Aineettoman pääoman johtaminen TYÖKIRJA

Transkriptio

1 Aineettoman pääoman johtaminen TYÖKIRJA

2 Aineettoman pääoman johtaminen Työkirja IC Partners 2004, Ulkoasu ja taitto: Minna Fossi 1

3 SISÄLTÖ Johdanto 3 1 Aineettoman pääoman johtaminen tavoitteiden ja tarkoituksen määrittäminen Strateginen johtaminen Prosessien ja toimintatapojen kehittäminen Osaamisen ja henkilöstön kehittäminen Yritysviestintä (sisäinen ja ulkoinen) Yritysjärjestelyt Liiketoiminnassa tapahtuvat muutokset 10 2 Yrityksen aineettoman pääoman tunnistaminen ja määrittely Aineeton pääoma resurssina Inhimillinen pääoma Rakennepääoma Suhdepääoma Aineettomien resurssien kyky luoda arvoa 15 vaikutussuhteet ja muuntuminen 2.3 Aineeton pääoma toiminnassa Innovaatioprosessi Asiakasprosessi Sisäinen toimintaprosessi Aineeton pääoma tuloksena Aineeton pääoma varallisuutena 23 3 Aineettoman pääoman merkitys liiketoiminnassa Arvonluonti Yritysluonne Strategia 31 4 Aineettoman pääoman seuranta ja arviointi Mittaamisen tarkoituksesta Mittarien valinta ja muotoilu Seurantajärjestelmä Tulosten seuranta ja kehittäminen Esimerkkejä 37 5 Aineettoman pääoman hyödyntäminen ja kehittäminen 40 6 Neuvoja aineettoman pääoman projektin toteutukseen 45 Liitteet 47 2

4 Johdanto Tämä työkirja kuuluu osana Aineeton pääoma -projektin lopputuloksiin. Toukokuussa 2002 alkaneen projektin tavoitteena oli kuvata osallistujayritysten aineeton pääoma ja selvittää, miten aineeton pääoma luo yrityksissä arvoa. Lisäksi tavoitteena oli hahmottaa aineettoman pääoman ja tuloksenteon yhteyttä sekä laatia yrityskohtaisia suosituksia aineettoman pääoman hyödyntämiseen ja johtamiseen. Projektin rahoittajina toimivat Kauppa- ja teollisuusministeriö, Uudenmaan TE-keskus, Varsinais- Suomen TE-keskus, Finnvera Oyj, Tekes ja Suomen Teollisuussijoitus Oy. Projektin toteutti IC Partners Oy. Projektissa mukana olleet 16 yritystä edustivat eri toimialoja; kolme valmistavan teollisuuden yritystä: Cloetta Fazer Makeiset Oy, Oy Pukkila Ab ja Trekos Oy; kolme informaatioteknologia-alan yritystä: ohjelmistoyritys GUI Systems Oy, sisällöntuotantoyritys Wireless Entertainment Services Finland Ltd. ja 3 D-grafiikkateknologiaan erikoistunut ohjelmistoyritys Hybrid Graphics Ltd.; kolme bioteknologiaa sivuavaa yritystä: diagnostiikka-alan yritys Oy Medix Biochemica Ab, terveydenhuollon yritys Stick Tech Oy ja laboratorio- ja laadunhallintapalveluja tarjoava yritys Net-Foodlab Oy, kaksi asiantuntijapalveluyritystä: Mainostoimisto Satumaa Oy ja käännöstoimisto Traduct Oy, kolme high-tech insinööritoimistoa: DWT- Engineering Oy, Nordic ID Oy, Taifun Oy; puhelinyhtiö Salon Seudun Puhelin Oy sekä designturkisompelimo Rosafox Oy. Projektin yritykset arvioivat taloudellisten ja kiinteiden (aineellisten) resurssien osuuden yrityksen arvonluonnista olevan keskimäärin alle 15 %. Suurin osa tekijöistä, joilla yritys luo arvoa asiakkailleen ja muille sidosryhmilleen tunnistetaan siten aineettomiksi. Aineettoman pääoman tarkastelu on tuonut yrityksiin uutta näkökulmaa liiketoiminnan johtamiseen, organisaation toimintatapoihin ja kriittisiin aineettomiin resursseihin. Tarkastelu on avannut ymmärrystä yritykselle kilpailukykyä luovista, eitaloudellisista tekijöistä, joiden toimintavarmuus ja saatavuus tulisi turvata liiketoiminnassa. Työkirjan tarkoitus on auttaa johtoa ja henkilöstöä hahmottamaan yrityksen aineetonta pääomaa ja ymmärtämään sen luonnetta ja merkitystä liiketoiminnassa sekä analysoimaan yritykselle tai organisaatiolle kriittisiksi todettuja aineettomia tekijöitä. Työkirja esittelee keskeiset aineettomaan pääomaan liittyvät konseptit ja tarkastelukulmat, joita havainnollistetaan esimerkeillä ja harjoituksilla. Työkirjan esimerkkien ja harjoitusten tarkoituksena on toimia työkaluina sovellettaviksi organisaation aineettoman pääoman kehittämistyössä. Työkirja perustuu projektin aikana yritystyöskentelyssä saatuihin kokemuksiin ja kehitettyihin työvälineisiin. Lisäksi aineistona on käytetty aiemmissa aineettoman pääoman selvityksissä hyväksi havaittuja tunnistamistapoja ja mittaamiskäytäntöjä sekä alan tutkimustietoa. Esimerkit ovat pelkistettyjä tyyppiesimerkkejä, eivätkä ne kuvaa suoraan yksittäistä projektiyritystä. Harjoituksiin liittyviä lisätietoja tai pohjia sähköisessä muodossa voi kysyä IC Partners Oy:stä. Työkirjan ensimmäisessä luvussa käsitellään aineettoman pääoman johtamisen tavoitteita ja tarkoitusta. Luvussa kaksi tunnistetaan ja määritellään yrityksen tai organisaation aineeton pääoma resurssina, osana toimintaprosesseja ja tuloksena. Luvussa kolme tarkastellaan aineettoman pääoman merkitystä liiketoiminnalle kolmen näkökulman: arvonluonnin, yrityksen luonteen ja strategian kannalta. Luvussa neljä käsitellään aineettoman pääoman seurantaa ja arviointia mittaamisen näkökulmasta. Luku viisi käsittelee aineettoman pääoman kehittämistä aiemmissa tunnistus- ja analysointivaiheissa luodun tiedon pohjalta. Luvussa kuusi kerrotaan käytännön seikoista, joiden toivotaan olevan avuksi aineettoman pääoman kartoitustyöhön lähtevälle organisaatiolle. Työkirjan liitteenä on esimerkkejä aineetonta pääomaa kuvaavista mittareista. Helsingissä, 3. heinäkuuta 2004 IC Partners Oy 3

5 1Aineettoman pääoman johtaminen tavoitteiden ja tarkoituksen määrittäminen Aineettoman pääoman johtamisella tarkoitetaan laajasti yrityksen ei-taloudellisten resurssien ja toimintatapojen johtamista ja kehittämistä suhteessa yrityksen liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Aineettoman pääoman johtamisella tavoitellaan kokonaisvaltaista näkemystä yrityksen kriittisistä ei-taloudellisista resursseista sekä operatiivisen että strategisen päätöksenteon tueksi. Ennen kuin lähdetään kartoittamaan yrityksen aineetonta pääomaa, on tärkeää ankkuroida projekti joko johonkin käynnissä olevaan kehityshankkeeseen (esim. prosessien tai laatujärjestelmän kehittämishankkeet) tai yrityksen toimintoon kuten esimerkiksi henkilöstön kehittämistoimeen, viestintään tai johtoryhmätyöskentelyyn. Tarkastelun näkökulma on näissä tapauksissa sisäinen, tietoa hankitaan ja työstetään yrityksen omaan käyttöön. Tarkastelun näkökulma voi olla myös ulkoinen, jolloin tietoa kerätään ja analysoidaan ulkopuolista tahoa varten. Esimerkkinä voidaan mainita yritysjärjestelytilanne, jolloin yrityksen aineetonta pääomaa kartoitetaan etupäässä yritysläpinäkyvyyden lisäämiseksi rahoittajaa, sijoittajaa tai muuta sidosryhmää varten. Kartoituksen tavoitteiden ja tarkoituksen määrittämisellä varmistetaan, että projektilla on hallittavat ja selkeät tavoitteet, omistaja ja vastuut, ja että tulokset palvelevat ennalta määrättyä tarkoitusta. Tarkasti rajattu projekti on myös kiitollisempi toteuttaa sekä hallittavuutensa että konkreettisuutensa takia. Näin on mahdollista kehittää ymmärrystä oppimisen kautta yrityksen aineettomasta pääomasta ja merkityksestä liiketoiminnassa sekä siitä, miten sitä tulisi yrityksessä johtaa. Myöhemmin projektia voi laajentaa lisäämällä näkökulmia ja luoda koko organisaation kattava aineettoman pääoman johtamisviitekehys. Harjoitus Mikä on kehittämisen prioriteetti/prioriteetit organisaatiossasi? Aineettoman pääoman johtaminen Strateginen johtaminen/johtoryhmätyöskentely Prosessien ja toimintatapojen kehittäminen Henkilöstön ja osaamisen kehittäminen Yritysviestintä (sisäinen ja ulkoinen) Yritysjärjestelyt Muu: 4 Seuraavassa esitellään muutamia näkökulmia, joihin yrityksen aineettoman pääoman kartoitus voidaan ankkuroida. Nämä näkökulmat ovat myös sovellusalueita, joissa voidaan hyödyntää aineettoman pääoman kartoituksesta syntyvää tietoa.

6 1.1 Strateginen johtaminen Yritys luo aineettomalla pääomallaan tulevaisuuden toimintaedellytyksiä. Aineettoman pääoman strategisen johtamisen lähtökohtana on varmistaa yrityksen käytettävissä olevien resurssien soveltuvuus ja riittävyys tavoitteisiin nähden. Niinpä aineettoman pääoman selvitys auttaa vastaamaan seuraaviin strategian kannalta tärkeisiin kysymyksiin: 1) Mitkä tekijät/resurssit (mm. osaaminen, prosessit, toimintatavat, yhteistyösuhteet) mahdollistavat strategian toteutumisen? 2) Millaisia resursseja yrityksellä on tällä hetkellä käytettävänään ja mikä on näiden määrä/taso/laatu? 3) Mitä resursseja tulisi kehittää ja millaisia lisäresursseja yritys tarvitsee, jotta pystytään luomaan hyvät toimintaedellytykset strategian toteutumiselle? Käytännössä aineettoman pääoman strateginen johtamismalli koostuu karkeasti seuraavista asiakokonaisuuksista: 1) Yrityksen strategian/ liiketoiminnallisten tavoitteiden määrittäminen. 2) Määritellään strategian mahdollistajat eli ne keinot tai polut, joiden avulla yritys pyrkii tavoitteisiinsa. 3) Määritetään ne toiminnot, tehtävät ja resurssit yrityksessä, jotka vaikuttavat suoraan/suorimmin strategiaan. On mahdollista tunnistaa myös yksittäisiä avainasemassa olevia henkilöitä, henkilöstöryhmiä tai tiimejä. 4) Tehtävissä/toiminnoissa tarvittavien osaamisten, rakenteiden, toimintatapojen ja yhteistyösuhteiden tunnistaminen. 5) Resurssien vahvuuksien, heikkouksien (riittävyys ja laadukkuus) tunnistaminen ja analysoiminen. 6) Strategisesti tärkeiden, mutta puutteellisten tai riittämättömien resurssien kehittämissuunnitelmien laatiminen. 7) Seurantajärjestelmän ja mittarien laatiminen kriittisille resursseille. Strategiset tavoitteet Í Osaamiset ja henkilöstö (inhimillinen pääoma) Strategian mahdollistajat ja kriittiset menestystekijät Í Rakenteet ja toimintatavat (rakennepääoma) Kriittisten resurssien ja toimintojen määrittely Ë Vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen Aineettoman pääoman strategisen johtamisen malli IC Partners Yhteistyösuhteet (suhdepääoma) Toimenpidesuunnitelmat ja tavoitteet Mittarit ja seuranta Aineettoman pääoman johtamisella on myös tärkeä rooli vietäessä strategisia päätöksiä käytäntöön; kriittisiksi määriteltyjen aineettomien resurssien jälkeen voidaan tarkastella esimerkiksi resurssien kuten osaamisen tai yhteistyösuhteiden laatua ja käyttöä ja keskittyä näihin liittyvien heikkouksien kehittämiseen. Kriittisten resurssien tunnistaminen mahdollistaa panostusten suuntaamisen oikeisiin toimintoihin, jolloin vältytään investoimasta lisäarvoa tuottamattomiin voimavaroihin. 5

7 Aineettoman pääoman tarkastelun hyödyt strategiseen johtamiseen on koottu seuraavaan taulukkoon: SOVELLUSALUE JA TAVOITE Strateginen johtaminen HYÖDYT varmistetaan strategian ja resurssien yhteensopivuus luodaan kokonaiskuva yrityksen strategian kannalta kriittisistä resursseista (osaamiset, rakenteet, sidosryhmäsuhteet) ennakoidaan strategian toteutumisen esteenä olevia mahdollisia sisäisiä riskejä parannetaan strategian ennustettavuutta ymmärretään syy seuraussuhteita aineettomien resurssien välillä ymmärretään millä aineettomilla tekijöillä yritys luo arvoa (omistajille ja muille sidosryhmille) keskitytään strategian kannalta kriittisten resurssien kehittämiseen kehitetään ymmärrystä yrityksen arvoon vaikuttavista aineettomista tekijöistä parannetaan johdon ja henkilöstön välistä kommunikointia yrityksen tavoitteista ja näiden saavuttamiseen vaikuttavista tekijöistä henkilöstön sitouttaminen yrityksen tavoitteisiin 1.2 Prosessien ja toimintatapojen kehittäminen Prosessit, toimintamallit ja -tavat ovat useissa yrityksissä kriittistä aineetonta pääomaa. Aineettoman pääoman tarkastelulla pyritään avaamaan ja aukikirjoittamaan prosesseja hallittaviin asiakokonaisuuksiin aineettoman pääoman jaottelua (inhimillinen, rakenne- ja suhdepääoma) hyväksikäyttäen. Tarkastelu antaa siis sisältöä ja työkaluja jäsentää, resursoida ja kehittää sisäisiä toimintatapoja ja prosesseja. Prosessien avaaminen aineettomiin tekijöihin esimerkiksi laatujärjestelmän kehittämistyössä antaa prosesseista vastaaville tärkeää informaatiota prosessin toimivuuteen vaikuttavista seikoista kuten prosessissa tarvittavista osaamisista, toimintatavoista ja yhteistyösuhteista ja rajapinnoista organisaation muihin toimintoihin/prosesseihin. Tämä tieto on tärkeää oikean tyyppisten sekä kvalitatiivisten että kvantitatiivisten mittareiden määrittelemiseksi prosessin toimivuuden ja tuloksellisuuden seurantaan. Esimerkki Asiakasprosessin asiakashankinta -vaiheessa voi liiketoimintaosaaminen olla tärkeä osaamisalue kannattavien asiakkuuksien kehittämisessä. Liiketoimintaosaamisen merkitys voi korostua lisää, jos tarjousvaiheessa joudutaan rakentamaan räätälöityjä asiakasratkaisuja. Liiketoimintaosaaminen on usein keskittynyt yrityksessä muutamalle henkilölle ja se mielletään helposti johdon vastuualueeksi. Liiketoiminnallisen ajattelun kehittämiseksi ja vastuun jakamiseksi on tärkeää tunnistaa prosessissa tarvittava liiketoimintaosaaminen, sen sisältö, nykyinen taso ja mahdolliset kehitystarpeet. 6 SOVELLUSALUE JA TAVOITE Prosessien ja toimintatapojen kehittäminen HYÖDYT kehitetään eri toimintojen välistä yhteistyötä/rajapintaa ja kommunikointia prosessien aukikirjoittaminen resurssien tasolle täsmentää sekä laadullisten että määrällisten mittareiden määrittämistä ja prosessin toimivuuden ja tuloksellisuuden seuraamista tasapainotettu kehittäminen, jossa huomioidaan niin prosesseissa tarvittavat osaamiset, yhteistyökäytännöt kuin tarvittavat yrityksen ulkopuoliset yhteistyösuhteet

8 1.3 Osaamisen ja henkilöstön kehittäminen Osaamisen ja henkilöstön kehittäminen on yksi yleisimmistä syistä yrityksille lähteä kartoittamaan aineetonta pääomaa. Yleensä motivaationa on ymmärtää mitkä ovat yrityksen kriittisiä ja kilpailukykyä luovia osaamisia ja miten osaamisten kehittäminen saataisiin kytkettyä paremmin strategiaprosessiin. Aineettoman pääoman tarkastelu nähdään siis työkaluna kytkeä henkilöstön kehittäminen tiukemmin yrityksen operatiiviseen ja strategiseen toimintaan. Henkilöstön ja osaamisen kehittämisen työkalut kuten kehityskeskustelut, 360 asteen arviot, henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat, osaamiskartoitukset, työnkuvat, persoonallisuusprofiilit, koulutussuunnitelmat, työtyytyväisyys- ja ilmapiiritutkimukset, perehdyttämisohjelmat jne. ovat jo itsessään aineettomaan pääomaan kuuluvia toimintatapoja, joiden tavoitteena on kehittää henkilöstön osaamista ja sitouttaa heidät yritykseen ja yrityksen tavoitteisiin. Esimerkki Substanssiosaaminen on asiantuntijaorganisaatioiden osaamisen kulmakiviä ja sen korkea taso on välttämätön edellytys liiketoiminnan kannalta. Usein juuri tämän takia substanssiosaaminen peittoaa alleen muita osaamisia, jotka saattavat olla yrityksen strategian ja liiketoiminnallisten tavoitteiden kannalta paljon tärkeämpiä. Eri osaamisten merkityksen tunnistaminen tehtävittäin tai toiminnoittain on lisännyt monen yrityksen tietoisuutta laaja-alaisen osaamisen kehittämisen tarpeesta. Aineettoman pääoman johtamisen näkökulmasta osaamisen kehittämistä ei tule tarkastella irrallisena tehtävänä, vaan osana toiminnan kokonaisuutta, johon kuuluvat yhtä lailla toimintatapojen prosessien ja yhteistyösuhteiden kehittäminen. Siten henkilöstön kehittämistoimella on rajapintoja organisaation muihin funktioihin. Esimerkki Henkilöstöpäällikön tehtävänä on kehittää yrityksen henkilöstön osaamista yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi. Yrityksen tietohallinto puolestaan tekee investointeja yrityksen ATK-infrastruktuuriin, jonka avulla voidaan säästää henkilöstön aikaa tai helpottaa tiedon jakamista. ATK- ohjelmien tehokas hyödyntäminen edellyttää luonnollisesti ohjelmiston käyttöön liittyvän osaamisen kehittämistä. Yrityksen sisäisen osaoptimoinnin välttämiseksi on tärkeää, että osataan panostaa oikeisiin, yrityksen tavoitteiden ja sisäisen toimivuuden kannalta tärkeisiin kehityskohteisiin ja otetaan kokonaisvaltaisesti huomioon niin henkilöstöön kuin yrityksen rakenteisiin ja yhteistyösuhteisiin kohdistuvat kehitystarpeet. Osaamisen kehittämisen ydinkysymykset kuuluvatkin yrityksen koko aineettoman pääoman näkökulmasta seuraavasti: 1) Minkälaiset osaamiset ovat tärkeitä liiketoiminnassamme arvonluonnin kannalta? 2) Mitkä osaamiset ovat kriittisiä yrityksen tavoitteiden/strategian kannalta? 3) Mikä on osaamisen taso yrityksessä tällä hetkellä? 4) Mikä on osaamisen tavoitetaso yrityksessä? 5) Missä osaaminen sijaitsee organisaatiossa? 6) Onko osaaminen käytössä? 7) Miten yrityksen rakenteet ja toimintatavat tukevat henkilöstöä ja heidän osaamistaan? 8) Millaiset yhteistyösuhteet ulkoisiin (ja sisäisiin) sidosryhmiin ovat tärkeitä tehtävässä onnistumisen kannalta? Alla olevaan taulukkoon on koottu keskeisiä hyötyjä, joita aineettoman pääoman viitekehys tuo osaamisen ja henkilöstön kehittämiseen. 7

9 SOVELLUSALUE JA TAVOITE Osaamisen ja henkilöstön kehittäminen HYÖDYT tunnistetaan eri osaamisten merkitys liiketoiminnassa/ strategissa/toiminnoissa, jotta osataan suunnata kehittämispanostuksia yrityksen kannalta tärkeisiin osaamisiin varmistetaan tärkeiden osaamisten määrä tunnistetaan tärkeimmät osaamisen kehittämistarpeet tunnistetaan organisaatiossa oleva piilo-osaaminen ja varmistetaan osaamisen maksimaalinen hyödyntäminen tunnistetaan osaamisen henkilösidonnaisuus ja kokemusperäisyys näihin liittyvien riskien minimoimiseksi 1.4 Yritysviestintä (sisäinen ja ulkoinen) Yrityksen viestintäfunktion tärkein tehtävä on välittää relevanttia ja ajantasaista tietoa yrityksestä eri sidosryhmille. Yrityksen kartoittaessa aineetonta pääomaansa syntyy tästä työstä runsaasti tietoa, jota voidaan hyödyntää sidosryhmäviestinnässä sekä myös yrityksen markkinoinnissa ja markkinointiviestinnässä. Esimerkiksi yrityksen mahdollisia uusia jakelijoita saattaa kiinnostaa millaisia palveluja ja prosesseja yrityksellä on partnerien uuden liiketoiminnan tukemiseen tai miten yritys on sitoutunut jakelijan osaamisen kehittämiseen jatkossa. Argumentoitaessa toisaalta yrityksen tuotteen tai palvelun ainutlaatuisuutta ja asiakashyötyjä, on tärkeää korostaa esimerkiksi yrityksen erikoisosaamista ja kokemusta alalta, yhteistyösuhteita ja toimintatapoja yrityksen sisällä, jotka mahdollistavat asiakaslisäarvon luomisen. Näin pystytään luomaan uskottavuutta konkreettisesti ja faktoihin perustuen. Tärkeä kysymys onkin, millainen tieto on kullekin sidosryhmälle mielenkiintoista ja tärkeää. Kun aineettoman pääoman kartoitusprojekti kytketään yrityksen viestintään ja viestintäfunktion kehittämiseen, on hyvä selvittää ja segmentoida yritysviestinnän kannalta keskeiset sidosryhmät ja miettiä, millainen tieto yrityksestä palvelisi parhaiten juuri heidän tiedontarpeitaan yrityksestä. Harjoitus Mieti, millainen tieto yrityksestäsi on seuraaville sidosryhmille mielenkiintoista ja onko tätä tietoa valmiina saatavilla? Suhdepääoman tekijät/ Yrityksen tärkeimmät sidosryhmät Asiakkaat Määrittele eri sidosryhmien keskeisin tiedontarve yrityksestä Onko tätä tietoa yrityksestäsi saatavilla/ käytettävissä? Jakelijat Tuotantoyhteistyökumppanit Tutkimus- ja kehityspartnerit Omistajat Rahoittajat Sijoittajat 8 Viranomaiset

10 Yrityksen sisäisessä viestinnässä aineettoman pääoman käsitteiden ja konseptien on todettu luovan yhteistä kieltä yritysjohdon ja muun henkilöstön välille mm. jalkautettaessa yrityksen strategiaa. Johdon ja henkilöstön välisessä strategiakeskustelussa tärkeitä asiakokonaisuuksia voivat olla esimerkiksi seuraavat: Mitkä ovat yritysjohdon käsityksen mukaan tärkeimmät osaamiset, rakenteet ja yhteistyösuhteet yrityksen tavoitteiden kannalta? Mitkä ovat henkilöstön (eri funktioissa) käsityksen mukaan tärkeimmät osaamiset, rakenteet ja yhteistyösuhteet tehtävän/funktion/yrityksen kannalta? Näiden kysymysten avulla pystytään avaamaan ja konkretisoimaan keskeisiä kehityskohteita ja hahmottamaan yrityksen strategian ja tavoitteiden kannalta kriittisiä aineettomia resursseja johdon ja henkilöstön välillä. Yrityksen aineettoman pääoman kartoituksella on tunnustettu olevan motivoiva vaikutus henkilöstöön kun on ymmärretty henkilöstön osaamisen ja kokemuksen merkitys yrityksen arvonluonnissa. Esimerkki Organisaatiokulttuuri on monelle yritykselle tärkeä aineettoman pääoman tekijä esimerkiksi tavoitteiden tai innovatiivisuuden mahdollistajana. Tämän tunnistaminen, huomioinen ja jopa kehittäminen yrityksen sisäisen viestinnän avulla ja johtamiskulttuurin osana voi avata yritykselle uusia mahdollisuuksia henkilöstön voimavarojen valjastamiseen yhteisten tavoitteiden hyväksi. Alla olevaan taulukkoon on koottu keskeisiä hyötyjä, joita aineettoman pääoman viitekehys tuo yritysviestintään ja sen kehittämiseen. SOVELLUSALUE JA TAVOITE Yritysviestintä HYÖDYT lisää läpinäkyvyyttä yrityksen toimintaan eri sidosryhmille mahdollistaa viestinnän eri sidosryhmille heitä kiinnostavista yrityksen aineettomaan pääomaan liittyvistä asioista antaa sisältöä yrityksen julkikuvan rakentamiseen ja profiloitumiseen aineettoman pääoman avulla rakentaa luottamusta yritykseen, sen osaamiseen, toimintatapoihin ja yhteistyösuhteisiin antaa työkaluja yritysjohdolle ja henkilöstölle keskustella esimerkiksi yrityksen tavoitteista ja tavoitteiden edellytyksistä. henkilöstön motivointi 1.5 Yritysjärjestelyt Aineettoman pääoman kartoitus, arviointi ja arvottaminen ovat tärkeä osa erilaisia yritysjärjestelytilanteita. Kartoitus on mahdollista kytkeä esimerkiksi Due Diligence -tarkastukseen, yrityksen arvonmääritykseen, yhtiöiden sulautumis- tai jakautumisprosessiin tai osaksi rahoitus- tai sijoitusneuvotteluja. Yritysjärjestelyissä aineettoman pääoman kartoituksella pyritään luomaan läpinäkyvyyttä yrityksen aineettomiin, tilinpäätöksen ulkopuolelle jääviin omaisuuseriin, jotka ovat merkittäviä yrityksen arvon ja tulevaisuuden tuloksentekokyvyn kannalta. Aineettoman pääoman kartoitus toimii siis työkaluna sekä yritysjohdolle itselleen erilaisissa rahoitus- tai yhteistyöneuvotteluissa että ulkopuoliselle taholle, joka neuvottelujen toisena osapuolena haluaa saada tarkempaa tietoa yrityksen resursseista ja toimintatavoista pystyäkseen arvioimaan paremmin yrityksen tulevaisuuden tuloksentekokykyä ja sitä, miten yritys käyttää ja johtaa aineettomia voimavarojaan. Aineettoman pääoman selvityksellä pyritään siis myös lisäämään toisen osapuolen luottamusta yritykseen. Tämän takia tulee kiinnittää erityistä huomiota tiedon keruun ja analysoinnin menetelmiin. Yritysjärjestelytilanteissa on hyvä käyttää ulkopuolista asiantuntijaa puolueettomuussyistä. 9

11 Alla olevaan taulukkoon on koottu keskeisiä hyötyjä, joita aineettoman pääoman viitekehys tuo yritysjärjestelytilanteisiin. SOVELLUSALUE JA TAVOITE Yritysjärjestelyt HYÖDYT yrityksen aineettoman pääoman vahvuuksien selvittäminen vahvistaa oma neuvotteluasemaa esim. yhteistyö-, rahoitus-, ja pääomasijoitusneuvotteluissa sekä luo pohjaa yrityksen arvonmääritykselle lisää vastapuolen luottamusta yritykseen ja tietoa yrityksestä, sen osaamisista, rakenteista ja sidosryhmäsuhteista 1.6 Liiketoiminnassa tapahtuvat muutokset Aineettoman pääoman selvitys voi palvella myös sellaisissa muutostilanteissa, jotka vaativat uudenlaista resursointia ja pohdintaa siitä, miten organisaation tulee uudessa tilanteessa toimina. Tämänkaltaisia tilanteita voivat olla esimerkiksi: yritys lähtee uudelle markkina-alueelle, lanseeraa markkinoille uuden tuotteen, laajentaa toimintaansa palveluihin ja organisaation rakenteissa tehtävät muutokset esim. siirryttäessä matriisiorganisaatioon. Esimerkki Yritys A on lähtemässä kokonaan uudelle liiketoiminta-alueelle uudella tuotteella. Yritys B on listautumassa pörssiin. Molemmat ovat strategisia valintoja, joilla on kauaskantoiset vaikutuksen yrityksen toimintatapoihin, osaamiseen ja sidosryhmiin. Jotta uuden tuotteen kehittäminen ja lanseeraus uudelle markkinaalueelle onnistuu, on yritys A:n varmistettava tarvittavat osaamiset ja niiden taso, tunnettava asiakkaiden vaatimukset ja tarpeet (inhimillinen pääoma), mietittävä oma tilaus-toimitusprosessi uudelle tuotteelle sopivaksi (rakennepääoma), tunnettava paikalliset markkinat ja rakennettava yhteistyösuhteet jakelijoihin, mielipidevaikuttajiin (suhdepääoma) jne. Yritys B:n listautuessa pörssiin on kehitettävä yrityksen viestintäprosessia ja -strategiaa ja varmistettava, että ne tavat, joilla tietoa tuotetaan vastaa pörssiyhtiöiden tiedottamisesta annettuja määräyksiä, ja että ne ovat linjassa yrityksen strategisen suunnitteluprosessin kanssa. Tämä vaatii myös asiantuntemusta ja sellaisen erityisosaamista, jota listautumattomassa yrityksessä ei ehkä ole valmiina. 10

12 2 Yrityksen aineettoman pääoman tunnistaminen ja määrittely Aineeton pääoma tunnistetaan yrityksen aineettomina resursseina, joita yrityksellä on käytössään tuotannontekijöinä. Aineettomien resurssien merkitys liiketoiminnassa määräytyy niiden käytöstä, arvosta toiminnassa. Siten on oleellista tarkastella eri resursseja toiminnassa eli toimintatapoja, joilla yritys käyttää ja hankkii aineetonta pääomaa tai pyrkii lisäämään sen arvoa. Tuotteet ja palvelut syntyvät suurelta osin aineettoman pääoman avulla ja uusista tuotteista saatu liikevaihto tai asiakastyytyväisyys välillisesti kuvaa aineettoman pääoman tulosta. Aineettoman pääoman tarkastelu tuloksena kertoo siitä, miten yritys on onnistunut hyödyntämään aineetonta pääomaansa. Resurssit Ë Toiminta Ë Tulos Ë Inhimillinen pääoma substanssiosaaminen liiketoimintaosaaminen tuotantoprosessiosaaminen asiakas- ja partneriosaaminen organisaatio-osaaminen Rakennepääoma liiketoimintaprosessit tuoteinnovointi brandi rakenteet ja järjestelmät Innovaatioprosessi Asiakasprosessi Tietotaito ja osaaminen Brandi ja asiakkuudet Innovaatiot ja immateriaalioikeudet Prosessien tehokkuudet ja laatu Sisäinen toimintaprosessi Sidosryhmätyytyväisyys 2.1 Aineeton pääoma resurssina Aineeton pääoma jaetaan kolmeen resurssien pääluokkaan: inhimilliseen pääomaan, rakennepääomaan ja suhdepääomaan. Näiden lisäksi yrityksen käytössä ovat myös kiinteä pääoma ja rahapääoma. Í Í Inhimillinen pääoma ÁË Rakennepääoma ÁË Suhdepääoma liiketoimintaosaaminen tuotantoprosessiosaaminen asiakas- ja partneriosaaminen organisaatio-osaaminen substanssiosaaminen liiketoimintaprosessit tuoteinnovointi brandi rakenteet ja järjestelmät organisaatiokulttuuri asiakkaat tuotantoyhteistyökumppanit jakelijat tuotekehitys- ja teknologiakumppanit henkilökohtaiset verkostot 11

13 2.1.1 Inhimillinen pääoma Inhimillinen pääoma tarkoittaa henkilöstön ja johdon osaamista, tietoja, taitoja, kokemusta ja henkilökohtaisia ominaisuuksia. Osaaminen voidaan jakaa osaamisalueisiin: Substanssiosaaminen nimenomaiselle liiketoiminnalle erityinen asiaosaaminen (koodaus, soveltava kemia, lääketiede, elektroniikka jne.) Liiketoimintaosaaminen operatiivinen johtaminen, strateginen suunnittelu, markkina- ja toimialatuntemus, talous- ja rahoitusosaaminen, viestintäosaaminen Tuotantoprosessiosaaminen tuotantoprosessin hallinta, materiaalien hankinta, tuotantomenetelmien kehittäminen, logistiikkaosaaminen Asiakas- ja partneriosaaminen markkinointiosaaminen, myyntiosaaminen, vuorovaikutustaito, asiakkaiden tuntemus, partneriverkoston tuntemus, neuvottelutaito, koulutus- ja konsultointiosaaminen, kielitaito Organisaatio-osaaminen tiimityöskentely, esimiestaidot, yritystuntemus, tuotetuntemus, projektinhallinta, organisaation ja prosessien kehittämistaidot, palvelujen ja tuotteiden kehittämistaidot, motivointitaito, tiedon jakaminen, immateriaalioikeuksien hallinta, brandin kehittäminen, tietotekniikkaosaaminen Esimerkki Yritys tunnisti keskeisiksi substanssiosaamisiksi koodauksen, valokuvauksen, tuotteistamisen, copy-osaamisen, graafisen suunnittelutaidon, musiikkimarkkinoiden tuntemuksen, luovuuden, taiteellisen ideointikyvyn ja tapahtumaohjauksen. Liiketoimintaosaamisessa korostetaan markkinatuntemusta, talous- ja rahoitusosaamista, sopimusten hallintaa sekä viestintäosaamista. Tuo tantoprosessiosaaminen ei ole yrityksen palvelutoiminnan kannalta oleellinen osaamisalue. Asiakas- ja partneriosaaminen sisältää suoramarkkinoinnin (tekniikkojen) hallinnan, myyntiosaamisen, neuvottelutaidon, asiakastarpeen tunnistamistaidot, partnerituntemuksen ( myynnin jeesaaminen ) ja kielitaidon. Organisaatio-osaamisessa korostetaan tiimityöskentelyä, esimiestaitoja, yritystuntemusta, palvelutuntemusta, projektinhallintaa, prosessien ja palvelujen kehittämistaitoja, tiedon jakamista, aloitteellisuutta ja kilpailutilanteen tuntemusta. Harjoitus Tunnista yritykselle oleelliset osaamiset. OSAAMISALUE OSAAMISET Substanssiosaaminen Liiketoimintaosaaminen Tuotantoprosessiosaaminen Asiakas- ja partneriosaaminen Organisaatio-osaaminen 12

14 2.1.2 Rakennepääoma Rakennepääoma kuvaa yrityksen luomia tai hankkimia, organisaation rakenteissa tietona tai toimintatapoina näkyviä tekijöitä. Rakennepääomaan luetaan myös aineeton varallisuus, kuten patentit ja lisenssit. Rakennepääoma voidaan jaotella seuraaviin osatekijöihin: Liiketoimintaprosessit käsittävät organisaatiossa määriteltyjä ja käytössä olevia tapoja suorittaa liiketoimintaan kuuluvia tehtäväkokonaisuuksia, esimerkiksi tilaus toimitusprosessi, tuotekehitysprosessi tai markkinointiprosessi. Tuoteinnovointi kuvaa panostuksia ja toimintatapoja uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseksi sekä toiminnan tuloksena syntyvää teknologiaa, patentteja ja muita teollisoikeuksia. Innovointia on myös esimerkiksi organisaation prosesseihin, palveluihin ja liiketoimintaan liittyvä uusien toimintatapojen ja menetelmien luominen, jolloin käsitteen voi laajentaa innovoinniksi. Rakenteet ja järjestelmät kuvaavat yrityksen infrastruktuuria, joka koostuu työn organisoinnista, toimintamalleista yhteistyökäytännöistä, työohjeistuksista, laatu-, dokumentointi-, ja johtamisjärjestelmistä, tietokannoista ja organisaatiorakenteista. Rakenteiden ja järjestelmien ensisijainen tehtävä on varmistaa toiminnan tehokkuutta ja tietovirtojen kulkua. Brandi näkyy yrityksen maineena, julkikuvana, tunnettuutena ja näkyvyytenä eri sidosryhmille. Se voi perustua yrityksen tuotteisiin/palveluihin (tuote/palvelubrandit), toimintatapoihin (yritysbrandi) tai henkilöihin (asiantuntijabrandit). Organisaatiokulttuuri käsittää yrityksen arvot, viestintä- ja johtamistavat sekä henkilöstön sitouttamis- ja palkitsemistavat. Organisaatiokulttuuri ilmentyy esimerkiksi muutosvalmiutena tai -vastaisuutena, uusiutumiskykynä, henkilöstön vaihtuvuutena ja työilmapiirin laatuna. Esimerkki Yritys tunnisti keskeisiksi rakennetekijöikseen liiketoimintaprosessit ja organisaatiokulttuurin, joka erityisesti yrityksen innovatiivisuuden mahdollistajana on kriittinen. Liiketoimintaprosessit katsottiin yrityksen kasvuhaasteet huomioiden tärkeimmäksi panostuskohteeksi. Rakenteita ja järjestelmiä on erityisesti asiakkuuksien ja asiakastiedon hallintaan sekä talousraportointiin, mutta niiden käyttökulttuuria ja tietorakenteita tulisi kehittää. Erityisesti tuotekehityksen tietämystä tukevien järjestelmien kehittäminen on kriittistä. Yrityksen brandi rakentuu pääosin tuotteiden varaan ja on voimakkaasti yritystä kilpailijoista erottava tekijä. Yritysbrandin esille tuominen katsotaan väistämättömäksi nykyisten kärkituotteiden siirtyessä pois tuotannosta ja tuotevalikoiman uusiutuessa voimakkaasti, jolloin ensisijaisesti yksittäisten tuotebrandien kehittäminen ja ylläpito katsottiin liian raskaaksi. Harjoitus Tunnista yritykselle oleelliset rakennepääoman tekijät. Liiketoimintaprosessit Tuoteinnovointi Brandi Rakenteet ja järjestelmät Organisaatiokulttuuri 13

15 2.1.3 Suhdepääoma Organisaation suhdepääoma sisältää yrityksen ulkoiset sidosryhmäsuhteet: Asiakkaat Tuotantoyhteistyökumppanit, kuten alihankkijat, toimittajat, logistiikkapartnerit Jakelijat, kuten jälleenmyyjät, agentit, edustajat Tutkimus- ja teknologiakumppanit, kuten julkiset ja yksityiset tutkimusyhteisöt, ja -organisaatiot, yliopistot ja muut opetuslaitokset sekä yhteistyöyritykset Muut verkostosuhteet, kuten viranomaiset, julkinen sektori, vaikuttajat, yhdistykset, yhteistyöyritykset, omistajat, rahoittajat, sijoittajat Esimerkki Yritys toimii kuluttajamarkkinoilla ja tuotteen loppukäyttäjät ovat kahden jakelijalinkin päässä yrityksestä. Yrityksen varsinainen asiakas on kansainvälisesti toimiva, itsenäinen edustajaverkosto. Yritys katsoo, että asiakasyhteistyötä jakelijaverkoston kanssa kuten, tiedon ja käyttäjäpalautteen kulkua, tarjottavaa teknistä tukea sekä sitoutumista ja motivaatiota tukevia tulonjakomalleja tulee edelleen kehittää. Tutkimuspartnerit ovat tuotekehityksen kannalta merkittävässä roolissa jakaen riskejä ja panostuksia uusilla, suuria mahdollisuuksia lupaavilla, mutta myös epävarmoilla liiketoiminta-alueilla. Kansainvälisellä yhteistyöverkostolla on merkittävä rooli käyttökulttuurin vahvistamisen ja teknologian standardoinnin ja hyväksynnän näkökulmasta, joten osallistuminen toimialan työryhmiin ja yhteistyöhön tunnistettujen mielipidevaikuttajien ja asiantuntijoiden kanssa tulee tiivistää. käyttömukavuus, laatu Kuluttaja kuluttajatuntemus Yritys X Alihankkijat ansainta Edustaja ansainta, tuote materiaalit Yritys myynti, markkinatieto t&k-panos yhteiset tavoitteet, tunnettuus Tutkimuspartnerit Kv. verkosto Mielipidevaikuttaja Harjoitus Suhdepääoman tekijöiden roolia yritykselle voidaan tarkastella arvoverkon avulla, jossa kuvataan yrityksen yhteyksiä yhteistyökumppaneihin ja näiden välillä syntyvää ja siirtyvää arvoa. Tunnista yritykselle oleelliset suhdepääoman tekijät. Muodosta niistä arvoverkko ja kuvaa nuolin millaisia toimintaa tai hyötyä kuvaavia yhteyksiä yrityksen ja yhteistyökumppanien välillä on. 14

16 2.2 Aineettomien resurssien kyky luoda arvoa vaikutussuhteet ja muuntuminen Yrityksen tulee menestyäkseen käyttää resurssejaan ja investoida niihin tehokkaasti, jolloin myös aineettomien resurssien kyky luoda arvoa perustuu niiden tuottavuuteen. Aineettoman pääoman tekijät muodostavat siten arvonluontiketjuja, jota seuraava pelkistetty esimerkki kuvaa. Osaaminen ja kokemus muuntuvat toimintatapojen (esim. prosessit ja yhteistyökäytännöt), rakenteiden (esim. tiimit) ja toimintaa ohjaavien järjestelmien (esim. johtamis- ja palkitsemisjärjestelmät) kautta innovaatiotoiminnassa sovellettavaksi tietotaidoksi, josta syntyy uusi tuote tai palvelu, joiden avulla yritys luo asiakkuuksia ja liikevaihtoa. liikevaihto asiakkuudet uusi tuote tietotaito Á Á Á Á Aineettoman pääoman tekijät muodostavat arvonluontiketjuja. Rahapääoma Suhdepääoma Kiinteä pääoma Rakennepääoma Inhimillinen pääoma Ë investoinnit Ë Aineettoman pääoman kyky tuottaa arvoa perustuu siten siihen, miten resurssit muuntuvat käytössä toisiksi aineettomiksi tai aineellisiksi resursseiksi. Tästä syystä on tärkeää nähdä aineeton pääoma osana yrityksen toimintaa ja tuloksentekokykyä. Tätä voidaan kuvata ns. transformaatio-taulukolla, joka tekee näkyväksi eri resurssiluokkien välisiä vaikutussuhteita. Rahapääoma Kiinteä pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma Inhimillinen pääoma Rahapääoma Kiinteä pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma Inhimillinen pääoma sijoitukset koneiden ja laitteiden avulla tuotettujen tuotteiden myynti asiakkuuksista ja yhteistyökumppanuuksista koostuvat verkostot luovat myyntiä: pääsy verkostoon (jäsenyys) konseptien, järjestelmien, menetelmien, brandin, teollisoikeuksien, tiedon jne. myynti prosessit, järjestelmät ja menetelmät ja teknologiat luovat uusia toimintatapoja ja tietorakenteita henkilötyötuntien myynti (esim. konsultointi) investoinnit aineelliseen pääomaan (raaka-aineet, koneet) koneiden ja laitteiden avulla valmistetut tuotteet asiakkuuksien ja yhteistyökumppanuuksien avulla hankitaan koneita ja laitteita prosessien, menetelmien ja teknologioiden avulla luodaan uusia tuotteita (esim. resepti) henkilö luo/ tekee laitteet tai tuotteen (esim. prototyyppi) investoinnit suhdetoimintaan (esim. PR, markkinointi) tuotteet ja niiden ominaisuudet luovat asiakkuuksia/yhteistyökumppanuuksia asiakkaat ja yhteistyökumppanuudet luovat uusia suhteita (esim. puskaradio ) prosessien, järjestelmien ja toimintatapojen avulla luodaan asiakkuuksia ja kumppanuuksia osaamisen hyödyntäminen suhteiden luomiseksi (esim. henkilökohtainen myyntityö) investoinnit prosesseihin, järjestelmiin, menetelmiin, IPR:iin jne. koneet tai tuotteet luovat uusia toimintatapoja ja tietorakenteita asiakkuuksien ja yhteistyökumppanuuksien avulla luodaan prosesseja, järjestelmiä tai hankitaan teknologiaa jne. osaamisen hyödyntäminen prosessien, järjestelmien menetelmien, teknologian jne. luomiseksi investoinnit osaamisen kehittämiseen (koulutus jne.) koneet, laitteet ja tuotteet kehittävät tietotaitoa ja osaamista asiakkaat ja yhteistyökumppanit kehittävät osaamista ja tietotaitoa prosessit, järjestelmät ja toimintatavat kehittävät osaamista osaamisen kerryttäminen osaamista jakamalla (esim. mentorointi) 15

17 Yrityksen tulee siten pystyä määrittämään millaiset transformaatiot ovat sen toiminnan ja tuloksellisuuden kannalta tavoiteltavia. Taulukon ensimmäinen pystyrivi kuvaa yrityksen käytössä olevia resurssiluokkia ja vaakarivi resurssin muuntumista (transformaatiota) toiseksi resurssiksi. Esimerkiksi taulukon alimmaisen resurssiluokan eli osaamisen (inhimillinen pääoma) avulla voidaan pyrkiä a) myymään työtunteja (muuntuu rahapääomaksi) b) rakentamaan laitteita esim. prototyyppien muodossa (muuntuu kiinteäksi pääomaksi) c) luomaan yhteistyösuhteita esim. asiakkuuksia (muuntuu suhdepääomaksi) d) kehittämään toimintatapoja ja rakenteita esim. prosesseja ja järjestelmiä sekä siirtämään ja jakamaan osaamista yrityksen rakenteisiin (muuntuu rakennepääomaksi) e) luomaan uutta osaamista esim. mentoroinnin avulla (muuntuu inhimilliseksi pääomaksi) Resursseja voidaan siten käyttää moneen tarkoitukseen ja yritysjohdon keskeisenä tehtävänä on ohjata resursseja tavoitteiden kannalta mahdollisimman tasapainoiseen ja tulokselliseen käyttöön. Esimerkki Yhdistys määritteli seuraavat transformaatiot tärkeimmiksi menestymisensä kannalta: Rahapääoma Kiinteä pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma Inhimillinen pääoma Rahapääoma tietohallintajärjärjestelmä, brandin rakentaminen, kehityspäivät koulutuspanostukset, osaamisen ostaminen Kiinteä pääoma työ- ja yksilövalmennuksen kehittäminen Suhdepääoma partnerien kanssa kehitetty koulutus puskaradio uusien asiakkuuksien hankkimisessa koulutustuote, tiedon hakeminen seminaareista jne. työryhmät, ohjausryhmä osaamisen kehittämiseksi, neuvonta Rakennepääoma julkaisumyynti kehitysohjelma luo verkostoja alueelle ja uusia jäsenyyksiä luodaan kehitysohjelmilla uusia rakenteita, prosessit luovat uusia toimintatapoja menetelmästä syntyy osaamista Inhimillinen pääoma konsultointi, koulutukset vaikuttaminen hallintoon, verkostojen luominen jäsenorganisaatioiden välillä kehittämistoiminta, organisaatiokulttuurin tukeminen osaamisen siirtäminen jäsenille Erityisesti yhdistys tarkasteli sitä, miten osaamista (inhimillinen pääoma) käytetään eri tarkoituksiin. Yhdistys muuntaa osaamistaan konsultoinnin ja koulutusmyynnin kautta liikevaihdoksi (rahapääoma). Toiseksi yhdistys pyrkii osaamisensa avulla vaikuttamaan hallintoon toimintaedellytysten kehittämiseksi ja luomaan verkostoja jäsenorganisaatioidensa välille. Osaamisen muuntuminen kehittämisohjelmiksi ja -toiminnaksi sekä osaamisen siirtäminen jäsenille katsotaan yhdistyksen tavoitteiden kannalta myös oleellisiksi. Tarkastelemalla osaamisensa muuntumista, yhdistys pystyy nyt johdonmukaisemmin ohjaaman osaamisen käyttöä esimerkiksi työntekijöiden tehtävävastuiden ja ajankäytön tasolla. 16

18 Eri aineettomien resurssien tulee myös tukea toisiaan, jotta ne saadaan tehokkaaseen käyttöön. Esimerkiksi yrityksen rakenteiden ja toimintatapojen tulee tukea henkilöstöä, jotta nämä pystyvät täysimääräisesti käyttämään ja jakamaan osaamistaan. Erityisen tärkeänä yritykset kokevat osaamisen siirtämisen osaksi organisaation rakenteita ja järjestelmiä (esim. dokumentaatiot ja tiedon jakamisen käytännöt verkostoissa), jottei yritykselle kriittinen osaaminen katoaisi esimerkiksi työntekijän lähtiessä yrityksestä ja jotta kokemusperäinen tieto olisi paremmin organisaation käytössä. Rakenteiden tulisi myös tukea yhteistyösuhteita, esimerkiksi prosessimaiset toimintatavat asiakasyhteistyössä. Toisaalta asiakkuuksien avulla saatavaa tietoa ja markkinatuntemusta tulisi siirtää yrityksen rakenteisiin toimintatapojen parantamiseksi ja osaamisen kehittämiseksi esimerkiksi tuotekehityksessä. Siten aineettoman pääoman tukea liiketoiminnalle tulee arvioida tarkastelemalla tekijöiden välisiä vaikutussuhteita, joita on esitelty seuraavassa: Miten yrityksen osaamisella voidaan luoda ja vahvistaa asiakkuuksia ja yhteistyökumppanuuksia? esim. konsultointi, koulutus, yhteistyö, näkemyksellisyys Miten opitaan asiakasvuorovaikutuksesta? esim. osaamista kehittävien asiakkaiden määrittely, asiakasyhteistyösuunnittelu, asiakastapaamiset, kehitysprojektit Miten luodaan ja vahvistetaan asiakkuuksia ja yhteistyökumppanuuksia? esim. tarpeiden tuntemus, vuorovaikutus, viestintä Miten yksilöiden osaamista kerrytetään tavoitteet huomioiden ja miten osaamista jaetaan? esim. koulutus, kehityssuunnitelmat, tiimit, yhteistoiminta, mentorointi Inhimillinen pääoma Suhdepääoma Miten asiakas- ja yhteistyötietoa hankitaan ja siirretään organisaatioon? esim. palautekanavaraportit, selvityskyselyt, asiakashallintajärjestelmät Miten osaamista siiretään organisaatiorakenteisiin? esim. tietopankit, dokumentointi, tietämyshallinta, tiimityö, sopimukset Rakennepääoma Miten prosessijärjestelmät ja toimintatavat palvelevat asiakkaita ja yhteistyökumppaneita? esim. tekninen tuki, palvelut, asiakasvastuut, viestintäjärjestelmät, sähköinen liiketoiminta Miten organisaation toimintatavat ja rakenteet tukevat osaamisen kehittymistä ja tiedon jakamista? esim. viestintätavat, työmenetelmät, organisaatiokulttuuri, matriisiorganisaatio, työryhmät, perehdyttäminen, manuaalit Miten työskentelyedellytyksiä, toimintatapoja ja organisaation rakenteita kehitetään tukemaan tavoitteiden saavuttamista ja organisaation taitoja? esim. prosessit, toimintaohjeet, yhteistyö, palaverikäytännöt, organisaatiokulttuuri, brandin kehittäminen, immateriaalioikeuksien hallinta, strateginen suunnittelu, järjestelmien kehittäminen Esimerkki Vuotuisilla strategiapäivillä henkilöstö tarkasteli johtoryhmän (myöhemmin myös jory) tunnistamia strategisia aineettomia resursseja omien toimintojensa ja työtehtäviensä näkökannalta. Yksi ryhmä, jossa oli edustettuina kaikki keskeiset toiminnot työsti osaamisia, toinen ryhmä rakennepääoman tekijöitä ja kolmas ryhmä suhdepääoman tekijöitä. Seuraavaksi tekijöiden välisiä kytkentöjä tarkasteltiin yhdessä. Kun tulokset tuotiin yhteen, huomattiin mm., että yritykselle kriittisen asiakasosaamisen tueksi tarvitaan prosessimaista toimintatapaa teknisessä tuessa ja asiakastietokantojen järkeistämistä. Lisäksi työskentelyn aikana tunnistettiin, että teknologian hallinnan kannalta tarvittavaa tietotaitoa tulee lisätä yhteistyökumppanien avulla, jolloin osaamisissa painotettiin entistä vahvemmin partnerituntemusta ja kykyä toimia verkostoissa sekä rakenteissa toimintatapoja ja järjestelmiä, joiden avulla verkostossa olevaa tietotaitoa haetaan ja jaetaan tehokkaammin. 17

19 2.3 Aineeton pääoma toiminnassa Aineetonta pääomaa yrityksen toiminnassa tarkastellaan tässä innovaatio-, asiakasja sisäisen toimintaprosessien näkökulmista. Tarkastelussa kuvataan mitä aineetonta pääomaa liittyy yrityksen prosesseissa määriteltyihin toimenpiteisiin tai tehtäviin. Tarkastelun avulla voidaan tunnistaa prosessien ja toimintojen vahvuuksia ja puutteita sekä ohjata kehittämistoimia tarvittavien resurssien käytön varmistamiseksi. Asiakasprosessi miten yritys ohjaa asiakkuuksia Inhimillinen pääoma Rakennepääoma Suhdepääoma Innovaatioprosessi miten yritys ohjaa innovaatiotoimintaa Inhimillinen pääoma Rakennepääoma Suhdepääoma Sisäinen toimintaprosessi miten yritys ohjaa toimitus- ja ydinprosessejaan Inhimillinen pääoma Rakennepääoma Suhdepääoma Innovaatioprosessi Yrityksiä, joiden menestyminen riippuu keskeisesti uusien tai paranneltujen, innovatiivisten tuotteiden tai palveluiden kehittämisestä ja kaupallistamisesta, tulee tarkastella erityisesti innovaatiotoiminnan ja siihen liittyvän aineettoman pääoman näkökulmasta. Innovaatioprosessi kuvataan kolmena osana: ideoiden kehittämis-, toteuttamis- ja hyödyntämisvaiheena, joista kukin jakautuu alaprosesseihin ja niitä toteuttaviin toimenpiteisiin. Kehittämisvaihe koostuu idean synty- ja käsittelyprosessista. Toteuttamisvaihe tarkoittaa tuotteistamisprosessia, jolla on hyvin erilaisia muotoja yrityksestä riippuen. Esimerkiksi IT-yrityksessä se voi tarkoittaa tuotemäärityksiä, koodausta, pilotointia ja dokumentointia. Tuotannollisessa yrityksessä se voi puolestaan sisältää esimerkiksi prototyyppien ja tuotantomenetelmien kehittämistä. Palveluyrityksissä tuotteistamiseen liittyy esimerkiksi konseptien luominen ja palvelukokonaisuuksien rakentaminen. Hyödyntämisvaihe käsittää kaupallistamis- ja asiakasprosessit. Innovaatioprosessin käytössä olevat ja tarvittavat osaamiset (IP), rakenteet ja toimintatavat (RP) sekä ulkoiset yhteistyösuhteet (SP) voidaan kuvata kussakin prosessin osassa toteutettavien tehtävien avulla: 18

20 Kehittäminen aloitetoiminta tiedonhaku asiakasyhteistyö; tarpeen tunnistaminen kontaktit arviointimenetelmät käsittelytavat Toteuttaminen tuotteistaminen; dokumentointi, speksaus, pilotit, koulutus jne. sisäiset kehittämisprojektit Hyödyntäminen kaupallistaminen; jakelukanavat, brandi asiakasyhteistyö asiakaspohjan laajentaminen; myynti käyttöönotto syntyprosessi käsittelyprosessi tuotteistamisprosessi kaupallistamisprosessi asiakasprosessi business review arviointi hyväksyntä T&Kprojekti asiakasyhteistyö jalostaminen määritykset strateginen suunnittelu toimenpidesuunnittelu markkinointi myynti ja palvelu seuranta ideointi speksaus pilotointi arviointi asiakastapaamiset verkostotoiminta myyntiprosessi palveluprosessi seuranta IP RP SP IP RP SP IP RP SP joryn arvio idean jalostaminen talousanalyysi liiketoimintamalli markkinoinnin suunnittelu Innovaatioprosessi IC Partners IP RP SP IP RP SP Esimerkki Vahvasti teknologisesta tuotekehityksestä riippuvainen yritys tarkasteli innovaatioprosessiaan. Ideoiden synnyssä kriittiseksi tunnistettiin liiketoimintaanalyysin ja asiakasyhteistyön toimenpiteet ja ideoiden käsittelyssä jalostamisen ja arvioinnin toimenpiteet. Tuotteistamisvaiheessa tunnistettiin t&k-projektin määrittely ja tuotemääritykset prosessia toteuttaviksi toimiksi. Kaupallistamisprosessi käsittää strategisen suunnittelun ja toimenpidesuunnittelun, joista päästään asiakasprosessiin markkinoinnin, myynnin ja palvelujen sekä seurannan toimiin. Seuraavaksi yritys tarkasteli aineettomia resursseja innovaatioprosessissa. Ideoiden synnyttämisen ja käsittelyn vaiheissa keskeisiksi tekijöiksi nousivat aloitetoiminnan käytännöt, työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet, palautekanavat asiakkailta, markkinaseuranta, johtoryhmän säännölliset katselmukset ja arviointimenettelyt sekä immateriaalioikeuksien hallinta ja työsuhdekeksintöohjeistukset. Yritys huomasi, että ideointivaiheesta puuttuu tarvittavia rakenteita ideoiden käsittelyssä. Yritys loi tarkastelumallin, jonka avulla ideoita voidaan käsitellä johtoryhmässä (esim. teknologinen roadmap ) sekä kriteerit ideoiden arvioimiseen ja palautekäytännön. Tuotteistamisprosessissa yrityksen keskeistä aineetonta pääomaa ovat projektitoteutuksen ohjaus, ohjelmointivälineiden hallinta, ajantasainen projektidokumentointi, koodauksen ohjesäännöt, versionhallintajärjestelmä ja testausmenetelmä. Tässä vaiheessa sisäisen yhteistyön ja tiedon hallinnan merkitys on erityisen korostunut, joten tiedon organisointiin ja yhteistyökäytäntöihin kiinnitettiin erityistä huomiota. Kaupallistamisvaihe vaatii yritykseltä kykyä strategiseen suunnitteluun, asiakasprosessin hallintaa ja jakelukanavan rakentamista. Lisäksi tuotteen tunnettuuden luominen on oleellista, joten myös viestintää ja markkinointia tukevat osaamiset ja rakenteet korostuvat. 19