KÄSIKIRJA Hyvä Potku

Transkriptio

1 KÄSIKIRJA Hyvä Potku Tämän päivän työt tehdään tänään!

2 Alkuperäinen nimi: Bra Mottagning Alkuperäisen käsikirjan tekijät: Qulturum/ Margareta Strindhall Anette Pettersson Sune Andreasson Göran Henriks Suomennos: Täydennykset Hyvä Potku-käsikirjaan: Hyvä Vastaanotto Bra Mottagning Tuula Heinänen Ritva Väisänen Minna Tolonen Henna Korte Elina Moilanen Merja Helisten Päivi Hirsso Potku-hankkeen materiaali: Liisa Länsipuro Risto Kuronen Jukka Karjalainen

3 HYVÄN POTKUN TAUSTAA Miksi saatavuus on tärkeää? Hyvä vastaanotto on matka sekä potilaiden että työntekijöiden odotusten ja vaatimusten paremmalle ymmärtämiselle. Ensi sijassa kyse on käytössämme olevan ajan ja työpaikalla tehtävissä olevien parannusten välisestä suhteesta. Ajan linssin läpi Olipa kerran englantilainen piispa, joka 1500-luvulla sai lahjaksi kellon. Piispa oli ihastunut. Tästä lähtien hän nauttisi päivän pääateriat aina täsmällisesti samaan kellonaikaan - lounaan klo 11 ja päivällisen klo 17. Joka aamupäivä kun piispalle tuli nälkä, hän tilasi aterian ja määräsi palvelijansa kääntämään kellon osoittamaan yhtätoista. Sama toistui iltapäivällä. Se oli piispan tapa hallita omaa aikaansa suhteessa sosiaaliseen ja kulttuuriseen. Aika kuluu ja maailma muuttuu. Käsityksemme ajasta ja sen merkityksestä on radikaalisti muuttunut. Kuka ohjaa aikaamme? Ohjaako aika meitä vai ohjaammeko me aikaamme? Omassa arjessamme elämme kukin omia yksilöllisiä aikojamme. Sieltä käsin voimme rakentaa siltoja muiden ihmisten yksilöllisiin aikoihin, ryhmien ja instituutioiden aikoihin. Ymmärtääksemme toisten ihmisten aikoja meidän pitää ymmärtää, miten omamme ovat niihin yhteydessä. 1 Potilaskeskeisen laadun, oman työpaikan, oman vastaanoton kehittäminen edellyttää uteliaisuutta ja halua ymmärtää toisten yksilöllisiä aikoja kaikkien yhteisenä aikana - meidän saatavuutenamme. Tämä yhtälö pitää sisällään paitsi aikaa myös ihmisten odotuksia ja erilaisia näkemyksiä siitä, mitä itse kukin pitää parannuksena. Miksi Hyvä vastaanotto? Organisaatiot, jotka eivät kykene elämään vaikeuksiensa kanssa eivät myöskään pääse nauttimaan luovuudesta. Organisaatiot, jotka keskittyvät puolustamaan olemassa olevaa järjestystä joutuvat siksi paljon kovemmalle koetukselle, kun ympäröivä maailma muuttuu ja haastaa olemassa olevaa ja vakiintunutta. 2 1 Bescolo och Bertrando 2 Lorenz Lyttkens

4 Oman työyhteisön kehittäminen on paitsi välttämätöntä, myös jännittävää ja palkitsevaa. Huomaamme että todella pystymme vaikuttamaan ja parantamaan sekä omia että toisten kokemuksia. Löydämme oppimisen, uudistumisen ja tuottavuuden välisen yhteyden. Me Qulturumissa Hyvän vastaanoton kanssa työskentelevät haluamme erityisesti kiittää Mark Murrayta, MD MPA, hänen edistyksellistä saatavuutta (Advanced Access) koskevista teorioistaan ja kyvystään innostaa meitä omassa työssämme saatavuuden parantamiseksi. Mark Murray on kansainvälisesti tunnustettu saatavuuden asiantuntija, joka on julkaissut useita kirjoja ja artikkeleja aiheesta. Tämä materiaali perustuu suurelta osin Mark Murrayn teorioihin. Göran Henriks Chief Executive of learning and innovation, Qulturum, Jönköpings läns landsting, Sverige Miten Hyvä vastaanotto päätyi Suomeen? Suurin yksittäinen ongelma suomalaisessa perusterveydenhuollossa on jo vuosia ollut vaikeus päästä lääkäriin. Parannuskeinoina on käytetty omalääkärijärjestelmää, lääkärien ja hoitajien välisen työnjaon muutoksia, päivystysten ja myöhemmin myös virka-aikaisen työn ulkoistuksia ja vuokralääkäreitä, mutta tilanne tuntui vain huononevan ja lisäsi entisestään myös terveyskeskusten henkilöstövajetta. Hoitotakuu on kirjattu lakiin, mutta siihen kirjattu oikeus kiireettömään hoitoon 3kk:n sisällä ei lainkaan sovellu perusterveydenhuoltoon. Ruotsalaisten kertomukset Hyvästä vastaanotosta (Bra mottagning) herättivät kiinnostuksemme. Syksyllä 2009 espoolaisdelegaatio lähti käymään Jönköpingissä ajatuksenaan tuoda työtapa Espooseen. Lopputuloksena toimme paitsi työtavan, myös ruotsalaiset kollegamme ja asiasta syntyi Etelä-Suomen alueen kuntien yhteinen Kaste-hanke. Ensimmäinen hankekausi oli vuosina Toinen hankekausi Ja koska kysyntää edelleen tuntui olevan ja hanke oli jo levinnyt etelästä koko Suomeen, alkoi vuoden 2014 alussa Oulun vetovastuulla kolmas hankekausi, Hyvä Potku -nimellä. Vuodesta 2011 sekä hankkeen vetäjät että seminaareissa esitellyt hyvät esimerkit ovat olleet kotimaista tekoa. Hanketta on arvioitu sekä menetelmän että tulosten näkökulmasta. Tässä lyhyesti yhteenvetoa toistaiseksi oppimastamme:

5 - kehittämismenetelmän avulla on mahdollisuus paitsi lyhentää odotusaikoja myös saada parempaa asiakas- ja työtyytyväisyyttä sekä parempaa työn hallintaa - yhteinen tapa mitata saatavuutta on helpottanut tulosten raportointia ja vertailua eri kuntien ja toimijoiden välillä - jokainen työyhteisö lähtee omasta arjestaan ja ratkaisut voivat olla hyvinkin erilaisia - ajanvarauskirjojen yhdenmukaistaminen on ollut käytännössä kaikkien työlistalla - käytännössä Hyvä vastaanotto soveltaa Lean-oppeja, jotka ovat nyt muutenkin jalkautumassa suomalaiseen terveydenhuoltoon - karkeasti puolet tiimeistä on saavuttanut merkittävää paranemista saatavuudessa kehittämistyön aikana - osalla tuloksia on saavutettu vasta viiveellä, joillekin on järjestetty kertauskursseja - neljän vuoden seurannassa näyttää siltä, että tulokset on mahdollista säilyttää - tulosten pysyvyys edellyttää päivittäistä ja viikoittaista johtamista, mihin Hyvä vastaanotto antaa hyviä työkaluja - hyviä tuloksia edistää johdon tuki (sekä lähijohto että ylin johto), kohtalaisen stabiili henkilöstörakenne ja toimiva tiimityö - suurin osa osallistuneista on ollut terveysasemia, mutta myös hammashoidossa, kuntoutusyksiköissä ja neuvoloissa tästä on ollut hyötyä Hyvä vastaanotto on tietoisesti fokusoinut saatavuuteen, koska kokemuksemme on että jos odotusajat ovat pitkät, ei voimia toiminnan kehittämiseen tunnu löytyvän. Kaikki aika ja energia menevät selviytymiseen päivästä toiseen. Kun saatavuus alkaa olla hyvä, on helpompi panostaa muihin kehittämiskohteisiin. Pitkäaikaissairaiden hoito ja hoidon jatkuvuus sekä sähköisten välineiden tehokkaampi käyttö on tunnistettu seuraaviksi painopistealueiksi. Hyvän vastaanoton muuttuminen Hyväksi POTKUKSI (=POTilas KUskin paikalle) ennakoikin tätä kehityssuuntaa ja on hyvä esimerkki siitä, miten kaksi aiemmin erillistä perusterveydenhuollon hanketta ovat löytäneet toisensa ja yhdistävät voimiaan. Espoossa Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja, Espoon sosiaali- ja terveystoimi

6 Vastaanotolle pyrkiviä on Suomessakin runsaasti eikä saatavuus ole aina ollut asiakkaiden toivomalla tasolla. Sosiaali- ja terveydenhuollon Kaste-ohjelma on panostanut perusterveydenhuollon kehittämiseen myöntämällä hankerahoitusta, minkä tuella on parannettu terveyspalveluiden saatavuutta tehostamalla terveydenhuollon prosesseja kymmenillä terveysasemilla eri puolilla Suomea. Hyvä tulos on edellyttänyt kaikkien toimijoiden vahvaa sitoutumista, yhteistyötä ja valmiutta hyvien käytäntöjen jakamiseen. Samalla on käännetty ruotsinkieliset materiaalit ja tärkein työkalu, ns. Tasapainolaskuri, suomenkielisiksi. Kansallisessa Hyvä Potku -hankkeessa vuosina tarjotaan läpimurtokierrokset sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköille maan eri osissa. Saatavuuden parantuessa on panostettava myös toimintamme vaikuttavuuteen. Tämä tarkoittaa potilaan/asiakkaan roolin vahvistamista häntä koskevissa asioissa sekä meille sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille suunnattuja uusia toimintatapoja, jotka tukevat tätä kehitystä. Tätä työtä on aiemmin tehty Potku-hankkeissa. Nyt onkin mielekästä yhdistää saatavuuden parantaminen ja pitkäaikaissairaan potilaan hoidon kehittäminen Hyvä Potku hankkeeksi. Ammattilaisten vahva sitoutuminen ja halu kehittää omaa työtään tukee toimintamallien vakiinnuttamista pysyväksi osaksi suomalaisia sosiaali- ja terveydenhuollon palveluita. Oulussa Päivi Hirsso Perusterveydenhuollon yksikön johtaja, Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri

7 SISÄLTÖ 1 ONGELMAKENTTÄ TÄMÄN PÄIVÄN TILANNE LÄHTÖKOHTAMME ON LÖYDYTTÄVÄ TOINEN TAPA EDISTYKSELLINEN SAATAVUUS UUSI MALLI HYVÄ VASTAANOTTO OHJELMAN SEKÄ POTKU-HANKKEEN IDEA NÄIN TEET ASKEL ASKELEELTA ALKUMITTAUS NYKYTILANTEEN KARTOITUS JA TOIMINTAPROFIILI NÄIN PARANNATTE SAATAVUUTTA ASKEL ASKELEELTA JATKUVAT MITTAUKSET MUUTOSTYÖN MENETELMÄTUKI LÄPIMURTOTYÖSKENTELY PDSA-YMPYRÄ (PLAN-DO-STUDY-ACT) HYVÄ POTKU -OHJELMAN RAKENNE VIRTUAALINEN TYÖSKENTELYALUSTA - PAJA TYÖKALUT MENESTYSTEKIJÄT TIIMIN OMAT KÄSITYKSET MENESTYSTEKIJÖISTÄ SAATAVUUS JA JOHTAJUUS - FOKUS TIIMISSÄ POTKU-MATERIAALI HOITOSUUNNITELMA POTILAAN POLKU VIITTEET LIITE 1 TOIMINTAPROFIILI POTILAAT LIITE 2 TOIMINTAPROLIILI - RESURSSIT LIITE 3 TYÖPAPERI PDSA LIITE 4 TYÖPAPERI 1 LIITE 5 TYÖPAPERI 2: TESTATTAVAT MUUTOKSET LIITE 6 KUINKA HYÖDYNNÄN TYÖPAPEREITA LIITE 7 TYÖPAPERI TESTATTAVAT MUUTOKSET LIITE 8 TYÖPAPERI 3: POTKU, HOITOSUUNNITELMIEN (HOSU) AUDITOINTI LIITE 9 TERVEYSKESKUKSEN(KIN) PALVELUVALIKOIMAAN

8 Sivu 1 1 Ongelmakenttä tämän päivän tilanne Kansalaiset arvostelevat terveydenhuoltoa usein huonosta saatavuudesta. Potilaan näkökulmasta odotusaika lääkärin vastaanotolle on usein kohtuuttoman pitkä ja tämä aiheuttaa epäluottamusta ja tyytymättömyyttä. Saatavuusongelmat eivät rajoitu lääkärin vastaanottoaikojen huonoon saatavuuteen, myös muiden ammattilaisten pakeille on vaikea päästä. Odottava potilas ei odota hiljaa, vaan kuluttaa järjestelmää ja voimavaroja sekä aiheuttaa kustannuksia yhteiskunnalle. Pitkät odotusajat kuormittavat myös henkilökuntaa. Aikaa kuluu jonojen hallinnointiin ja selittelyyn suoran potilastyön sijaan. Henkilökunnan osaamista ei hyödynnetä täysimääräisesti. Meillä on mahdollisuus resurssien parempaan hyödyntämiseen ja ammatilliseen kehittymiseen. Vallalla olevat ajattelu- ja toimintamallit Kun odotusajat pitenevät, henkilökunta stressaantuu ja potilaat ovat tyytymättömiä. On luonnollista että syitä aletaan etsiä resurssivajeesta: "Jos vain saisimme yhden lääkärin tai terveyskeskusavustajan lisää, kaikki järjestyisi. Lisäresursointi on joskus hyvä ja tarpeellinen ratkaisu, mutta usein se johtaa vain siihen, että säilytämme ja vahvistamme tehottomat työskentelytapamme, jotka kuluttavat resursseja tuottamatta lisäarvoa potilaille. Aina ei riitä, että tehdään ahkerammin töitä ja lisätään resursseja - joskus vaaditaan muutos "tuotantotapaan". "Järjestelmä on täydellisesti suunniteltu tuottamaan niitä tuloksia, mitä se tuottaa Tämä sitaatti on Don Berwickin. Berwick on luonut käsitteen "Idealized Design", millä tarkoitetaan sitä, että jonot ovat seurausta siitä, että järjestelmä on rakennettu tuottamaan jonoja. Berwickin & al mukaan huono saatavuus on pohjimmiltaan systeemiongelma. Systeemit pyrkivät tasapainoon. Suurin osa onkin tasapainossa - mutta usein pitkien odotusaikojen ja huonon saatavuuden kustannuksella. Terveydenhuoltoon on monin paikoin luotu systeemi, joka johtaa huonoon saatavuuteen, huonoon hoidon jatkuvuuteen ja pitkiin odotusaikoihin. Tämän systeemin tunnuspiirteitä ovat: Käytämme odotuslistoja kysynnän säännöstelyyn Odotuslistat / jonot ovat yleensä varsin saman pituisia kuukaudesta ja vuodesta toiseen. Käytännössä ne ovat potilasvarasto", jota tyhjennetään suunnilleen samaan tahtiin, kuin mitä uusia tulee. Tämä tarkoittaa että systeemi tässä mielessä on tasapainossa, eli kysyntä on samaa luokkaa kuin kapasiteetti. Jos oletetaan että odotusaika on kaksi kuukautta, niin kaikki se, mitä pitää tehdä, tehdään - mutta kaksi kuukautta liian myöhään. Tätä voidaan verrata patoaltaaseen (kuva 1).

9 Sivu 2 Kuva 1. Patoallas metafora Käytämme runsaasti aikaa ja voimavaroja potilaiden hoidon tarpeen arviointiin Kun potilas ottaa yhteyttä terveyskeskukseen, tehdään hoidon tarpeen arvio, jonka tarkoitus on arvioida hoidon tarve ja kiireellisyys. Pitääkö asia hoitaa päivystyksellisesti vai voiko se odottaa? Tämä on aikaa ja voimia kuluttavaa. Oikean arvion tekemistä vaikeuttaa lisäksi se, että potilaat oppivat, mitä tarvitaan "neulansilmän" läpi päästäkseen. Olemme luoneet ajanvarausjärjestelmiä, jotka johtavat päällekkäisvarauksiin Sairaaloissa on tapana luoda useita eri käyntityyppejä ja jokaiselle niistä oma jononsa. Eri käyntityyppejä käytetään kysynnän kontrolloimiseksi, työmäärän säännöstelyyn ja siihen että voidaan tarjota jokaiselle potilaalle riittävä aika. Tosiasiassa järjestely lisää hukkatyön määrää ja edellyttää ajanvarauksessa monimutkaista arviointia ja harkintaa. Lisäksi tämä johtaa siihen, että henkilökunta päätyy potilaan kanssa keskusteluun systeemin pelisäännöistä sen sijaan että yksinkertaisesti vastattaisiin potilaan tarpeeseen. Jos jonkun käyntityypin käyntejä on tarvetta vähemmän, syntyy odotusta, päällekkäisvarauksia, potilaiden priorisointia ja uudelleen järjestelyä - siis hukkatyötä. Jos taas jonkun käyntityypin aikoja on varattu tarvetta enemmän, osa jää käyttämättä. Tällä tavoin tehty systeemi on sekä haavoittuva että joustamaton. Odotusajat aiheuttavat hukkatyötä Jos potilaalla on tarve saada hoitoa ja hän joutuu odottamaan, hän ei suinkaan odota passiivisena, vaan soittelee ja yrittää löytää tapoja päästä nopeammin hoitoon sekä on samalla tyytymätön. Kaikki edellä mainittu vie resursseja järjestelmältä ja muilta potilailta. Toinen seuraus on, että mitä pitempi odotusaika on, sitä todennäköisemmin potilas jättää tulematta varatulle ajalle, ehkä siksi, että on hoidattanut ongelmansa jossain muualla. Niinpä - luopumalla jonoista ja lyhentämällä odotusaikaa, vapautat resursseja ja lisäät kapasiteettiasi! Potilaat tulevat joka tapauksessa Selvitysten mukaan on suuria eroja siinä, miten potilas esittää asiansa ajanvarauksessa ja miten lääkärille. Potilas haluaa ajan silloin kun se hänelle sopii ja järjestää itselleen pääsyn hoitoon ellei "normaali" tie toimi. Potilaat oppivat nopeasti, mitä tarvitaan nopeaan hoitoon pääsyyn. Rintakipu on hyvä pääsylippu, samoin korvakipu lapsilla.

10 Sivu 3 Kun miettii kaikkia terveydenhuoltomme ongelmia ja muutostarpeita, voi olla vaikea päättää, mistä päästä pitäisi lähteä liikkeelle. Terveydenhuollossa kehitetään ja otetaan käyttöön sekä arvioidaan koko ajan myös uusia tutkimus ja hoitomenetelmiä. Hyvässä vastaanotossa fokus on saatavuudessa. Moni tähän työhön osallistunut on kokenut, että saatavuuden parantuessa myös kiire ja stressi vähenevät. Sitä kautta vapautuu aikaa ja jaksamista paneutua myös muihin parannuskohteisiin.

11 Sivu 4 2 Lähtökohtamme 2.1 On löydyttävä toinen tapa. Otsikko viittaa Nalle Puhin maailmaan ja tilanteeseen, missä Robin raahaa Puhia alas rappusia ja pitää kiinni yhdestä jalasta. Tämä oli ainoa tapa, jonka Robin tiesi. Puhin pää lyö portaisiin joka askelmalla ja Puh pohtii mielessään: On löydyttävä toinen tapa (kops). On löydyttävä toinen tapa (kops). On löydyttävä toinen tapa. Advanced Access eli edistyksellisen saatavuuden malli Ensimmäinen askel edistyksellisen saatavuuden suuntaan edellyttää sen oivaltamista, että nykytilanne ei ole tyydyttävä ja että on olemassa toinen tapa. On olemassa järjestelmiä, joissa saatavuus ei ole pelkästään hyvä vaan jopa "edistyksellinen". Edistyksellisen saatavuuden edellytyksenä on ymmärtää kysyntää ja sen ennakoitavissa olevaa vaihtelua. Kysyntä on ennakoitavissa ja jonot sekä odotusajat ovat usein samanpituisia vuosien takaa. On tärkeä ymmärtää kysynnän käyttäytymistä päivä- ja viikkotasolla, jotta voi sovittaa toiminnan kapasiteetin vastaamaan kysyntää. Mitä edistyksellinen saatavuus on? Edistyksellinen saatavuus tarjoaa jokaiselle potilaalle, joka ottaa yhteyttä ja jolla on hoidon tarve, ajan vastaanotolle: 3 päivän sisällä terveyskeskuksessa 14 päivän sisällä sairaalan poliklinikalla/erikoissairaanhoidossa Edistyksellinen saatavuus edellyttää muutoksia, jotka pohjautuvat toisenlaiseen ajattelutapaan ja suhtautumiseen kuin mihin olemme tottuneet. Tämä on jatkuvaa työtä - joka päivä, koko päivän, joka potilaan kohdalla. Voimme onnistua välillä paremmin ja välillä huonommin. Kun emme onnistu, seuraukset näkyvät heti potilaan ja henkilökunnan arjessa. Potilaat joutuvat odottamaan ja henkilökunta stressaantuu. Jatkuvuus ja laatu heikkenevät. Tuloksia on mahdollisuus saavuttaa luopumalla kaikesta potilaalle arvoa tuottamattomasta työstä, hyödyntämällä jokaisen ammattilaisen osaamista ja kapasiteettia sekä rakentamalla systeemiin joustavuutta. Tätä voi olla vaikea uskoa ennen kuin sen on itse nähnyt ja kokenut. Potilaiden omavastuun ja omahoidon mahdollistaminen on tärkeä fokusalue. Ne vastaanotot, jotka ovat menestyksellisesti ottaneet käyttöön uudet suunnittelumallit ja tehneet kysynnän ja kapasiteetin tasapainottavia muutoksia, ovat voineet lyhentää odotusaikoja päiviin/viikkoihin aikaisempien kuukausien ja vuosien sijaan. Edistyksellisen saatavuuden visio voi tuntua utopistiselta, mutta se ei ole epärealistinen. Meillä on tänä päivänä lukuisia todisteita (eri puolilta maailmaa, erilaisista järjestelmistä) siitä, että edistyksellinen saatavuus on mahdollista toteuttaa sekä perusterveydenhuollossa että sairaaloissa. Sinne pääseminen edellyttää määrätietoista ja usein kovaa työtä sekä huolellista suunnittelua ja jatkuvaa, pitkäjänteistä seurantaa. Englantilaisen mailin juoksemista alle neljän minuutin pidettiin pitkään mahdottomana, mutta kun Roger Bannister onnistui siinä vuonna 1954, useampi muukin juoksija teki saman heti perään.

12 Sivu Edistyksellinen saatavuus uusi malli Saatavuuteen liittyen puhutaan kolmesta mallista: perinteinen malli, Carve-Out -malli ja edistyksellisen saatavuuden malli. Perinteinen malli Tässä mallissa lääkärin ja hoitajan ajanvarauskirjat ovat yleensä pitkälle tulevaisuuteen täynnä. Päällekkäisvaraukset ja syömättä jätetyt lounaat ovat niitä strategioita, joiden avulla selvitään kiireellisistä asioista. Ainoa tapa luoda lisää kapasiteettia on lisätä potilaskäyntejä jo valmiiksi täyteen listaan. Kun lista on riittävän täynnä, potilas ohjataan toiselle ammattilaiselle tai päivystykseen, mikä johtaa siihen, että jatkuvuus kärsii. Vastaanotolle on pitkä odotusaika ja jonot ovat pitkiä. Kysynnästä on olemassa iso varasto ja potilaan toiveita ei voida toteuttaa. Edellisen kuukauden työ tehdään tänään Carve-Out -malli Carve-Out -mallissa yleensä noin puolet ajoista varataan kiireettömille potilaille ja toinen puoli kiireellisille. Kapasiteetti on matala, koska ajanvarauskirjaan on varattu aikoja kiireellisille potilaille. Tässä mallissa tulee helposti luotua ns. subakuutteja aikoja potilaille, jotka eivät tarvitse kiireellistä hoitoa, mutta joille tavallisten aikojen odotusaika on liian pitkä. Toiseksi on olemassa houkutus "varastaa" huomisen akuuttiaikoja tämän päivän potilaille, mikä vähentää huomista kapasiteettia. Perinteisen mallin tunnuspiirteet: Täyteen varatut ajanvarauskirjat Töitä lykätään tulevaisuuteen, jotta selvitään tästä päivästä Paljon erilaisia käyntityyppejä Pitkät odotusajat seurantakäynneille Potilaat "huijaavat" systeemiä Rutiinityö kertyy "reppuun" Tyytymättömät potilaat Stressaantunut henkilökunta Ylitöitä Potilaita ohjataan muualle Carve-Out -mallin tunnuspiirteet: Ajanvarauskirja on täynnä Kapasiteettia lisätään tekemällä työtä pitempään ja kovemmin Pitkät odotusajat Pyrkii hoitamaan päivittäisen kysynnän Potilaat liioittelevat oireitaan saadakseen akuuttiajan Huono työmäärän kontrolli Stressaantunut henkilökunta Teemme osan tämän päivän työstä tänään Edistyksellinen saatavuus Tässä mallissa tavoitteena on että potilas saa ajan perusterveydenhuollossa tänään tai sinä päivänä, kun hän itse toivoo. Erikoissairaanhoidossa/sairaalan poliklinikalla aika tarjotaan kahden viikon sisällä. Saatavuus voidaan taata vain jos kysyntä sekä kapasiteetti ovat tasapainossa ja tämän päivän työt tehdään tänään - eli odotuslistat on purettu ja päivittäisiin ja viikoittaisiin vaihteluihin on varauduttu. Tämän päivän työt tehdään tänään! Edistyksellisen saatavuuden tunnuspiirteet: Tee tämän päivän työt tänään eli suojele huomista ja tulevaisuutta Perusterveydenhuollossa ei erotella kiireellisiä ja ei-kiireellisiä aikoja, sairaalassa vain kaksi aikatyyppiä Työkuormaa voidaan kontrolloida Ei odotuslistoja tai jonoja (kysyntä ja kapasiteetti joka päivä tasapainossa) Aikojen siirtäminen vähentynyt merkittävästi Potilaat ja henkilöstö tyytyväisiä

13 Sivu 6 Uuden ajattelutavan omaksuminen Voidakseen tavoitella edistyksellistä saatavuutta pitää ensin ymmärtää terveydenhuollon kysyntää ohjaavat mekanismit. Tutkimukset 3 osoittavat, että vaikka useampia potilaita hoidetaan päivässä, työmäärä ei välttämättä lisäänny, päinvastoin! Potilas, joka tietää pääsevänsä lääkärille, kun tarvitsee, ei varaa aikaa "varmuuden vuoksi". Potilas, joka ei tapaa omaa lääkäriään vastaanottokäynnillään, tulee pian uudestaan. Kun tämän päivän potilaat hoidetaan tänään, käynteihin liittyvä hallinnollinen työ vähenee: vähemmän pois jääneitä potilaita vähemmän aikojen siirtämistä vähemmän kutsuja ja muistutuksia Potilas joka haluaa tulla vastaanotolle, keksii tavan päästä sisään (esim. rintakipu, korvasärky) Keravan suun terveydenhuollosta kerrotaan, että kun Hyvän vastaanoton myötä palveluiden saatavuutta on voitu parantaa merkittävästi, asiakastyytyväisyys on parantunut ja henkilökunnan työtyytyväisyys on kasvanut. " Aiemmin aikuispotilas odotti kiireettömään hoitoon pääsyä hammaslääkärin vastaanotolle puolen vuoden ajan, mutta nyt ensimmäiselle hoitokäynnille pääsee 1-2 viikon sisällä ja kokonaishoitojaksojen kestot ovat lyhentyneet. " Krista Brander-Aalto, johtava hammaslääkäri, Keravan suun terveydenhuolto. Yleinen käsitys tuntuu olevan, että kysyntä on loputon. "Jos päästämme kaiken läpi, kaadumme työmäärän alle." Niin siinä käykin, ellei saman aikaan muuteta systeemiä. Muista: Järjestelmä on täydellisesti suunniteltu tuottamaan niitä tuloksia, mitä se tuottaa"! 6 Esim. Tutkimukset, joita on tehty IHI:ssä (Institute for Health Care Improvement), Boston

14 Sivu Hyvä vastaanotto ohjelman sekä Potku-hankkeen idea Bra mottagning (Hyvä vastaanotto) ohjelma aloitettiin Ruotsissa Jönköpingin maakäräjien alueella 1999 tavoitteenaan parantaa saatavuutta terveydenhuollossa. Ohjelma on rakennettu tarjoamaan sekä mitä- että miten-ratkaisuja (edistyksellinen saatavuus ja läpimurtotyöskentely). Ohjelmassa moniammatilliset tiimit työskentelevät fokuksenaan parempi saatavuus ja nopeammat läpimenoajat (kuva 2). Tavoite: Hyvä vastaanotto pyrkii ensi sijassa parantamaan hoidon saatavuutta kaikille potilaille sekä kehittämään moniammatillisia työtapoja, joiden ansiosta hyödynnämme resurssejamme tehokkaammin. Yksi peruspilareista on systeemiajattelu ja ohjelman tarkoitus on myös helpottaa oppimista, kokemusten vaihtoa ja verkostojen luomista. Visio: Saan täsmälleen sen, mitä haluan (ja tarvitsen) täsmälleen silloin, kun haluan (ja tarvitsen). Muuta vanhaa Kuvaa visio tulevasta Aseta tavoitteita Rakenna siltoja Kannusta hyviä esimerkkejä Rakenna yhteistyötä johdon kanssa Levitä parantamistyötä Kehitä tulevaisuuden johtajuutta vi- Toimi esikuvana Käytä uudenaikaisia tieto- ja estintäjärjestelmiä Hyödynnä vertailutietoa Uudet työskentelytavat Hyvä vastaanotto pyrkii siihen, että potilaat saavat mahdollisuuden tavata oman lääkärinsä, hoitajansa, fysioterapeuttinsa tai muun ammattilaisen sellaisena ajankohtana, minkä potilas itse toivoo (ja tarvitsee). Lisäksi luodaan vastaanottoja, missä henkilöstö on tyytyväinen työhönsä. Luo motivaatiota Kannusta ideoita Toteuta muutoksia Kuva 2. Visio tulevasta Rakennamme siltaa Eilisen ja. huomisen välille Ajanvarauskirja on täynnä - soita ensi viikolla Tarjoa aikaa tänään Me tiedämme paremmin, me päätämme Suurta vaihtelua siinä, miten toimimme Stressiä ja riittämättömyyttä Potilas on osallinen Seuraamme tuloksia arvoa tuottamattomasta toiminnasta luovutaan Työn iloa Uudella tavalla tekeminen muuttaa ajatteluamme - eikä päinvastoin. "

15 Sivu 8 Potku-hankkeen keskeinen tavoite on terveyshyötymallin (Chronic Care Model, CCM) soveltaminen käytäntöön. Terveyshyötymallin kehittivät 1990-luvun lopussa Edward H. Wagner kumppaneineen Yhdysvalloissa parantaakseen pitkäaikaissairauksien hoidon tasoa terveydenhuollossa. Taustalla olivat huoli siitä, etteivät näyttöön perustuvat hoidot ja hoitosuositukset toteudu akuutin tyrannian vuoksi eikä toisaalta perusterveydenhuolto pysty vastaamaan kroonisten sairauksien lisääntymisen haasteisiin. Potku-hanke on toiminut Kaste-rahoituksella Väli-Suomen Kaste-hankkeena, Pohjanmaan Potkuna, Pirkka-, Häme- ja Päijät-Potkuina vuodesta 2010 alkaen. Keskeiseksi työkaluksi on muodostunut kansallisesti kehitetty terveys- ja hoitosuunnitelma, jonka avulla avautuvat myös muut terveyshyötymallin osa-alueet. Terveyshyötymallin mukaisesti kehitetyssä organisaatiossa toiminta on yhteistyötä korostavaa ja potilaskeskeistä sekä potilasta voimaannuttavaa. Potilaalle tarjotaan palveluvalikoimassa monimuotoisia omahoidon tukikeinoja. Hoitotiimillä on ajantasaiset tiedot potilaasta, potilastietojärjestelmän sähköinen päätöksenteontuki sekä voimavarat korkealaatuisen hoidon toteuttamiseksi. Voimaantuvan potilaan ja valmistautuneen hoitotiimin välinen yhteistyö tuottaa potilaalle terveyshyötyä.

16 Sivu Jatkuvan parantamisen oppi Potilaiden tarpeisiin vastaamiseen tarvitsemme syvällistä ammatillista osaamista ja ammattitaitoa. Tutkimuksen myötä jatkuvasti uudistuva tietopohja ja uudet teknologiat edellyttävät jatkuvaa ammatillista kouluttautumista. Perinteisesti kukin ammattiryhmä on erikseen kehittänyt menetelmiään ja osaamistaan. Tällaiseen ammatilliseen kehittymiseen olemme tottuneet ja siihen käytetään runsaasti ammattilaisten aikaa. Tiedämme kuitenkin, että huolimatta ammatillisesta osaamisestamme potilaat eivät aina saa parasta mahdollista hoitoa. Kyse voi olla pitkistä odotusajoista, tietokatkoksista, peruuntuneista toimenpiteistä ym. Potilaan hoitokokonaisuuteen ja kokemukseen vaikuttavat ammatillisen osaamisen lisäksi muukin osaaminen. Tätä muuta osaamista ei terveydenhuollossa ole riittävästi huomioitu. Kutsumme sitä jatkuvan parantamisen osaamiseksi ja siinä on kyse systeemeistä, variaatiosta, muutoksen psykologiasta ja oppimisen kautta ohjautuvasta kehittämistyöstä. Kuvalla 3 haluamme osoittaa, miten "ammatillinen osaaminen" ja "kehittämisosaaminen" yhdessä johtavat toiminnan parannuksiin, sekä sisällöllisiin että koko systeemin muutoksiin. Molempien osaamisalueiden kehittäminen on yhtä tarpeellista, jos haluamme että potilaat ja muut asiakkaat voivat kokea toiminnan tuottavan heille lisää arvoa. Ammatillinen osaaminen : Ammattitaito Henkilökohtaiset valmiudet Arvioinnit, etiikka Kehittämisosaaminen : Systeemi Vaihtelun ymmärtäminen Muutoksen psykologia Oppiminen ohjaa kehittämisja muutostyötä Diagnostisoinnin ja hoidon kehittäminen + Terveydenhuollon järjestelmän ja prosessien kehittäminen Hoidon arvo potilaille kasvaa Kuva 3. Jatkuvan parantamisen oppi Bataldenin mukaan Vuoden 2004 aikana Ruotsissa lisättiin systeemi- ja metodiymmärrystä. Tähän osaamiseen perustuen kehitettiin Balansräknare- eli Tasapainolaskuri-työkalu, joka auttaa ja helpottaa tiimejä saamaan näkemystä siitä mitä ja miten tietoa voidaan kartoittaa ja kuinka tätä tietoa strukturoidaan. Systeemi antaa tukea analyysiin ja kerätyn aineiston esittämiseen. Tällä tavalla parannetaan perustaa jatkuvan parantamisen mallin ympärillä käytävälle keskustelulle. Seuraavilla sivuilla kuvaillaan kehittämistyön teoriapohjaa ja kuinka työvälinettä voidaan käyttää.

17 Sivu 10 3 Näin teet askel askeleelta Olette todenneet ettette ole tyytyväisiä nykytilaan ja lisäksi olette ymmärtäneet, että muutos on mahdollinen ja teidän käsissänne. Voitte nyt alkaa toimia - eli kokeilla erilaisia muutoksia, joiden tavoitteena on saatavuuden parantaminen. Seuraavassa kappaleessa kuvaamme, kuinka toimimalla voitte askel askeleelta parantaa saatavuuttanne. Ehdotuksemme mukaan aloitatte tekemällä alkumittaukset, eli kartoitatte, miltä tilanne näyttää tänään. Alkumittaus kertoo mitä edellytyksiä saatavuuden parantamiselle on olemassa ja mitkä muutokset todennäköisimmin johtavat parannuksiin. Tämä tieto on arvokasta siinä vaiheessa kun asetatte itsellenne tavoitteet, mikä on seuraava askel. Kun tavoitteet on muotoiltu, aloitatte muutosten testaamisen ja arvioitte, saatteko aikaan muutoksia asetettujen tavoitteiden suuntaan. Jatkuva mittaaminen auttaa teitä seuraamaan ja arvioimaan muutosten vaikutuksia (onko niitä ja ovatko oikean suuntaisia) vai pitääkö tehdä muita muutoksia. a) Identifioi ongelma b) Tee alkumittaus c) Aseta hyvä tavoite d) Aloita testaamaan muutoksia ja toteuta jatkuvaa mittaamista 3.1 Alkumittaus nykytilanteen kartoitus ja toimintaprofiili Saatte yhteisen pohjan keskusteluille ja kehittämismahdollisuuksien analyysille kokoamalla tietoa nykytilasta: potilaista, resursseista, tuottamistavoista. Faktapohjasta syntyy "kartta" joka tukee toiminnan seurantaa ja muutosten suunnittelua. Kartoituksen tavoitteena on myös motivoida ja sitouttaa kaikkia työntekijöitä mukaan kehittämistyöhön. Sen avulla voi löytää parantamiskohteita kuten esim. miten osaamista, rooleja ja eri toimintoja parhaiten hyödynnetään. Tiedon avulla voi etsiä "pullonkauloja", käyttämättömiä resursseja ja myöhästymisiä. Kartoitus voidaan tehdä enemmän tai vähemmän kunnianhimoisesti. Yleensä tietoa on tarjolla erilaisissa dokumenteissa ja tietokannoissa, joita on suhteellisen helppo saada käsiin ja muokata. Toimintaprofiiliin kerätty tieto syventää ymmärrystä toiminnasta. Hyvä tapa saada lisää tietoa toiminnastaan on kartoittaa: - miltä kysyntä näyttää (potilaskunta) - olemassa oleva kapasiteetti (resurssit) - kysynnän ja kapasiteetin vaihtelut - tärkeimmät prosessit, sujuvuus ja läpimenoajat - erilaiset tavat kuvata sitä miten "päivä sujui" - demograafisen tiedon analyysi - potilaiden käsitykset hoidosta - henkilökunnan osaaminen, kiinnostus kehittyä ammatillisesti ja työtyytyväisyys Kysynnän ja kapasiteetin kartoittaminen Yksi perusedellytys saatavuuden paranemiselle on luoda kysynnän ja kapasiteetin välille tasapaino. Tasapaino pitää luoda sekä päivittäisessä suunnittelussa että pitkällä tähtäimellä. Kyky tasapainottaa kapasiteetti (tarjolla oleva palvelu) ja kyseisen palvelun kysyntä on ratkaisevaa sille, miten hyvin pystymme toteuttamaan muita haluamiamme parannuksia omalla työpaikallamme. Tasapainottaminen pitää tehdä kaikille eri vastaanottotyypeille - esimerkiksi lääkäreille, hoitajille, fysioterapeuteille. Aloita siitä, missä ongelmat ovat suurimmat ja saatavuus heikoin. Ajattele seuraavia: 1. Yleensä kahden viikon mittausjakso on riittävä kuvaamaan vastaanoton kysyntää ja kapasiteettia. 2. Yleensä mittaus kannattaa tehdä kokonaisina viikkoina, jotta saadaan kiinni viikonpäivien välisestä vaihtelusta. 3. Sopeuta kartoituspohjat omaan toimintaanne. Testaa niitä päivän ajan noin viikkoa ennen varsinaista kartoitusta. 4. Tee muistilista ohjeista ja sovituista määrittelyistä.

18 Sivu 11 Kysyntä / Tarve Kysynnän ja kapasiteetin yhteensovittaminen edellyttää todellisen kysynnän tuntemista. Todellisen kysynnän (se, joka johtaa tulevaisuudessa käyntiin) mittaaminen auttaa vastaanottoa suunnittelemaan miten päivittäiseen kysyntään parhaiten vastataan. Eri toimipisteissä olosuhteet ovat erilaiset ja siksi on tärkeä vastata juuri niihin kysymyksiin, jotka teille ovat tärkeitä. Todellisen kysynnän (taulukko 1) kuvauksessa erotellaan: Ulkoinen kysyntä Sisäinen kysyntä Taulukko 1. Todellinen kysyntä Kysynnän tyyppi Mistä muodostuu Rekisteröidään - päivittäin 2 viikon ajan Ulkoinen kysyntä Potilaat, jotka soittavat, varaavat aikaa ja tulevat vastaanotolle (aika annettu) Sisäinen kysyntä Todellinen kysyntä Sisään tulevat lähetteet Uusintakäynnit Sisäiset lähetteet Ulkoinen ja sisäinen kysyntä yhteen laskettuna! Niiden potilaiden määrä, jotka soittavat ja saavat ajan (uusi käynti, seurantakäynti, akuuttikäynti) tulevat suoraan vastanotolle saavat ajan muulla tavoin (sähköposti, ottavat suoraan yhteyttä, aika annetaan päivystyksessä jne) ohjataan muualle, koska emme voi ottaa heitä vastaan Niiden lähetteiden määrä, jotka saavat ajan kiireellinen/ei-kiireellinen asetetaan jonoon/odottamaan Niiden potilaiden määrä, jotka poistuvat vastaanotolta kontrolliajan kera asetetaan kutsujonoon lähetetään oman vastaanoton sisällä toiselle ammattilaiselle Todellinen kysyntä vaihtelee, siinä on mm. kausivaihtelua - siksi tarvitaan mittausta eri aikoina. Suositus on, että kapasiteetti mitataan samoina viikkoina kuin kysyntä.

19 Sivu 12 Kapasiteetti Kysyntään vastaamiseen tarvitaan riittävä kapasiteetti. Tiedot suunnitellusta kapasiteettista saadaan yleensä helposti ajanvarauskirjoista tai muista vastaavista aikatauluista. Suosittelemme, että kartoitatte sekä vastaanottoon että muuhun toimintaan liittyvän kapasiteetin. Tältä pohjalta voi laskea, paljonko vastaanottoaikoja voidaan tarjota ja se edelleen mahdollistaa kysynnän ja kapasiteetin tasapainottamisen (taulukko 2). Vastaanoton resurssien kuvaaminen: 1. Henkilökunnan määrä ja heidän työtuntinsa 2. Työtuntien jakauma vastaanottotyön ja muun toiminnan välillä. 3. Eri vastaanottolajit /aikatyypit (mukaan lukien puhelinajat) ja niiden arvioitu kesto Taulukko 2. Kapasiteetin mittaaminen Mittaus Mittaamme Tieto saadaan Henkilökunnan määrä työntekijää kohti päivittäin/viikoittain/kuukausittain Työlistat ja työtunnit Suunniteltujen vastaanottoaikojen määrä / työntekijä Saatavilla olevat käyntityypit per työntekijä vastaanottoaikojen määrä/tunti x tunnit/päivä = vastaanottoajat/päivä vastaanottoajat/päivä x päivät/viikko = vastaanottoajat/ viikko kiireettömät ajat, akuuttiajat, puhelinajat jne. Ajanvarauskirjat Ajanvarauskirjat Analysoi tulokset Vertaa kartoituksen pohjalta kerättyä tietoa suunnitellusta kapasiteetista todelliseen kysyntään. Tiedon analysointi helpottuu kun syötätte kerätyt tiedot Excel-pohjaan = Tasapainolaskuriin (Balansräknaren). Ovatko kapasiteetti ja kysyntä tasapainossa vai tarvitaanko toimia tasapainon saavuttamiseksi? Ehdotuksia toimenpiteiksi löytyy seuraavasta kappaleesta "Näin parannat saatavuutta - askel askeleelta".

20 TASAPAINOLASKURI = BA Sivu 13 TA Hyvä vastaanotto - Lääkärivastaanotto - V31 - V32 / 2010 Denna balansräkning baseras på: 1 timmes tider Siffrorna motsvarar en tidsperiod på: 2 veckor KYSYNTÄ - TARVE = EFTERFRÅGAN - BEHOV Ulkoinen kysyntä = Extern Efterfrågan Pot Aika Sisäinen kysyntä = Internt Efterfrågan Pot Aika akuuttikäynti ajanvarauskäynti = planerat besök 10 3 ajanvarauskäynti = planerat besök akuuttikäynti Aikojen määrä 6 2 puhelinaika puhelinaika 2 1 Yhteensä = Total Yhteensä = Total 18 6 Ext. Efterfrågan Graf Efterfr. 1 Graf Efterfr. 2 Grupp Efterfr. Int. Efterfrågan Utfall Käyntien kysyntä = Efterfrågan på Gruppbesök % Extern efterfrågan 96 % Intern efterfrågan 4 % Efterfrågan på grupper 0 % Total efterfrågan 100 % Faktisk mottagningskapacitet Total 76 % -24 % Tid Graf Balans Hämta kapacitet Reppu = "Ryggsäck" Pot Antal pat. som finns på väntelista 60 Kutsulista = Bevakningslista Pot Antal pat. som finns på bevakningslista 0 Ohjaukset muualle = Hänvisningar Pat Ohjattu sairaalan päivystykseen 18 Ohjattu soittamaan uudelleen 4 Laitettu takaisin soittolistalle 10 Yhteensä = Total 32 Merarbete Pat Antal eitull under mätperioden 10 Antal per under mätperioden 7 KAPACITET Aktivitet Plan. Utfall Aktiviteter - mottagning Ajanvarauskäynnit Akuuttikäynti puhelinajat Summa TOM 0 0 Aktiviteter patientrelatierade toimistoasiat Summa TOM 0 0 Aktiviteter - övriga toimisto muut lounas neuvola 8 10 koulutus 6 9 kokous 6 6 Summa TOM 0 0 Total kapacitet Total 17 Tredje tillgängliga tiden Dagar Medianvärdet 20 BRA MOTTAGNING, Qulturum - Landstinget i Jönköpingslän TR1 TR TR TR TR TR TR TR TR

21 Sivu 14 Edellisellä sivulla oleva esimerkki osoittaa kapasiteetin ja kysynnän välisen tasapainon pienellä lääkärinvastaanotolla. Tasapainolaskuria voidaan käyttää yhteenvedon tekemiseen myös muiden ammattilaisten (hoitajat, fysioterapeutit ym) tiedoista. Kysynnän ja kapasiteetin vaihtelu voi johtaa siihen, että päällisin puolin tasapainossa olevassa tilanteessakaan ei onnistuta lyhentämään odotusaikoja. Yleisesti oletetaan, että kysynnän vaihtelu on suurta ja kapasiteetti on varsin stabiili. Mittaukset osoittavat, että tilanne on usein päinvastoin! Vaihtelu voi olla päivittäistä, viikoittaista tai kausivaihtelua. Mittaa ja analysoi vaihtelua. Jonojen ja ylityön välttämiseksi tarvitaan joustava ja vaihtelut huomioiva suunnittelujärjestelmä. Tieto suunnitelmien ja todellisuuden kohtaamisesta auttaa järjestelmän kehittämisessä. Sen vuoksi tarvitaan tietoa toteumasta - millainen päivä meillä loppujen lopuksi olikaan? Tässä kartoituksessa saadaan kiinni siitä, mitä päivän aikana tapahtui ja mitä tehtiin. Kartoituksen kohteena olevat työntekijät kirjaavat itse ylös ajankäyttönsä ja miten se poikkesi suunnitellusta sekä syyt mahdollisille poikkeamille. Kyse voi esimerkiksi olla siitä, että työntekijä on poissa työstä tai potilas jättää tulematta sovitulle ajalle tai muu syy, miksi suunniteltu potilaskäynti ei toteudukaan. Tämä kartoitus voi olla aika yksityiskohtainen ja vaativampi kuin suunnitellun kapasiteetin kartoitus. On tärkeä löytää sopiva taso. Kyse ei ole yksityiskohtaisesta ajankäytön selvityksestä, vaan tärkeä lisä kysynnän ja saatavuuden kartoitukselle. Käytännössä kartoitus voidaan hoitaa esimerkiksi niin, että jokainen työntekijä saa kopion suunnitellusta työlistastaan/ajanvarauskirjasta ja päivän päätteeksi hän kirjaa siihen mahdolliset poikkeamat. Nämäkin tulokset kirjataan tasapainolaskuriin analysoinnin helpottamiseksi. Muut tiedot, jotka kannattaa syöttää tasapainolaskuriin: muualle ohjatut potilaat, kun syynä on riittämätön kapasiteetti muualle ohjatut potilaat, kun syynä on: potilas kuuluu hoitaa muualla jonoon / odotuslistalle asetettujen potilaiden määrä (ei ole antaa aikaa) kutsulistalle asetettujen potilaiden määrä (kutsutaan kontrolliin) Nämä tiedot eivät vaikuta tasapainoon, mutta ne tulee olla hallinnassa. Tasapainolaskurin voi ladata Hyvä Potku -hankkeen virtuaaliselta työskentelyalustalta Pajasta, jonne osallistuva tiimi saa tunnukset. Sieltä löytyy myös ohjelman manuaali. Lisäehdotuksia kartoituksen kohteista Kysynnän ja kapasiteetin tasapainottamiseen tarvittavat tiedot ovat rajatut. Voi kuitenkin olla mielenkiintoista kartoittaa omaa toimintaa ja sen edellytyksiä samalla vähän tarkemmin. Seuraavassa joitakin ehdotuksia mahdollisista kartoituskohteista. Demograafiset tiedot Esim. Ikäjakauma ja sairastavuus vaikuttavat kysyntään. Potilaiden käsitykset hoidon tasosta antavat arvokasta tietoa suunnittelun pohjaksi. Laajempi ymmärrys potilaskunnasta on hyödyllinen mm. silloin kun suunnitellaan millaista resurssia ja osaamista tarvitaan tai miten ehkäisevät toimet olisi järkevä kohdentaa. Huomaa! Erikoissairaanhoidon yksiköillä ei ole samanlaista "väestövastuuta" kuin perusterveydenhuollossa, mutta molemmat voivat yhteistyössä vaikuttaa toistensa kysyntään.

22 Sivu 15 Ikäjakauma: Väestön jakaminen esimerkiksi seuraavasti helpottaa suunnittelua: lapset, nuoret, työikäiset, fertiilissä iässä olevat naiset, ikäihmiset. Tavallisimmat diagnoosit: Kertoo alueen sairastavuudesta ja siitä, millaisia sairauksia omalla vastaanotollanne hoidetaan. Tietoa voi kerätä esimerkiksi pitkäaikaissairauksia sairastavien määrästä. Tiedon voi saada sairauskertomuksesta tai Kelan rekistereistä. Potilastyytyväisyys: Saako potilas sen hoidon, mitä hän toivoo? Pääseekö potilas sille lääkärille/hoitajalle, jolle hän toivoo? Miten potilas kokee että hänet on kohdattu? Kokeeko potilas itsensä turvalliseksi hoidossamme? Tiedon kerääminen Tietoa löytyy rekistereistä, tuloskorteista ja sairaskertomuksesta. Tietoa voi täydentää kohdennetuilla kyselyillä potilaan sairaus/terveyskäsityksistä sekä käsityksistä terveydenhuollon toiminnasta. Huomaa! Haastattelut antavat syvällisempää tietoa kehittämiskohteista. Kyselyt antavat usein liian positiivisen kuvan. Osaamisprofiili: Kartoita henkilökunnan osaaminen sekä kehittymistoiveet. Täällä on usein hyödyntämätöntä potentiaalia, joka saadaan käyttöön joko lisäkouluttamisella tai töitä uudelleen organisoimalla. Tämä kartoitus voidaan tehdä joko kyselyllä, haastatteluilla tai kehityskeskustelujen yhteydessä. Työilmapiiri: Kartoita työilmapiiriä ja seuraa sen kehitystä ajan myötä saadaksesi kiinni kehittämistoimien vaikutukset. Tämän tiedon voi kerätä kyselyllä, haastatteluilla tai yksinkertaisella VAS-asteikolla (VAS = visual analog scale). Prosessit/läpimeno/virtaus: kartoita yksi tai useampi tavallisimpia prosesseja vuokaavion avulla. (katso kappale Työkalut) Läpimenoaika: Kolme tapaa mitata vastaanoton läpimenoaikaa 1. Potilas kirjaa itse ajat lomakkeelle. 2. Henkilökunta kirjaa ajat potilaskohtaisesti vastaanoton eri vaiheissa. 3. Joku seuraa potilasta vastaanoton läpi ja kirjaa ylös ajat sekä muut huomiot. Esimerkki läpimenoajan seurannasta: Ole ystävällinen ja täytä tähän ajat (kellonaika) seuraavasti: Päivämäärä Sovittu vastaanottoaika. Klo Kenen vastaanotolle olet tulossa Aika, jolloin 1. ilmoittauduit.. 2. saavuit odotushuoneeseen.. 3. sinut kutsuttiin vastaanotolle 4. olit tutkimushuoneessa 5. lääkäri saapui tutkimushuoneeseen 6. lähdit ulos tutkimushuoneesta. 7. lähdit ulos vastaanotolta Kommentteja. Malli toiminnanprofiiliin löytyy liitteistä 1 ja 2.

23 Sivu Aseta tavoitteita Miksi tarvitsemme tavoitteita? Kaikessa kehittämistyössä tarvitaan hyvin muotoiltuja ja järkeviä tavoitteita. Tavoite toimii paitsi suunnan näyttäjänä (porkkanana) myös auttaa yhteisen ymmärryksen löytämistä siitä, mikä on perustehtävämme, miksi olemme täällä töissä. Kun tavoitteet muotoillaan moniammatillisessa ryhmässä yhdessä, on helpompi päästä yhteisymmärrykseen toimenpiteistä ja niiden priorisoinnista. Mitä haluamme saada aikaan? Tavoite auttaa myös kommunikoinnissa niiden työtoverien suuntaan, jotka eivät ole olleet tiiviisti suunnittelussa mukana. Tavoite voidaan muotoilla yleiseksi ja sitten jakaa järkevään määrään osatavoitteita. Osatavoitteet kuvaavat "pieniä askelia" kohti päätavoitetta. Tavoite pitää kuvata yksinkertaisesti ja selkeästi. Hyvä tavoite on koko työryhmän yhteisesti hyväksymä ja osoittaa työskentelylle suuntaa. Tämän lisäksi tavoitteen tulee olla tarkasti määritelty (Specific), mitattava (Measurable), hyväksyttävissä oleva (Acceptable), realistinen (Realistic) ja aikataulutettu (Timely) - toisin sanoen SMART. Samaan aikaan tavoitteiden pitää olla sekä realistisia että riittävän haastavia ja niiden tulee kannustaa ajattelemaan asioita uudella tavalla ja kehittymään. Hyvien tavoitteiden muotoilu on tosiasiassa taitolaji ja voi alkuun osoittautua hankalaksi. Siksi kannattaa suhtautua tavoitteiden asetteluun joustavasti ja olla valmis muokkaamaan niitä tarpeen mukaan uusiksi. Joskus tulee asetettua liian kovia tavoitteita, joskus liian "kilttejä". Varaudu muotoilemaan tavoitteet uusiksi tarpeen mukaan! Esimerkiksi eräällä klinikalla tavoitteeksi asetettiin odotusajan lyhentäminen kuudesta kolmeen kuukauteen. Tavoite saavutettiin kuitenkin puolivälissä ja uudeksi tavoitteeksi asetettiin edistyksellinen saatavuus mihin päästiinkin muutamassa kuukaudessa. Muutamia esimerkkejä hyvistä tavoitteista -Kaikille potilaille, jotka ottavat meihin yhteyttä ja joilla on hoidon tarve, annetaan aika kahden viikon kuluessa yhteydenotosta. Tavoite on saavutettu toukokuun loppuun 2014 mennessä. -Potilaille annetaan aika hoidon tarpeen arviointiin 3 päivän sisällä. Tämä tavoite on saavutettu toukokuun loppuun 2014 mennessä. Hoito aloitetaan 14 vuorokauden sisällä arviosta. Tämä tavoite saavutetaan elokuun loppuun 2014 mennessä. -Vuoden 2015 alusta lähtien kaikille sitä tarvitseville potilaille annetaan uusintakäyntiaika kuukauden sisään. -Vähennämme kuukauden aikana jonossa olevien potilaiden määrää 100:sta 50:een tammikuun loppuun 2015 mennessä.

24 Sivu Näin parannatte saatavuutta askel askeleelta Nyt tiedätte, millaista toimintanne on ja mitä mahdollisuuksia teillä on saatavuuden parantamiseen. Olette muotoilleet itsellenne tavoitteet ja olette nyt valmiit tekemään muutoksia toiminnassa ja testaamaan, onko niillä vaikutusta saatavuuteen (kuva 4). 1 2 Toiminnan kysyntä ja kapasiteetti on tasapainossa Ei jonoja tai pitkiä odotusaikoja Lisää kapasiteettia Vähennä kysyntää Varaudu vaihteluun Hävitä reppu Kuva 4. Saatavuuden parantamisen perusstrategiat Parempi saatavuus voidaan saavuttaa kapasiteettia lisäämällä, kysyntää vähentämällä, vaihteluun varautumalla ja purkamalla "reppu. Seuraavilla sivuilla on kuvattu eri tapoja lähestyä ongelmaa jaotellen ne seuraavasti: 1. Lisää kapasiteettia Tehosta läpimenoa Hyödynnä kaikkien osaaminen Vähennä eri käyntityyppien/-lajien määrää 2. Vähennä kysyntää Hyödynnä käynnit maksimaalisesti Paranna jatkuvuutta Käytä muita tapoja vastata kysyntään kuin käynnit Muuta uusintakäyntien perusteita ja käytäntöjä 3. Varaudu vaihteluun Tee varasuunnitelmia 4. Pura reppu Lisää käyntien määrää rajallisen ajan Siivoa jonot ja odotuslistat

25 Sivu Lisää kapasiteettia Kun etsitään keinoja lisätä kapasiteettia, on tärkeää, ettei samalla rajoiteta potilaiden hakeutumista oman organisaation palvelujen piiriin. Yksi tärkeä ja usein alihyödynnetty resurssi on potilas itse. Terveydenhuollossa on tapana "ottaa vastuu" potilaasta tavalla, joka paitsi passivoi potilasta myös johtaa turhaan resurssein käyttöön. Yhtä tärkeä on sopia työnjaosta ja pelisäännöistä muiden toimijoiden kanssa ja varmistaa siten ettei tehdä turhaa päällekkäistä työtä. Kapasiteetin lisäämisen askeleet: Tehosta läpimenoa Käytä koko henkilökunnan osaamista Vähennä eri käyntityyppien määrää Tehosta läpimenoa Yksi tapa lisätä kapasiteettia on tehostaa "tuotantokoneiston" toimintaa käymällä systemaattisesti läpi toimintamallit ja rutiinit ja poistamalla kaikki sellainen toiminta, joka ei tuota potilaalle lisäarvoa. Vinkki: Valitse tavallisia prosesseja tarkastelun kohteeksi. Niiden parantaminen tuottaa parhaan tehon. Etenemisvinkkejä: Kerää tietoa odotusajoista ja -listoista ja tunnista niistä parantamisen mahdollisuuksia Kartoita vastaanoton prosessit vuokaavion avulla, mittaa läpimenoaikaa ja kuinka aika hyödynnetään (katso kappale alkumittauksista edellä) Tunnista ja poista pullonkauloja, siis kaikkea sellaista, mikä hidastaa läpimenoa Synkronisoi potilas, työntekijä ja tieto Ennakoi ja vastaa potilaan tarpeeseen Optimoi tutkimushuoneiden varustelutaso ja henkilöstö Ota oppia siitä, miten muut ovat nopeuttaneet läpimenoaikojaan Käytä koko henkilöstön osaamista Saatavuuden parantamiseksi kaikkien pitää työskennellä yhdessä. Käytä koko henkilöstön kapasiteettia luovalla tavalla. Tutki oman yksikkönne osaamisprofiilia ja arvioi millä eri tavoilla kapasiteettia voidaan lisätä, esim. lisäkoulutus, ammattitaidon kehittäminen, työnjako. Kaikkien eri ammattilaisten ja ryhmien pitää osallistua muutosten tekemiseen. Tässä on kysymys systeemistä, jonka pitää suunnitella ja aikatauluttaa potilaat, henkilöstö, diagnostiikka, hoito, kuljetukset ja lääkitykset. Hyödynnän kaikkien eri ammattiryhmien osaamista vastaanoton toiminnan tehostamiseksi (esim. sairaanhoitajavastaanotot). Etenemisvinkkejä: Miten on suunniteltu (ja miten toteutuu) sellaisen ammattilaisen päivä, joka on ns. pullonkaularesurssi. Mieti, voiko osan edellä mainitun ammattilaisen tehtävistä tehdä joku muu jollain muulla tavalla Suunnittele ja miehitä työpäivät niin, että ne vastaavat kysyntään Koordinoi vastaanottokäynnit Tähtää siihen, että ensiarvio ja sen myötä potilaan prosessi menee kerralla oikein Älä tuhlaa erityisosaamista! Vähennä eri käyntityyppien määrää Edistyksellisen saatavuuden vallitessa tämän päivän työt tehdään tänään. Potilaiden/töiden jakaminen kiireellisiin ja ei-kiireellisiin ei ole enää tarpeen. Tämä johtaa aivan uuteen tapaan

26 Sivu 19 ajatella ajanvarausta. Tärkeimmäksi kysymykseksi nousee kysynnän ja kapasiteetin sovittaminen yhteen niin, että päivän työt voidaan tehdä tänään. Ajanvarausmalli vaikuttaa siihen, miten paljon joustavuutta systeemiin voidaan luoda. Ajanvarausmallin pitää olla sellainen, että se "suojaa huomista" eli jättää mahdollisimman paljon kapasiteettia huomiselle. Potilaalle tarjotaan aikaa ja sen jälkeen hänen kanssaan yhdessä arvioidaan, mikä olisi potilaan toiveiden ja tarpeiden mukaan paras vaihtoehto - ottaa ensimmäinen vapaa aika vai esimerkiksi odottaa "oman" lääkärin tai hoitajan aikaa. Käyntityypit vähenevät ja jäljelle jäävät: - Käynti sellaisen ammattilaisen (oma lääkäri/hoitaja) vastaanotolla, joka on paikalla ja joka voi ottaa potilaan vastaan ongelmasta riippumatta. Suurin osa käynneistä kuuluu tähän ryhmään. - Käynti silloin kun, potilaan "oma" lääkäri/hoitaja tilapäisesti ei ole paikalla. Potilas toivoo tästä huolimatta pääsevänsä vastaanotolle ja saa siis ajan jollekin sellaiselle ammattilaiselle, joka on paikalla ja joka on varautunut hoitamaan myös poissaolijan potilaita. Tämä on tärkeä erityisesti, kun kyse on suunnitellusta poissaolosta. Muista laittaa tiimin jäsenten listoille riittävä määrä näitä aikoja, jotta ne kattavat poissaolon aikana tulevan kysynnän. Esimerkki Suunniteltu vastaanotto Potilaan toiveesta aiemmin annetut ajat Sovittuja puhelinsoittoja Suunniteltu vastaanotto Tänään annetut ajat Lounas Potilaan toiveesta aiemmin annetut ajat Tänään annetut ajat Toimistotyöt - Uuden tai toiselta ammattilaiselta siirtyvän potilaan käynti. Älä käytä näitä aikoja lisätäksesi tai vähentääksesi potilaskunnan määrää. Etenemisvinkkejä: Tunnista ja laske nykyiset käyntityypit Asettele käynnit ajanvarauskirjaan Standardisoi ajanvarauskirjan käyntityypit Pidä kartoituksen tulokset perustana ajanvarauskirjan ja aikojen määrän suunnittelulle Päätä minä päivänä uusi systeemi otetaan käyttöön Ankkuroi ja vie uusi systeemi käytäntöön Ennen kuin viet uuden systeemin käytäntöön, varmista: Kaikki osalliset ymmärtävät uuden jaottelun ja mitä rutiineja ja järjestelyjä uudet käyntityypit edellyttävät. Rutiinit on sovitettu uuteen työtapaan. Käyttöönottovaiheessa miehitys on normaali eivätkä poissaolot haittaa sen käyttöönottoa. Huomioi: Uuden systeemin käyttöönotto aiheuttaa aina sisäänajovaikeuksia, mutta kun sen kanssa opitaan toimimaan ja saavutetaan tasapaino, työ helpottuu odotusaikojen lyhentyessä. Jos teidän on pakko ohjata potilaita soittamaan uudestaan, mitatkaa, paljonko tätä tapahtuu, ja analysoikaa miksi.

27 Sivu 20 Käyntityyppejä vähentämällä voidaan saavuttaa seuraavia hyötyjä: Parempi joustavuus ja pienempi myöhästymisriski Vähemmän hukkatyötä (toimintaa, joka ei tuota lisäarvoa potilaalle) Potilaan ei tarvitse "todistaa" olevansa sairas saadakseen ajan. Seulontaa ja luokittelua ei tarvitse tehdä. Vähemmän eri jonoja. Jonoteoriana tunnettu oppi kertoo, että jono-ongelmia voidaan vähentää vähentämällä ensin jonojen määrää ja sen jälkeen jäljellejääneiden jonojen pituutta. Vähemmän kitkaa aikoja antavien henkilöiden ja potilaita vastaanottavien henkilöiden välillä. Keskustelu hoidon tarpeen arvioinnin pelisäännöistä, kiireellisyyden perusteista ja eri potilasryhmille annettavien aikojen pituudesta vähenee/lakkaa. Esimerkiksi Hyvä vastaanotto työskentelyn aikana Suomessa eri paikkakunnilla on otettu käyttöön niin sanottu blokkiajanvaraus ajanvarauskirjojen joustavuuden lisäämiseksi sekä potilaan yksilöllisen tarpeen huomioimiseksi. Siinä ideana on, että potilas saa hoidontarpeen arvion jälkeen ajanvarauksessa tarvitsemansa määrän blokkeja hoitajan tai lääkärin vastaanotolle. Yhden blokin kesto on esimerkiksi 15 minuuttia ja potilas saa tarpeensa mukaan 1-4 blokkia eli minuuttia aikaa. Hoidontarpeen arviota varten on laadittu yhtenäinen ohjeistus, montako blokkia aikaa kussakin tilanteessa tai sairaudessa on tarpeen varata. Käytännössä, jos työntekijän tyhjällä ajanvarauskirjalla on esimerkiksi vastaanottoa klo 8:30-11:30, tämä aika on jaettuna yhteensä kahteentoista 15 minuutin mittaiseen blokkiin, joista ajanvaraaja varaa yhdelle potilaalle tarvittavan määrän blokkeja.

28 Sivu Vähennä kysyntää Kysynnän vähentämiseen tähtäävät muutokset: Hyödynnä käynnit maksimaalisesti, tehosta käyntien sisältöä. Paranna jatkuvuutta. Kehitä muita tapoja vastata kysyntään kuin käynnit. Muuta uusintakäyntien perusteita ja käytän.töjä Hyödynnä käynnit maksimaalisesti, tehosta käyntien sisältöä Hoida mahdollisimman monta asiaa yhdellä käynnillä. Kokeile ryhmävastaanottoja esimerkiksi diabetes- tai astmapotilaille. Voiko joku toinen ammattilainen hoitaa potilaan asian osin tai kokonaan? Paranna jatkuvuutta Yksi parhaista tavoista parantaa saatavuutta on varmistaa, että potilas pääsee oman lääkärinsä/hoitajansa vastaanotolle. Jos potilas ei tapaa "omaa" lääkäriänsä, hän usein tulee uudestaan. Jatkuvuuden myötä potilaat ovat tyytyväisempiä ja turhien käyntien määrä vähenee. Etenemisvinkkejä: Selvitä, miten jatkuvuus tällä hetkellä toteutuu. Kehitä prosesseja niin, että joka potilaalla on nimetty oma lääkäri/hoitaja/fysioterapeutti ym. Kehitä toimintamalleja niin, että ammattilaisella on mahdollisuus ottaa vastaan omia potilaitaan niinä päivinä kun hän on työpaikalla. Kerää tietoa jatkuvuuden toteutumisesta potilaan näkökulmasta, jotta tiedät missä mennään jatkuvuuden näkökulmasta ja tunnistat parannuskohteita. Kehitä yhteistyötä eri toimijoiden välillä, esim. terveyskeskuslääkärien ja erikoislääkärien välillä. Kehitä muita tapoja vastata kysyntään kuin käynnit Ratkaise ongelma puhelimessa. Hyödynnä sähköistä asiointia, sähköposti, (sähköinen resepti), kotisivut, tiedon jakaminen internetissä. Mikä teknisiä apuvälineitä meillä on esimerkiksi lähetteiden ja epikriisien käsittelyyn? Selvitä potilaalle suunnitellut jatkokäynnit ja mieti, voidaanko joku niistä hoitaa muulla tavalla kuin käynnillä. Muuta uusintakäyntien perusteita ja käytäntöjä Tutki, mikä on tavallisin (saman potilaan eri) käyntien välinen aika. Tarvitaanko välttämättä aika uusintakäynnille? Mitkä potilasryhmät on järkevä kutsua, mitkä voivat ottaa itse vastuuta omista uusintakäynneistään? Kuinka usein uusintakäyntejä tehdään, voidaanko kontrolliväliä pidentää? Arvioi, voiko joku muu ammattilainen hoitaa uusintakäynnin? Arvioi, voidaanko uusintakäynti hoitaa muulla tavoin esimerkiksi puhelimessa, sähköisesti, ryhmävastaanotolla, hoitajan vastaanotolla.

29 Sivu Varaudu vaihteluun Vaihtelun kanssa selviämiseen suositellaan seuraavia toimia: Varaudu kysynnän vaihteluun jo suunnitteluvaiheessa Tee varasuunnitelmat Standardisoi Varaudu kysynnän vaihteluun jo suunnitteluvaiheessa Kapasiteettia voidaan lisätä muuttamalla rutiineja ja tehostamalla suunnittelua. Voit muodostaa kuvan toiminnastanne ja sen edellytyksistä tarkastelemalla vaihtelua. Se auttaa myös ennakoimaan vaihtelua ja suunnittelemaan eri tapoja varautua siihen. Älä anna ennakoitavissa olevien tapahtumien toistuvasti yllättää! Vinkki: Jos kysyntä on suurinta esimerkiksi maanantaisin, siihen voidaan varautua siirtämällä muut kuin suoraan potilastyöhön liittyvät toiminnat muihin viikonpäiviin. Kysynnän vaihtelu on usein ennakoitavissa ja siihen voi siis varautua ja huomioida suunnitelmissa, esimerkiksi viikonpäiviin, loma-aikohin ja koulun alkamiseen liittyvä vaihtelu ja influenssaepidemiat. Kapasiteettia voidaan jakaa eri tavalla ja luoda väliaikaisesti lisäkapasiteettia kysyntähuippuihin, mikä tuo systeemiin joustavuutta. Työstä toimintasuunnitelmia eri tilanteisiin. Tee varasuunnitelmat Jos suunnittelu pettää, on hyvä olla valmiina vaihtoehtoisia toimintamalleja. Huolellinen suunnittelukaan ei estä sitä, että joskus eteen tulee ennakoimattomia tilanteita, jotka aiheuttavat viiveitä ja odotusta. Näissä tilanteissa valmis, kirjallinen varasuunnitelma selkeine kriteereineen on avuksi. Etenemisvinkkejä: Määrittele "päivän työ ja tee suunnitelma, miten suhtaudutaan potilaisiin, jotka eivät mahdu sen sisään. Tee vapaapäivien pitämistä koskeva periaatepäätös, joka perustuu tietoon kysynnän vaihtelusta. Vie käytäntöön rutiineja liittyen työvuoroihin ja ajanvaraukseen "ennen lomaa ja loman jälkeen" tilanteissa. Tee varasuunnitelmat seuraaviin tilanteisiin: henkilökunnan sairastuminen, tavallista pienempi miehitys, suunniteltua pidemmät vastaanotot. Tee varasuunnitelmat kausivaihtelua (esim. koulujen lomat, influenssa) sekä tavallisempien tapahtumien varalle kuten koulutukset, työpaikkakokoukset, tiedotustilaisuudet. Standardisoi Sovi rutiinit ja sovitut hoito-ohjelmat tavallisille asioille. Mitä enemmän ja pidemmälle olette sopineet sekä myös noudatatte rutiineja, tarkistuslistoja ja hoito-ohjelmia eri potilasryhmille, sitä enemmän säästyy aikaa ja resursseja. Hyödynnä muistilistoja ja hoito-ohjelmia esimerkiksi puhelinneuvonnassa.

30 Sivu Pura reppu Siitä huolimatta, että saavutamme kysynnän ja kapasiteetin välille tasapainon, on yleensä lisäksi tarpeen purkaa pois kertynyt jono ("reppu"). Toimintaa on vaikea kehittää, jos kaikki varauskirjat ovat täynnä. On olemassa sekä hyviä että huonoja reppuja. Esimerkki "hyvästä" repusta on lista niistä potilaista, jotka toivovat aikaa vasta myöhemmin tai joille lääketieteellisistä syistä on järkevä ohjelmoida uusintakäynti jonkin ajan päähän. Esimerkki "huonosta" repusta sen sijaan on kaikki se työ, mikä lykätään tulevaisuuteen siksi, ettei aikoja ole antaa, silloin kun potilas sitä toivoo ja tarvitsee. "Huono" reppu pitää purkaa. Repun purkaminen edellyttää, että väliaikaisesti tehdään enemmän työtä, kuin yleensä on tapana. On viisainta tehdä suunnitelma väliaikaisesta kapasiteetin lisäämisestä. Suunnittele operaatio huolella ja ota koko henkilökunta mukaan suunnitteluun. Etenemisvinkkejä: -Suunnittele patoaltaan tyhjennys. -Päätä aloitus- ja loputtamispäivät. -Käytä ylimääräistä resurssia repun purkuun. Lisätyövoimaa, jos se on tarpeen/mahdollista Lisää käyntimääriä iltavastaanottoja, ryhmävastaanottoja ym. -Perkaa odotuslistat ja jonot ja muuta samalla niihin liittyvät rutiinit Mieti tätä! Juhlista yksittäisen ammattilaisen pääsyä edistyksellisen saatavuuden piiriin, sekä akuutti- että kiireettömissä käynneissä! -Seuraa ja monitoroi, miten repun purku etenee ja anna siitä säännöllisesti palautetta henkilökunnalle. Esimerkki: Ajanvarauskirjojen suunnittelussa voidaan käyttää Suomessa Hyvä vastaanotto hankkeen yhteydessä suunniteltua taulukkoa, Äly-Exceliä, jonka avulla voidaan varmistaa, että eri aikatyyppien ja toimintojen kysyntä ja tarjonta ovat tasapainossa. Tämän avulla voidaan myös varautua vaihteluun helpommin sekä sitä voidaan hyödyntää jononpurun suunnittelussa. Äly-Exceliin suunnitellaan työntekijöiden ajanvarauskirjat päivä- ja viikkokohtaisesti ennen tietojen viemistä ajanvarauskirjapohjille sairaskertomusjärjestelmään. Äly-Exceliä varten on olemassa pohjia Pajassa (sivu 32).

31 Sivu Jatkuvat mittaukset Mittausten tarkoitus on osoittaa, että olemme oikealla tiellä, ja vastata kysymykseen, johtavatko testaamamme muutokset parannuksiin toiminnassa. Muutoksista, jotka eivät johda parannuksiin, voidaan luopua ja antaa tilaa toisille, tehokkaammille muutoksille. Mittaukset mahdollistavat tavoitteiden toteutumisen ja tulosten seurannan sekä vertailun muihin. Mikään yksittäinen mittari ei tietenkään anna vastausta kaikkiin kysymyksiin, vaan tarvitsemme useasta eri mittarista koostuvan tasapainotetun mittariston, jota seuraamme ajan funktiona. Sen myötä saamme tarpeellisen tiedon siitä, miten saatavuus paranee ja mitkä muutokset johtavat parannuksiin. 1. Valitse mittareita, joilla on suora yhteys asetettuun tavoitteeseen. Mittauksia tehdään siksi, että saisimme tietää, parannammeko toimintaamme. Niitä ei saa olla niin paljon, että itse mittaamisesta muodostuu hukkatyötä. 2. Mittaa ajan funktiona. Jatkuva mittaaminen vakauttaa mittaustuloksia ja osoittaa variaation, trendit ja toistuvat mallit, toisin sanoen auttaa oppimaan. 3. Mittareiden pitää olla kaikkien nähtävissä ja yksinkertaiset, jotta niistä voidaan tiedottaa ja niitä käyttää päivittäisessä työssä. Kaikkien nähtävillä olevat tulokset (esim. odotusaulassa, kahvihuoneessa) on myös tärkeä tapa saavuttaa potilaiden luottamus! Suosittelemme seuraavia mittareita: Kolmas varattavissa oleva aika, T3 Jatkuvuus Puhelinsaatavuus Odotuslistalla olevien potilaiden määrä Odotuslistan/jonon pituus Potilas- ja työtyytyväisyys Kolmas varattavissa oleva aika ( T3) Kolmas varattavissa oleva (ei-kiireellinen) aika on vakiintunut tapa kuvata saatavuutta ja vastaanoton kykyä antaa potilaille aikoja. Syy, miksi mittaamme kolmatta eikä ensimmäistä tai toista aikaa, on se, että kolmas aika on vähemmän riippuvainen poisjääneiden potilaiden aiheuttaman vaihtelun vaikutuksista. T3-aikaa on hyvä täydentää tiedolla odotusajoista, puhelinsaatavuudesta, läpimenoajoista ja peittävyydestä ja siten varmistaa saatavuuden arviointi monesta eri näkökulmasta. Etenemisvinkkejä: Laske ajanvarausjärjestelmästä, kuinka monta päivää on kolmanteen vapaaseen aikaan kaikilla eri ammattiryhmillä, joilla on ajanvarausta. Anna tulokseksi mediaani joka ammattiryhmälle (helpointa on hyödyntää tähän tarkoitukseen tehtyä Excel-pohjaa)* Tuota tuloksista graafinen esitys (käytä Excelpohjaa)* Mittaa yhtenä päivänä viikossa (esim. keskiviikkona), kunnes tavoite on saavutettu, sen jälkeen mittaus kerran kuukaudessa. HUOM! Ole huolellinen siinä, mitä käyntityyppejä T3 koskee! Huomioi: Jos mittaatte akuuttiaikoja, voitte saada T3:n samana tai seuraavana päivänä. Se kuvastaa kuitenkin vain kykyä vastata akuuttikysyntään, eikä anna minkäänlaista kuvaa siitä, miten kiireetön potilas saa vastaanottoajan. Kiireetön aika voi koskea sekä uutta potilasta tai uusinta/kontrollikäyntiä. Saadaksesi kokonaiskuvan, mittaa näitä molempia erikseen.

32 Sivu 25 *Excel-pohja Apuna voi käyttää Excel-pohjaa, jonka saa Hyvä Potku hankkeen virtuaaliselta työskentelyalustalta Pajasta. Voit tallentaa Excelin omalle koneellesi. Pohjaan voi syöttää kunkin nimetyn ammattilaisen kohdalle kolmannen varattavissa olevan ajan ja se tuottaa automaattisesti graafisen esityksen mediaanista koko vastaanotolle, erikseen kullekin ammattiryhmälle. Yksittäisen ammattilaisen kolmatta vapaata aikaa ei raportissa näy. Jatkuvuus Kuinka usein potilas pääsee tapaamaan omaa lääkäriään tai muuta ammattilaista? Jatkuvuutta tulee mitata potilaan näkökulmasta ja se tapahtuu parhaiten kyselylomakkeella tai haastattelun avulla. Jatkuvuudesta voi saada mittaustietoa myös sähköisistä potilastietojärjestelmistä. Puhelinsaatavuus Moni operaattori pystyy nykyään tuottamaan monipuolista tietoa puhelinsaatavuudesta, esimerkiksi puhelumäärät, odotusajat, puhelujen määrän jakauma kellonaikojen mukaan ja kuinka suureen osaan (%) puheluista vastataan. Ellet saa tietoa automaattisesti tai haluat tarkempaa tietoa, mieti seuraavaa: Kirjaa ylös puhelumäärät ja mitä asia koski. Kirjaa ylös, montako soittoyritystä tarvittiin läpipääsyyn, kun tietty määrä ihmisiä soittaa vastaanotolle tietyn ajan kuluessa. Soittaja mittaa, kuinka kauan kestää, ennen kuin joku vastaa. Jonossa / odotuslistalla olevien potilaiden määrä Tunnista ja määrittele, mitä jono/odotuslista teidän toiminnassanne tarkoittaa. Onko olemassa yksi vai useampia listoja? Kuinka monta potilasta / lähetettä listalla on? Monessa organisaatiossa tämä tieto löytyy virallisista raporteista ja tilastoista. Odotuslistan / odotusajan pituus Laske, kuinka kauan potilaat joutuvat odottamaan käyntiä. Laske kauanko kuluu aikaa lähetteen saapumisesta ensimmäiseen arviointiin. Tämäkin tieto löytyy yleensä virallisista raporteista ja tilastoista. Potilas- ja työtyytyväisyys Aloita potilas- ja työtyytyväisyyden seuraaminen jo ennen saatavuutta parantavien muutosten implementointia, mittaa myös muutosten aikana ja niiden jälkeen. Molempia suositellaan kerättävän ja analysoitavan jatkuvasti, jolloin niihin vaikuttavat asiat ovat vielä helposti muistettavissa ja selvitettävissä. Potilastyytyväisyyden osalta täytyy pohtia halutaanko yleisarvosana käynnistä (esim. happy or not asiakaspalautelaitteet, kouluarvosana käynnistä) vai halutaanko yksityiskohtaisempaa tietoa prosessin eri vaiheista. Esimerkiksi potilaalle voidaan vastaanotolle saapuessa antaa palautelomake, johon hän käyntinsä aikana täyttää arvioinnin ja huomioita prosessin eri vaiheista sisältäen myös yhteydenoton/ ajanvarauksen. Kysymyksiä voivat olla esimerkiksi kuinka hyvin sait yhteyden terveysasemalle, kuinka tyytyväinen olet aikaan jonka sait, kuinka vastaanotto vastasi tarpeitasi. Työtyytyväisyyden mittaus voidaan tehdä helposti esimerkiksi kouluarvosanalla (keskiarvo, vaihteluväli) ja keskustella kokouksissa muutoksiin vaikuttaneet asiat läpi. Tämä antaa mahdollisuuden käsitellä työntekijöitä vaivaavat asiat ja reagoida niihin mahdollisimman reaaliaikaisesti.

33 Sivu 26 4 Muutostyön menetelmätuki 4.1 Läpimurtotyöskentely Terveydenhuollossa panostetaan nykyään vahvasti siihen, että saadaan arki toimimaan. Kulttuuri on vahvasti tulos- ja ratkaisuorientoitunut. Usein on vaikea löytää aikaa ja työkaluja kriittiseen reflektointiin ja oman toiminnan analysointiin. Tähän sisältyy suuri riski, että muutoksia viedään käytäntöön ilman, että muita vaihtoehtoja edes pohditaan. Tämän vuoksi statistikko Tom Nolan ja lääkäri Donald Berwick ovat kehittäneet jatkuvan parantamisen mallin, jota kutsutaan läpimurtomalliksi - "Breakthrough series model". Malli on käännetty Qulturumissa Jönköpingissä ruotsiksi ja mukautettu Ruotsin olosuhteisiin. Hyvä vastaanotto puolestaan käänsi ruotsalaisen mallin suomeksi ja Suomen olosuhteisiin. Läpimurtotyöskentelyn avulla on tarkoitus on luoda rakennetta ja jatkuvuutta toiminnan kehittämiseen. Käytännössä työskentely rakentuu oppimis-/työseminaareista ja niiden välillä tehtävästä työstä omilla työpaikoilla. Seminaareissa on mahdollisuus analysoida ja suunnitella muutostarpeita ja väliaikoina osallistujat testaavat eri muutoksia omassa toiminnassaan hyödyntäen niin sanottua PDSA-menetelmää. Moniammatilliset tiimit Läpimurtotyöskentelyn oleellinen lähtökohta on osallisuus kehittämistyöhön. Osallistuvat organisaatiot nimeävät työhön moniammatillisen tiimin, johon kuuluu kaikkia niitä ammattiryhmiä, joita muutokset koskevat. Tiimiin osallistumisen tulee olla vapaaehtoista ja perustua omaan kiinnostukseen. Tiimi asettaa itselleen tavoitteita ja sopii pelisäännöistä. Tiimillä on puolestaan keskeinen rooli muutosten viemisessä käytäntöön ja niiden ankkuroinnissa työyhteisöön - johdon tuella tietenkin. Työskentely pohjautuu seuraaviin peruskysymyksiin: Kysymys Fråga 1 Kysymys Fråga 12 Kysymys 3 Fråga 1 Mitä Vad haluamme är det vi vill saavuttaa? uppnå? Mistä Hur vet tiedämme, vi att en että förändring muutos är on en parannus? förbättring? Mitkä Vilka muutokset förändringar aikaansaavat resulterar i förbättringar? parannuksia? 4.2 PDSA-ympyrä (Plan-Do-Study-Act) Läpimurtotyöskentelyn yksi kulmakivi on Tom Nolanin kehittämistyöhön luoma malli: PDSAympyrä (kuva 5). Malli on yleispätevä ja käyttökelpoinen eri toimialoilla. PDSA-ympyrän avulla on mahdollisuus systemaattisesti testata muutoksia (mieluiten pienimuotoisesti), jotta voidaan nähdä, johtaako muutos todellisuudessa siihen, mihin se oli suunniteltu. PDSA-ympyrän työskentely voidaan strukturoida askel askeleelta kysymyksinä (liite 3). Kun työskentely on käynyt läpi koko ympyrän, siihen kirjatut tiedot tuottavat protokollan, jota voidaan hyödyntää oppimisen pohjana.

34 Sivu 27 Mitä haluamme saavuttaa? Mistä tiedämme, että muutokset ovat parannuksia? Paranna Suunnittele Mitkä muutokset saavat aikaan parannuksia? Arvioi Toteuta Kuva 5. PDSA-ympyrä Testikierros Testikierros koostuu neljästä vaiheesta: suunnittele (plan), testaa (do), analysoi (study) ja toimi / opi (act). Tiimit ehtivät yhden läpimurtokierroksen aikana (kestää yleensä 8-10 kuukautta) käydä läpi useita kierroksia ja testata useita eri muutoksia. Kun tiimit pystyvät strukturoidusti oppimaan kokemuksistaan, ne kehittyvät samalla taidoissaan ja pääsevät yhä lähemmäksi asetettuja tavoitteita. Plan-vaihe Suunnittele Parannus alkaa siitä, että tiimi yhdessä suunnittelee mitä haluaa parantaa ja asettaa tavoitteen. Mitä haluamme saada aikaan? Mistä tiedämme että muutos on parannus? Miten sitä voi mitata? Miten muutosta kannattaa testata? Mitä pitää selvittää, ennen kuin lähdemme testaamaan? Kuka tekee, mitä, missä ja kuinka? Miten tietoa kerätään? On tärkeää, että koko tiimi osallistuu suunnitteluun, on yhtä mieltä tavoitteista ja työskentelystä sekä sopii keskinäisestä työnjaosta ja rooleista. Do-vaihe Tee / testaa Vie läpi edellä suunniteltu muutos ja mittaa sen vaikutuksia. Kuvaa mahdolliset vaikeudet ja ennakoimattomat vaikutukset. Kirjaa myös ylös, jos teette testin aikana korjausliikkeitä tai muutoksia, jotka poikkeavat alkuperäisestä suunnitelmasta. Mittaustulokset kirjataan ylös ja testiasiakirjoja hyödynnetään analyysin pohjaksi (olemmeko oikealla tiellä?). Huomioi! Testaa muutosta pienimuotoisesti, jolloin sitä on helpompi käsitellä. Valitse ensisijassa kohteeksi muutoksia, jotka on helppo toteuttaa ja joilla arvioidaan olevan suurin mahdollinen vaikutus. Study-vaihe - Analysoi / arvioi Analysoi ja tulkitse syntynyttä tietoa. Vertaa tuloksia alkuperäiseen hypoteesiin ja tee kooste siitä, mitä olette oppineet. Oliko muutos parannus? Ehkä teidän pitää palata takaisin planvaiheeseen, muuttaa suunnitelmaa ja testata uudestaan? Jatkakaa testaamista siihen asti, että voitte todeta, että muutos todella johti tulosten paranemiseen.

35 Sivu 28 Act-vaihe - Toimi / opi Mitä johtopäätöksiä voimme tehdä testien pohjalta? Tarvitaanko laajempaa testaamista? Mitä toiminnan muutoksia testien tulosten perusteella on syytä tehdä? Miten hyviksi havaittujen muutosten levittäminen koko toimintaan suunnitellaan? Tee levittämissuunnitelma. 4.3 Hyvä Potku -ohjelman rakenne Ohjelma (kuva 6) pohjautuu Läpimurtomenetelmään (Breakthrough Collaboratives) ja se rakentuu oppimis- ja työseminaareista sekä aktiivijaksoista seminaarien välillä. Työpajat pidetään 2-3 kuukauden välein. TP1 TP2 TP3 TP4 Kuva 6. Hyvä Potku -seminaarit ja aktiivijaksot. Hyvä Potku -ohjelma on selvitetty tarkemmin taulukossa 3. Työpaja 1 Ensimmäisessä työpajassa esitellään ohjelman kokonaisuus ja tavoitteet. Sen on tarkoitus inspiroida tiimejä aloittamaan oma kehittämistyö ja samaan aikaan osoittaa miksi kapasiteetin ja kysynnän yhteensovittaminen on tärkeää. Osallistujille esitellään aiempia hyvä esimerkkejä ja onnistumisia. Tiimit kartoittavat omat ongelmansa. Tiimit opettelevat käyttämään työkaluja, joiden avulla ne voivat kartoittaa oman kysyntänsä ja resurssinsa/kapasiteettinsa. Sisältö 1 Hyvien esimerkkien esittely 2 Teoriaa kysynnän ja kapasiteetin yhteensovittamisesta 3 Toiminnan kuvaus ja ongelmien kartoitus. 4 Kuinka asetan tavoitteet ja miten suunnittelen oman toiminnan mittaamisen 5. Itsearviointi 6. Palaute työpajasta 7. Paja (Webforum) Käytetään seuraavia työpapereita (katso liitteet) Toiminnan kuvaus (profiili) Kartoitus Työpaperi no 1 Tähti Aktiivi jakso 1 Työpajojen 1 ja 2 välillä tiimit työskentelevät omissa työyhteisöissään ja tekevät toiminnan kuvauksen (profiili), tarkentavat tavoitteitaan ja tunnistavat ongelmakohdat. Muun työyhteisön innostaminen mukaan edellyttää työpajassa opitun jakamista kaikkien kesken. Kolmannen vapaan ajan raportointi ja työpaperi 1. Tasapainolaskuri taulukko 3 jatkuu..

36 Sivu 29 Työpaja 2 Tiimeillä on nyt muodostunut kuva omasta toiminnastaan. Teoriaa strategiaan ja muutosehdotusten käsittelyyn liittyen. Työpajassa tehdään ryhmätöitä, vaihdetaan kokemuksia tiimien välillä, syvennetään menetelmäosaamista ja hyödynnetään ulkopuolisten asiantuntijoiden osaamista. Sisältö 1 Hyviä esimerkkejä. 2 Keskustelua toiminnan kuvauksesta (profiili). 3 Millaisia muutoksia kannattaa kokeilla (liittyminen strategiaan) 4 Miniseminaareja 5 Miten saamme toiset mukaan 6 jatkuva parantaminen PDSA 7.Ryhmädynamiikka ja kuinka muodostetaan tehokkaasti toimiva ryhmä STAR 8 Pitkäaikaissairaan potilaan hoitomalli, Chronic Care Model (CCM, hoitosuunnitelma)) 9 Itsearviointi 10 Palaute Aktiivi jakso 2 Toisen ja kolmannen työpajan välillä tiimit aloittavat ensimmäisiä PDSA testejään. Tuloksia mitataan ja seurataan. Raportointi seuraavista Kolmas vapaa aika. Testatut muutokset Posterin suunnittelu Työpaja 3 Työpaja jakautuu teoriaan edistyksellisestä saatavuudesta, hyviin esimerkkeihin, ryhmätöihin ja kokemusten jakamiseen. Teoreettista osaamista syvennetään. Postereilla esitellään tehtyjä muutoksia ja saavutettuja tuloksia. Sisältö 1 Hyvien esimerkkien esittely Inspiraatiota 2 Posteri mitä olemme saanet aikaan? 3 Ryhmäkeskuteluja 4 Sähköisen asioinnin mahdollisuudet 5 Johdon sitoutuminen 6 Potilaiden omavastuun lisääminen 7 Palveluvalikoima paja (yhteistyö yli rajapintojen) 8 Kokemuksia uusista toimintatavoista (mm. ryhmä vo) 9 Itsearvio 10 Palaute Käytetään seuraavia työpapereita (katso liitteet) Toiminnan kuvaus (profiili) Työpaperi 2 Työpaperi 3 Muutosten inventointi

37 Sivu 30 Aktiivi jakso Kolmannen ja neljännen työpajan välillä tiimit jatkavat muutosten testaamista ja vievät käytäntöön hyviksi havaittuja muutoksia. Tulosten mittaaminen jatkuu. Raportointi Kolmas vapaa aika Mitä muutoksia on tehty ja niiden tulokset Posterin valmistelu Loppuraportin kirjoitus ja jättö viimeistään viikkoa ennen Työpaja 4 Viimeisen seminaarin tarkoituksena on esitellä aikaan saadut muutokset ja niistä saavutetut tulokset. Tarkoitus on saada Ideoita ja ajatuksia siitä, miten tästä jatketaan. Seminaari jaksottuu esityksiin, posteriesittelyihin, ryhmätöihin ja kokemusten vaihtoon tiimien välillä. Sisältö 1 Loppuraportti 2 Posterinäyttely 3 Paneelikeskustelu 4 Miten tästä eteenpäin? 5 Itsearvio 6 Palaute koko ohjelmasta

38 Sivu 31 Esimerkki toimintakulttuurin muutoksesta Hyvä vastaanotto työskentelyn aikana Muutos oli ytimeltään varsin yksinkertainen, joskin käytännössä vaikea toteuttaa: määrittele kysyntä ja tarjonta ja laita ne kohtaamaan. Pidä jonot lyhyinä, koska asiat muuttuvat ajan kanssa vaikeammiksi. Pohdi, mitä varten olette töissä. Kysyntä ja tarjonta oli saatava kohtaamaan, jotta kykenisimme tekemään ydintyötämme - eli auttamaan sairasta potilasta. Lääkärin oli alettava tekemään sitä työtä, johon hänet on koulutettu- eikä ratkaisemaan potilaan kaikkia mahdollisia ongelmia yksinäisyydestä rahattomuuteen. Siten nykyistä toimintamalliamme on rajattava. Sähköisen asioinnin myötä saimme uusia mahdollisuuksia tehostaa vanhanaikaista vastaanottopainotteista toimintamalliamme- mutta samalla rikottava vuosisatainen perinne, jossa varsinainen toiminta käynnistyy siitä hetkestä, kun potilas saapuu lääkärin vastaanottohuoneeseen. Esimerkkeinä ennen: kaikille diabeetikoille varattiin vuosittain sekä hoitajan että lääkärin vastaanotot. Muuten emme suostuneet uusimaan reseptejä. Nyt: kysymme potilaalta, onko vastaanotolle tarvetta. Mikäli tarvetta ei ole, uusimme reseptit ja ilmoitamme seurantakokeiden tulokset joko sähköisesti tai puhelimitse potilaan valinnan mukaan. Ennen: potilaan verenpaine on korkea. Hoitaja varaa ajan lääkärin vastaanotolle, lääkäri mittaa verenpaineen vastaanotolla ja tekee lääkitysmuutoksia ja antaa paperireseptin potilaalle. Mikäli verenpaine ei laske, potilas varaa uuden vastaanottoajan. Nyt: potilaan verenpaine on korkea. Hoitaja konsultoi lääkäriä, joka tekee lääkitysmuutokset e-reseptinä sekä määrittelee kotiverenpaineen tavoitetason. Potilas mittaa kotiverenpaineitaan ja ottaa ongelmatilanteessa yhteyttä joko sä hköisesti tai puhelimella. Olemme siirtymässä pankkitiskitoiminnasta verkkopankkiin, perinteisestä vastaanotosta virtuaaliseen. Avainsana on nopeus: potilaan tulee saada meihin yhteys ja tilannearvio nopeasti, (mahdollinen) vastaanottoaika samana päivänä tai viikon sisällä, vastaukset reaaliaikaisesti sähköisenä viestinä - jatkossa kanta-arkiston kautta. Meidän olisi opittava luottamaan osaaviin potilaisiimme ja omaseurantaan, keskityttävä niihin, jotka tarvitsevat apua ja tukea ja hyödynnettävä muita osaajia. Väestön vanhetessa potilasjonot ovat ylellisyyttä, johon meillä ei enää jatkossa ole varaa. Anne Autio, apulaisylilääkäri, Laajasalon terveysasema, Helsinki.

39 Sivu Virtuaalinen työskentelyalusta - Paja Hyvä Potku -hankkeella on omat kotisivut joilta löytyy taustatietoa hankkeesta, ajankohtaisia asioita sekä tuloksia. Kalenterista näet Hyvä Potku -hankkeen tulevat tapahtumat. Tämä sivu on julkinen kaikille internetin käyttäjille. Hyvä Potku -hankkeeseen osallistuvat saavat lisäksi käyttöoikeuden Pajaan, joka on sallittu vain hankkeessa mukana oleville. Kutsu ja ohjeet Pajaan kirjautumista varten toimitetaan ennen ensimmäistä seminaaria tai sen aikana. Ensimmäisellä kirjautumiskerralla määritellään henkilökohtainen käyttäjätunnus ja salasana. Käyttäjätunnus on käyttäjän sähköpostiosoite. Paja on tarkoitettu seminaarityöskentelyn tueksi. Pajasta löydät kaikki keskeiset dokumentit ja materiaalit mitä tarvitset seminaarityöskentelyssä. Viikoittaisen aktiviteettiraportin avulla voit seurata sivujen päivittymistä. Ideoita omaan työskentelyyn ja mahdollisuuden kokemusten vaihtoon muiden hankkeeseen osallistuvien tiimien välillä löydät keskustelufoorumilta johon myös ohjaajat osallistuvat. Pajan keskustelufoorumilta löydät vastauksia myös usein kysyttyihin kysymyksiin. Voit myös kommentoida ja osallistua Hyvä Potku -hankkeeseen liittyvään keskusteluun. 4.5 Työkalut Tässä kappaleessa on koottuna työkaluja, joista voi olia teille hyötyä kehittämistyössänne. Löydät ohjeet, kuinka piirretään vuokaavio tai kalanruotokaavio, kuinka tiimissä löydetään konsensus äänestyksen kautta, kuinka kaikkien ideat saadaan käyttöön aivoriihen ja kokouskäytännön avulla sekä miten "tähden" avulla voidaan havainnoida ja reflektoida tiimin työilmapiiriä.

40 Sivu 33 Vuokaavio Vuokaavio (kuva 8) kuvaa graafisesti prosessin tai tapahtumaketjun eri vaiheet aikajärjestyksessä sekä sen, miten eri vaiheet liittyvät toisiinsa. Vuokaavion tarkoituksena on helpottaa prosessin ymmärtämistä sekä luoda siitä yhteinen käsitys. Kuvaamalla voidaan osoittaa esimerkiksi odottamattomia ongelmakohtia, epäselvyyksiä, päällekkäistyötä, kriittisiä kohtia, viiveitä / odotusta yllä, joita on syytä myöhemmin tarkastella tarkemmin. Vuokaavio selkeyttää eri toimijoiden rooleja prosessissa ja luo pohjan prosessin parantamiselle. Vinkki: Kun prosessia kartoitetaan, syntyy usein ideoita siitä, miten sitä voidaan parantaa. Kirjaa ideat ylös myöhempää käyttöä varten. Alku-/loppukohta Toiminta/ tehtävät Valinta/päätös Prosessin kulkusuunta Rajaus/ Viive/odotus Yhteydet/ kytkentä Epäselvyydet/ kysymykset Kuva 8. Vuokavion symbolit Ylläkuvatut symbolit ovat yleispäteviä ja niitä käytetään eri aloilla prosessien kuvaamisessa. Taulukko 3. Työskentelyohjeet vuokaavion tekemiseen Tee näin Huomioi 1. Kokoa työryhmä Sopivat henkilöt, joilla on tietoa prosesseista 2. Aseta vuokaaviolle tavoitteet Mihin tarkoitukseen teette sen? 3. Päätä, mistä prosessi alkaa ja Mitä kuvaukseen sisällytetään? mihin se päättyy 4. Päätä kuvauksen tarkkuustaso Aloita vähemmän yksityiskohtaisella, syvennä myöhemmin tarpeen mukaan. 5. Dokumentoi prosessin vaiheet Potilaan näkökulmasta, todellinen tilanne tänään, ei miten sen pitäisi olla. 6. Järjestä prosessin vaiheet aikajär jestykseen Tässä kannattaa hyödyntää tarralappuja, joita voi siirrettä työskentelyn aikana paikasta toiseen. 7. Piirrä vuokaavio Käytä yllä kuvattuja symboleja 8. Tarkista kuvaus Oletteko yhtä mieltä? Onko se täydellinen? Kuvaako todellista tilannetta?

41 Sivu 34 Kalanruotokaavio (syy-seuraus kaavio) Kalanruotokaavio (kuva 9) työkalua käytetään ongelmien tunnistamiseen ja kuvaamiseen. Kaavio antaa yleiskuvaa olemassa olevista ongelmista sekä niiden taustalla olevista syistä. Tämä auttaa saamaan esiin työryhmän jäsenten henkilökohtaiset näkemykset ja kokemuksen ja sitä kautta tunnistamaan ongelmat. Huomaa, että muitakin (eri tavalla nimettyjä) syynuolia voidaan käyttää, esimerkiksi organisaatiorakenne, säännöt ym. Vaikutus Ihminen Materiaali Menetelmä Koneet, työvälineet Tee näin: 1. Etsi ongelmaan niin paljon syitä kuin mahdollista, esim. aivoriihen avulla. 2. Jaa syyt eri luokkiin 3. Asettele syyt kalanruotoon 4. Tutki, löytyykö vielä lisää taustalla olevia syitä 5. Tarkastele kaaviota ja ota kantaa mm. onko - parantamismahdollisuuksia - ongelma jo hoidettu - tietopohja riittävä Kuva 9. Kalanruotokaavio Äänestys Äänestys on tapa seuloa esiin pitkästä ideoiden listasta ne, joita ryhmä pitää tärkeimpinä. Äänestystä voidaan käyttää yhdessä aivoriihen kanssa, jotta saadaan esiin ne ideat, joiden kanssa ryhmä lähtee jatkamaan. Tee näin: 1. Tee idealista. 2. Päätä, montako ääntä kukin osallistuja saa. 3. Anna itse kunkin tehdä omat arvionsa. 4. Ääni kirjataan kyseisen idean kohdalle. 5. Laske äänet. 6. Ympyröi ne ideat, jotka ovat saaneet eniten ääniä. 7. Päättäkää, kuinka monen idean kanssa työskentelyä jatketaan.

42 Sivu 35 Aivoriihi Aivoriihtä käytetään silloin, kun halutaan saada lyhyessä ajassa esiin mahdollisimman paljon ideoita ja ehdotuksia. Tee näin: 1. Päätä, mitä kartoitetaan. 2. Anna kaikkien osallistujien miettiä kysymyksenasettelua. 3. Päätä, paljonko aikaa harjoitukseen käytetään. 4. Jokainen osallistuja tuo esiin omat ideansa vuorollaan - Kaikki ideat kirjataan esimerkiksi taululle. - Ei kommentoida, ei arvioida - Kierroksia jatketaan niin kauan, että kaikki ideat on kirjattu 5. Käy läpi, ryhmittele ja arvioi ideat. Selvennä mahdolliset epäselvyydet ja poista päällekkäisyydet. Poista ainoastaan identtiset ideat, pienet vivahdeerot voi olla tärkeä ottaa huomioon. 6. Valitse joitakin ideoita edelleen kehiteltäviksi. Perusta päätös tietoon tai konsensukseen. Tiimin ja tiimityön kehittäminen Ymmärtääksemme ja pystyäksemme kehittämään terveydenhuollon yhteistoimintaa meidän on välttämätöntä kehittää myös kykyämme toimia tiimissä, yli toiminto- ja professiorajojen (taulukko 4). Tiimin kokoonpano on toki riippuvainen sen tehtävästä, mutta jotta kehittämistyöstä saadaan niin tehokasta kuin mahdollista, seuraavista kysymyksistä voi olla hyötyä tiimiä koottaessa. Onko tiimin jäsenillä riittävästi tietoa kehittämisen kohteena olevasta toiminnasta? Onko mukana edustajia kaikilta ammattialoilta, joiden toimintaan kohteena oleva ongelma vaikuttaa? Onko mukana edustajia kaikista niistä yksiköistä, joita ongelma merkittävällä tavalla koskee ja jotka voivat vaikuttaa lopputulokseen? Toimiva tiimityö edellyttää tietoa ja taitoa sekä kokouskäytännöistä että ryhmädynamiikasta.

43 Sivu 36 Taulukko 4. Tehokkaan ja tehottoman tiimityön tunnusmerkkejä Tehokas ryhmä Tehoton ryhmä Ilmapiiri Miellyttävä, epämuodollinen, rento Välinpitämätön, ikävystynyt Vuorovaikutus Runsas, tavoitesuuntautunut, liittyy työtehtäviin Harvat dominoivat, usein asian vierestä, liittyy vähäpätöisiin asioihin Kuuntelu Ottaa huomioon toisensa ehdotukset. Ei pelkoa mokaamisesta. Kuuntelee huonosti ja ideat mitätöidään Tavoitteet ja roolit Osallistujat ovat sisäistäneet ryhmän Epäselvyyttä tavoitteista ja rooleista, tavoitteet ja oman roolinsa siinä. sitoutuminen puuttuu Mielipide-erot Niitä on ja ne hyväksytään. Keskustellaan ilman konfliktin pelkoa. Ei keskustella, lakaistaan maton alle, konfliktinpelko. Päätökset Tehdään yhteisymmärryksessä. Harvat päättävät. Erimielisyyttä, epäselvyyttä ja kiireistä. Tunteet Ilmaistaan ryhmässä Salataan, sulkeutuneisuus. Kritiikki Johtajan rooli Suoraa, hyvää tarkoittavaa, rakentavaa Ei dominoi, ei valtataistelua, yksilölliset resurssit hyödynnetään Peiteltyä, henkilöityvää, tuhoisaa Muutama harva dominoi, valtataistelua, ei hyödynnä yksilöllisiä resursseja

44 Sivu 37 Tehokkaan kokouksen pelisäännöt Kaikkien osallistuminen on yksi tehokkaan tiimityön tukirakenteista. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että itse kullakin on vastuu jostakin tehtävästä tai vastuualueesta. Myös tiimikokouksissa kannattaa jakaa vastuuta esimerkiksi sopimalla eri rooleista. Tiimin tehtävät ja tilanne ratkaisevat sen, millaisia ja kuinka monta eri roolia jaetaan. Tärkeintä on, että tämä koetaan merkityksellisenä eikä tiimityön esteenä tai hidasteena. Kun yleiset raamit ja pelisäännöt on yhdessä sovittu, on helpompi tietää, mitä itse kultakin odotetaan eri kokouksissa. Esimerkiksi seuraavista periaatteista on hyvä olla yhteinen ymmärrys: Kaikki tulevat paikalle ja kaikki tulevat ajoissa. Kokous alkaa ja päättyy sovittuun aikaan. Luova ilmapiiri - emme tuomitse toisiamme, vaan teemme yhteistyötä saavuttaaksemme yhä parempia tuloksia. Osoita kokouksissa kunnioitusta muita ja heidän mielipiteitään kohtaan. Anna rakentavaa palautetta. Yksi puhuu kerrallaan ja kaikille annetaan suunvuoro. Sopikaa, miten päätökset tehdään: äänestämällä vai yhteisesti sopimalla. Kokouksen seitsemän askelta Tämä menetelmä helpottaa hyvän kokousprosessin aikaansaamista. Tee näin: 1. Jaa roolit (esim. vetäjä/puheenjohtaja, sihteeri, kellokalle). 2. Tee kokouksen tavoite selväksi. 3. Käy lyhyesti läpi asialista, aikatauluta eri kohdat. 4. Työskentele listan mukaan asia kerrallaan. 5. Yhteenveto. Mitä johtopäätöksiä kokouksesta voi vetää? 6. Suunnittele seuraavan kokouksen asialistaa. 7. Arvioi kokous - Mikä meni hyvin? - Missä voimme parantaa ensi kerralla?

45 Sivu 38 Tähti (STAR) Tähtityökalua voidaan (kuva 10) käyttää keskustelun pohjana, kun arvioidaan, miten ryhmä toimii. Keskustelun jälkeen jokainen täyttää joka sakaran tähdessä. Näin saatte kuvan siitä, miten koette ryhmän toiminnan. Jokainen tähden sakara on jaettu neljään osaan. R =Ryhmällä on yhteiset tavoitteet ja selkeä roolijako Separateness S = Ryhmä koostuu eri ammattiryhmistä, jotka kunnioittavat toisiaan Tee näin: 1. Sopikaa, millä kriteereillä hyvä ryhmä määritellään. R eason to work together Talking & Listening 2. Täytä tähti askel askeleelta, jokainen kriteeri erikseen. 3. Keskustelkaa, miten voitte saada aikaan paremman yhteistyön ryhmässä. A = Ideoita ja parannusehdotuksia toteutetaan A ction T = Dialogia monologin sijaan. Kaikkien osallistuminen keskusteluun mahdollistetaan 4. Seuraa säännöllisesti tilanteen kehittymistä - tavoitteena on kokonaan väritetty tähti. Kuva 10. Tähti S Esimerkki Moniammatillinen ryhmä, jonka jäsenet arvostavat toisiaan, mutta josta puuttuu yhden kehittämisen kannalta tärkeän ammattiryhmän edustaja, täyttää kaksi askelta tähden S:stä. R T Tiimillä on mielestään myös hyvä kokouskuri, mutta puutteellinen keskustelukulttuuri (yksi tiimin jäsen dominoi tapaamisia) sekä ongelmia saada sovittua kokouksia (jäsenet priorisoi muita töitä). Tiimi täyttää tällöin yhden askeleen tähden T:ssä. A

46 Sivu 39 5 Menestystekijät 5.1 Tiimin omat käsitykset menestystekijöistä Yhdellä "Bra mottagning" kierroksella ruotsalaiset tiimit työstivät aivoriihessä omia käsityksiään muutos/kehittämistyön menestystekijöistä. Tulokset on koottu kuvaan 11. Johtajuus Tukee, kannustaa Luo edellytyksiä -aika -talous -tilaa Tavoitteet Selkeät tavoitteet Kaikki tietävät Joustava suhtautuminen Motivaatio Kaikki mukana vaikuttamassa Muutokselle myönteinen ilmapiiri Työtyytyväisyys Mittaaminen Jatkuva mittaaminen Hyödynnä muutostyössä Arvioi tuloksia Tee tulokset näkyväksi Vuorovaikutus Selkeä viestintä Jatkuva tiedottaminen Toimiva dialogi Menetelmät Delegoi tehtäviä Säännölliset tapaamiset Yhteinen näkemys tavoitteista ja rakenteista Suunnitelmat Osallisuus Kaikki osallisia Myös lääkärit sitoutuneet Avoimuus/joustavuus/ suvaitsevaisuus Kuva 11. Tiimien itsensä määrittelemät menestystekijät Johtajuus Tukeva ja kannustava johtajuus koetaan olevan A ja O muutostyön onnistumisen kannalta. Johtajuus luo edellytykset vapauttamalla aikaa ja muita resursseja muutostyöhön. Vähintään yhtä tärkeää on kuitenkin huolehtia siitä, että ne, jotka ovat sitoutuneet ja innostuneet muutostyöstä saavat tilaa ja mahdollisuuksia toimia. Vuorovaikutus ja viestintä Toimiva vuorovaikutus on muutostyön sujumisen edellytys. On tärkeää pitää kaikki ajan tasalla ja tiedottaa selkeästi ja jatkuvasti. Tiimissä ja työpaikalla pitää kyetä toimivaan dialogiin, ja hyvä tunnelma on myös tärkeä ylläpitää. Osallisuus On tärkeää, että kaikki osallistuvat muutostyöhön. Kokemusten mukaan lääkärien osallistuminen on myös tärkeää, kun viedään läpi muutoksia terveydenhuollon työyhteisössä. Monet muutokset vaikuttavat lääkärien työhön, erityisesti kun kyse on saatavuuden parantamisesta. Motivaatio Osallisuus tuottaa työn iloa ja parantaa motivaatiota. Kaikki eivät koskaan suhtaudu myönteisesti muutokseen, mutta heillekin hyvä työilmapiiri on tärkeä. On tärkeä antaa tilaa ja mahdollisuuksia toimia niille, jotka haluavat olla mukana muutostyössä.

47 Sivu 40 Tavoitteet Tavoitteiden asettaminen on tärkeää, kun halutaan onnistua muutostyössä. Lisäksi tavoitteiden tulee olla selkeästi muotoiltuja, ja koko tiimin tulee ymmärtää tavoitteet sekä sitoutua niihin. Samaan aikaan pitää säilyttää joustava suhtautuminen tavoitteisiin ja olla valmis muuttamaan niitä tarpeen vaatiessa. Mittaukset Mittauksia pitää tehdä jatkuvasti - ajan funktiona. Mittauksia ei tehdä mittaamisen vuoksi, vaan siksi, että niitä hyödynnetään muutoksen monitoroinnissa. Mittaukset kertovat siitä, olemmeko saavuttamassa asettamiamme tavoitteita vai pitääkö ehkä kokeilla jotain muuta toimintamallia muutoksen aikaansaamiseksi. Mittaukset tekevät näkyväksi saavutetut tulokset ja niitä voi hyödyntää muutoksen tarpeellisuudesta viestimisessä. Menetelmät Tiimissä on tärkeä olla yhteinen käsitys työskentelytavoista ja niihin liittyvistä rakenteista. Tiimi luo yhdessä sopien toiminta- ja varasuunnitelmat sekä sopii keskinäisestä työnjaosta. On tärkeää, että tiimi tapaa säännöllisesti sopiakseen käynnissä olevasta muutostyöstä ja seuratakseen tuloksia. 5.2 Saatavuus ja johtajuus - fokus tiimissä Johdin on materiaalia, jonka läpi energia virtaa helposti. Johtaminen on mahdollisuuksien, ei valmiiden vastausten antamista. Saatavuutta parantavan tiimin johtajuus tarkoittaa sitä, että auttaa moniammatillista, moneen eri suuntaan tähtäävää ihmisryhmää heidän tavoitteessaan tehdä hyvää työtä. Tiiminvetäjän työkalupakista löytyvät ainakin selkeät tavoitteet, hyväksi havaitut työmenetelmät, pienin askelin tehdyt testit ja yhteenkuuluvuuden luominen. Toimiva tiimityö tarkoittaa sitä, että osaamme hyödyntää ryhmän yhteenlaskettua kyvykkyyttä. Pohdinnan arvoista Miettikäämme ensin, miltä jonkun tiimin jäsenen tausta voi näyttää. Tästä voi muodostua monen tiiminvetäjän haaste, kun tiimiä ensimmäistä kertaa kootaan kasaan. Tämä on tarina lääkäri Harrista, mutta se voisi yhtä hyvin olla hoitaja Leena. Harri muutti kotoa 16-vuotiaana ja on sen jälkeen pärjännyt omillaan. Hän sai koulutuksensa Oulun yliopiston lääketieteellisessä tiedekunnassa. Jo varhain kävi ilmi, että monet lääkärit ja hoitajat viihtyivät Harrin seurassa eri opiskeluvaiheissa. Muut opiskelijat tuntuivat keskittyvät kurssien suorittamiseen, mutta Harri pyrki oppimaan mahdollisimman paljon kontakteista eri potilaisiinsa. Harri sai varhaisessa vaiheessa itsenäistä vastuuta potilaistaan ja henkilöstö luotti häneen. Myöhemmin erikoistumisaikanaan hän syventyi edelleen potilassuhteisiinsa ja toimi entistä itsenäisemmin. Hän piti itsensä ajan tasalla kaikesta. Energisyys, kova työ ja vastuullisuus johtivat siihen, että hän aina jopa ylitti asetetut tavoitteet. Hänen ohjaajansa oli usein tuonut esille, että on tärkeää myös tehdä yhteistyötä muiden ammattilaisten sekä kollegojen kanssa. Harri yritti tehdä yhteistyötä, mutta palasi nopeasti vanhoihin tottumuksiinsa. Nämä vahvistivat Harrin uskoa siihen, että potilaskontaktit ja itsenäinen työskentelytapa tuottivat parhaat tulokset. Mutta sitten Harri alkoi huomata, että maailma hänen ympärillään muuttui. Useilla eri foorumeilla alettiin kysyä yhteistyötaitojen ja tiimiajattelun perään. Vahvat individualistit, kuten Harri, kokivat häiritsevänä sen, että vaikka he kokivat tekevänsä hyvää työtä, toiset eivät olleet tyy-

48 Sivu 41 tyväisiä. Harri ei tajunnut, että vaikka hän oli erittäin taitava ammatillisesti, se ei riittänyt. Ollakseen "tähti" uudessa järjestyksessä, vaatimuksia oli kaksi: 1) Tuottaa omalla työllään hyviä tuloksia. 2) Lisätä oman tiiminsä/työyhteisönsä toimintakykyä ja tehokkuutta. Harrin käsityksen mukaan "tähteyteen" riitti ensimmäinen vaatimus. Tämä tarina ei ole mitenkään poikkeuksellinen terveydenhuollossa. Meillä on työntekijöitä, jotka tekevät upeaa työtä jokaisen yksittäisen potilaan kohdalla, mutta heidän on vaikeaa nähdä itseään osana suurempaa kokonaisuutta ja "tuotantoa", koska heidän on vaikea tulla ulos omasta pienestä "laatikostaan". Loistavaa johtajuutta voimme nähdä esimerkiksi päivystysvastaanotolla, kun vakavasti sairas potilas tuodaan sisään ambulanssilla tai osastolla, kun jotain vakavaa ja yllättävää tapahtuu. Silloin ammattilaisten tiimi toimii tehokkaasti etukäteen sovittujen pelisääntöjen mukaan kukin oman vastuunsa puitteissa. Kun puhutaan saatavuuden parantamisesta ja resurssien optimaalisesta hyödyntämisestä, sen edellyttämä yhteispeli ei ole yhtä selkeä. Miten hyödynnämme tiimin kykyä toimia yhdessä potilaan äärellä parantaessamme tiimin kykyä kehittää koko työyhteisön toimivuutta? Hyvä vastaanotto pyrki mallintamaan sitä hallinnollista työtä, mitä tarvitaan, kun halutaan parantaa järjestelmän toimintaa. Siihen hahmottui seuraavat viisi kulmakiveä: 1. Kartoita todellisuus - mittaa, kuvaile potilaskuntaa ja resursseja, kapasiteettia ja todettuja tarpeita. 2. Luovu vanhoista "totuuksista" luo uusia ajattelutapoja toiminnan kautta. Kannusta moniammatillista keskustelua ongelmista ja parantamisen mahdollisuuksista, testaa muutoksia pienimuotoisesti saadaksesi aikaan todellisia muutoksia. Tee tämä luovassa ja sallivassa ilmapiirissä. Muista, että isoissa moniammatillisissa organisaatioissa käytännön kehittämistyölle ei aina ole tarjolla riittävää tukea. Monet jättäytyvät mieluummin ylätason strategiakeskusteluihin, koska ne koetaan tärkeämmiksi ja innovatiivisiksi. 3. Huolehdi siitä, että se, mitä varten olemme olemassa (potilas), on aina fokuksessa! Kaikki kehittäminen lähtee siitä, että kysymme itseltämme: Kuka käyttää palvelujamme?, Kuka tarvitsee palvelujamme?, Miten voimme toimia niin, että hänen kokemuksensa palveluistamme paranevat? Hyviä työkaluja tähän ovat prosessikuvaukset, Balanced Scorecard, läpivirtausanalyysit ja syy-seuraus diagrammit. 4. Toimiva dialogi luo tilaa yhteiselle pohdinnalle ja keskusteluille. Kun päivän työt tehdään tänään, jää tilaa myös dialogille. 5. Kannustava johtajuus Aina löytyy joku, jolla on vielä parempia ideoita kuin minulla. On tärkeä nähdä että tämä on kaiken kasvun ja kehityksen perusta. Edellytyksenä on, että ongelmaratkaisussa keskitymme niihin alueisiin, jotka ovat menestyksemme kannalta kriittisiä ja joissa onnistuminen ratkaisee sen, miten hyvin selviämme omasta tehtävästämme. Yllä oleviin kohtiin perustuen muotoiltiin saatavuustyön johtamisen lähtökohdat.

49 Sivu 42 Johtajuus palvelua tuottavassa tiimissä - kyse on yhdessä kehittymisestä luovassa systeemissä Väite Tiimin johtaminen on sitä, että pyrkii huomioimaan ja kehittämään kaikkia tiimin jäseniä. Kaikkien ideat ovat tärkeitä ja kaikilla on yhtäläinen arvo. Kukaan meistä ei ole yhtä taitava kuin me olemme yhdessä Hyödynnämme sitä, mitä tiedämme toimivista tiimeistä ja painotamme taulukossa 5 esitettyjä asioita. Taulukko 5. Toimiva tiimi Jäsenten kokemukset Johtajan tehtävä Tulokset, jotka siitä syntyvät Työn mielekkyys Tarkoitus ja arvot tuodaan esille Tavoitteellisuus ja luovuus Arvostus Tavoitteiden saavuttamista seurataan yhdessä Tiimin taidot saatavuuden parantamisessa Mittaukset ja hyvät tulokset Ryhmän joustavuus Voimme innostaa ja inspiroida muita Joukkuehengen luominen Jatkuva kannustus Tekemisen tavan ja tulosten levittäminen Vuorovaikutus Vastuu ja toimintavaltuudet Hiukan yksinkertaistetusti haluamme siis antaa seuraavat neuvot Sinulle, joka johdat saatavuustiimiä: Osoita selkeä tarkoitus, yhteiset arvot ja tavoitteet. Vakuuttava tarkoitus terveydenhuollossa on pyrkiä tekemään parhaansa potilaan ja toiminnan kokonaisuuden hyväksi. Nosta esille haaste, joka auttaa ryhmää motivoitumaan ja sitoutumaan Muotoile selkeät ja innostavat tavoitteet. Ole tarkka sen suhteen, mikä on arvojemme mukaista. Tuota yhteisiä sopimuksia, joissa kuvataan mitä haluamme saada aikaan, miksi se on tärkeää ja miten työskentelemme yhdessä. Kehitä tiimin taitoja. Nosta esiin vahvuudet. Kehitä niitä yksilöllisiä ominaisuuksia, jotka edistävät tiimin toimintaa. Mittaa jatkuvasti ajan funktiona, jotta saat kiinni kehittämisen tulokset. Edistä itseluottamusta ja vastuunottoa antamalla myönteistä palautetta. Oppikaa toistenne roolit ja hyödyntäkää toisenne hyviä puolia. Juurruta joukkuehenki Kukaan meistä ei ole yhtä taitava kuin me olemme yhdessä Tehkää suunnitelma siitä, miten työtä suunnitellaan ja pitäkää kiinni siitä. Jakakaa johtajuutta. Ottakaa yksilöiden osaaminen tiimin osaamiseksi. Jatkuva kannustus Huomiointi ja arvostus. Tunnista tiimin jäsenten hyvät käytännöt.

50 Sivu 43 Mahdollista tiimin jäsenille hyvien ideoiden levittäminen ja omasta työstään kertominen muille. Ohjaa tavoitteita kohti, älä valita muiden tekemisistä. Johtajuus (osoita, kehitä, juurruta, ylläpidä jatkuvuutta) Luovassa ja uudistuvassa järjestelmässä se arvo mitä tuotamme potilaille, johtajuus ja työntekijöiden kehittyminen antavat menestymisen kokemuksia kaikille mukana olijoille. Kaikille on tärkeä nähdä parantamisen mahdollisuuksia ylipääsemättömien ongelmien sijaan.

51 Sivu POTKU-MATERIAALI 6.1 Hoitosuunnitelma Uusi terveydenhuoltolaki edellyttää terveys- ja hoitosuunnitelman tekemistä tarvittaessa kiireettömässä hoidossa. Suunnitelmaa voivat tarvita esimerkiksi pitkäaikais- ja monisairaat. Hoitosuunnitelma kokoaa yhteen potilaan kannalta keskeiset terveysongelmat ja niiden hoidon riippumatta siitä, hoidetaanko niitä terveyskeskuksessa, työsterveyshuollossa tai erikoissairaanhoidossa. Lähtökohtana on, että potilas on aktiivisesti mukana oman hoitonsa suunnittelussa ja tavoitteiden asettamisessa. Hoitosuunnitelman laajaa, hoitopaikasta riippumatonta käyttöönottoa helpottaa yhtenäinen tietosisältö. Tekninen toteutus tietotietojärjestelmiin on tulossa. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos on yhteistyössä Sosiaali- ja terveysministeriön, Potku-hankkeen sekä Lääkäriseura Duodecimin kanssa laatinut kansallisen tietorakenteen. Siihen kuuluvat: -Hoidon tarve -Hoidon tavoite -Hoidon toteutus ja keinot -Hoidon seuranta ja arviointi -Vastuuhenkilö -Terveys- ja hoitosuunnitelman muut tiedot Hoitosuunnitelman käytön tavoitteina ovat potilaskeskeisyys, voimaannuttaminen (empowerment), hoidon jatkuvuuden turvaaminen sekä tietojärjestelmien hyödyntäminen hoidon toteutuksessa. Terveys- ja hoitosuunnitelma pähkinänkuoressa Hoidon tarve Määritelmä: Hoidon tarve muodostuu yhdestä tai useammasta potilaan tunnistamasta terveysongelmasta. Terveydenhuollon ammattihenkilö toimii tukena ongelmien tunnistamisessa. Ohje: Tietokenttään kirjataan vapaamuotoisesti potilaan oma tai hänen ja terveydenhuollon ammattilaisen yhteinen käsitys siitä tai niistä terveysongelmista, joita silmällä pitäen hoitosuunnitelma on laadittu. Useat terveysongelmat voidaan yhdistää yhteisen nimittäjän alle, jolloin niitä ei tarvitse eritellä. Sellaisia asioita, joita potilas itse ei koe ongelmaksi, ei yleensä tule kirjata hoidon tarpeeksi. Tähän tai Lisätiedot kohtaan voidaan kirjata myös ammattilaisen eriävä mielipide ongelmasta. Tukena voi käyttää seuraavia kysymyksiä: Mikä tuo sinut vastaanotolle? Mitä tarpeita sinulla on terveyteesi ja hyvinvointiisi liittyen? Haluaisitko muuttaa jotain? Hoidon tavoite Määritelmä: Hoidon tavoite on se muutos potilaan terveydentilassa, johon yhdessä sovitulla hoidolla pyritään. Terveydenhuollon ammattihenkilö toimii potilaan tukena tavoitetta asetettaessa. Ohje: Kirjataan vapaamuotoisesti potilaan itse tai hänen yhdessä ammattihenkilön kanssa asettamat hoidon tavoitteet. Tavoitteiden tulee olla realistisia sekä sellaisia, joihin potilas voi sitoutua. Tavoitteet voidaan asettaa määräajaksi, jonka jälkeen niitä on syytä arvioida uudestaan. Esimerkiksi: Mihin haluaisit lähitulevaisuudessa pyrkiä painonhallinnan/ liikunnan/ tupakoinnin suhteen? Tämä voidaan tarpeen mukaan kirjata hyvinkin täsmällisesti. Tavoitteet kirjataan eri sairauksien näkökulmasta, myös numeeriset arvot: verenpaine-, verensokeritavoite jne. Hoidon toteutus ja keinot Määritelmä: Hoidon toteutus ja keinot sisältävät sekä terveydenhuollon palvelut että potilaan itsensä tai hänen tukiverkostonsa toteuttamiksi suunnitellut toimet hänen terveytensä ylläpitämiseksi ja parantamiseksi. Laillistettu lääkäri päättää potilaan lääketieteellisestä tutkimuksesta, taudinmäärityksestä ja siihen liittyvästä hoidosta. Potilasta on hoidettava yhteisymmärryksessä hänen kanssaan.

52 Sivu 45 Ohje: Tietokenttään kuvataan vapaamuotoisesti yhdessä potilaan kanssa suunnitellut hoitokeinot. Kuvauksen on syytä olla niin yksityiskohtainen, että hoidot voidaan toteuttaa sen perusteella mukaan lukien potilaan itsensä toteuttama omahoito. Kuka tekee mitä ja milloin? Mihin potilas ohjataan (lähete kirurgille, ohjaus kolmannen sektorin palveluihin)? Lääkitysmuutokset Omahoidon keinot Mikä sujuu hyvin, mihin olet tyytyväinen? Millaisin keinoin voisit tavoitteeseesi pyrkiä ja millaista ammattilaisen (tai muuta) tukea tarvitsisit? Tuki, seuranta ja arviointi Määritelmä: Hoitosuunnitelman toteutumisen tuki ja seuranta sekä hoidon vaikutusten arviointi. Ohje: Kuvataan vapaamuotoisesti, mitä ammattilaiselta saatavaa tukea on sovittu edellisessä kohdassa määriteltyjen hoitojen toteuttamiseksi, kuten puhelinkontakteja, sähköposteja tai tekstiviestejä. Lisäksi kuvataan, kuinka muu seuranta ja arviointi suunnitellaan tehtäväksi. Voi sisältää tietoa esimerkiksi seurannan ja arvioinnin menetelmistä sekä ajankohdista. Kirjataan: Omaseuranta ja ohjeet hoidon säätelystä, mahdolliset tutkimukset ja milloin otetaan yhteys ammattilaiseen, milloin hoitosuunnitelma päivitetään, missä ja milloin toteutumista arvioidaan (vastaanotto, nettituki ym.), keneen ammattilaiseen otetaan yhteyttä ongelmatilanteissa, miten potilas itse seuraa tavoitteisiin pääsemistä. Eri sairauksiin liittyvä seuranta kirjataan eriteltynä. Vastuuhenkilö Määritelmä: Terveydenhuolloin ammattihenkilö, joka viime kädessä vastaa hoitosuunnitelman laatimisesta ja koordinoi sen toteuttamista, ellei koordinoivaa tahoa ole nimetty muualla hoitosuunnitelmassa. Ohje: Potilasasiakirjoihin (potilaskertomukseen) liitettävällä hoitosuunnitelmalla tulee aina olla vastuuhenkilö, joka on oikeutettu tekemään merkintöjä potilaskertomukseen. Vastuuhenkilöitä voi olla useita, jos hoitosuunnitelmaan liittyy useita hoidon tarpeita tai hoidon syitä. Lisätiedot Määritelmä: Mahdolliset potilaan tilaa ja hoitoa kuvaavat lisätiedot. Voi sisältää myös riskitietoja. Ohje: Sanallinen kuvaus sellaisista potilaan tilaa ja hoitoa kuvaavista tiedoista, jotka ovat oleellisia hoitosuunnitelmaa toteutettaessa. Ei ole tarkoitus, että lisätiedoissa korvataan tai toistetaan potilaskertomusmerkintöjä. Tähän kirjataan esimerkiksi tieto antioagulanttihoidosta, lääkeallergiasta, keinoläpästä, EKG-muutoksista, elinolosuhteista, merkittävistä aiemmista sairauksista/leikkauksista tms. Lisäksi Diagnoosit Lääkitys Omassa toimipaikassa sovittavia asioita Valmistelevat vastaanotot? Potilaiden poimiminen Terveys- ja hoitosuunnitelma vastaanotolle? Millaisia aikoja varataan kuka varaa? Diagnoosien kirjaaminen ja lääkityksen tarkistus? Fraasit järjestelmään muistin tueksi? Paikka sairauskertomusjärjestelmässä? Terveys- ja hoitosuunnitelman tulostaminen potilaalle? Miten jatkossa edistetään hoitosuunnitelman käyttöönottoa?

53 Sivu Potilaan polku 1.Yhteydenotto terveysasemalle - Ammattilainen ohjaa, varataan tarpeesi mukainen aika 2. Valmistautuminen vastaanotolle - Omahoitolomake auttaa sinua valmistautumisessa 3. Kartoituskäynti hoitajan luona - Omahoitolomakkeen pohjalta kanssasi arvioidaan nykytilaasi ja omahoidon tuen tarpeesi 4. Hoitosuunnitelma - Yhdessä suunnittelette hoitosi tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi 5. Omahoito - Tiedät, mitä teet itse, mitä tukea saat terveydenhuollon ammattilaiselta ja milloin arvioitte tilannettasi uudelleen

54 Sivu 47 Viitteet Kirjalliset Belfiglio G; You mean I can see my Doctor Today?; The American Journal of Managed Care, Vol 8, No 8, pages Bodenheimer T, MD, Lo B, MD and Casalino L, MD, Ph.D.; Primary Care Physicians Should Be Coordinators, Not Gatekeepers; JAMA, June 2, 1999-Vol 281, No. 21 Boelke C, MBA, CMPE, Boushon B, BSN and Isens S ee MD; Achieving open access: The road to improved service and satisfaction; MGM Journal, September-October 2000 pp Carlson B; Working Too Hard, Doctor? Poor Work Flow Could be to Blame: Managed care July 2002, page 48 Chesanow N.; Pick the team, and write the game plan; Medical Economics, February 21, 2000 pp Gordon AB, Success Story: Open Access at Primary Care Partners, Idealized Design of Clinical Office Practices, Issue 8, October 2001 Godfrey, Marjorie MS RN; Clinical Microsystem Action Guide team, Tustees of Dartmoth college Grandinetti DA; You mean I can see my doctor today?; Medical Economics, March 20, 2000 pp Grandinetti DA; Make the most of your staff; Medical Economics, April 24, 2000 pp Langley G, Nolan K, NolanT, Norman C, Årovost L; The improvment guide: A practical approach to enhancing organizational performance. San Francisco: Jossey- Bass publishers; 1996 Lee, Thomas H. Turning Doctors into leaders. Harvard Business Review 04/2010 Lippman H; Practice in the twenty-first century; Hippocrates January 2000 pp Lippman H; Same-day scheduling; Hippocrates, February 2000 pp Lippman H; Same-day scheduling; Hippocrates, February 2000 PP Murray M, MD, MPA and Tantau C, BSN, MPA; Must Patients Wait?; Journal on Quality Improvement, August 1998, Vol. 24, No. 8 Murray M; Modernizing the NHS. Patient Care: Access; British Medical Journal, June 10, 2000, Vol. 320, Murray M MD, MPA, Tantau C, RN, MPA. Must patients wait? Journal on Quality Improvement, August 1998 Murray M, Tantau C; Redifining Open Access to Primary Care. Managed Care Quarterly 1999;7(3): Murray M, MD, MPA and Tantau C, BSN, MPA; Redefining Open Access to Primary Care; Managed Care Quarterly, August 1999 Murray M MD, MPA, Reducing Waits and Delays in the Referral Process; Family Practice Management, March 2002 Murray M, MD, MPA and Tantau C, BSN, MPA; Same-Day Appointments Create Capacity, Increase Access; Executive Solutions for Healthcare Management, February 1999 Murray M, Access in Primary Care, booklet. Glossop, Derbyshire; January 2001

55 Sivu 48 Plauth AE, MD, MPH; and Steven D. Pearson, MD, MSc; Discontinuity of Care: Urgent Care Utilization Within A Health Maintenance Organization; The American Journal of Managed Care, November 1998, Vol. 4, No. 11 Raddish M, MD, MPH; Horn SD, Ph.D.; and Sharkey PD, Ph.D.; Continuity of Care: Is it Cost Effective?; The American Journal of Managed Care, June 1999, Vol. 5, No. 6 Parchman M and Burge S; Continuity and quality of care in type 2 diabetes; The Journal of Family Practice, July 2002, Vol 51, No. 7 pp Smith J, deputy editor, BMJ 2001; 322:1257-8, 26 May, Redesigning Health Care. Smith J, Redesigning Health Care: Radical Redesign is a way to Radically Improve. British Medical Journal, May 26, 2001, Vol 322, Terry K.; Re-engineer your practice starting today; Medical Economics, January 24, 2000 pp Lee T; Editorial: Ecology in Evolution. New England Journal of Medicine, June 28, 2001, Vol 344: Number 26 Kilo, Trifletti, Tantau and Murray, Improving Access to Clinical Offices; Journal of Medical Practice Management (2000), 16(3), November/December 2000 Warrender Thomas; Promoting Advanced access in Primary Care A handbook; Arenas Press ISBN Williams ME., Ph.D.; Help Me Now: Improving access to mental heath services; California Coalition of Community Mental Health Agencies Newsletter, October 2001 pp. 23 Witt M and Tinder S; Advanced Access: Healthcare partners Sees Patients the Same Day; Group Practice Journal Vol. 51, No.2, February 2002, pp White, Susan; Brief Report: 13 th Annual National Forum on Quality Improvement in Healthcare; Journal for Healthcare Quality, Vol. 24, No.4, July-August 2002 pp WEB-sivustot Institute for Healthcare Improvement: National Primary Care Development Team: Hälso- och sjukvårdsutvecklingsavdelningen på Sveriges kommuner och landsting (f d Landstingsförbundet): Genombrott: Hyvä vastaanotto loppuraportit /tulokset Potku-hanke Sosiaali- ja terveysministeriö Terveyden- ja hyviinvoinnin laitos

56 Liite 1 Toimintaprofiili potilaat Toimintaprofiili - potilaat Tavoite: Tueksi toiminnoille, jotka haluavat saavuttaa tasapainon kysynnän ja kapasiteetin välille. Lisääntynyt tietoisuus potilaista voi edistää eri kehittämismahdollisuuksien tunnistamista. Oppikaa tuntemaan potilaanne: Käykää läpi potilasmateriaalinne. Muodostakaa yleiskuva siitä potilasjoukosta, joka tarvitsee palveluitanne. Ketä he ovat? Kuinka he voivat? Mitä resursseja he käyttävät? Mitä mieltä he ovat saamistaan palveluista? Yksikkö: Väestöpohja: Pvm: Potilaiden Listaa 10 yleisintä diagnoosia / sairautta ikäjakauma, % naisten lkm Todellinen kysyntä = ulkoinen ja sisäinen kysyntä puhelin ajanvaraukset - akuuttit ja kiireettömät ajat Käynti ilman aikaisempia käyntejä Varattu uusintakäynti Lähetteet Saatavuus / Potilastyytyväisyys Ajan sai haluttuna päivänä Sai yhteyden puhelimitse osallisuuden tunne hoidossa Sai tavata saman lääkärin Ajanvaraukset muulla tavoin Tuli kohdatuksi kunniottavasti % Kysynnän vaihtelu Lääkärikäyntien lkm Puheluiden lkm Uusintakäyntien lkm Akuuttikäyntien määrä Maanantai Tiistai Keskiviikko Torstai Perjantai Sesonkivaihtelu: Listaa toiminnon resurssien 10 suurkuluttajaa

57 Liite 2 Toimintaproliili - resurssit Toimintaprofiili - resurssit Tavoite: Tueksi toiminnoille, jotka haluavat saavuttaa tasapainon kysynnän ja kapasiteetin välille. Lisääntynyt tietoisuus potilaista edistää eri kehittämismahdollisuuksien tunnistamista. Opi tuntemaan toiminto ja sen resurssit: Käy läpi toiminnon kaikki resurssit. Luo yleiskuva siitä, miten niitä käytetään. Millaisia resursseja löytyy? Kuka tekee mitä? Millaiset on aukioloajat? Kuinka monta erilaista vastaanottotyyppiä on käytössä? Kuinka monta vastaanotto huonetta löytyy? Kuinka työntekijät kokevat toiminnon? Yksikkö / Tiimi: Pvm: Henkilöstö (nimi) koko- / osa-aik. Lääkäreitä yht. Tehtävä / kommentit 3T Vo-ajat Uusintäkäynte jä % Sairaanhoitajat yht. Terveydenhoitajat yht. Fysioterapeutit yht. Toimintaterapeutit yht. Ravintoterapeutit yht. Sihteerit yht Tiimikokoukset : Aukioloajat Tunnit yht Maanantai Tiistai Keskiviikko Torsta i Perjantai Lauantai Sunnunt ai Vastaanottotyyppi Pituus Kommentit

58 Liite 3 Työpaperi PDSA Työpaperi PDSA Tavoite Mitä haluamme saavuttaa? Mistä tiedämme, että muutokset ovat parannuksia? Aikataulu: Paranna Suunnittele Mitkä muutokset saavat aikaan parannuksia? Arvioi Toteuta Suunnittele Tarvitseeko meidän vielä tietää enemmän ennen testaamisen aloittamista? Tee testistä yksityiskohtainen suunnitelma (Kuka tekee mitä ja milloin) ja kuinka tieto/testitulokset kerätään? Toteuta Toteuta muutos yllä olevan suunnitelman mukaisesti. Kuvaa mahdolliset muutokset, poikkeamat suunnitelmasta ja ennakoimattomat vaikutukset.

59 Analysoi Esittäkää ja tulkitkaa saadut tulokset (esitys diagrammeina, kehitys aikajanalla)). Verratkaa tuloksia asetettuihin hypoteeseihin ja tehkää yhteenveto mitä, mitä olette oppineet. Oliko testattu muutos parannus? Paranna Mitä johtopäätöksiä voimme tehdä tulosten perusteella? Tarvitseeko testi tehdä isommassa mittakaavassa? Mitä muutoksia testitulosten perusteella pitää tehdä?

60 Liite 4 Työpaperi 1 Työpaperi 1 Toiminta Tavoite Ongelmien inventaario

61 Liite 5 Työpaperi 2: Testattavat muutokset Yksikkö: Osatavoite: Mittaaminen / kartoittaminen Mitä muutoksia halutaan testata? 1. Mittaamismenetelmä Kuinka Vastuuhenkilö Kuka Aikataulu Milloin

62 Työpaperi2: Testattavat muutokset Yksikkö: Osatavoite: 6. Mittaaminen / kartoittaminen Mitä Mittaamistapa Kuinka Vastuuhenkilö Kuka Aikataulu Milloin

63 Liite 6 Kuinka hyödynnän työpapereita Kuinka hyödynnän työpapereita Työpaperi Ongelmien inventaario Tiimi kuvailee kokonaisvaltaisen tavoitteen. Hyvä vastaanotto- hankkeessa tavoite liittyy saatavuuteen. Tavoitteen toteutumista mitataan 3T:llä. Katso seuraava esimerkki. Toiminto Övergripande mål Hyvä vastaanotto Terveysasema x kaikille terveysasemamme potilaille voidaan tarjota aika 1-3 päivän sisällä Tämän jälkeen tiimi Brainstormingin avulla miettii, mitkä tekijät heidän toiminnossa estävät tavoitteen saavuttamista ja muutoksia mitä he voisivat kokeilla. Ensimmäisen ja toisen seminaarin välissä tiimit tekevät huolellisen kartoituksen selvittääkseen todellisen palveluiden kysynnän, kapasiteetin ja miltä keskeiset prosessit näyttävät. Tässä voimme käyttää hyväksi "Toimintaprofiilityöpapereita"(Liitteet 1 ja 2). Ongelmien inventaario Puhelinsaatavuus Potilaat eivät pääse puhelimella läpi Vastaanottoaikojen puute. Ei ole aikoja, mitä antaa. Ei-kiireellisten aikoja odotusajat ovat pitkät Stressaantunut henkilöstö Potilaspareiden etsiminen vie paljon aikaa Saneluiden purku vie kauan Tunnistetuttuja ongelmia ja kokeiltavaksi suunniteltuja mahdollisia parannuksia voidaan tarpeen mukaan muuttaa ja uudistaa sen jälkeen kun ne on käsitelty työpaikalla.. Tämän jälkeen tiimit käyttävät Työpaperia X. Työpaperi - Testattavat muutokset / Faktojen kokoaminen Toiminto Osatavoite Test 1. Testattavat muutokset Terveysasema Odotuslista on kahden kuukauden kuluttua 0 päivää Muutos Mitä muutoksia haluamme testata? Odotuslistan siivous 2. Lähetetään odotuslistan potilaille kirje, jossa kerrotaan, että he voivat itse soittaa ja varata ajan, jos he ovat edelleen hoidon tarpeessa 3. Soitto jonotuslistalla oleville potilaille, tarjotaan aikaa toiselle hoitajalle Mittausmenetel mä Potilastietojen läpikäynti Potilaiden lukumäärä Vastuuhenk Aikataulu ilö Monika 1 nov - Susanne 1 januari- 15- januari Sven 1 januari 15 januari Työpaperia käytetään muutosten suunnitteluun osatavoitteiden saavuttamiseksi. Tähän kuvataan myös mittausmenetelmät, vastuuhenkilöt ja aikataulu, milloin muutos on valmis. Jokaisen testin läpivienti kuvataan selvästi PDSAsyklin mukaan, joka on esitetty liitteen 3 työparissa. 4. Laadi työkirjat/ ajanvarauskirjat edistyksellistä saatavuutta varten käyttämällä tarvittavia aikatyyppejä Kapasiteetin ja kysynnän mittaus kahden viikon ajan Marie 3 mars 2003

64 Liite 7 Työpaperi Testattavat muutokset Työpaperi - Testattavat muutokset Vad är det vi vill uppnå? Hur kommer vi att veta att en förändring är en förbättring? ACT PLAN Vilka förändringar resulterar i förbättringar? STUDY DO Test nr.. Mål Tidsplan.. Test nr.. Analysera Redovisa och tolka era data (bifoga diagram med en tidsaxel). Jämför resultaten med er hypotes och sammanfatta vad ni lärt. Planera Behöver vi veta mer innan testen påbörjas, gör en detaljerad plan för testen (vem skall göra vad, var och när) och för hur data skall samlas in. Pröva Genomför förändringen enligt planen ovan. Beskriv eventuella svårigheter, avvikelser från planen och oförutsedda effekter. Agera Vilka slutsatser drar vi av testet? Behöver vi testa i större skala? Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av de Sidan 1 Sidan 2 Työpaperiin 3 kuvataan PDSA- syklin mukaisesti yksityiskohtaisesti ne muutokset, joita halutaan testata. PDSA- sykli on systemaattinen menetelmä muutosten testaamiseen, minkä avulla moimme selvittää, mitkä muutokset todellisuudessa johtavat haluamiimme parannuksiin. Joillakin muutoksilla voi olla sivuvaikutuksia, joita emme ole osanneet ennustaa etukäteen. Kaikki muutokset eivät välttämättä johda haluttuihin parannuksiin. Joitakin muutoksia voi olla syytä testata myös eri olosuhteissa- se mikä toimii tiistaina, ei välttämättä toimi sunnuntaina. Yleinen kehittämistyön virhe on se, että etenemme ongelmasta suoraan ratkaisuun ilman että tiedämme itse asiassa onko kyseessä edes oikea ratkaisu. Suunnitteluvaihe Planera / Plan. Mitä haluamme saavuttaa? Mistä tiedämme, että muutos on todellisuudessa parannus? Kuinka muutosta mitataan? Kuinka testi suoritetaan? Mitä meidän tulee selvittää / valmistella ennen testin aloittamista? Kuka tekee mitä ja milloin? Kuinka data kerätään? Suunnitteluvaihe ei saa olla liian pitkä, toteutusvaiheeseen tulee edetä nopeasti heti suunnitteluvaiheen jälkeen. Toteutusvaihe Pröva/Do. Toteuta aiemmin tehty suunnitelma. Kuvaa mahdolliset muutokset, poikkeamat suunnitelmasta ja ennakoimattomat vaikutukset. Mittaa koko testin ajan. Kuvaa myös kaikki mahdolliset tehdyt, alkuperäisestä suunnitelmasta poikkeavat korjaukset ja muutokset, joita on tehty testin aikana Arviointivaihe Analysera/Study Tutki, analysoi ja tulkitse kerättyä dataa. Vertaa tuloksia asetettuihin hypoteeseihin ja tee yhteenveto mitä testin aikana on opittu. Oliko muutos parannus? Ehkä on tarpeellista palata takaisin suunnittelu vaiheeseen, tehdä tarpeelliseksi katsottuja muutoksia ja tehdä uusi testi. Niitä muutoksia, jotka saavat aikaan todellisia parannuksia, testataan ja kehitetään eteenpäin. Paranusvaihe Agera,/Act Mitä johtopäätöksiä voimme tehdä tulosten perusteella? Tarvitseeko testit tehdä isommassa mittakaavassa? Mitä muutoksia pitäisi tehdä testitulosten perusteella? Miltä näyttää hyvien ideoiden levittämissuunitelma koko toiminnon tasolla?

65 Liite 8 Työpaperi 3: POTKU, Hoitosuunnitelmien (HoSu) auditointi

66

67

68 Liite 9 Terveyskeskuksen(kin) palveluvalikoimaan Terveyskeskuksen(kin) palveluvalikoimaan Tiedon lisääminen - Nettitiedotteet - Potilasohjeet - Paikallislehdet - Ensitietoryhmät Valmisteltu vo - Omahoitolomake, lääkekysely - Hoitosuunnitelma yhdessä, yhteisesti - Kotikäynnit - Sovittu yhteyshenkilö, hoidon toteutuksesta vastaava - Sosiaaliset tukikeinot Sähköiset palvelut - Nettiajanvaraus - Muistutteet, kutsut - Puhelin, nettipalvelut - Viestipalvelut - Terveystaltio Terveysvalmennus Asiantuntijapotilas koulutus Terveyskioski (matalan kynnyksen paikka) ITE-piste Lainattavat omaseurantavälineet Ryhmävastaanotot Ryhmät - Drop in ryhmät - Motivoivat ryhmät - Vertaistukiryhmät - Psyykkisen tuen ja voimaannuttamisen ryhmät - Itsehoitoryhmät Terveyskeskuksen ulkopuolelta Tiedon lisääminen: - luotettavat nettisivustot (Terveyskirjasto, kansanterveysjärjestöjen yms. sivut) - laskurit (elämäpelissä, Finnriski, T2DM-riskitesti) - yksityiset neuvontapalvelut (esim. apteekki, ammattilaisten yksityisvastaanotot) Ryhmätoiminta - Järjestöt, kunnan muut toimialat Sosiaalinen tuki - Läheiset - Yhdistykset ym. kolmas sektori Omat seurantalaitteet (pef-mittari, vs-mittari, rr-mittari, vaaka)

69 Hyvä Potku Kaste-hanke