PERHEYRITYSTEN LIITTO RY THE FAMILY BUSINESS NETWORK FINLAND. SAK ja Perheyritysten liitto ovat huolissaan sukupolvenvaihdosten onnistumisesta 2

SAK ja Perheyritysten liitto ovat huolissaan sukupolvenvaihdosten onnistumisesta 2 Pääkirjoitus Verkostoitumista Family Business Networkin maailmankokouksessa Kööpenhaminassa 3 Elinkeinoelämän yhteinen perheyritystapahtuma 18.11.2004 7 Ajankohtaista 50 vuotias Tammer Tukku on menestynyt periksiantamattomuudella ja yritteliäisyydellä 8 Yritysesittely Johanna Jouhkille omistajuus on muuttunut iloksi 12 Uusi sukupolvi Perheyritystutkimus on kansainvälisesti arvostettua 5 Tutkimus Uusia jäsenyrityksiä 25 Yhteistyökumppanit 26 34 3 2004 PERHEYRITYSTEN LIITTO RY THE FAMILY BUSINESS NETWORK FINLAND

2 Vanhan keskusteluyhteyden uusi ulottuvuus Yrittäjäomistajien ja työntekijöiden vuoropuhelu yrityksissä on päivittäistä. Se on ollut sitä jo kauan aikaa. Se on paikallista, henkilökohtaista ja usein säännöllistä. SAK:n ja Perheyritysten liiton yhteinen julkilausuma sukupolvenvaihdosten onnistumisesta yhteisenä haasteena tuo keskusteluyhteydelle järjestöllisen ulottuvuuden. Kumpikin osapuoli määrittelee nyt toinen toisensa. Tämä on ensimmäinen vakava signaali työntekijäpuolelta siitä, että kysyntää hyville omistajille löytyy. SAK ilmaisee tavoittelevansa nyt samanlaista yritysilmapiiriä kuin perheyritykset tavoittelevat: Suomea, jossa on hyvä yrittää, omistaa ja tehdä työtä. SAK ja Perheyritysten liitto totesivat myös yhteisesti, että sijoittaminen kotimaiseen työllistävään yrityspääomaan edistää parhaiten työllisyyttä ja hyvinvointiyhteiskunnan rahoitusperustaa. Yritysvarallisuuden yhdenvertainen verokohtelu muiden varallisuuden sijoitusmuotojen kanssa edistäisi investointeja ja tukisi parhaiten asetettua työllisyystavoitetta. Työpaikkojen luomisesta ja ylläpitämisestä ei pidä omistajaa veroilla rangaista. Perheyritysten varallisuuden muodostumisessa työntekijät eivät ole vain kustannustekijä, vaan kriittinen menestystekijä. Henkilöstöllä on ollut ja on tulevaisuudessa ratkaiseva rooli yritysten kilpailukyvyn muodostumisessa. Myös henkilöstö kokee sukupolvenvaihdoksen eli suuret sodanjälkeiset ikäluokat jäävät eläkkeelle seuraavan kymmenen vuoden aikana. Se vaikuttaa yritysten henkilöstöpotentiaaliin ja siten koko liiketoiminnan arvoketjuun. Yhteiskunnassa ymmärretään hyvien ja osaavien työntekijöiden merkitys. Mutta annetaanko arvoa hyville omistajille? P Ä Ä K I R J O I T U S Järjestöt katsovat, että jatkossakin suomalaisten hyvinvoinnin voi taata vain vahva, kilpailukykyinen kansantalous ja sen kasvu. Siksi Suomen pitää olla tulevaisuudessakin hyvä ja kilpailukykyinen paikka tuotannon sijoittua, palkansaajien elää ja omistajien yrittää ja omistaa yrityksiä. Yhteiskunnan on korkea aika herätä myös siihen, että hyvistä omistajista kilpaillaan jo tänään ja tulevaisuudessa yhä kiihtyvämmin. Hyvät omistajat ovat sellaisia, jotka henkilökohtaisesti sitoutuvat yritykseen, vastuuseen ja hoitavat velvollisuutensa yrityksen sidosryhmiä kohtaan. Hyviä omistajia on kaikenlaisissa yrityksissä, myös muissa kuin perheyrityksissä. Perheyritykset poikkeavat muista yrityksistä lähinnä siinä, ettei perheyrityksen osakkeita ole tarkoitus myydä, vaan siirtää omistus aikanaan seuraavalle sukupolvelle. Perheyritysten omistajat ovat kasvollisia, elinikäiseen vastuuseen sitoutuneita yrittäjiä, joiden määräysvalta yrityksessä merkitsee henkilökohtaista sopimusten noudattamista, arjen yhteiskuntavastuuta. Perheyritysten ja SAK:n yhteistyösuhde on informatiivinen, eikä se perustu sopimuksiin, kuten työmarkkinoiden sopimussuhteet. Sukupolvenvaihdosten kokonaisuuden oivaltaminen elämää suurempana haasteena on keskeinen yhteinen päätelmä. Sukupolvenvaihdokset olivat ennen eduskuntavaaleja 2003 kummankin järjestön agendalla pääasiana. Perheyritysten liitto hyväksyi loppuvuodesta 2003 strategian, jota on määrä toteuttaa seuraavat neljä vuotta ja arvioida sitten tilannetta ja tuloksia. Perheyritysten tahtotila syntyy Perheyritysten liitossa, jonka kyky välittää tahtotilan mukaisia toiveita ja tavoitteita on keskeinen edellytys strategian onnistumiselle. Perheyritykset ovat verkottuneet kansallisesti ja kansainvälisesti moniin järjestöihin ja toimintamuotoihin. Perheyritykset eivät yksin kykene kantamaan omistajuuden soihtua yhteiskunnassa, missä henkilökohtainen vastuuntunto kilpailee kasvottoman yhteisvastuun kanssa. Siihen tarvitaan elinkeinoelämän hyvää ja laaja-alaista yhteistyötä. Työväenliikkeen aikaisempaa parempi ymmärrys omistajuudesta vain tukee tätä pyrkimystä. Perheyritykset ja niiden omistajayrittäjät tietävät tämän omakohtaisesti, koska toimivat omilla varoillaan, omalla vastuullaan. Suurin haaste on siinä, että tämä yritysvarallisuus, jonka arvoketjussa suomalainen työ ja osaaminen ovat olennainen osa, on vain lainassa seuraavalta sukupolvelta. Se on pystyttävä antamaan takaisin seuraajille paremmassa kunnossa kuin se oli saataessa tai perustettaessa. Siitä elämässä on kysymys. Anders Blom Päätoimittaja Tapahtumakalenteri 18.11.2004 Perheyritystapahtuma Finlandia talolla 19.11.2004 Syyskokous ja seminaari Palacessa 20. 23.1.2005 NEXT Rukalla PERHEYRITYS Perheyritysten liitto ry PÄÄTOIMITTAJA TOIMITUS TAITTO PAINOPAIKKA Anders Blom Krista Elo-Pärssinen Michael Diedrichs F. G. Lönnberg, Malminkartano TOIMITUKSEN OSOITE Perheyritysten liitto ry POSTIOSOITE PL 800, 00101 Helsinki KÄYNTIOSOITE World Trade Center WTC, Helsinki Aleksanterinkatu 17, 00100 Helsinki PUHELIN (09) 6969 4060 FAKSI (09) 6969 4065 SÄHKÖPOSTI jasenpalvelu@perheyritystenliitto.fi VERKKOSIVUT www.perheyritystenliitto.fi OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritystenliitto.fi Perheyrittäjät koolla Kööpenhaminassa A J A N K O H T A I S T A Perheyritysten 15. maailmankokous pidettiin syyskuun 8. 11. päivä idyllisessä ja lämpimän aurinkoisessa Kööpenhaminassa. Kööpenhaminan maailmankokouksen teemana oli Your future as a family enterprise in unchanging times. Konferenssi koostui vanhaan tapaan Next kokouksesta, tutkijatapaamisesta sekä itse pääkonferenssista. Uutta oli 5 17 vuotiaille lapsille tarkoitettu koulutusosuus. Konferenssin puitteet olivat hyvät, ja erityisesti huomio kiinnittyi multimedian monipuoliseen käyttöön. Osallistujia konferenssissa oli ympäri maailmaa. Kaukaisimmat olivat tulleet Japanista, Australiasta, Intiasta ja Brasiliasta. Neljänkymmenen suomalaisen joukko piti kuitenkin huolen siitä, että Perheyritysten liitto ja Suomi oli konferenssissa parhaiten edustettu maa. Tanskalaisia perheyrittäjiä ei kokouksessa valitettavasti kuitenkaan näkynyt. Taide osana tapahtumaa Avajaispäivän parasta antia oli pääpuhuja, IMD:n professori Stephane Garellin esitys maailman talouden tilasta. Persoonallinen ja asiantunteva esitys antoi paljon ajateltavaa. Pääkonferenssiin oli pyritty löytämään uusia lähestymistapoja perheyrittämiseen. Tämä näkyi mm. siinä, että perinteiset professoreiden ja akateemikkojen puheenvuorot ja ajatukset perheyrittämisestä oli muokattu näytelmän muotoon. Lähestymistapa oli mielenkiintoinen, mutta monen mielestä näyttelijät eivät kuitenkaan oikein onnistuneet luomaan uskottavaa vaikutelmaa. Esitys tuntui hiukan teennäiseltä ja jotenkin kaukaiselta varsinaisten perheyrittäjien silmissä, vaikka asiat toki olivatkin tuttuja. Uutta kulmaa asioiden esittämiseen oli haettu myös linkittämällä maalaustaide perheyrittämiseen. Tanskalainen taiteilija Anders Hjuler esiintyi pääkonferenssissa maalaten ensimmäisen päivän alkutunteina taideteoksia, joissa inspiraation lähteenä oli konferenssin synnyttämät fiilikset. Myöhemmin taitelijalla oli myös oma case tapaus, jossa taiteen avulla perheet saivat ilmaista yrittämiseen liittyviä unelmiaan. Anders Hjulerin maalaamat taulut lahjoitettiin konferenssin lopuksi pääesiintyjille. 3

Ensimmäisen päivän illallista vietettiin useissa tanskalaisissa perheomisteisissa ravintoloissa. Vanhojen ja uusien perheyrittäjien tapaaminen oli tietysti todella hauskaa. Itse illastimme pienen merenneito patsaan läheisyydessä olevassa Lungelinie Pavillonen ravintolassa, jonne olisi itse asiassa sopinut koko kokousväki. Ilmeisesti illallisista oli kuitenkin haluttu tehdä intiimimpiä ja tunnelmallisempia pikku tilaisuuksia. Seura ja ruoka olivat ainakin meidän ravintolassamme erinomaisia, ja illan isäntä, monien ravintoloiden kautta oppia hakenut perheyrittäjä, oli sangen hauska. Esitykseensä hän oli saanut mahtumaan niin monta käännettä ravintolabusineksessaan, että yrittäjyyteen perehtymätön olisi saattanut heittää yrittäjähaaveensa kehään. Meille muille moni asia kuulosti varsin tutulta. Oppia yritystapauksista Kokouksen toinen päivä oli täynnä yritystapauksia. Oli antoisaa käydä kuulemassa eri perheiden ja heidän yritystensä tarinoita. Mieleen tulee esimerkiksi brasilialaisen Corbettan perheen ja sen nahkateollisuuteen erikoistuneen pörssilistatun yrityksensä katastrofitarina. Serkkuvaiheessa pienomistajat jätettiin paitsioon, eikä heille kerrottu totuutta yhtiön tilasta. Sukuhaarojen välit tulehtuivat, ja lopulta hyvin menestynyt yritys ajautui huonon corporate governancen ja sitä kautta huonon hoidon vuoksi inflaation avustamana konkurssiin. Tämän tarinan oppi piili siinä, että hyvät perhesuhteet ovat kaiken a ja o. Toisaalta tärkeää on myös tiedottaminen perheen kaikille jäsenille. Pienten lasten äitinä itse pidin erityisesti amerikkalaisen toisen polven pesulayrittäjän, professori Cindy Iannarellin esityksestä, jossa hän opasti konkreettisesti, kuinka pienet lapset tulee ottaa mukaan perheyritysmaailmaan. Tutkimustenkin mukaan yrittäjien lapsista kasvaa eniten yrittäjiä. Lapset oppivat parhaiten, jos he saavat jo varhain osallistua yrityksen toimiin ja kuulla tarinoita yrityksen perustamisesta. Iannarellin mukaan lasten pitää antaa osallistua ja heille pitää kertoa rehellisesti yrityksen asioista. Pakottaa ei saa. Amerikassa lasten yrittäjyyskasvatus on viety pitkälle. Siellä mm. televisioon on suunnitteilla perheyrittämiseen liittyvä piirrossarja. Saapa nähdä, koska vastaavaa tulee Suomen Pikku kakkosesta! Suomen delegaatiosta monet kävivät kuuntelemassa intialaisen Murugrappa-perheen tarinaa. Yritystarina oli kiinnostava jo siksikin, että perheen valintoja ohjasivat meille niin vieraat kulttuuritaustat. Hauskaa oli myös kuulla satoja vuosia vanhojen yritysten esityksiä. Näistä esimerkkinä Frescobaldin perhe, joka keskiajalta lähtien ja 30 sukupolvea läpikäyneenä valmistaa menestyksellisesti viiniä vielä tänäänkin. Prinsessa Alexandra Gala-illallisilla Tämänkertainen Gala illallinen vietettiin vähintään yhtä juhlallisissa merkeissä kuin ennenkin. Juhlapaikka oli taiteen teemaa noudattaen järjestetty Kööpenhaminan National Gallery of Art:ssa. Puitteet olivat mahtavat kuten maailmankokouksissa on ollut tapana. Juhlan kunniavieraana oli Tanskan prinsessa Alexandra. Illallisella julkistettiin vuoden 2004 perheyrityspalkinto, jonka sai tällä kertaa italialainen Barilla Group. Pastaa ja leipätuotteita valmistava yhtiö on toiminut vuodesta 1877 lähtien ja sen johdossa on perheen 4. polvi. Tilaisuudessa jaettiin myös vuoden tutkijapalkinnot. Ilta jatkui musiikin ja tanssin parissa. Sitkeimmät sissit sinnittelivät pikkutunneille saakka. Konferenssin päätöspäivänä esiintyi voittajayhtiö Barilla Group. Oman terveisensä konferenssiin toivat myös lasten koulutuspäivään osallistuneet, jotka esittivät tekemiään liikeideoita. Eväitä reppuun Kaiken kaikkiaan voi sanoa, että kannatti taas osallistua maailmankokoukseen. Itselleni Kööpenhamina oli kolmas maailmankokous ja vaikka jotkut asiat alkavat tuntua toistolta, niin kyllä näistä kokouksista aina saa uusia eväitä perheyrittämiseen. Yritystapauksista oppii ja muiden yrittäjien tapaaminen on ehdottomasti parasta antia. Näissä tilaisuuksissa voi vapaasti vaihtaa ajatuksia ja kysyä neuvoja muilta. Tällä kertaa tulijaiseväinä saimme mahdollisen uuden alihankkijakumppaninkin. Näin ollen ei tarvitse kotiin tulla reppu tyhjänä, vaan uutta intoa uhkuen. Perheyrittäminen on meidän juttu! Family Business Network 2004 Kööpenhaminassa Tutkijoiden kansainvälistä yhteistyötä ja kehittämistä Aurinkoinen sää suosi 9.9. 11.9.2004 Marriott hotellissa Kööpenhaminassa viidettätoista kertaa järjestettyä Family Business Network konferenssia, joka koostui pääkonferenssin lisäksi Next Generation Worldwide sekä F.B.N. Ifera tapahtumista. Akateemisen F.B.N. Ifera tutkimuskonferenssiosuuden teemana oli Family Firms in the Wind of Change. Sen organisoinnista vastasivat puheenjohtajan lisäksi Guido Corbetta (Italia), Joseph H. Astrachan (Usa) ja Kosmas X. Smyrnios (Australia) sekä Sabine Klein (Saksa), Panikkos Z. Poutziouris (Kypros) ja Kristin Cappuyns (Espanja). Tilaisuuden puheenjohtajina toimivat Salvatore Tomaselli (Italia) ja Leif Melin (Ruotsi), jotka totesivat perheyrittäjyyden tutkimuksen olevan tällä hetkellä maailmanlaajuisesti arvostettu, monien tutkijoiden mielenkiinnon ja kehittämisen kohteena oleva tärkeä tutkimuskohde. Esitysten teemoina olivat perheyritysten kansainvälisyys, rahoitus ja kilpailukyky. Tämän lisäksi käsiteltiin perheyrittäjyyden ja perheyritysten sosiaalista vaikutusta, johtamista ja omistajaohjausta. Sukupuoleen liittyvät kysymykset, kilpailukyky sekä arvot olivat myös tutkijoiden esitysten kohteena. Akateemiseen konferenssiin oli valittu karsinnan jälkeen Ensi vuonna maailmankokous järjestetään Brysselissä. Lähtekäähän mukaan tekin, jotka ette vielä maailmankokoukseen ole osallistuneet. Ennen kaikkea nuoremmalle polvelle kokous on hyvä tapa avata peli kohti perheyrittäjyyttä. Anu Vauhkonen Tulikivi Oyj 4 Next Generation Annual World konferenssin teemaksi oli valittu What is in Your Future?. Sen organisoimiseen olivat osallistuneet puheenjohtajan lisäksi Mika Mustakallio (Suomi), Alex Arnbäck (Sveitsi), Michael Carlander (Ruotsi) ja Nicole Favre (Sveitsi). Perheyritysten jatkajille suunnatussa konferenssissa käsiteltiin kansainvälistymisen ja verkottumisen edistämistä liiketoiminnassa. Samalla keskusteltiin perheyritysten tulevaisuuden näkymistä sekä perheyritysten yhteistyöstä. 27 esitystä ja kuusi tohtoriopiskelijoiden esittämää tutkimusta. Tämän lisäksi Morten Huse luennoi perheyrityksistä omistajaohjauksen näkökulmasta, Doris Bischof Köhler aiheenaan sukupuolten väliset erot kilpailussa sekä Sabine Klein ja Andrew Keyt esitellen kansainvälistä perheyritysten omistajaohjauksen survey tutkimusta. u 5

Helsingin teknillisen yliopiston Lahden yksiköstä Mikko Mustakallio esitti Erkko Aution kanssa toteutetun tutkimuksen perheinstituutioista ja perheen päätöksentekoon sitoutumisesta. Jyväskylän yliopistosta Minna Tunkkarin aiheena oli perheyritysten jatkajien mentorointi. Ilpo Peltomäen teemana oli luottamus, sitoutuminen ja jaettu visio perheyrityksissä ja Matti Koiranen ja Juha Kansikas esittivät tutkimuksensa perheyrityksistä vastuullisina työnantajina. Parhaana tutkimuksena akateemisessa osuudessa palkittiin María Sacristán Navarro (Rey Juan Carlos University, Madrid) ja Silvia Gómez Ansón (Oviedo University, Oviedo), Espanja teemanaan perheiden rooli omistajina ja Christopher Graves ja Jill Thomas (University of Adelaide, Australia) aiheenaan kansainvälisyys ja perheyritykset. Parhaan väitöskirjan palkinnon sai Corinne Mühlebach Sveitsistä aiheenaan perhemäisyys kilpailukyvyn lähteenä PK yrityksissä. Family Business Network 2004 konferenssi mahdollisti uusimman tutkimustiedon välittämisen lisäksi yhteistyösuhteiden ja kansainvälisyyden kehittämisen. Perheyritykset saivat konferenssissa monipuolisesti ideoita tulevaisuuden haasteiden ja mahdollisuuksien hyödyntämiseen omassa liiketoiminnassa. Juha Kansikas Jyväskylän yliopisto Teemana yritysten sukupolvenvaihdokset Elinkeinoelämän yhteinen perheyritystapahtuma pidetään marraskuussa Finlandia talossa Kaikki perheyritysvaikuttajat yhteen kokoava elinkeinoelämän yhteinen Perheyritystapahtuma järjestetään ensimmäistä kertaa 18. marraskuuta Finlandia talossa Helsingissä. Perheyritysten liitto järjestää tilaisuuden yhteistyössä Suomen Yrittäjien, Elinkeinoelämän Keskusliiton sekä kauppa ja teollisuusministeriön kanssa. Ensimmäisen Perheyritystapahtuman teemana on yritysten sukupolvenvaihdokset ja omistusten siirrot. Tilaisuuden workshopeissa käydään käytännön esimerkkien avulla läpi erilaisia sukupolvenvaihdoksia. Asiantuntijaneuvoja antavat mm. juristit, tilintarkastajat, yrityskonsultit, TE keskusten edustajat sekä rahoitus ja vakuutusyhtiöiden edustajat. Omistajanvaihdos koskettaa jopa 60.000 yritystä Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Jussi Järventauksen mukaan seuraavan kymmenen vuoden aikana yli 60.000 yritystä etsii toiminnalleen jatkajaa. Sukupolvenvaihdokset ovat pitkiä prosesseja ja sen takia niihin on varauduttava ajoissa. Työllisyyden ylläpitämiseksi ja yrityskannan pelastamiseksi tulevat omistajanvaihdokset on hoidettava vastuullisesti, Järventaus painottaa. Tapahtuma on tärkeä myös elinkeinoelämän ja hallituksen yrittäjyyden politiikkaohjelman vuoropuhelun kannalta; hallitus arvioi synnyttävänsä noin 90.000 uutta yrittäjää, joista kaksi kolmannesta syntyy omistuksen siirtojen tai sukupolvenvaihdosten kautta. Perheyritystapahtuma tukee osaltaan maan hallituksen tavoitetta edistää ja helpottaa yritysten sukupolvenvaihdoksia. Perintöverotuksessa tehdyt huojennukset ovat yksi konkreettinen keino edistää työllistävien yritysten pysymistä suomalaisissa käsissä. Päivä huipentuu viihdyttävään iltatilaisuuteen, jossa Sukupolvet kohtaavat toisensa illallispöydässä ja tanssilattialla. Iltatilaisuus on oiva mahdollisuus vaihtaa kokemuksia perheyrittämisestä ja sukupolvenvaihdoksista sekä tavata vanhoja ja uusia ystäviä. Iltatilaisuuden isäntänä toimii Finnvera Oyj. Iltatilaisuuden paikka on Valkoinen Sali, Aleksanterinkatu 16 18, Helsinki. Perheyritysalan suurtapahtuman alustajina toimivat mm. kauppa ja teollisuusministeri Mauri Pekkarinen, Suomen Yrittäjien puheenjohtaja Eero Lehti, Jyväskylän yliopiston professori Matti Koiranen ja Perheyritysten liiton puheenjohtaja Marjo Raitavuo. Sukupolvenvaihdoksen pitkästä prosessista kertoo Lappset Group Oy:n vientijohtaja Johanna Ikäheimo, joka on Elinkeinoelämän Keskusliiton PK yritysneuvottelukunnan työvaliokunnan jäsen. Seminaarin puheenjohtajana toimii toimitusjohtaja Arto Tuominen. Laajan järjestäjäjoukon lisäksi Perheyritystapahtuman takana on lukuisa määrä yhteistyöyrityksiä. Tilaisuuden yhteistyökumppaneita ovat Finnvera Oyj, Asianajotoimisto Castrén & Snellman Oy, Corporate Advisor Group Oy, Fennia ryhmä, OKO Osuuspankkien Keskuspankki Oyj ja PricewaterhouseCoopers Oy. Tapahtuman mediayhteistyökumppani on Taloussanomat. Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Anders Blom pitää arvokkaana sitä, että nyt ensimmäistä kertaa kaikki alan toimijat puhaltavat yhteen hiileen perheyritysten hyväksi. 6 T U T K I M U S Tilaisuuden eräänä tarkoituksena on saada liikkeelle molemmat sukupolvet, sekä yritysten perustajat että jatkajat. Tapahtuma on tarkoitettu myös muille toimijoille, kuten konsulteille, lakimiehille, viranomaisille ja tutkijoille. Tarkoituksena on tarjota konkreettisia neuvoja yritysmaailman tietotaidon ja omaisuuden siirtoon. Finlandia taloon odotetaan kaikkiaan noin 500 osallistujaa. Lisätietoja ja ilmoittautuminen: www.perheyritystapahtuma.com Lisätietoja Perheyritystapahtumasta antavat: Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Anders Blom, puh. (09) 6969 4064 Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Jussi Järventaus, puh. (09) 229 229 50 Elinkeinoelämän keskusliiton johtaja Heikki Pitkänen, puh. 040 551 8135 Perheyritystapahtuman projektipäällikkö Päivi Saarinen, puh. 040 593 4066 Perheyritystapahtuman tiedotusvastaava Pauli Komsi, puh. 040 532 4092

8 Perheyritysten liitolle hyväntekeväisyyshanke Perheyritysten liiton hallitus päätti elokuun kokouksessaan, että liitto käynnistää ensi vuoden alussa hyväntekeväisyyshankkeen. Hanke päätettiin toteuttaa yhteistyössä Suomen lasten ja nuorten säätiön kanssa. Suomen lasten ja nuorten säätiö on riippumaton varainhankintajärjestö, joka kohdistaa keräämiään varoja toiminnassa oleviin, valikoituihin nuorisoprojekteihin. Perheyritysten liitto on aikanaan perustettu verkostoajattelun pohjalta. Oli tärkeää, että suomalaiset perheyrittäjät saivat mahdollisuuden tavata ja jakaa kokemuksia keskenään. Nyt kun liitto on saanut oman sisäisen toimintansa hyvälle tasolle, on aika katsoa verkostoja laajemmin. Kannatan innovatiivisuutta tässäkin asiassa sitä on varmasti myös tällainen hyväntekeväisyyshanke, sanoo Perheyritysten liiton puheenjohtaja Marjo Raitavuo. Suunnitelmien mukaan hyväntekeväisyyshanke on kolmi vuotinen huipentuen liiton täyttäessä 10 vuotta vuonna 2007. Hankkeen kokonaisuutta ja käytännön toteuttamisen keinoja pohditaan parhaillaan sitä varten perustetussa ohjausryhmässä. Hankkeen lähtölaukauksena järjestetään hyväntekeväisyysgaala Helsingissä hotelli Palacessa 27.1.2005. Gaalaan kutsutaan kaikki liiton jäsenet, joiden toivotaan rohkaisevan myös henkilökuntaansa ja yhteistyökumppaneitaan osallistumaan. Ensimmäisen hyväntekeväisyysgaalan tuotto ohjataan Suomen lasten ja nuorten säätiön kautta SOS lapsikylien hyväksi. Kohderyhmäksi valitsimme ensimmäisenä vuonna SOS lapsikylät, sillä haluamme edistää perheen asemaa. Perheyrityksissä korostuu perheen sisäisen harmonian tärkeys. SOS lapsikylässä ajatuksena on tarjota perheenomainen kasvuympäristö sellaisille lapsille, joille se ei ole muuten mahdollista. Sen vuoksi se on hyväntekeväisyyskohteena liitolle mieluinen, kertoo Raitavuo. Toivon erittäin runsasta osallistumista hankkeeseen. En siksi, että pitäisin hienoista illallista, vaan siksi, että näin annamme joillekin suomalaisille lapsille mahdollisuuden kokea perheen voiman, sanoo Marjo Raitavuo. Tammer Tukku 50 vuotta Periksiantamattomuudella menestykseen Mäenpäiden Tammer Tukku on selvinnyt puoli vuosisataa kaupan muutoksessa. Samana aikana 95 % kaupan yrityksistä on lopettanut tai sulautunut toisiin yrityksiin. Vaikeudet on voitettu suomalaisella peräänantamattomuudella ja sisulla. Tammer Tukku on aloittanut tamperelaisena, paikallisena tukkuliikkeenä, mutta nykyään yrityksellä on Suomen toimintojen lisäksi vientiä Venäjällä, Baltiassa ja Ruotsissa. Kulkukauppiaasta tukkukauppiaaksi Tammer Tukku ja sen perustajan Aulis Mäenpään toiminta on osa Tampereen ja Suomen kaupan historiaa. Aulis Mäenpää syntyi vuonna 1916 Pirkanmaalla Halkivahan kylässä. Aulispoika sai ensimmäisen impulssin yrittäjyyteen ryhtyessään myymään Halkivahan rengeille kaupasta velaksi ostamaansa limonaadia, tupakkaa ja äitinsä valmistamia munkkeja. Myöhemmin Mäenpää laajensi toimintaansa kiertäen kulkukauppiaana ensin polkupyörällä ja sitten hevosella ympäri maaseutua kaupitellen Tampereen kauppiaitten lyhyttavaroita. Päästyään vuonna 1938 asepalveluksesta Aulis osti säästöillään Pyynikin harjulta sekatavarakaupan. Asuin ensimmäisen kauppani yhteydessä. Palkkasin kauppaan apulaisekseni kaupankäynnistä innostuneen Elli Salomäen. Hänkin asui kaupan yhteydessä, tosin eri huoneessa kuin minä. Menimme naimisiin vuonna 1942. Kun en ollut tottunut pitämään suuria juhlia, ei kerskahäitä pidetty. Heti vihkimisen jälkeen palasimme töihin, kertoo Aulis Mäenpää Tammer Tukun 50 vuotisjuhlakirjassa. Kyllästyttyään säännöstellyn 40 luvun kuponkeihin Aulis Mäenpää alkoi miettiä alan vaihtoa ja myi elintarvikekauppoja pois. Hän osti mm. kahvinjalostamon ja pahvinjalostamon ja perusti teknokemian tehtaan Te Kos Oy:n. Aulis kiersi nuoremman Rauni veljensä ja muiden myyntimiehien kanssa ympäri maata. Liiketoiminta laajeni pikkuhiljaa ja tukkukauppa erotettiin Tammer Tukuksi vuonna 1954 ruokatavaraa myyvistä T:mi Aulis Mäenpään kauppaliikkeistä. Henkilöstöstä huolehtiminen tärkeää Mäenpäiden perheyrityksen hengen yhtenä tärkeänä tavoitteena on alusta asti ollut henkilöstöstä huolehtiminen. Jo Auliksen Elli-vaimo loi henkilöstölle kodinomaisen tunnelman. Elli oli kuin meidän nuorten likkojen toinen äiti. Hän keitti meille ruokaa päivittäin. Ilmaiset ruuat ja kahvit kuuluivat asiaan. Ja joskus aamuvirkkuna tunnettu Elli rouva tuli aamukuudelta soittamaan ovikelloa ja tarjoutui pesemään pyykkimme samalla kun hän pesi oman perheensä pyykit, kertoo Tammer Tukussa yli 40 vuotta työskennellyt Terttu Harju. Aulis Mäenpää. Tammer-Tukku Oy LIIKEVAIHTO PERUSTETTU 1954 Tammer Tukun juhlakirjassa on paljon työntekijöiden ja yhteistyökumppaneiden kertomuksia. Niistä kaikista huokuu ihmisistä henkilöstöstä ja asiakkaista välittäminen. Henkilökunnan vaihtuvuus on hyvin pientä ja joistakin perheistä jo kaksi sukupolvea on ollut Tammer Tukussa töissä. Toinen polvi laajentaa Aulis Mäenpäällä on kolme lasta. Heistä vanhin Reijo Mäenpää on tänään Tammer Tukun toimitusjohtaja. Rauno vastaa projektijohtajana eri projektien toteutuksesta, mm. uuden logistiikkakeskuksen rakentamisesta. Nuorin sisaruksista Seija ei ole tällä hetkellä yhtiön palveluksessa. Mäenpään perheessä työntekoa arvostettiin lapsesta lähtien. Rehellisyys ja yritteliäisyys olivat myös arvossaan. Koulunkäynti oli minulle sekä helppoa että vaikeaa, koska olin kaiken aikaa enemmän töissä kuin koulussa. Aloitin kaupanteon perheen yrityksissä, kun olin 12 vuotias. Kuljetimme tavaroita velipojan kanssa polkupyörällä ja autollakin, vaikkei meillä ollut edes ajokorttia, kertoo Reijo yrittäjyyteen kasvamisestaan. Yritys oli vahvasti läsnä Mäenpäiden kotona ja jokapäiväisessä arkielämässä. Yksi kotimme huoneista oli varastona. Siellä tehtiin myös nahkavöitä ja punottiin helminauhoja. Oli luonnollista, että usein koulupäivän jälkeen osallistuin työntekoon varastossa, kertoo Reijon veli Rauno elämästä 60 luvulla. Raunon tehtäviksi vakiintuivat vähitellen henkilökunnan palkkaaminen, toimitilojen hankkiminen sekä toimisto ja rahoitusasioiden hankkiminen ja kehittäminen. Reijo keskittyi osto, myynti ja markkinointitehtäviin. Hän ryhtyi aktiivisesti kehittämään ulkomaankauppaa. Tammer Tukku hankki tavaroita ensin Euroopasta ja myöhemmin Kaukoidästä. u Tara, Petteri, Ville, Zachary, Vesa, Crispin, Reijo ja Rauno Mäenpää. 45 milj. euroa yksi Suomen johtavia tuonti ja tukkuliikkeitä HENKILÖSTÖ noin 140 Venäjä, Baltian maat ja Ruotsi VIENTIALUEET Y R I T Y S E S I T T E L Y 9

Sivuilla voi myös etsiä muiden jäsenten tietoja. Toiminnan kasvaessa yritys hankki uudet toimitilat Tampereen keskustan ulkopuolelta Nekalasta. 70 luvun traumaattisimpia kokemuksia oli tulipalo, joka tuhosi Tammer Tukun varastoja toimistotilat. Pelastuneet tavarat mahtuivat pariin pyykkikoppaan. Tulipalon raivaustöissä oli mukana koko henkilöstö. Vakuutukset olivat onneksi kunnossa ja palaneen rakennuksen tilalle nousi entistä ehompi toimitila. Siitä alkoi taas Tammer Tukun uusi nousu. Tiimari oli palon jälkeen Tammer Tukun ensimmäinen uusi asiakas. Tammer Tukun suuria asiakkaita jo monien vuosikymmenten takaa ovat myös Kokkolan Halpahalli ja Veljekset Keskinen. Tammer Tukun asiakkaita ovat lisäksi kaikki johtavat tavaratalot ja kauppaketjut sekä suurin osa nouto ja pikatukuista ja alan vähittäiskaupoista. 1980 luvulla Tammer Tukku eli voimakkaan kasvun aikaa. Silloin luotiin laaja asiakaspohja ja saavutettiin vakaa asema tukkukauppana. Tammer Tukun rinnalle rakennettiin eri yrityksiä, jotka keskittyivät agentuuri, pika ja palvelutukku sekä taloustavaroiden kauppaan. Kuollako vai ei? Vuoden 1991 pakkodevalvaatiossa Tammer Tukku hävisi yhdessä yössä 20 miljoonaa markkaa. Rahan kierto tukkukaupassa on hidasta ja toiminta perustui pitkälti ulkomaiseen velkarahaan. Elokuussa vuonna 1991 Tammer Tukussa oli sisäryhtiöineen 295 työntekijää. Joulukuussa 1998 henkilömäärä oli enää 119. Laman alussa Yhdyspankki jopa haki Tammer Tukku yhtymään kuuluneiden yritysten omaisuuksia takavarikkoon ja konkurssiin. Katastrofin esteeksi muodostui Reijon, Raunon ja Auliksen jääräpäisyys: he eivät suostuneet allekirjoittamaan papereita. Tammer Tukku haettiin velkasaneeraukseen. Tammer Tukun toivottomalta näyttänyt eloonjäämistaistelu kuitenkin voitettiin. Reino Mäenpää on kirjoittanut noiden vuosien tuntojaan kirjaksi Kuollako vai ei? Ehkä yrityksen selviämisen taustalla on ollut Aulis Mäenpään usein käyttämä sanonta: Se täällä pysyy pystyssä, jolla on iso navetta ja pieni asunto, mutta se häviää, jolla on iso asunto ja pieni navetta. Uusi vuosituhat näyttää hyvältä Menestyksen on taannut joustavuus, nopeus ja kyky sopeutua toimintaympäristön muutoksiin. Tammer Tukussa tunnetaan tuotteet, asiakkaat ja tavarantoimittajat. Tammer Tukun tulevaisuus näyttää hyvältä. Sen asiakaskunta edustaa selkeästi kehittyvää kaupan aluetta, joka tyydyttää keski ja pienituloisten ihmisten tarpeita. Tampereen kauppakamari valitsi vuonna 2002 Reijo Mäenpään yhdeksi vuoden yritysjohtajaksi. Perusteluiden mukaan Tammer Tukku on hyvä esimerkki pirkanmaalaisesta tukkukaupasta, joka on kulkenut vastavirtaan pääkaupunkiseudulle keskittyvällä toimialalla. Myös kolmannella polvella, Aulis Mäenpään lastenlapsilla, on jo ainakin kesätyökokemusta Tammer Tukusta. Osa vielä opiskelee, mutta ainakin joillakin tulevaisuuden suunnitelmat liittyvät vahvasti Tammer Tukkuun. Perheyritysten liitolla uudet verkkosivut Ilmoittaudu tilaisuuksiin Perheyritysten liiton verkkosivut on kesän aikana uudistettu. Olemme pyrkineet uusilla verkkosivuilla entistä paremmin palvelemaan kaikkia sidosryhmiämme. Sivuilla on mm. enemmän tietoa perheyrityksistä ja niiden yhteiskunnallisesta merkityksestä sekä perheyritystutkimuksesta. Ajankohtaista osiota on jäsennelty vastaamaan erilaisten sidosryhmien toiveita. Osio on jaettu tiedotteisiin, kannanottoihin, tapahtumiin ja koulutukseen. Jäsenien kannattaa aina kirjautua sivuille, jolloin näkyviin tulee myös vain jäsenille tarkoitettua tietoa, mm. hallituksen pöytäkirjat, vuosikokousmateriaalit, toimitusjohtajakirjeet ja jäsentapahtumat. Kaikkein näkyvin uudistus onkin jäsenosio. Jokaisella jäsenellä on jäsenosioon oma tunnus ja salasana, jonka voit vaihtaa mieleiseksesi. Nämä tunnukset lähetetään kaikille sähköpostilla ja niitä voi myös tiedustella jäsenpalvelusta: jasenpalvelu@perheyritystenliitto.fi Tervetuloa jäsensivuille! Jäsenille sivuilla voit ilmoittautua kaikkiin tapahtumiin, päivittää omia jäsentietojasi ja etsiä muiden jäsenten yhteystietoja. Perheyritysten liitto ry:n syyskokous ja seminaari Perheyritysten liiton syyskokous pidetään 19.11.2004 alkaen klo 9.00 hotelli Palacessa, Helsingissä. Kokouksessa käsitellään sääntömääräiset asiat. Kokousaineisto on ladattavissa verkkosivuilta www.perheyritystenliitto.fi kuukautta ennen syyskokousta. Seminaarin jälkeen klo 12.30 17.00 pidetään seminaari, jonka teemana on tällä kertaa vastuullinen omistajuus. Seminaarin kutsu ja ohjelma toimitetaan jäsenille lokakuun aikana. Varastopinta ala on 16.000 m 2 ja tilavuus 110.000 m 2 sisältäen 14.000 lavapaikkaa. Vuodessa vastaanottaa noin 40.000 lavaa, joita hallitaan modernin logistiikan avulla. Markkinoinnissa Tammer Tukulla on - 18 edustajaa, - pikatukku Tampereella, - iso vähittäismyymälä Tampereella. Uusimmat tapahtumat listassa on kaikki tapahtumat, joihin voi ilmoittautua. Tapahtuma, johon ei enää voi ilmoittautua poistuu listalta. Listalla myös näkyy, mikäli olet jo ilmoittautunut tapahtumaan. Aika: Perjantai, 19.11.2004 Paikka: Hotelli Palace, Helsinki 10 Pääkonttorissa on 3000 m 2 näyttelytilat, joissa on esillä noin 7.000 artikkelia. Näyttelytiloissaan Tammer Tukku esittelee asiakkailleen 15 eri sesonkia. Tammer Tukun tavaravalikoimaan kuuluvat kodintarvikkeet, talous ja lahjatavarat, puutarhakalusteet, kynttilät, lelut, paperitavarat ja erilaiset kausitavarat. Muokkaa tietoja kohdassa voit muokata ja päivittää yhteystietojasi ja yrityksen perustietoja. Näin varmistat sen, että liiton lähettämä posti saavuttaa sinut. Tervetuloa! 11

Nimi: Johanna Jouhki Titteli: Kehittämispäällikkö Syntynyt: 23.9.1969 Perhesuhteet: aviomies Markus Saikku ja lapset Ellen (-01) ja Ines (-03) Koulutus: VTM (kansantaloustiede), Åbo Akademi 4. sukupolven edustaja 12 U U S I S U K U P O L V I Yrityksen nimi: Thominvest Oy Perustettu: 1911 Toimipaikka: Helsinki Toimiala: Sijoitustoiminta Liikevaihto: 24 milj. euroa Henkilöstö: 14 Omistajuuden ilo ja taakka Jouhkien perheyrityksen juuret ovat Thomén metsätoimistossa, jossa Johannan isoäidin isä oli osakkaana. Isoisän aikana yrityksestä kehittyi kauppahuone, jonka toiminta laajeni kauppamerenkulkuun. Sijoitusmarkkinoiden kehittyessä Suomessa toiminta suuntautui yhä vahvemmin sijoitustoimintaan. Kauppahuone Thomesto myytiin Metsäliitolle vuonna 2001. Yritys aloitti pienellä henkilöstöllä, mutta laajimmillaan yritys työllisti lähes tuhat ihmistä, erityisesti hakkuuyrityksissä ulkomailla. Tänä päivänä olemme taas henkilöstöltään pieni yritys eli ympyrä on tavallaan sulkeutunut, kuvaa Johanna yrityksen kehityskaarta. Johanna ei ole mukana Thominvestin jokapäiväisessä arjessa, vaan hän työskentelee Pohjola Omaisuudenhoito Oy:ssä verkkopalveluiden kehittämistehtävissä. Ennen Pohjolaa hän on työskennellyt samalla alalla Arctos Rahastoyhtiössä ja Conventum Rahastoyhtiössä ja Conventum Asset Management Oyssä. Olen joutunut tässä vaiheessa tekemään itseni kanssa kompromissin, etten ole vielä valmis menemään perheyritykseemme töihin. Todennäköistä silti on, että jossain vaiheessa sinne päädyn. Thominvest Oy:n omistajana Johanna on ollut vuodesta 1998 lähtien hallituksen jäsen. Hän on myös yhdessä sisarustensa kanssa omistaman Dreadnought Finance Oy:n toimitusjohtaja ja hallituksen jäsen. Thominvestin hallituksessa on Johannan lisäksi myös hänen veljensä Juha Jouhki ja sisarensa Julia Jouhki. Juha toimii Thominvestin toimitusjohtajana ja Johannan setä Timo Jouhki on hallituksen puheenjohtaja. Omistajuus merkitsee Johannalle haastetta. Omistajuus on oikeastaan aika suoraviivaista toimintaa, mutta haasteellisen siitä tekee se, miten kasvaa aktiiviseksi toimijaksi pelkän omistajuuden sijaan. Omistajuus merkitsee Johannalle myös monenlaisia odotuksia, jotka ovat vaihdelleet eri aikoina. Isän toiveena oli, että me sisarukset jatkamme perheyritystä. Perheyrityksen omistajuus on myös leimannut minut isän tytöksi, joka on joskus ollut rasite ja aiheuttanut ennakkoluuloja. Tänä päivänä koen omistajuudesta myös iloa. Itsemme näköinen perheyritys Kuten kaikilla yrityksillä, niin Thominvestilläkin on ollut myös vaikeita aikoja: 1960 luvun lopulla konkurssi oli lähellä ja Neuvostoliiton sortuessa kauppahuone meni polvilleen. Haasteellinen vaihe alkoi myös Thominvestin hallituksen puheenjohtajan ja Johannan isän L. J. Mylle Jouhkin sairastuttua vuonna 2001. Onneksi isä oli jo yhdessä veljensä kanssa tehnyt henkisen päätöksen isoisänsä yrityksen Thomeston myymisestä. Thomeston myynnin toteuttaminen ei siten ollut meidän sukupolvelle vaikeaa, päinvastoin, se oli pikemminkin helpotus. Kauppahuoneeseen liittyi ongelmia, joita emme olisi osanneet ratkaista emmekä olleet erityisen kiinnostuneita Venäjän kaupasta. Myllen lapset ja toimiva johto aloittivat yhdessä konsulttien kanssa syksyllä 2002 workshopin, joka kesti noin vuoden. Workshop todettiin tarpeelliseksi muutosvaiheessa, jossa yrityksen toiminta oli muuttunut ja vastuu siirtynyt neljännelle sukupolvelle. Aikaisemmin perheyritys oli minulle henkilökohtaisesti aikamoinen peikko. Peikko saatiin aisoihin mm workshopin ansiosta. Workshopissa kävimme läpi yrityksen historiaa ja mitä yritys on tänä päivänä Thomeston myynnin ja joidenkin toimintojen lakkauttamisen jälkeen. Workshopissa löysimme sisarusten kanssa yhteisen sävelen ja tulevaisuuden mahdollisuuksia. Nyt voimme keskittyä siihen, miten teemme yrityksestä, isiemme perinnöstä, itsemme näköisen: mihin meillä on ammattitaitoa, osaamista ja halua. Sukupolvenvaihdoksessa vastuuta ajoissa Sukupolvenvaihdos Thominvestin kolmannen ja neljännen polven välillä on toteutunut täydellisesti ja osakkeet ovat neljännen sukupolven hallussa. Jo ennen isän kuolemaa omistimme suurimman osan hänen osuudestaan eli isän kuoleman takia emme joutuneet hallitsemattomaan sukupolvenvaihdokseen. Omistan sisarusteni kanssa yli puolet Thominvestistä ja samoin setäni on siirtänyt osuutensa kahdelle lapselleen. Serkut eivät kuitenkaan ole yrityksen hallituksessa mukana, koska meillä hallitukseen kutsuttavalla perheenjäsenellä pitää olla akateeminen loppututkinto, jota heillä ei ikänsä puolesta vielä ole. Johanna pitää aikaisempien sukupolvien menettelytapaa hyvänä ja luonnollisena ajatusmallina seuraavankin sukupolvenvaihdoksen toteuttamisessa. Sitten kun lapsiluku on täynnä, aloitan hallitusti siirtämään osakkeita heille. Idea on siinä, että vältytään kertaluonteiselta suurelta veroseuraamukselta ja annetaan tulevalle sukupolvelle myös mahdollisuus totuttautua omistamiseen ja vastuuseen. Vaikka Thominvest on jo neljännessä polvessa, omistajia on vain kourallinen sen sijaan, että niitä voisi olla 50. Perinteenä yrityksessämme on ollut, että joka sukupolvesta on ostettu ulos ne henkilöt, jotka eivät ole kiinnostuneet yritystoiminnasta. Tämä helpottaa myös omistamiseen liittyvien päätöksien tekemistä. Thominvestin tulevaisuus turvataan Johannan mukaan ei pelkästään ylläpitämällä salkkua, vaan kasvattamalla pääomaa tekemällä järkeviä sijoituspäätöksiä. Tavoitteena on, että seuraavalla sukupolvella olisi enemmän jaettavaa kuin meillä. Yrityksen myyminenkin on joskus ollut puheissa, mutta emme ole kokeneet sitä mielekkääksi vaihtoehdoksi. Perheyrityksen perimisessä on joku sisäänrakennettu vastuuntunto: emme ole saaneet sitä siksi, että myisimme sen. Nyt kun pieniä ihmisiäkin on olemassa, meillä on konkreettinen syy jatkaa yritystoimintaa. Keskustelevampi perhe Perhe yrityksen takana on hyvin heterogeeninen. Sisarukset ovat ajatusmaailmaltaan erilaisia ja serkukset eri ikäisiä. Juha ja Julia ovat meidän perheessä olleet niitä asiallisia lapsia ja minä vähän hömppä. Vanhempana olen huomannut, että se on ihan hyvä, ei meidän tarvitsekaan olla samasta muotista. Heterogeenisuudestaan huolimatta perhe on Johanna mielestä nykyään keskustelevampi. Isoisä oli voimakastahtoinen ja kilpailuhenkinen. Isällä oli jo enemmän neuvottelukykyä ja tahtoa. Nyt kun tunnelataus ei ehkä enää ole niin suuri, huuto on muuttunut tavalliseksi keskusteluksi. Myös velvollisuuden taakka on keventynyt. Tyttäriensä myötä Johanna on läheistensä mukaan muuttunut pehmeämmäksi. En enää tappele jokaista asiaa vastaan, vaan olen oppinut elämään asioiden kanssa niin kuin ne ovat. Olen myös vakavoitunut, koska on eri asia olla vastuussa yhdestä aikuisesta ihmisestä kuin perheestä ja kahdesta pienestä lapsesta. Lapset ovat myös lähentäneet minua sisaruksiini. Julialla on samanikäiset lapset kuin minulla ja Juhalla muutamia vuosia vanhemmat. Lapsiperheen elämä kaikkine haasteineen sopii Johannalle, koska hänen suunnitelmiinsa kuuluu vielä lisää lapsia. Perheensä lisäksi Johanna viettää aikaansa ystävien ja liikunnan parissa. Avoimena, impulsiivisenä, ihmisläheisenä ihmisenä Johanna sopii hyvin karjalaisen Jouhki suvun sukuseuraan. Johannan isoisä oli syntyisin Laatokan pohjoispuolelta Harlusta. Ei ole hyvä, että identiteetti muodostuu vain perheyrityksen kautta. Laajempaa näkökulmaa tuo toimiminen myös muiden sukulaisten parissa. Liitosta varmuutta omistamiseen Liitosta Johanna on saanut varmuutta ja ylpeyttä: on hyväksyttävää periä yritys ja olla perheyrityksen omistaja. Liiton myötä olen jopa kokenut iloa omistajuudesta. Enää ei tarvitse kulkea otsa kurtussa ja miettiä olenko kunnon kansalainen. Johanna tutustui kesällä IMD:ssä myös muihin kuin suomalaisiin perheyrityksen omistajiin. Oli avartavaa huomata, että oikeasti suurten yritysten omistajat ovat tavallisia kivoja ihmisiä ja heilläkin oli vaatteet rypyssä. He olivat myös sinut omistamisensa kanssa. Pitäisi pyrkiä siihen, että omistajuus on vain yksi ominaisuus tai ammatti muiden joukossa. Johanna toivoo, että liitto edistäisi jatkossakin eri foorumeilla yrittäjyyden kulttuurin tunnettuutta. Asenneilmaston muuttaminen ei ole helppoa, mutta paljon hyvää on jo liiton olemassaolon aikana tapahtunut. Liiton yhtenäisyys tämän tavoitteen saavuttamisessa on tärkeää. 13

Yritteliäisyys työnteon ja työn teon perusta Kun on työtä, sitä kannattaa tehdä ahkerasti. Tätä kutsutaan uutteruudeksi. Jos ei ole työtä, niin (uutta, kannattavaa) työtä on tehtävä. Siihen tarvitaan ahkeruuden ohella luovuutta ja innovatiivisuutta. Uutteruus ja innovatiivisuus ovat yritteliäisyyden keskeiset tunnusmerkit. Samoin mahdollisuuksien tunnistaminen ja tilaisuuteen tarttuminen. Yrittäjyys ilmenee sekä ulkoisena (= oman yrityksen käynnistäminen ja johtaminen) että sisäisenä (= yrittäjämäinen toiminta minkä tahansa työyhteisön jäsenenä). Kumpikin on arvokasta. Kumpikin yrittäjyyden muoto edellyttää yritteliäisyyttä, joka voi olla luonteeltaan yksilön tai yhteisön ominaisuus. Mieluummin kummankin. Ulkoisen yrittäjyyden yksi tunnusmerkki on juridinen ja taloudellinen omistajuus. Se motivoi ulkoista omistajayrittäjää pyrkimään jatkuvuuteen, kannattavuuteen, hyvään laatuun ja uusiutumiseen. Sisäisen yrittäjyyden tunnusmerkki on henkinen eli psykologinen omistajuus. Viimeksi mainittu on tunne siitä, että jokin kuuluu minulle, olen jonkin tärkeä osa, olen vastuussa jostakin. Psykologinen omistajuus on enemmän kuin osallistumista, se on sitoutumista. Psykologinen omistajuus liittyy läheisesti sisäiseen yrittäjyyteen. Yritteliäs ihminen työyhteisön jäsenenä tuntee palkkatyöntekijänäkin vastuunsa jatkuvuudesta, kannattavuudesta, hyvästä laadusta ja oikea aikaisesta uusiutumisesta. Useimpiin jännitteisiin vastinpareihin hyviä tasapainottavia periaatteita ovat optimaalisuuden, oikeudenmukaisuuden ja kohtuullisuuden hyveet, esimerkiksi seuraaviin: valta/vastuu, oikeudet/velvollisuudet, palkkio/riski, työnilo/työn rasite. Vastinparien tasapainoon voi kuvitella mielessään kaltaiskuvana (visuaalisena metaforana) varsivaa an, jonka toiseen kuppiin laitetaan plussat ja toiseen kuppiin miinukset, minkä jälkeen vaaka on toivottavasti tasapainossa. Vaa an runko osassa on jalustana optimaalisuus, oikeudenmukaisuus ja kohtuullisuus. Yrittäjyys on supertuotannontekijä. Se on liikkellepaneva eli mobilisoiva voima. Yrittäjyys ei ole ura eikä ammatti. Se on ihmisen (tai ihmisjoukon) ajattelu, toiminta ja suhtautumistapa työntekoon. Mikseipä myös (uuden, kannattavan) työn tekoon. Uutta liiketoimintaa ja laajemmin uutta työtä syntyy, jos kolme taustaedellytystä kohtaavat optimaalisesti toisensa: substanssiosaaminen, liiketoimintaosaaminen ja yritteliäisyys (yrittäjähenki). Jos jokin noista kolmesta puuttuu, edellytykset jäävät alusta asti vajaiksi. Noihin kaikkiin voidaan vaikuttaa kasvatuksella. Ihmisen persoonallisuudessa tärkeitä ovat paitsi tiedot ja taidot myös tunne ja tahto. Hyvän työsuorituksen peruselementtejä ovat kyky ja halu (tulolausekkeen muodossa). Yrittäjyys vaatii kyvyn ja halun lisäksi myös uskallusta (vaikka sekin voidaan ainakin osittain ymmärtää riskinottohaluksi ja kyvyksi). Tarvitaan siis yrittäjyyttä kohtaan tunnettujen pelontunteiden voittamista ja niiden myönteisten tunteiden esiin nostoa, jotka tekevät yrittäjyydestä (ja työnteosta) iloisen asian. Työnilo voi olla lyhyt tai pitkäaikaista. Se voi perustua ulkoisiin tai sisäisiin lähteisiin. Sisäisistä lähteistä syntynyt työnilo on pitkäkestoisempaa kuin ulkoisista lähteistä syntynyt. Suomalaisittain on totuttu ajattelemaan, että työniloa ei pidä näyttää, mikä on virheellinen ajattelutapa. Suomalaisittain on myös totuttu ajattelemaan, että työnilon tulee olla ahkeruudella ansaittua, mikä on kutakuinkin oikea ajattelutapa. Iloton työ johtaa äkkiä työtyytymättömyyteen, työmotivaation laskuun, organisaation ilmapiirin ongelmiin ja työssä väsymiseen. Työnilo antaa voimavaroja silloinkin, kun työtä on paljon tai työn kuormittavuus on suuri. Toisin kuin vielä 1970 luvulla jotkut intoilivat, työn ja pääoman välillä ei ole ristiriitaa. Työ luo lisäarvoa pääomalle, ja pääoma työllistää. Silloin kun pääoma siirtyy pois Suomesta, se työllistää enemmän muualla kuin Suomessa. Suomen kannattaa siksi kehittää mahdollisimman hyvät varusrakenteet työn ja pääoman väliselle symbioosille. Kyse on yritteliään työnteon ja vastuullisen omistajuuden järkiavioliitosta, josta molemmat hyötyvät. Perheyrityksissäkin käyntiin paneva voima on perustajan yritteliäisyys. Se on ensimmäisen sukupolven aikana yrityksen tärkein vahvuus. Myöhempien sukupolvien aikana yritteliäisyyden rinnalle työntyvät professionalismi ( ammattimaisuus ) ja managerialismi ( liikkeenjohtomaisuus ), jotka edelleen vahvistavat yritystä, mikäli yrittäjyys ei jää liiaksi taka alalle. Jokaisen sukupolven tulee vuorollaan löytää yritteliäisyys uudelleen. Esimerkiksi tällaisia ajatuksia työntyy väkisin mieleen, kun tutkii ja opettaa sekä yrittäjyyttä että perheyritysten johtamista. Tärkeimpiä henkisiä perintöjä, mitä perheyrittäjä voi jälkeläisilleen kasvatuksen keinoin luoda ja lujitttaa, ovat psykologinen omistajuus ja yritteliäisyys. Matti Koiranen, professori, Jyväskylän Yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta Pääomatulo osingon veron vähentäminen varallisuusverosta Perheyritysten omistajien verotusta kiristettiin uudella, vuodesta 2005 alkaen voimassa olevalla verolainsäädännöllä voimakkaasti. Osingot, jotka jakaa julkisesti noteerattu perheyhtiö, ovat kaksinkertaisen verotuksen piirissä riippumatta saajan osinkotulojen kokonaismäärästä. Varallisveroa koskevat säännökset säilyivät tältä osin ennallaan lukuun ottamatta varallisuusveron pientä lievennystä verotettavan varallisuuden alaraja nousi 250.000 euroon ja varallisuusveroprosentti on 0,8 aikaisemman 0,9 asemesta. Muusta kuin julkisesti noteeratusta yhtiöstä saatu osinko, joka vastaa osakkeen matemaattiselle arvolle laskettua 9 prosentin vuotuista tuottoa, voi olla joko verovapaata osinkoa tai pääomatulona verotettava osinkoa riippuen osingonsaajan vuotuisten osinkojen kokonaismäärästä. Yksityishenkilölle tai jakamattomalle kuolinpesälle, joka saa vuosittain osinkoja muusta kuin julkisesti noteeratuista yhtiöstä (siis yhdestä tai useammasta) määrän, joka ylittää 90.000 euroa, osingoista veronalaista pääomatuloa on 70 prosenttia ja verovapaata 30 prosenttia. Erityisen, vain vuotta 2005 koskevan siirtymäsäännöksen perusteella vuonna 2005 saaduista osingoista on veronalaista 57 prosenttia ja verovapaata 43 prosenttia. Tarkasteltaessa asiaa osingonsaajan kannalta osingosta menee siis veroa 19,6 prosenttia (vuonna 2005 15,96) ellei osinkotuloon kohdistu mitään vähennyksiä. Toisin kuin nykyinen, osinkojen yhdenkertaiseen verotukseen perustuva järjestelmä, uusi verojärjestelmä asettaa omistajat eriarvoiseen asemaan riippuen siitä, paljonko omistaja saa vuosittain osinkotuloja. Esimerkiksi voidaan ajatella tilannetta, jossa osinkoa jakavan yhtiön nettovarallisuus on 3.000.000 euroa, ja yksi omistajista omistaa 60 prosenttia yhtiöstä ja neljä muuta omistajaa kukin 10 prosenttia. Yhdeksän prosentin säännön sisällä osinkoa voitaisiin siis nostaa 270.000 euroa. Tämä ei kuitenkaan ole välttämättä pääomistajan intressissä, sillä hänen saamansa osinko olisi 162.000 euroa, jolloin hän maksaisi veroa 90.000 euroa ylittävältä osalta. Sen sijaan kunkin vähemmistöosakkaan osinko olisi kokonaan verovapaata, koska kunkin osuus olisi 27.000 euroa. Laskelmaa siitä, mikä olisi jaettavan osingon optimimäärä laskettuna siltä pohjalta, että osingonsaajan verotus ei olisi lainkaan kaksinkertaista, ei kuitenkaan ole näin yksinkertaista. Uutena elementtinä osingonsaajan verotuksessa on varallisuusverolakiin sisällytetty säännös siitä, että varallisuusverosta vähennetään pääomatuloksi katsottavasta osingosta samalta verovuodelta määrättävä tulovero. Korostettakoon vielä, että tämä säännös koskee muusta kuin julkisesti noteeratusta yhtiöstä saatuja osinkoja. Jos edellä mainitussa esimerkissä pääomistajalle maksuun pantava varallisuusvero vuodelta 2005 olisi 11.500 euroa, hänen kannaltaan optimaalinen tilanne olisikin 162.000 euron osinko, koska pääomatulosta maksettava tulovero merkitsee sitä, että varallisuusveroa ei maksuun panna. Jos taas osinko olisi 90.000 euroa, hänen olisi joka tapauksessa maksettava varallisuusveroa 11.500 euroa. Näin ollen osakkeenomistajilla voi olla erilaiset intressit päätettäessä osakekohtaisen osingon määrästä. Seuraava taulukko kuvaa asiaa: Pääomatulo osingon veron vähentäminen varallisuusverosta Vähennettävää tuloveroa laskettaessa osinkotuloon ei kohdisteta vähennyksiä. Millimetritarkkuuteen asiassa on vaikea päästä, koska esimerkiksi vuoden 2005 varallisuusvero määrätään henkilön 31.12.2005 omistaman omaisuuden perusteella kun taas osingosta on päätetty jo tätä ennen. Ola Saarinen Partner, PricewaterhouseCoopers Oy 14 15 Varatuomari Ola Saarinen työskentelee PricewaterhouseCoopersilla verokonsultoinnin asiantuntijana, perheyritysten ja omistajayrittäjien verosuunnittelusta vastaavana osakkaana.

Tarinoissa on voimaa Dosentti ja Turun kauppakorkeakoulun Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen kehitysjohtaja Mika Aaltonen on viehtynyt tarinoihin. Hän on yhdessä Titi Heikkilän kanssa kirjoittanut tarinoista kirjan Tarinoiden voima Miten yritykset hyödyntävät tarinoita? Miten perheyritykset käyttävät tarinoita? Tarinoiden käyttö on todella vaihtelevaa. On paljon yrityksiä, jotka ovat pitkään tietoisesti rakentaneet tarinaansa ja käyttävät sitä koko toimintansa ja viestintänsä ytimessä ja on yrityksiä, jotka eivät ole edes ajatelleet tarinoiden käyttöä. Monet yritysten, ja erityisesti perheyritysten tarinat, ovat ainutlaatuisia kehityskertomuksia, evolutionäärisiä tarinoita, joissa suvun tai yrityksen nousu kerrotaan niin kuin se suurin piirtein on tapahtunut. Ajatellaan vaikka suomalaisia teollisuussukuja, heti tulee mieleen Ahlström, Fiskars, Fazer ja monta muuta. Tätä me teemme ja tällaisia olemme paljastuu kuulijalle välittömästi. Mielenkiintoisia ovat myös tarinat, jotka liittävät jonkin historiallisen tapahtuman tai merkkihenkilön yritykseen tai sen tuotteeseen. Kuuluisan samppanjan Pol Rogerin omistajan mukaan heidän paras myynninedistäjänsä on ollut Winston Churchill, joka usein mainitsee kyseisen samppanjan mielijuomakseen. Monet muistavat edelleenkin kuinka Marilyn Monroe sanoi pukeutuvansa öisin ainoastaan Channel 5:een. Italialainen Est, Est, Est! viinillä on pidempi historiansa: Keisarilla oli tapana lähettää tiedustelijansa etukäteen selvittämään, missä majapaikoissa on hyvää viiniä. Tiedustelijan piti kirjoittaa tällaisen majapaikan oveen Est! Yhteen oveen hän kuitenkin kirjoitti Est, Est, Est! Mikä mainos! Tarinoiden käyttö ei rajoitu kulutustuotteisiin. Tarinoita käytetään yritysten toimialasta riippumatta. Miksi tarinoita pitäisi yrityksissä käyttää? Monet ihmiset ovat kyllästyneet kalvosulkeisiin tai pitkiin esitteisiin, joista ei jää paljonkaan mieleen. Tarinoiden voima löytyy siitä, että ne pystyvät tehokkaasti, nopeasti ja mieleenpainuvasti kertomaan monimutkaisistakin asioista. Keitä olemme, mistä tulemme ja mihin menemme ovat usein esitettyjä kysymyksiä, joihin harvinaisen usein saa epämääräisiä vastauksia. Jos emme itse ymmärrä keitä olemme ja mitä haluamme saada aikaan, miten sitten kukaan muukaan voisi meitä ymmärtää. Ymmärrys ja selvät, muutaman minuutin vastaukset edellä mainittuihin kysymyksiin selvittävät yrityksen toimintaa itselle ja ulkopuolisille. Mihin tilanteisiin tarinat erityisesti sopivat? Tarinoiden käyttöpaikkoja on monia. Ihminen on tarinoita kertova otus yhtälailla kuin rationaalinen ja emotionaalinenkin. Tarinoiden tulisi olla ilman muuta mukana kaikessa yrityksen tekemisessä, sillä tarinat pystyvät paremmin kuin tilastot tai analyysit välittämään tilanneherkkää hiljaista tietoa. On sitten kyseessä sukupolvenvaihdos, yhteistoiminta sidosryhmien kanssa tai ihmisten johtaminen tarinat ovat hyvä tapa viedä asiaa eteenpäin. Myös skenaariot voidaan nähdä uskottavina tarinoina tulevaisuudesta. Miten hyvä tarina rakennetaan? Minusta kysymys on enemmänkin oman tarinan löytämisestä kuin rakentamisesta. Ihmiset jotka ovat löytäneet tarinansa tuntuvat tietävän mitä he tekevät ja ihmiset jotka elävät tarinaansa ovat myös mielenkiintoisia, he vetävät puoleensa muita ihmisiä. Hyvä tarina on tosi. Yritys ei voi tai sen ei ainakaan pitäisi maksaa kenellekään siitä, että sille tuotetaan sen tarina. Prosessin tukena ja viestinnän kokonaisuuden rakentamisessa asia on toinen, mutta lähtökohtana on aina totuus. Nuoren polven rapuillalliset Uunisaaressa 26.8.2004 NEXT Rukalla 20. 23.1.2005 Perheyritysten liiton nuoren polven työryhmä järjestää seminaarin Rukalla 20. 23.1.2005. Rukalla perheyritysten seuraajasukupolven edustajat voivat verkostoitua, oppia uutta perheyrittämistä ja pitää hauskaa yhdessä. Seminaariin tuo kansainvälistä väriä F.B.N. Internationalin Next Generation Working Group. Ohjelmassa on kaksi yrityscasea, workshopeja, luentoja ja tietysti monipuolista vapaa ajan ohjelmaa. Lisätietoja ja ilmoittautumiset: nina.lillqvist@perheyritystenliitto.fi Tervetuloa kaikki mukaan! Lisätietoja: 16 Mika Aaltonen, Titi Heikkilä: Tarinoiden voima Miten yritykset hyödyntävät tarinoita? Talentum, 2003 17

Nuoren polven syysakatemia Hahkialan kartanossa Kaarran taksilla suuren hyvin hoidetun kartanon pihaan. Paikka on Hahkialan kartano Hauholla. Minut opastetaan eteiseen odottamaan, koska olen hiukan etuajassa. Kartanon isäntä Karl Fazer saapuu toivottamaan minut tervetulleeksi. Hän ohjaa minut ruokailutiloihin, missä ovat kahvi ja leivonnaiset odottamassa. Pian paikalle alkaa saapua muitakin osallistujia. Tilaisuus on Perheyritysten liiton Nuoren Polven syysakatemia, joka järjestettiin tänä vuonna ensimmäisen kerran. Tarkoitus on Nuoren Polven työryhmän puheenjohtajan, Nina Nykoppin mukaan tehdä tapahtumasta jokavuotinen perinne. Perheyritysten liiton nuoreen polveen lasketaan 18 40 vuotiaat liiton jäsenyritysten osakkeenomistajat. Nuoren polven syysakatemian päämääränä on tarjota seuraajasukupolvelle räätälöityä koulutusta, luoda uusia kontakteja sekä tutustua liiton kansainvälisen keskusjärjestön Family Business Network n Next Generation toimintaan. Mukana osallistujia useilta eri aloilta Tilaisuus järjestettiin 17. 18.9.2004 Hauholla Hahkialan kartanossa. Paikalle oli kokoontunut useiden erityyppisten jäsenyritysten Nuoren polven edustajia. Mukana olivat tilaisuuden isäntä Karl Fazer (Fazer Karl Oy Ab:stä), Satu Helkama (Helkama Oy:stä), Juha Jouhki (Thorinvest Oy:stä), Eeva Kaisa Kovanen / Kovanen Yhtiöistä, Laura Langh ja Sebastian Lagerlöf / Langh Ship Oy:stä, Nina Nykopp ja Kati Laine / Oy G.W. Sohlberg Ab:stä, Annukka Parmasuo / Meconet Oy:stä, Katja Savisalo ja Ilkka Savisalo / Savcor Oy:stä sekä Annika Sucksdorff / Ek Victor Ab:stä. Lisäksi illalliselle osallistuivat Lena Jungell / Fazer Karl Oy Ab:stä ja Michael Carlander (Ruotsista) F.B.N. Next Generation Working Groupin edustajana. Luentoja sukupolvenvaihdoksesta Perjantaina Toimitusjohtaja Anders Blom Perheyritysten liitosta luennoi aiheesta Perheyritysten merkitys suomalasisessa elinkeinoelämässä. Tämän jälkeen dosentti Jarna Heinonen Turun kauppakorkeakoulusta luennoi aiheesta Onnistuneen sukupolvenvaihdoksen edellytykset ja merkitys. Lounaan jälkeen jatkoi toimitusjohtaja Heikki Vienola Beltton Yhtiöistä aiheesta Autotallista pörssiin. Hän esitteli Beltton yhtiöiden toimintaa, sekä mielenkiintoista ja menestyksekästä liikeideaa. Yritys toimittaa yrityksille toimistotuotteita, atk oheistuotteita, yritysimagotuotteita ja ergonomiatuotteita. Vienolan esityksen jälkeen nautimme kahvit, minkä jälkeen toimitusjohtaja Jean Karavokyros Oy Halva Ab:stä esitelmöi aiheesta Kokemuksia ja ajatuksia sukupolvenvaihdoksesta. Sen jälkeen Ilkka Savisalo luennoi aiheesta Tiemme huipulle perheyrityksemme menestysstrategiat. Perjantain lopuksi Michael Carlander kansainvälisestä Next Generation Working Groupista kertoi aiheesta Kansainvälinen Next Generation työskentely. Perjantai illan päätteeksi pääsimme hyviin löylyihin kartanon rantasaunalle, ja kävimme jopa uimassa viileässä järvessä. Saunan jälkeen siirryimme loistavalle illalliselle kartanoon, minkä jälkeen oli vuorossa vapaamuotoista keskustelua. Lauantaina ryhmätöitä Lauantain seisovan pöydän aamiaisen jälkeen luennoivat toimitusjohtaja Heimo Hakamo Corporate Advisor Groupist sekä osakas Pauliina Tenhunen Castren & Snellmanilta Yhtiön johtamisesta. Seuraavaksi rahoitusjohtaja Juhani Laitala OKO:ta kertoi hyvän pankkisuhteen peruselementeistä aiheella Miten pankki yrityksen rahoittajana ja kumppanina auttaa parhaiten yritystä menestymään? Kokonaisvaltainen ja pitkäjänteinen suunnittelutyö auttaa perheyrityksen siirtämistä seuraavalle sukupolvelle Kuuntelemalla pelkästään verojuristien neuvoja käsitellään vain noin 20 prosenttia siitä kokonaisuudesta, mikä liittyy yrityksen sukupolvenvaihdostilanteeseen. Sukuyritysten omistajanvaihdokset vaativat pitkäjänteistä suunnittelua, laajaalaista kokonaisuuksien hallintaa sekä räätälöityjä ratkaisuja. Kuten asuntokauppa, sukupolvenvaihdos on spesiaalijuttu. Se tehdään vain kerran elämässä. Sen takia on syytä käyttää alan asiantuntijoita, eikä turvautua pelkästään tilitoimistoon tai juristeihin, sanoo Corporate Advisor Group Oy:n eli CAG:n hallituksen uusi puheenjohtaja, toimitusjohtaja Markku E. Rentto. Hänen mukaansa omistajanvaihdoksissa pätee juuri se vanha sananlasku, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Onnistuneeseen sukupolvenvaihdokseen on syytä varata aikaa vähintään 3 5 vuotta. On paljon asioita, joita joudutaan selvittämään ja analysoimaan. Yrityksen todellinen arvo, omistajien tavoitteet ja koko toimialan tulevaisuus ovat esimerkiksi asioita, jotka on syytä saada tarkasti paperille. Renton mukaan on hyvin tärkeää, että ulkopuolinen taho arvioi yrityksen tilaa ja tekee mm. tarvittavat henkilöarviot eli tutkii sen, kuka perillisistä olisi paras valita yhtiön vetovastuuseen. Omaan bisnekseen rakastuu ja tulee sokeaksi Rentto tietää mistä puhuu, sillä hän itse edustaa Reka yhtiöitä jo neljännessä polvessa. CAG:n toimintaan hän tutustui 90-luvulla kun Reka Oy:ssä haettiin uutta alkua ja suuntaa. Rekassa tehtiin yli 100 miljoonan markan projekti ja siinä työssä CAG:sta oli suurta apua. Uudelle tehdasinvestoinnille tehtiin liiketoimintasuunnitelma ja hankkeelle haettiin rahoitus, takaukset sekä vielä itse toteutuskin. Hyvin tehty pohjatyö oli ratkaisevaa hankkeen onnistumisen kannalta. Vuosien saatossa Reka konserni on siirtynyt kenkien valmistuksesta kumi ja kaapeliteollisuuteen. Tänä päivänä yrityksellä on yhteensä yli tuhannen työntekijää Suomessa, Venäjällä ja Puolassa. Yrittäjänä ja toimitusjohtajana sitä helposti rakastuu omaan bisnekseen ja tulee tavallaan sokeaksi. Sen takia on hyvä, että joku ulkopuolinen katsoo liiketoimintaan kriittisellä silmällä ja puntaroi, onko kaikki toiminta viisasta. Hedelmällisen yhteistyön myötä Rentosta tuli vuonna 2002 CAG:n osakas ja hallituksen jäsen. Tänä keväänä hän tarttui hallituksen puheenjohtajan nuijaan. Jokainen sukupolvenvaihdos on omanlaisensa tapaus. On eri toimialoja, erilaisia omistajia ja yrityksen elinkaaret ovat eri vaiheessa. Ei ole olemassa vain yhtä toimintamallia, ja sen takia CAG tekee yksilöllisesti räätälöityjä ratkaisuja, joissa yrityksen ja perheen erilaiset piirteet otetaan huomioon. Renton mukaan sukupolvenvaihdoskeskustelut lähtevät usein liikkeelle joko tilitoimiston tai tilintarkastajan kautta. Monesti keskustelu lähtee liikkeelle liian myöhään ja vielä väärällä tavalla, eli yleensä veronäkökulma korostuu asiassa liiaksi. 18 Ohjelmassa oli useita esityksiä eri aloilta ja yhteishenki osallistujien keskuudessa oli hyvä. Sukupolvenvaihdokset askarruttivat monia ja keskustelua virisi useasta eri aiheesta. Ruoka oli erinomaista ja kartanomiljöö aivan fantastinen. Kartanon isäntä Karl Fazer on ostanut Hahkialan kartanon kolme vuotta sitten, ja kaikki on laitettu edustavaan kuntoon. Saattaa olla että tulevaisuudessa myös Hahkialan kartanosta tehdään perinne Nuoren polven syysakatemian pitopaikkana. Näiden esitysten jälkeen jakauduimme kahteen eri workshop n pohtimaan yhtiön johtamista sekä toisessa ryhmässä pankkia yrityksen rahoittajana ja kumppanina. Yhtiön johtamista tarkastelevassa workshopissa pohdimme esimerkkitapauksen avulla muun muassa tuotteiden elinkaarta. Workshop tehtävien purkamisen jälkeen vuorossa oli jälleen erinomainen lounas ja sitten pikku hiljaa vähän haikein mielin kotiin lähtö. Kati Laine Sukuyhtiöhän on jännittävä kombinaatio faktoja, taloutta, psykologiaa, tunteita ja sukulaissuhteita. On järkevää hakea tähän maailmaan ulkopuolista näkemystä ja sellainen taho, joka on aikaisemminkin tehnyt vaativia perheyritysten omistajanvaihdoksia. CAG on neuvoa antava asiantuntijayritys, joka yhdessä asianajotoimisto Castrén & Snellmanin kanssa on kehittänyt perheyrityksille sopivan sukupolvenvaihdostilanteiden palvelupaketin. Vuonna 1992 perustettu CAG on toteuttanut yli 200 toimeksiantoa noin parissakymmenessä eri maassa. CAG on riippumaton corporate finance talo, jonka liiketoiminta-alueet jakautuvat asiantuntijapalveluihin, rahoitusjärjestelyihin ja yritysjärjestelyihin. Vanhempien ja perijöiden on usein vaikeaa keskustella tulevaisuudesta. Molemmin puolin vain oletetaan asioita, eikä puhuta suoraan asioita halki. Se on tietysti ymmärrettävää, koska onhan se vaikeaa puhua siitä, että otatko tämän firman sitten hoitoosi minun kuoleman jälkeen, Rentto kuvaa herkkää aihetta. Pauli Komsi Yrityksen sukupolvenvaihdoksessa on edettävä rauhallisesti askel askeleelta. Prosessissa voidaan mennä eteenpäin vain silloin, kun kaikki osapuolet sitoutuvat ratkaisuihin ja pitävät niitä reiluina ja tasapuolisina, sanoo CAG:n hallituksen tuore puheenjohtaja Markku E. Rentto. 19

Irtautumisvaihtoehdot ohjaavat pääomasijoittajaa jo sijoitusvaiheessa Onnistuminen mitataan irtauduttaessa Pääomasijoitusyhtiö CapManin toimitusjohtaja Ari Tolppanen on todennut, että pääomasijoittaminen on onnellinen toimiala. Tällä hän on viitannut siihen, että markkinoiden syklisyys tarjoaa erinomaisia aikoja sekä sijoittamiselle ja irtautumisille, harvoin tosin yhtä aikaa. Sijoitusten ja irtautumisen oikeaaikainen toteuttaminen onkin pääomasijoittajan ammatissa hyvin keskeistä. Pääomasijoittajan osaaminen voidaan mitata vasta sijoituksesta irtauduttaessa, ja menestyksen mittarina on useimmiten sijoituksen tuottoprosentti eli IRR. IRR tuottoon vaikuttavat monet asiat, kuten sijoituskohteesta alun perin maksettu ja siitä irtautumishetkellä saatava hinta. Tuottojen optimoimiseksi on osattava hyödyntää markkinasuhdanteita ja vallitsevia hintatasoja. Koska arvonnousu realisoituu vasta kohdeyrityksistä irtauduttaessa, kiinnittyy pääomasijoittajan huomio jo sijoitusvaiheessa tulevaisuuden irtautumisvaihtoehtoihin. Ne puolestaan luovat sijoituskohteen arvon kasvattamiselle selkeät ja mitattavat tavoitteet sekä aikataulun heti sijoitushetkestä alkaen. Pääomasijoitus on prosessin tulos Pääomasijoitusprosessi etenee seuraavasti: Analyysi Pääomasijoittajan työpöydällä on jatkuvasti kymmenittäin hankkeita, joista eri kriteereillä pieni osa muuttuu potentiaalisiksi sijoituskohteiksi. Sijoitusta valmisteltaessa kohteen toimiva johto asetetaan omistajan rooliin ja haastetaan rakentamaan sellainen liiketoimintasuunnitelma, johon kaikki voivat sitoutua. Historialliseen numerotietoon tutustuminen mahdollistaa tulevaisuuden mallintamisen. Tässä vaiheessa testataan usein erilaisia skenaarioita, ja tulevaisuuden kassavirtojen ennakoitavuus nousee merkittäväksi sijoituskriteeriksi kasvun rinnalle. Analyysivaihe kestää tyypillisesti useita kuukausia. Omistaminen/Arvon kasvattaminen Ensimmäiset sata päivää sijoituksen jälkeen pitävät usein sisällään suuren joukon isoja ja pieniä toimenpiteitä ja päätöksiä, joiden kautta luodaan pohja sovitun strategian toteutukselle yhtiön kehittämiseksi. Muutosenergia on ohjattava oikeisiin asioihin. Toimiva johto saa pääomasijoittajan mukana paljon tuoreita resursseja ja kokemusta käyttöönsä, mutta kuitenkin merkittävin osa yrityksen arvonnoususta perustuu operatiivisen johdon kyvykkyyteen toimia markkinoilla paremmin kuin kilpailijat. Taloushallinnon raportoinnilta vaaditaan paljon, sillä tätä kautta luodaan ne uudet mittarit, joilla menestystä ja arvonnousua ryhdytään mittaamaan. Samoin riskienhallintaan joudutaan panostamaan aivan eri tasolla yllätysten välttämiseksi. Omistamisvaihe kestää tyypillisesti 3 4 vuotta. Irtautuminen Yritykset toimivat markkinataloudessa, jossa muutokset ovat nopeita ja rajujakin. Nämä realiteetit on kyettävä ottamaan huomioon irtautumista suunniteltaessa. Pyrkimyksenä on, että vaihtoehtoisia irtautumistapoja olisi useita. Listautuminen, myynti teolliselle ostajalle ja myynti toiselle pääomasijoittajalle ovat alan yleisimmät irtautumistavat. Monet perheyritykset ovat toisaalta päätyneet takaisin yrittäjän tai hänen lähipiirinsä omistukseen. Irtautumisvaihe kestää tyypillisesti noin puoli vuotta. CapMan on perheyritysten kumppani Mikäli mietit, kuinka yrityksesi liiketoimintaa voitaisiin kehittää arvon kasvattamiseksi tai suunnitellut kasvuhankkeet rahoittaa, niin CapManin ovet ovat aina auki luottamuksellisia keskusteluja varten. Olemme mukana kehittämässä mm. seuraavien perheyrityksiä: Copterline Oy, Junttan Oy, Karelia- Yhtymä Oyj, Matkatoimisto Oy Matka-Vekka ja Savcor Group. Lappset Group Oy ja Royal-Ravintolat Oy ovat esimerkkejä yrityksistä, joissa CapManin rahastot ovat olleet omistajia ja jotka ovat päätyneet takaisin perheen omistukseen. Sukupolvenvaihdos on riskien hallintaa Perheyritysten sukupolvenvaihdoksista puhuttaessa on perimmiltään kyse yritysjärjestelyistä, joihin kuitenkin liittyy tiettyjä erityispiirteitä. Lähtökohtaisesti omistus pyritään säilyttämään perhepiirissä jolloin järjestelyssä korostuu koko perhekokonaisuuden pidemmän tähtäimen edun tavoittelu. Tämä siis verrattuna siihen maksimaalisen kertatulon tavoitteluun joka normaalisti liittyy yrityksen myyntiin ulkopuoliselle taholle. Kun Suomessa perinteisesti on puhuttu, ja puhutaan edelleen sukupolvenvaihdoksista perheyrityksissä, on kansainvälisesti usein laajennettu tarkastelua koskemaan niin sanottuja yksityisen varallisuuden siirtoja. Tähän sisältyy siis luontevasti mm. myös sellaiset perheyritysvarallisuuden siirrot, jotka kokonaan tai merkittäviltä osin menevät muille tahoille kuin omistajasuvun seuraavalle sukupolvelle. Tällaiset yritysjärjestelyt ovat viime aikoina olleet aikaisempaa tavallisempia. u Sukupolvenvaihdoksen strukturointi Esiasteena itse yritysjärjestelylle on otettava kantaa siihen, löytyykö perheen piiristä halukasta ja kyvykästä jatkajaa jolle yritystoiminta voidaan siirtää. Joissakin tapauksissa vastaus tähän on itsestäänselvyys, kun taas toisissa tapauksissa keskustelut ja neuvottelut perhepiirissä voivat jatkua vuosikausia, ja joskus ne eivät johda haluttuun tulokseen. Toisaalta on kyse myös siitä, ovatko yritys tai sen tietyt osat pidemmällä tähtäimellä lainkaan elinkelpoisia yrityskokonaisuuksia seuraavien sukupolvien käsissä. On usein syytä kriittisesti arvioida voisiko perheyritys tai sen tietyt osat siirtää mahdolliselle ulkopuoliselle ostajalle. Jos tähän päädytään on siltä osin edessä varsin puhdas yrityskauppatilanne kahden riippumattoman osapuolen välillä. v Verotarkastelusta kokonaisvaltaiseen riskienhallintaan On tärkeätä huomata, että säännönmukaisesti sukupolvenvaihdosten problematiikka ei pyöri vain verokysymysten ympärillä, vaikka veroaspekti onkin olennainen osatekijä lähes kaikissa sukupolvenvaihdosjärjestelyissä. Veronäkökulman lisäksi on merkittäviltä osin kyse osapuolten ja yrittäjäperheen yleisestä riskienhallinnasta, kuten kaikissa yritysjärjestelyissä. Kaikkiin yritysjärjestelyihin liittyy riskejä, ja nämä korostuvat kun ulkopuolinen ostaja tulee mukaan kuvioihin. Erilaiset riskit, vastuukysymykset ja muut juridiset näkökohdat on identifioitava ja taklattava kokonaisvaltaisesti, niin yrittäjäperheen kuin yrityksenkin näkökulmasta ja pitkällä tähtäimellä. Myös silloin jos yritys tai sen osa myydään ulkopuoliselle ostajalle on ensiarvoisen tärkeätä, että nämä samat riskit kartoitetaan ja, että ostajatahon kanssa yksiselitteisesti sovitaan miten vastuu näiden riskien mahdollisesta toteutumisesta jakautuu myyjän ja ostajan välillä. Mahdollisimman aikaisessa vaiheessa olisi hyvä ottaa huomioon ne perheenjäsenet jotka eivät jatka yrityksessä tai sen omistajina. Kysymys saattaa olla hyvinkin helppo jos heille voidaan suorittaa tyydyttävä kompensaatio yrityksen ulkopuolisilla varoilla, tai esimerkiksi siirtämällä heille yhtiöstä kiinteistö tai muuta vastaavaa omaisuutta. Mutta jos heidän ulos lunastaminen ei onnistu, voi tämä johtaa koko sukupolvenvaihdoksen toteuttamisessa hankalaan pattitilanteeseen. Perheyrityksen tulevien jatkajien kesken on tärkeätä etukäteen sopia pelisäännöistä uudessa omistuskuviossa. Epäselvät pelisäännöt uusien omistajien kesken aiheuttaa suuren erimielisyyksien ja riitojen riskin, joka toteutuessaan haitta koko yrityksen toimintaa, ja pahimmillaan jopa vaarantaa sen jatkuvuuden. Osakassopimuksella asetetaan tulevaisuutta varten keskinäiset perussäännöt koskien muun muassa yrityksen liiketoiminnan jokapäiväistä johtamista, sen liiketoiminnan laajentamista tai supistamista ja voitonjakokysymyksiä. Lisäksi voidaan sopia siitä millä ehdoilla osakkuudesta haluttaessa voi luopua, miten suhtaudutaan mahdollisuuteen ottaa uusia osakkaita, tai jopa tarjoukseen myydä yritys ulkopuoliselle taholle. Omistajanmuutos perheyrityksessä on useimmiten asia joka käynnistää tietyn käymistilan yrityksen eri yhteistyötahoissa ja myös henkilöstössä. Yrityksen tapa toimia ja ulkomaailman luottamus siihen on usein henkilöitynyt aikaisempaan omistajatahoon, eikä suhteiden pysyminen ennallaan ole mikään itsestäänselvyys kun edellinen omistaja astuu sivuun. Niin tavarantoimittajien, asiakkaiden kuin myös työntekijöidenkin suhteen on tässä vaiheessa hyvä tarkistaa ja sopimuksin dokumentoida voimassaolevan yhteistyön jatkuminen ja millä ehdoilla se tulee tapahtumaan. Pelkkään keskinäiseen luottamussuhteeseen ja nojaaminen voi olla hyvinkin riskialtista. Kun yrityksen siirtäminen toiminnan jatkajille sitten varsinaisesti on ajankohtaista, ei useinkaan enää ole aikaa tai mahdollisuutta vaikuttaa kaikkiin riskitekijöihin. Sen vuoksi tätä yllä kuvattua riskienhallintaprosessia on lähestyttävä kokonaisvaltaisesti ja pitkäjänteisesti. Sukupolvenvaihdos on parhaillaan vuosikausia jatkuva kontrolloitu prosessi, jossa riskit ja mahdollisuudet jo etukäteen on otettu huomioon kaikessa merkittävässä perheyritystä ja sen liiketoimintaa koskevassa päätöksenteossa. Sijoituspäätös w Riskienhallinta käytännössä Oy:n osakas ja toimiston Transaktiot 20 Tehdyn analyysin perusteella yhtiöön päätetään Riskikartoituksen tulisi kohdistua moneen eri suuntaan, joista keskeisimpinä voidaan mainita sukupolvenvaihdoksessa on ei listattuja yrityksiä koskevat 21 ryhmän vetäjä. Hänen erikoisalanaan sijoittaa tai jättää sijoittamatta. Lisätietoja Capman: Sijoitusjohtaja Matti Copeland, omistuksen ulkopuolelle jääviä perheenjäseniä, itse uutta yrityskaupat ja järjestelyt. puh. (09) 6155 8383, 040 834 8999 omistajatahoa, yrityksen tavarantoimittajatahoja, asiakkaita Partneri Tuomas Lang, ja työntekijöitä sekä myös vero ja muita viranomaistahoja. puh. (09) 6155 8344, 040 545 1240 Jan Örndahl Asianajaja, varatuomari Jan Örndahl on Asianajotoimisto Castrén & Snellman

22 Verkostojen ja ulkoistamisen riippuvuusriskit Verkostojen merkitys kasvaa yritysten keskittyessä ydinosaamiseensa. Toimiva yhteistyö ja työnjako luovat tuottavuutta ja tehokkuutta. Riskienhallinnan näkökulmasta uhkana on toimitusketjun haavoittuvuus. Yritysverkostoissa sekä toimintoja ulkoistettaessa korostuu lisäksi sopimusriskien hallinta. Mitä riippuvuusriskit ovat? Riippuvuus toimittajista ja alihankkijoista Valmistuksen ja kaupan aloilla on tyypillistä, että oman toiminnan häiriöttömyys edellyttää alihankkijoilta ja tavarantoimittajilta hyvää toimitusvarmuutta. Myöhästyneet tai virheelliset toimitukset vaikuttavat nopeasti tilaajan toimintaan, koska varastot eivät riitä tasaamaan toimituksissa tapahtuvia odottamattomia vaihteluita. Monissa tapauksissa alihankkijoiden, raaka aine tai tavarantoimittajien joukosta löytyy hyvin tärkeitä avaintoimittajia, joiden häiriötön toiminta on keskeisessä asemassa tilaajayrityksen oman toimituskyvyn kannalta. Jos tämä toimitusketju katkeaa esimerkiksi tavarantoimittajan varastossa sattuneen palovahingon seurauksena, niin tilaajaa kohtaa merkittävä keskeytysvahinko ilman hänen omaan omaisuuteensa kohdistunutta vahinkoa. Kuvatun esimerkin kaltaisten riippuvuusriskien merkitys on kasvanut voimakkaasti. Ne tulee ottaa huomioon normaalissa riskienhallintatyössä ja vakuutusturvan suunnittelussa. Riippuvuus tärkeimmistä asiakkaista Usean alihankintayrityksen keskeisenä ongelmana on toimitusten keskittyminen yhdelle tai kahdelle tärkeimmälle asiakkaalle. Tilanne on vaikea sekä liikeriskien, sopimusriskien että vahinkoriskien kannalta. Jos tilaaja päättää vaihtaa toimittajaa, vaatia itselleen parempia toimitusehtoja tai vähentää tilausten määrää esimerkiksi palovahingon vuoksi, niin toimittajayritys voi nopeasti joutua merkittäviin taloudellisiin vaikeuksiin. Ulkoistaminen Liiketoiminnan kannalta keskeisten toimintojen ulkoistaminen tuo yleensä mukanaan huomattavia riippuvuusriskejä. Esimerkiksi tietotekniikkapalvelujen siirtäminen ulkopuolisen palveluyrityksen hoidettavaksi on yleistynyt. Tällöin mistä tahansa syystä aiheutuva palvelukatkos saattaa lamauttaa useiden asiakasyritysten toiminnan joko osittain tai kokonaan. Sopimusriskit Toimittajan ja tilaajan välisten toimitussopimusehtojen merkitys on suuri, kun tarkastellaan yritysverkostoja sekä toimintojen ulkoistamista. Vaikka sopimusasioita ja riippuvuusriskejä ei aina käsiteltäisikään samanaikaisesti, niin ne yhdessä muodostavat kokonaisuuden, joka kuvaa toimittajan ja tilaajan välistä suhdetta ja siihen liittyvien liike ja vahinkoriskien hallintaa. Hyvät toimitussopimusehdot ottavat monen muun asian ohella selkeästi kantaa myös riskienhallinnan ja vakuuttamisen kannalta tärkeisiin kysymyksiin. Näitä ovat esimerkiksi: vaaranvastuun siirtyminen kuljetuksissa ja asennuksissa vakuuttamisvelvollisuudet riskien jakaminen tilanteessa, missä kaikki ei suju odotetulla tavalla toimittajan tai palveluntarjoajan vastuu tilaajan välillisistä vahingoista (liiketoiminnan taloudelliset tappiot) tietoturvallisuusvelvoitteet, salassapito jne. Riskienhallintamahdollisuuksia Riippuvuusriskit voidaan tunnistaa ja arvioida riskikartoituksen yhteydessä. Merkittäviksi arvioituja riskejä voidaan hallita eri tavoin. Osa hallintakeinoista on helposti, nopeastija taloudellisesti toteutettavissa. Toisaalta riippuvuusriskien hyvä hallinta saattaa edellyttää pitkäjänteistä työtä (sopimusneuvottelut, korvaavien toimittajien etsintä, varakonesopimukset jne.) ja huomattavia kustannuksia. Riippuvuusriskien kokonaisvaltaiseen hallintaan voi liittyä esimerkiksi seuraavia asioita: korvaavien toimittajien varmistaminen asiakasrakenteen tasapainottaminen puskurivarastot toipumissuunnitelmat vahingon varalta varakone tms. järjestelyt (atk) tasapainoiset sopimusehdot (riskinjako ja talous) riippuvuusriskien tarkoituksenmukainen vakuuttaminen Riippuvuusriskien vakuuttaminen Riippuvuuskeskeytysvakuutuksia voidaan tehdä siltä varalta, että vakuutuksenottajan tärkeälle toimittajalle, alihankkijalle tai asiakkaalle tapahtuu merkittävä omaisuusvahinko, minkä seurauksena toimitukset tai ostot keskeytyvät. Vakuutuksen ottaminen on tarkoituksenmukaista, jos muista riskienhallintatoimenpiteistä huolimatta vakuutuksenottajan oma liikevaihto pienenisi merkittävästi vahingon vuoksi. Pekka Mäkinen Riskienhallintapäällikkö Fennia pekka.makinen@fennia.fi Verkostot tukemaan yritysten liiketoimintaa Verkostotaloutta ei voi enää pitää vain ohimenevänä muotioikkuna. Liiketoiminnan verkottuminen on nähtävissä tänä päivänä niin sähkö, elintarvike kuin metsäteollisuudessakin. Kun verkostotalous siirtyy teoriasta käytäntöön, usean eri yrityksen prosessit yhdistyvät yhdeksi suureksi toimivaksi kokonaisuudeksi. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä yhteisen verkoston avulla toteutetaan valittua strategiaa, parannetaan kilpailukykyä tai luodaan kilpailuetua. Toiminnan ennustaminen on erittäin haasteellista ja joustavan arvotuotannon ehdoton edellytys on toimiva verkosto. Verkostomaiset yhteistyömuodot voivat toisaalta monimutkaistaa toimintamalleja ja lisätä vuorovaikutuksen merkitystä. Aikaisemmin prosesseihin ja tietojärjestelmiin liittyvät kehityshankkeet kohdistuivat yrityksen sisäisen toiminnan tehostamiseen. Jatkossa ne keskittyvät kumppanien väliseen toimintaan ja yhteisten toimintamallien rakentamiseen. Uudenlaisissa verkostoissa toimiminen edellyttää yrityksiltä monipuolisempaa osaamista ja ymmärrystä yhteistyökumppanien liiketoimintaan. Luottamuksellisten suhteiden hoitaminen, yritysrajat ylittävien prosessien ja toimintamallien kehittäminen sekä ICT (IT ja kommunikaatio) teknologian täysipainoinen hyödyntäminen ovat esimerkkejä kriittisistä onnistumisen edellytyksistä. Yksi suurimmista haasteista on kuitenkin kokonaisuuden koordinointi. Toiminta verkostossa ei voi perustua vain tehtyihin sopimuksiin, sillä tiukat sopimusrakenteet muuttavat toimintamallia jäykemmäksi ja yhteistyöllä tavoiteltu joustavuus katoaa. Verkostomaisesta toiminnasta saadaan paras hyöty silloin, kun verkotetaan toimintoja eikä yrityksiä. Kaikkien menestyksen kannalta on tärkeää, että yhteistyön perustana on oppiminen ja jatkuvan muutoksen ymmärtäminen. Tuottavuus syntyy nopeudesta Suomalaiset yritykset ovat vielä alkutaipaleella verkkopalvelujen hyödyntämisessä. Tietoverkkojen suurin etu on etäisyyksien ja aikaerojen häviäminen. Suomen kaltaisessa harvaan asutussa maassa, jossa etäisyydet ovat pitkiä, on tietoverkkojen merkitys suuri. Verkot helpottavat elämää ja tuottavuuden kasvu perustuu tiedonsiirron nopeuteen. Ensin analysoidaan, keitä ovat yrityksen asiakkaat ja yhteistyökumppanit ja sitten tarkennetaan mitä he haluavat mitä yhdessä halutaan. Tämän jälkeen katsotaan, miten verkkopalveluilla voidaan vastata näihin tarpeisiin. Verkossa voi hoitaa esimerkiksi alihankintasuhteita tai vaikkapa viranomaisasioita, siirryttäessä yhä laajemmin käyttämään päätelaitteesta riippumattomia verkkopalveluita. Modernisoitu tiedonkulku Monet toiminnot on teollisuudessa jo automatisoitu hyvin pitkälle. Malliesimerkkinä modernista verkottuneesta liiketoiminnasta voisi olla yritys, jossa monen yrityksen prosessit, tietojärjestelmät, sovellukset, päätelaitteet ja käyttäjät on kytketty yhteen ICT:n eli it kommunikaatioteknologian avulla. Kun järjestelmät keskustelevat keskenään automaattisesti ja lähes reaaliaikaisesti, viestien välitys nopeutuu ja on oikeaaikaista. Samalla tehostuu verkossa olevien yritysten toiminta. Automatisointi voidaan aloittaa vaikkapa seuraamalla mittareiden välityksellä kulutusta, varastotasoa tai tuotteen määrää. Yritys optimoi niistä reaaliajassa välittyvän tiedon perusteella mahdolliset kuljetukset ja tekee tilaukset sähköisesti. Vastaavasti laskutus yhtiön suuntaan on automaattista. Logistiikassa monia asioita on perinteisesti osattu ulkoistaa, siksi usein kuljetuksia hoitaa useampi yritys. Yhteydenpito rekkoihin sujuu matkapuhelimen sekä ajoneuvo tai kämmentietokoneiden avulla. Kuljettajat saavat päivittäin tiedot kuormista, toimituspaikoista, ajoreitistä ja mahdollisista muutoksista automaattisesti suoraan auton ohjaamoon. Näin kuljetukset hoidetaan tehokkaasti. Luonnollisesti muodostuneen verkoston läpi välittyy erilaisia viestejä. Toiminnan keskiössä on sanomakeskus, joka muuntaa saapuneet sanomat osapuolille sopivaan muotoon. Toiminta on läpinäkyvää, oikea-aikaista ja tehokasta. Koska sähköisessä muodossa oleva informaatio on koko toimitusketjun käytössä samaan aikaan, ei viiveitä tai pullonkauloja pääse muodostumaan. Sekä yritysten sisäisiä että yritysten välisiä tietovirtoja hallitaan yhdenmukaisin menetelmin, näin kaikkien toiminta on tehokasta ja kannattavaa. Sami Karkkila Business Area Manager TeliaSonera Finland Oyj Products and Services Service Solutions 23

Myös pääomasijoitus soveltuu sukupolvenvaihdokseen Sukupolvenvaihdos rankka myös rahoittajalle Tuhansilla perheyrityksillä on lähivuosina edessään sukupolvenvaihdos, kun suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle. Siirtymävaihe on melkoinen haaste paitsi väistyvälle ja uudelle yrittäjälle, niin myös yrityksen henkilökunnalle ja muille sidosryhmille kuten rahoittajille. Yrityksen rahoittajat pohtivat pitkälti samoja kysymyksiä kuin muut vaihdokseen osalliset: Onko jatkajasta vanhan yrittäjän saappaisiin? Pystyykö hän ottamaan yrityksen haltuunsa? Entä miten yrityksen henkilöstö reagoi patruunan vaihtumiseen? Hylkäävätkö asiakkaat tai tavarantoimittajat yrityksen? On hyvin tyypillistä, että haltuunottoon liittyvät ongelmat johtavat yrityksen tuloksen väliaikaiseen notkahdukseen. Haasteelliseksi tilanteen tekee se, että yrityksen puskureilla on omistusjärjestelyn yhteydessä tapana ehtyä. Yritykseen vuosien saatossa kertynyttä varallisuutta käytetään yleensä yhtenä maksuvälineenä kaupassa: ylimääräinen omaisuus realisoidaan ja taseeseen kertyneet voittovarat maksetaan osinkoina myyjälle. Luopujan, jatkajan sekä siirtyvän liiketoiminnan kannalta on järkevää, että yritystoiminnassa tarpeeton omaisuus, kuten ylimääräiset kiinteistöt, jätetään kaupan ulkopuolelle. Sukupolvenvaihdostilanteessa kannattaa myös tarkkaan miettiä, liittyykö liiketoimintaan rönsyjä, jotka olisivat erotettavissa ydinliiketoiminnasta ja myytävissä erikseen esimerkiksi henkilöstölle ns. MBO kaupalla. Rahoittajan kannalta taas on paradoksaalista, että yhtiössä oleva ylimääräinen omaisuus muodostaa usein tärkeän vakuuselementin, johon mieluusti turvauduttaisiin rahoitusratkaisua mietittäessä. Sukupolvenvaihdoksen rahoittajalta vaaditaankin monenlaista erityisosaamista. Toimivan yrityksen normaaliin käyttöpääoma tai investointirahoitukseen verrattuna omistusjärjestelyn toteuttaminen on haasteellista. Kaupat ovat teknisiltä järjestelyiltään monimutkaisia ja niihin liittyy paljon juridiikkaa ja verotuksellisia kysymyksiä. Kokonaisuus on iso ja vaatii monien yksityiskohtien huomioimista ja yhteensovittamista. Lisäksi sukupolvenvaihdoksen toteuttaminen ei lisää yrityksen varallisuutta, sillä raha joka järjestelyyn käytetään, ohjautuu yrityksen ulkopuolelle eli myyjälle. Yritykseen ja yritystoimintaan liittyvät riskit siis kasvavat. Ei pelkkää matematiikkaa Vaikka omistusjärjestelyn rahoitukseen liittyy miljoona yksityiskohtaa, ei toteutus rahoittajan kannalta kuitenkaan ole pelkkää juridiikkaa tai matematiikkaa, vaan ennen kaikkea psykologiaa. Sukupolvenvaihdostilanteet poikkeavat yrityskaupoista, joissa yritys myydään ulkopuoliselle ostajataholle erityisesti siinä, että ulkopuolisten kanssa käytävissä kaupoissa sekä myyjällä ja ostajalla on tavallisesti omat neuvonantajansa. Sen sijaan sukupolvenvaihdoksissa rahoittaja neuvottelee kokonaisuudesta samanaikaisesti sekä myyjän että ostajan kanssa. Yleensä pankinjohtaja on tuttu sekä luopujan että jatkajan kanssa. Asiakassuhteet ja osapuolten välinen luottamus on saavutettu monen vuoden yhteistyön kautta. Kummallakin kaupan osapuolella on oma näkemyksensä optimaalisesta ratkaisusta, jolle he hakevat tukea luottomieheltään. Pankinjohtajan tehtävänä on harrastaa nuorallatanssia näiden näkemysten välillä ja auttaa molempien osapuolien edut turvaavan ratkaisun löytämisessä. Sukupolvenvaihdos on luopujalle ja jatkajalle ainutkertainen tapahtuma, josta neuvotellaan suurella tunteella. Rahoittajan yhtenä tehtävänä on viilentää näitä tunteita, tarkastella asiaa askelta kauempaa ja pitää jalat maassa. Lopputulos muodostuu sitä paremmaksi, mitä aikaisemmassa vaiheessa kaikki osapuolet ovat prosessissa mukana. Moninaiset rahoitusinstrumentit Jos on kyse vähänkin suuremmasta yrityksestä, perinteinen pankkirahoitus ei tahdo yksin riittää, sillä pankki edellyttää ostajalta melkoisen määrän henkilökohtaista omaisuutta ennen kuin rahoituksen vakuusvaatimukset täyttyvät. Teknisesti rahoitus on mm. vakuussyistä usein edullista toteuttaa ns. väliyhtiön kautta. Ostaja perustaa uuden yhtiön, jolle haetaan kaupan edellyttämää rahoitusta. Pankki on yleensä valmis ottamaan suurempaa vakuusriskiä yrityksestä kuin yksityishenkilöistä. Lisäksi väliyhtiön rahoituksessa voidaan hyödyntää vieraan ja oman pääoman ominaisuuksia yhdistävää välirahoitusta. Välirahoitus on vakuudetonta velkarahoitusta, joka voidaan lukea yrityksen omaan tai vieraaseen pääomaan kuuluvaksi. Rahoittajan kannalta välirahoitus tarkoittaa perinteiseen vakuudelliseen rahoitukseen verrattuna parempaa tuottoa korvauksena suuremmasta riskinotosta. Välirahoitusinstrumentteihin luettavia pääomalainoja tarjoavat muun muassa pankit, vakuutusyhtiöt ja Finnvera. Perinteisen pankkirahoituksen ja välirahoituksen lisänä sukupolvenvaihdoksissa voidaan hyödyntää myös pääomasijoitusta. Pääomasijoittaja osallistuu järjestelyyn merkitsemällä omiin nimiinsä osan yrityksen osakkeista tai tarjoamalla muuta oman pääoman ehtoista rahoitusta ja jakaen samalla omistajariskin jatkajan kanssa. Pääomasijoittaja tuo yhtiöön riihikuivan rahan lisäksi myös henkistä pääomaa. Useimmat pääomasijoittajat haluavat omistamisen lisäksi osallistua yhtiön käytännön toimintaan hallitustyöskentelyn ja erikseen sovittavien kehitysprojektien kautta. Pääomasijoittajan hyväksikäyttö perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa voi tuntua hankalalta jatkajan ja perheyrittäjän eripituisen aikakäsityksen takia. Perheyrityksellä suunnitteluhorisontti on sukupolven mittainen, kun taas pääomasijoittaja haluaa realisoida sijoituksensa 4 7 vuoden aikajänteellä. Perinteisesti pääomasijoittajarahoitteiset omistusjärjestelyt ovatkin tähdänneet koko yrityksen eteenpäin myymiseen lyhyehkön omistusjakson jälkeen. Näin ei välttämättä tarvitse olla. Jos yrityksellä on vahva kassavirta ja hyvät tulevaisuudennäkymät, voidaan pääomasijoitus toteuttaa myös siten, että yritys lunastaa pääomasijoittajan osuuden kertyneillä voittovaroillaan sovitun sijoitusjakson jälkeen. Lunastukseen tulevaisuudessa vaadittava kauppahinta voidaan sitoa esimerkiksi yhtiön taloudellista tilaa kuvaaviin mittareihin, jolloin se on varsin tarkasti arvioitavissa jo sukupolvenvaihdosta tehtäessä. Monasti pääomasijoittaja on oivallinen kumppani jatkajalle hänen toteuttaessaan ostetun yrityksen haltuunottoa. Yrittäjä joutuu kaupan jälkeen tekemään yhtiön tulevan toiminnan suuntaamiseen liittyviä suuriakin päätöksiä. Kaupan suunnitteluun ja käytännön toteuttamiseen löytyy runsaasti apua. Yrityskauppakonsultit ja muut neuvonantajat poistuvat yleensä kuvioista siinä vaiheessa, kun kauppakirja on allekirjoitettu ja uusi yrittäjä jää ongelmineen tyhjän päälle. Tässä tilanteessa pääomasijoittaja keskustelukumppanina ja sparraajana voi tuoda yrittäjälle rahassa mittaamatonta lisäarvoa. Monet pk yritykset suhtautuvat varauksellisesti pääomasijoittajiin. Voisi kysyä, että miksi ihmeessä, jos markkinasta löytyy joku, joka on rahan lisäksi valmis käärimään hihansa ja antamaan työpanoksensa yhtiön eteenpäin viemiseksi. Kyynisimmätkin yrittäjät voivat mieltää pääomasijoittajan korkeintaan pieneksi pahaksi ja väliaikaiseksi harmiksi, josta kuitenkin voi olla arvaamatonta apua jatkajan ensimmäisten yrittäjävuosien aikana. Ville Jumppanen toimitusjohtaja OKO Venture Capital Oy Uusi Jäsenyritys Hongisto Oy, Oulu perustamisvuosi: 1954 toimiala: ajoneuvonostureiden vuokraus ja erikoiskuljetuspalvelut liikevaihto: 1 milj. euroa henkilöstö: 12 omistajasuku: Hongisto www.hongisto.fi 24 25

www.hansaprint.fi www.pwc.com/fi

www.castrensnellman.fi www.capman.com

www.cag.fi www.fennia.fi

www.oko.fi Kiitämme Hansaprint Oy:tä lehden painamisesta.

Perheyritykset meillä ja muualla Perheyritykset ovat suomalaisen elinkeinoelämän selkäranka. Perheyritykset työllistävät, ylläpitävät jatkuvuutta, vahvistavat yrittämisen vapautta sekä vaalivat perheeseen liittyviä arvoja. Suomessa kaikista yrityksistä perheyrityksiä on noin 80 % ja ne työllistävät noin 50 60 % työllisistä. Perheyrityksiä on kaikissa yrityksen kokoluokissa, mutta suurin osa perheyrityksistä on kuitenkin pk yrityksiä. Perheyritysten merkitystä maailmanlaajuisesti ei voi vähätellä. Pohjois-Amerikassa 60 % kaikista julkisista yrityksistä ja 92 % kaikista yrityksistä on perheyrityksiä. Länsi Euroopassa perheyritykset ovat merkittäviä uusien työpaikkojen luojia ja niiden tuoton osuus bruttokansantuotteesta on 45 70 %. Perheyritykset ovat aktivoitumassa kaikkialla Euroopassa ja niiden kansainvälinen vuorovaikutus on kasvamassa. Yhteistyötä tapahtuu mm. koulutuksen alueella. Sen lisäksi perheyritykset tekevät yhteistyötä vahvistaakseen vaikutusmahdollisuuksiaan Euroopan unionin lainsäädännössä. Perheyrityksillä on samoja haasteita kuin muillakin yrityksillä, mutta keskeinen, vain perheyrityksiä koskeva haaste on sukupolvenvaihdoksen onnistuminen. Tilastojen mukaan perheyrityksistä 20 24 % selviää toiselle sukupolvelle ja vain 3 14 % toiselta sukupolvelta kolmannelle (Dr. Schwass, IMD). Yksi sukupolvenvaihdokseen liittyvä yleiseurooppalainen ongelma on verotus, joka saattaa muodostua esteeksi sukupolvenvaihdokselle ja siten vaarantaa yrityksen toiminnan jatkuvuuden perheyrityksenä. www.enja.fi Perheyritysten liitto ry on perustettu keväällä 1997. Jäsenyrityksiä liitossa on tällä hetkellä 201 ja niiden yhteenlaskettu liikevaihto on yli 20 miljardia euroa. Jäsenyritykset työllistävät yli 115 000 henkilöä. 35

www. perheyritystenliitto. fi JOUKKO KIRJE PERHEYRITYSTEN LIITTO JÄRJESTÄÄ SEMINAAREJA, ESITELMÄ- JA KOULUTUSTILAISUUKSIA VALVOO JÄSENYRITYSTENSÄ ETUJA OMISTAJUUSKYSYMYKSISSÄ YLLÄPITÄÄ YHTEYKSIÄ ELINKEINOELÄMÄN JÄRJESTÖIHIN JA MUIHIN KOTIMAISIIN JA KANSAINVÄLISIIN YHTEISTYÖORGANISAATIOIHIN, MM. THE FAMILY BUSINESS NETWORK INTERNATIONALIIN EDISTÄÄ JÄSENTENSÄ VUOROVAIKUTUSTA TUTKII JA SELVITTÄÄ PERHEYRITYSTEN YHTEISKUNNALLISTA MERKITYSTÄ YHTEISTYÖSSÄ KOULUTUSINSTITUUTIOIDEN KANSSA TOIMINTAA ON ORGANISOITU NELJÄÄN TYÖRYHMÄÄN EDUNVALVONTATYÖRYHMÄ KOULUTUS- JA TUTKIMUSTYÖRYHMÄ NUOREN POLVEN TYÖRYHMÄ TIEDOTUSTYÖRYHMÄ Tulostusmateriaali Terreus + Munken Pure Lynx, lokakuu 2004, Hansaprint, Salo Suomi Ulkoasu Michael Diedrichs, Korso