä tavoitteelta, johon ei heti toiminnan alussa välttämättä suoraan ole mahdollista suunnata. Projektipäällikön kannattaa asettaa välitavoitteita aikarajoineen, jotta tuloksia syntyy koko projektin ajan. Kokonaistavoitteet kirkastuvat ja muuttuvat saavutettavimmiksi, jos ne puretaan aikataulutetuiksi osa-tavoitteiksi. Saavutettuja välituloksia on hyvä tarkastella yhteisesti ja samalla ottaa käyttöön muiden osallistujien hyviä käytäntöjä tai varoa jo tehtyjä virheitä. Välitulosten tarkastelun yhteydessä päällikkö pystyy myös päivittämään tiedot muuttuneista säädöksistä ja ohjeista sekä korjaamaan kehittämistoiminnan suuntia tai painopisteitä tavoitteiden suuntaan. Vaiheittain ja osatavoitteittain tulokseen pääseminen on varmempaa kuin koko suuren tavoitteen täyttäminen kerralla. Tällainen vaiheistus edistää myös palautteesta oppimisen ideaa. Tulosta on synnyttävä Projektin tueksi syntynyt materiaali pitää olla selkeässä muodossa helposti saatavilla. Olkoon muoto sitten yhteinen oppimisalusta tai jokin muu ratkaisu, on tieto tai asiakirja saatava mahdollisimman vaivattomasti käyttöön. 17

18 Projektista laaditaan raportteja, jotka ovat projektin tärkeitä tuotoksia. Raportoinnista vastaa projektipäällikkö, mutta hänen on saatava raportteihin tarvittava tieto yhteistyökumppaneilta käyttöönsä. Yhteistyökumppanit tekevät kehittämistoimintaa, mutta toimintaa ja tapahtumia ei välttämättä kirjata muistiin, jäsennetä tai analysoida systemaattisesti. Laajoissa projekteissa projektipäällikön on mahdotonta tietää kentän tapahtumista, saaduista kokemuksista tai kehittämistarpeista ellei palautetta tule riittävästi. Kokemusten jatkuvasta kirjaamisesta on sovittava selkeästi itsestään kirjaamista ei tapahdu. Erikseen on sovittava myös järjestelmällisestä tutkimus- ja kehittämistiedon keräämisestä ja analysointitavoista. Projektin yhteinen tuotos on mahdollista laatia vain, jos kaikki toimijat tekevät osansa. 18

19 5 TOIMINNAN SISÄLLÖLLINEN ACTION Liikekannallepano Myyntityö Konsultointityö Action tarkoittaa toiminnan käynnistämistä tavoitteiden saavuttamiseksi sekä käytännön ohjaustyön aloittamista projektissa. Painopiste on nyt projektin varsinaisessa sisällöllisessä toiminnassa, jotta tavoitteet saavutetaan. Eri osapuolet pitää sitouttaa yhteiseen työhön ja projektin ideaa pitää ryhtyä markkinoimaan. Konsultointityö tarkoittaa perehdyttämistä, jossa mukana on myyntityötä, ohjaus- ja tukitoimia, sitouttamista sekä liikekannallepanoa eri menetelmin. Kysymys on oikeastaan toteuttamissuunnitelman käytäntöön viemisestä. Toteuttamissuunnitelman tarkentamiseksi projektipäällikkö organisoi eri osapuolten kokoontumisia ja erilaisia palavereja, joista tulee keskeinen osa projektin arkea. Näin projektin sisällöllinen toiminta käynnistyy ja etenee. Seuraavassa on kuvattu esimerkkeinä KONSENSUS- ja SOTE-JÄRKEVÄ -projekteissa tapahtuvaa käytännön toimintaa projektille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektien sisällöllistä toimintaa ovat esimerkiksi eri osapuolten perehdyttäminen ja kouluttaminen näyttöihin, arviointimenetelmien kehittäminen ja laadinta sekä ohjausryhmän ja yhteistyökumppaneiden kanssa pidettävät palaverit ja kokoukset. Liikekannallepano Projektin käynnistämisessä sekä tavoitteiden mukaisen toiminnan suuntaamisessa ovat keskeisessä roolissa projektin varsinaisista projektihenkilöistä muodostetut ryhmät. SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa he muodostavat ns. koordinointitiimin. Tämä koordinointitiimi kokoontuu noin kerran kuukaudessa. Kokousten pääaiheet suunnitellaan projektin toimintasuunnitelmaan puolivuosittain, mutta ne tarkennetaan kulloinkin ajankohtaisten asioiden mukaisiksi. Koordinointitiimi vastaa projektin toiminnan etenemisestä ja valmistelee muun muassa projektin tuotoksia, raportointia ja yhteisiä tapahtumia eli toimii projektin työrukkasena. KONSENSUS -projektissa keskeisenä toimintamallina on toimintakentän organisointi ja toteutussuunnitelman tarkentaminen vuositasolle. KONSENSUS -projektissa toteutussuunnitelman tarkentamiseksi pidetään koordinaattorikokouksia säännöllisesti noin kuukauden välein. Kokouksissa käsitellään projektipäällikön johdolla kaikille yhteisiä, projektin etenemiseen liittyviä asioita, kuten projektin toteuttamisaikataulua, näyttöjen järjestämistä sekä arviointitiedon keräämistä. 19

20 Tiedotustoiminta ja myyntityö Projektin tiedotustoiminnassa ja myyntityössä tärkeää on kohderyhmän tunnistaminen ja sen yhteinen määrittely. Projektien keskeisen kohderyhmän muodostavat esimerkiksi ammatillisen peruskoulutuksen opettajat, työpaikkaohjaajien koulutuksesta vastaava henkilöstö sekä näyttö- ja työssäoppimiseen eri tavoin osallistuvat työelämän edustajat. Projektien alkuvaiheessa syksyllä 2004 käynnistettiin yhteistyöoppilaitosten perehdyttäminen ammattiosaamisen näyttöihin ja projektin toimintaan. Projektipäälliköt kävivät konsultoimassa ja kouluttamassa oppilaitoksissa. Tilaisuuksien sisällöt ja kestot määräytyivät hyvin pitkälti kunkin oppilaitoksen omista tarpeista lähtien. Tiedotustilaisuuksien yhteydessä on yhteistyökumppanien kanssa sovittu muun muassa oppilaitosten yhdyshenkilöistä, jotka osallistuvat näyttöjärjestelmän kehittämiseen niin ammattiosaamisen näyttöjen suunnittelun kuin kansallisen arvioinnin kehittämistyössä. SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa aiemmin näyttöpilottioppilaitoksina toimineissa oppilaitoksissa koulutuksen sisältö liittyi yleensä ajankohtaisiin näyttöasioihin, arvioinnin kehittämiseen ja projektin esittelyyn. Niissä oppilaitoksissa, joissa ei vielä ollut toteutettu ammattiosaamisen näyttöjä, tilaisuudet painottuivat näyttökoulutukseen ja olivat pitempiä kestoltaan. Tilaisuuksien avulla projekti saatiin tutuksi kaikissa yhteistyöoppilaitoksissa ja toimijat sitoutettua mukaan toimintaan. Projektipäällikön myyntityö kohdistuukin juuri sitoutumisen ja sitä kautta motivoitumisen edistämiseen. Projektipäällikön yhtenä tärkeänä tehtävänä on ajoittain hajallaan olevien tietojen kokoaminen, tiivistäminen ja niistä opettajille ja työelämän edustajille tiedottaminen. Ammattiosaamisen näytöistä tiedetään liian vähän, ja hatarat tiedot aiheuttavat sen, että ammattiosaamisen näyttöjä pidetään eräänlaisina peikkoina opettajan työssä. Projektipäällikön työn haasteeksi muodostuukin oleellisen tiedon tuottaminen esimerkiksi siitä, mitä ammattiosaamisen näytöt todellisuudessa ovat ja miten ne vaikuttavat koulutuksen järjestäjän hyväksymään opetussuunnitelmaan, työssäoppimisen järjestämiseen ja opiskelijoiden arviointiin. Mitä enemmän tietoa ammattiosaamisen näytöistä saadaan levitettyä, sitä vähemmän pääsevät huhut ja väärät uskomukset leviämään ja sitä helpompi on myös projektipäällikön keskittyä itse toiminnan sisällölliseen actioniin ja tiedon tuottamiseen. Projektipäällikön haasteena on myös projektin laajuuden aiheuttamat hankaluudet ja esteet projektin toiminnalle. Esimerkiksi KONSENSUS -projektin laajuuden vuoksi on yhteistyökumppaneilla ollut vaikeuksia osallistua projektin toimintaan niin, että kansalliseen arviointiin liittyvä näkemys tulisi esille tavoitteiden edellyttämällä tavalla. Eritoten pienillä koulutuksen järjestäjillä resurssit ovat rajalliset, eikä ammattiosaamisen näyttökokeiluista saatua hyötyä koeta vielä riittäväksi. Tämä on haaste projektin varsinaisille toimijoille, jotka pyrkivät tekemään projektista tarpeeksi houkuttelevan. Projektin sisällöllistä actionia voisikin kuvata jatkuvaksi myynti- ja markkinointityöksi. Projektipäälliköltä se edellyttää projektin painopistealueiden tarkkaa selkiyttämistä koko toimijajoukolle. Se, miten projekti priorisoidaan kulloisenkin tilanteen mukaan, antaa myös yhteistyökumppaneille kuvan kehittämistyön tarpeellisuudesta. 20