Teema 5. Muuttuva johtaminen. Työelämä murroksessa johtamisosaaminen ja moniammatilliset työyhteisöt vastaamassa uusiin vaatimuksiin Päivi Kasvatustieteiden laitos paivi.hokka@jyu.fi, 040-8053640 Salme Mahlakaarto, ID Mahlakaarto Oy Pyynikintori 1 A 20, 33230 Tampere salme@mahlakaarto.fi, 040-571 9260 Katja Kasvatustieteiden laitos katja.vahasantanen@jyu.fi, 040-8053651 Susanna Paloniemi, Kasvatustieteiden laitos susanna.paloniemi@jyu.fi, 040-8053646 Avainsanat: ammatillinen toimijuus, johtaminen, meta-synteesi, toimijuusjohtaminen Toimijuutta tukeva johtaminen: kohtaa, osallista, edistä 1.Johdanto 1.1 Tausta Suomalaisen työelämän kehittämisessä keskeiseksi kysymykseksi on noussut kuinka tukea ja edistää samanaikaisesti organisaatioiden tuottavuutta sekä työelämän laatua ja työntekijöiden työhyvinvointia (Ramstad 2009). Tämän kysymyksen ratkaisemisessa johtajuuden merkitys on keskeinen. Tutkimusten perusteella suomalainen strateginen johtaminen on hyvää kansainvälistä tasoa, erityisesti yksityisellä sektorilla ja teollisuudessa (Maliranta & Ohlsbom 2017). Sen sijaan julkinen johtaminen erityisesti terveydenhuollon- ja koulutussektoreilla nähdään haasteellisena. Tätä haastetta on lisännyt julkiselle sektorille aktiivisesti ajettu uuden julkisjohtamisen malli (esim. Herranen, 2015), mikä on johtanut johtamisvaltaisuuteen, tiukentuvaan tulosohjaukseen sekä ulkopuolisen arvioinnin ja työn kontrollin lisääntymiseen. Esimerkiksi Nokelainen (2016) havaitsi väitöstutkimuksessaan, että yliopistosektorilla toteutuneen tulosohjauskulttuuriin vahvistumisen myötä yliopiston työtekijät eivät suinkaan ole voimaantuneet luovuuteen ja innovointiin, vaan päinvastoin kokevat jatkuvien uudistusten edessä riittämättömyyttä, hämmennystä ja lannistuneisuutta. Johtamisen tutkimusta on viimevuosina hallinnut uudistavan johtamisen (transformational leadership) paradigma. Tämä suuntaus korostaa johtamisen merkitystä organisaatioiden uudistumisen, oppimisen ja innovaatioiden synnyssä. Vallitsevaa ajattelutapaa on kuitenkin kritisoitu siitä, että se implisiittisesti nojaa sankarijohtaja malliin ja korostaa johtajan vahvempaa toimijuutta suhteessa henkilöstöön tai alaisiin (followers) (Raelin 2016; Tourish 2014). Johtajien toimijuutta korostavan ajattelutavan nähdään legitimoivan erilaiset valtasuhteet johtajien ja henkilöstön välillä sekä keskittävän päätöksenteon harvalukuisen managerialistisen eliitin käsiin. Tourish on esittänyt, että emme voi olettaa pelkästään johtajien ratkaisevan nykyisiä valtavia globaaleja haasteita (esim. ilmastonmuutos, väestön ikääntyminen, uudet teknologiat ja robotisaatio). Hänen mukaansa tarvitaan uudenlaista johtamisen paradigmaa, joka legitimoi myös henkilöstön toimijuuden päätöksenteossa. Tällöin hyödynnetään aidosti kaikki mielipiteet - eriävät ja vastustavatkin, sekä kannustetaan osallisuuteen ja yhteiseen merkitysten luontiin muuttuvissa sosiaalisissa verkostoissa ja rakenteissa. Tämän tutkimuksen tavoitteena on tarkastella mitä on toimijuutta tukeva johtaminen ja miten sitä voidaan työpaikoilla edistää. Tutkimuksen metodisena kehyksenä on käytetty meta-synteesiä (Sandelowski & Barroso 2006), jossa analysoimme kahdeksaa empiiristä tutkimus- ja kehittämisraporttia, joissa oli tarkasteltu ammatillista oppimista ja organisaatioiden kehittämistä koulutus- ja
terveydenhuollon organisaatioissa. Nämä kahdeksan tutkimusta nostivat esiin empiirisinä löydöksinä joitakin tekijöitä toimijuuden ja johtamisen välisestä suhteesta, mutta nämä eivät kuitenkaan muodostaneet kokonaiskuvaa ilmiöstä. Tässä tutkimuksessa pyrimme meta-synteesin keinoin luomaan kokonaiskuvan toimijuutta tukevasta johtamisesta ja sen edistämisestä. 1.2. Teoria Yleisesti toimijuudella viitataan tunteeseen oman elämänsä ohjaksissa olosta ja sen myötä syntyvästä aktiivisesta osallistumisesta, päätöksen teosta ja vaikuttamisesta itselleen tärkeisiin asioihin. Työelämään kiinnittyen ammatillisella toimijuudella tarkoitetaan omaan työhön liittyvää vaikuttamista ja kehittämistä sekä oman ammatillisen identiteetin uudistamista ja neuvottelua ( ym. 2014; Vähäsantanen ym. 2017). Tällöin työntekijät nähdään oman työnsä aktiivisina omistajina ja kehittäjinä, ei ulkoa- tai ylhäältäpäin tulevien muutosten ja määräysten passiivisina toimeenpanijoina. Ammatillisessa toimijuudessa korostuu näin ollen tunne osallisuudesta ja työyhteisöön kuulumisesta (Hökkä ym. 2010) sekä toiminta ja aktiivinen vaikuttaminen omaan työhön ja työyhteisöön (Vähäsantanen ym. 2017). Yksittäisten työntekijöiden toimijuuden lisäksi toimijuus voi olla kollektiivista ja ilmetä esimerkiksi ryhmäidentiteetin luomisena tai rakentavien kehittämisehdotusten ja vaihtoehtojen esiintuomisena koko työyhteisön kehittämisessä ( Vähäsantanen & Mahlakaarto 2017; Raelin 2016). Näin ollen toimijuus liittyy keskeisesti myös työssä oppimiseen ja työyhteisöjen ja koko organisaation kehittämiseen (esim. Harteis & Goller 2014). Toimijuudella katsotaankin olevan keskeinen merkitys organisaatioiden kehittämisessä, uusien toimintakäytänteiden luomisessa sekä innovaatioiden tuottamisessa. Ammatillista toimijuutta tarkasteltaessa on aina huomioitava mitä sillä viimekädessä tarkoitetaan ja mihin se kohdistuu ( ym. 2014). Lisäksi toimijuuteen liittyy myös eettinen ja moraalinen ulottuvuus. Toisten vahingoittamiseen, työyhteisön yhteisten arvojen loukkaamiseen tai yksipuoliseen omanedun tavoitteluun kiinnittyvä vaikuttaminen ei ole toimijuutta. Jokaisessa organisaatioissa ja työyhteisössä vallitsevat tietyt sosio-kulttuurisesti rakentuneet normit, arvot, käytänteet ja säännöt, joiden puitteissa toimijuus rakentuu ja ilmenee ( ym. 2014). 2. Metodi 2.1 Tutkimustehtävä ja kysymykset Tässä tutkimuksessa pyrimme kartoittamaan, miten johtamisella voidaan edistää työntekijöiden toimijuuden tuntoa ja tekoja työpaikoilla. Keskeisinä tarkastelun kohteina ovat mitä toimijuutta tukevalla johtamisella tarkoitetaan ja minkälaisia konkreettisia keinoja ja välineitä toimijuuden tukemiseksi voidaan löytää. Tutkimuksen pääkysymykset kiteytyvät seuraavasti: 1. Mitkä tekijät ovat keskeisiä toimijuutta tukevassa johtamisessa 2. Miten toimijuutta tukevaa johtamista voidaan edistää 2.2. Aineisto ja menetelmä Esitys perustuu kuudessa eri tutkimus- ja kehittämishankkeessa tehtyjen omien tutkimustemme (ks. Taulukko 1) ja niistä saatujen tulosten laadulliseen metasynteesiin (Sandelowski & Barroso 2006). meta-synteesi on menetelmä, joka pyrkii rakentamaan kokonaisvaltaisen ja kattavan kuvan löydöksistä, jotka tarkastelevat samaa yleistä tutkimusteemaa. Syntetisoimalla aikaisempia empiirisiä tuloksia pyritään luomaan uutta tietoa, saamaan syvällisempi ymmärrys tutkittavasta ilmiöstä, sekä esittämään konkreettisia kehittämisehdotuksia käytäntöihin.
Tässä tutkimuksessa hyödynnetyt kahdeksan empiiristä tutkimusta on toteutettu eri tutkimus- ja kehittämishankkeissa 2006-2017 Suomen Akatemian ja Työsuojelurahaston rahoittamina seuraavasti i) Ammatillinen identiteetti ja subjektius työyhteisöissä (Profid), 2006-2010, SA ii) Promoting professional agency in education and health care work (Poagent), 2011-2014, SA; iii) Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen muuttuvassa työssä (ProLeWo), 2012-2014, Työsuojelurahasto; iv) Toimijuutta edistävään työssä oppimiseen (ALW-21), 2014-2016, Työsuojelurahasto; v) Tunteet toimijuutta edistävässä työssä oppimisessa (REAL), 2015-2019, SA; vi) Toimijuusjohtamisen askeleet Kohtaa, Osallista, Edistä (KOE!), 2016-2017, Työsuojelurahasto. Näissä hankkeissa on tutkittu työelämän kehittämiseen ja ammatilliseen oppimiseen liittyviä kysymyksiä ammatillisen identiteetin ja toimijuuden näkökulmista lähinnä koulutus- ja terveydenhuollon sektoreilla. Tutkimushankkeiden edetessä kysymys johtamisesta ja sen merkityksestä työntekijöiden oppimiseen ja organisaatioiden kehittymiseen on noussut vahvasti esiin. Näissä erillisissä tutkimuksissa johtajuuden merkitystä työntekijöiden toimijuuteen ja sen tukemiseen ei ole kuitenkaan eksplisiittisesti tarkasteltu. Tämän kartoittamiseksi tässä tutkimuksessa huomio kohdistetaan kahdeksaan erilliseen tutkimus- tai kehittämisraporttiin. Näiden raporttien primäärituloksia analysoimalla pyritään muodostamaan kokonaiskuva siitä, mitä on toimijuutta tukeva johtaminen ja miten sitä voidaan edistää. Taulukko 1. Meta-synteesissä tarkastellut tutkimukset Tutkimus- tai kehittämisanke/ kirjoittajat Profid/ Mahlakaarto (2010) Proagent / Rautiainen, Silander & (2017a) Tutkimuksen/kehittämisen kohde Voimaantumisen kehitysohjelmassa tapahtuva yksilöiden identiteettityö Kollektiivinen toimijuutta tukeva johtaminen suomalaisessa opettajankoulutuksessa Osallistujat terveydenhuollon eri ammattilaiset 4 opettajankoulutuslaitoksen johtajaa samalta laitokselta (johtaja, varajohtaja, tieteellinen johtaja ja pedagoginen johtaja) Metodi laadullinen sisältöanalyysi, narratiivinen analyysi, temaattinen analyysi Videoitu ryhmä haastattelu. Proagent/ Hökkä & Vähäsantanen ProLeWo / Paloniemi, Herranen & ProLeWo / Silander & Mahlakaarto ALW-21 / Vertailututkimus kuinka tiukka- ja väljäkytkentäinen johtaminen tukee/rajoittaa opettajien toimijuutta Emootiot ja toimijuus johtajien työssä. Tunnetoimijuuden käsitteellistäminen Johtajan narratiivinen kasvutarina Johtamisvalmennuksen pitkäkestoinen 8 opettajankouluttajaa ja 16 ammatillista opettajaa 11 keskijohtajaa (8 naista, 3 miestä), jotka työskentelivät sairaala- ja yliopistokonteksteissa. Opettajankoulutuslaitoksen johtaja 9 keskijohtajaa (6 naista, 3 miestä), jotka Puolistrukturoidut yksilöhaastattelut. temaattinen, diskurssianalyyttinen ja narratiivinen analyysi Puolistrukturoidut esi- ja jälkihaastattelut. Narratiivinen analyysi Temaattinen analyysi
Paloniemi & (2017b) REAL / Paloniemi & (2017c) Kohtaa, osallista, edistä - KOE / Paloniemi, Mahlakaarto, Paavola, Rossi (2017d) vaikuttavuus johtajien kokemana Emootioiden ja toimijuuden vastavuoroinen suhde työssä Toimijuusjohtamisen konseptointi työskentelivät sairaala ja yliopistokonteksteissa 39 työntekijää ja johtajaa koulutus- ja terveydenhuollon organisaatioista Yhteistyöorganisaatiot: Finnchat OY, Tays, Ksshp metasynteesi Observointiaineisto, valmennussessioiden ryhmänauhoitukset. 3. Tulokset 3.1.Toimijuutta tukeva johtaminen Kuvaamme esityksessä tiiviisti niitä tekijöitä, jotka määrittelevät toimijuutta tukevaa johtamista. Alustavan analyysin perusteella seuraavat tekijät korostuvat: - työpaikan vertikaalisten ja horisontaalisten kytkösten (couplings) luominen ja tuki muutoksessa (Hökkä & 2014) - vuorovaikutus ja kohtaaminen (Hökkä ym., 2017a; 2017b; 2017d; Hökkä & Vähäsantanen 2014) - identiteettityö o johtajien oma identiteetti (omat valot ja varjot, ammatillinen filosofia, eettiset periaatteet, omien defenssien tiedostaminen, oman haavoittuvuuden hyväksyminen) (Hökkä ym., 2017a; 2017b; o Mahlakaarto 2010; Silander & Mahlakaarto, 2014) työntekijöiden identiteettien ymmärtäminen ja identiteettityön tuki (Hökkä ym., 2017a; 2017b; Silander & Mahlakaarto, 2014) - emootioiden merkitys työssä tunnetoimijuus (Hökkä ym. 2014; Hökkä ym. 2017c) - osallistumisen ja vaikuttamisen systemaattinen tuki (Hökkä & 2014; Hökkä ym. 2017d) - kollektiivinen toimijuus (Hökkä ym. 2017a) 3.2. Miten toimijuutta tukevaa johtamista voidaan edistää Toimijuuden johtaminen on filosofiaa ja tekoja. Aidon toimijuuden rakentuminen on mosaiikki, jossa käynnistyvät parhaimmillaan sekä johdon että henkilöstön ammatillisen identiteettityön kasvu. Toimijuuden vahvistumisessa perusprinsiipit ovat arjessa käytännön tekoja, joiden tavoitteena on aikaansaada tiloja, joissa yksilöllinen ja yhteisöllinen voima kasvaa. Näitä tekoja ovat muun muassa 1) ihmisten keskinäisen tuntemisen lisääminen ja epätarkoituksenmukaisten roolien purkaminen 2) innostaminen osallistumiseen ja luovien ratkaisujen löytymiseen 3) aitojen kokemusten näkyviin tuottaminen 4) osallistaa jokainen keskusteluun ja toimintaan 5) rakentaa yhteistä käsitystä tavoiteltavasta toimijuudesta ja sen ehdoista 6) sitouttaa yksilöt henkilökohtaisen työidentiteetin edistämiseen. Luovat, yhteistoiminnalliset menetelmät ovat yksi toimijuusjohtamisen ulottuvuus, jolla voidaan avata portti yksilön ja yhteisön sosio-emotionaaliseen todellisuuteen ja syvempiin merkityksiin. 4. Pohdinta Alustavien tulosten perusteella toimijuutta tukevassa johtamisessa korostuu johtamisen luonne vaativana ihmissuhdetyönä, joka edellyttää johtajien oman ammatillisen identiteetin selkeyttä ja henkilöstön ammatillisten identiteettien tukea. Ymmärrys ja taito tukea ammatillisia identiteettejä luon pohjan toimijuutta tukevalle
johtamiselle. Tämän meta-synteesin perusteella lähiesimiehille suunnatulla valmennuksella on mahdollista vahvistaa johtajien ammatillista toimijuutta sekä kirkastaa heidän omaa johtajaidentiteettiä. Keskeisinä toimijuutta tukevan johtamisen tukipilareina korostuvat esimiehen taito kohdata itsensä sekä työntekijät ja heidän erilaiset ammatilliset identiteettinsä, osallistaa henkilökuntaa vuorovaikutukseen ja vaikuttamiseen, sekä edistää osallisuutta rakentamalla systemaattisia edistymispolkuja kehittymiseen. Analyysin pohjalta esitämme myös tarpeen määritellä uudelleen johtajien tehtävä ja positio organisaatioiden muutoksessa. Johtaja ei ole muutoksen keskiössä vaan keskiössä on vuorovaikutusverkostoissa neuvoteltavat uudet merkitykset. Johtajien vastuullisena tehtävänä on tukea henkilöstön osallisuutta ja osallistumista sekä kaikkien äänien esiin saamista päätöksenteon tueksi. Tämän tutkimuksen perusteella esitämme, että koulutus- ja terveydenhuoltosektoreiden johtamisen kehittämisessä tarvitaan käytännöllisiä työkaluja ja tukiprosesseja vahvistamaan johtajien omaa toimijuutta sekä voimaannuttamaan heitä työntekijöiden toimijuuden tukemisessa. Kirjallisuus, A., K. P. & Paloniemi, S. What is agency? Conceptualizing professional agency at work. Educational Research Review, 10, 45 65. Harteis, C. & Goller, M. New skills for new jobs: Work agency as a necessary condition for successful lifelong learning. Teoksessa S. Billett, T. Halttunen & M. Koivisto (toim.) Promoting, assessing, recognizing and certifying lifelong learning: International perspectives and practices. Dordrecht: Springer 37 56. Herranen, O. (2015) Uusi julkisjohtaminen ja valtion tuottavuusohjelman kova ydin. Hallinnon Tutkimus 34(1), 27 42, P., K. & Saarinen, J. (2010) Toimijuuden tilat ja tunnot opettajien muuttuva työ koulutusorganisaatioissa Teoksessa K. Collin, S. Paloniemi, H. Rasku- Puttonen and P. Tynjälä (toim.), Luovuus, oppiminen ja asiantuntijuus. Koulutuksen ja työelämän näkökulmia. Helsinki: WSOY, 141 159. P., K., & Mahlakaarto, S. (2017a) Teacher educators' collective professional agency and identity: Transforming marginality to strength. Teaching and Teacher Education, 63, 36-46. Maliranta, M. & Ohlsbom, R. (2017) Suomen tehdasteollisuuden johtamiskäytäntöjen laatu. ETLA Raportit No 73. https://pub.etla.fi/etla-raportit-reports-73.pdf. Nokelainen, S. (2016) Kun strategiapöhinä tuli taloon: Tapaustutkimus strategioinnin kehittymisestä pluralistisessa asiantuntijaorganisaatiossa. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1368. Raelin, J. (2016) Imagine there are no leaders: Reframing leadership as collaborative agency. Leadership 12(2), 131-158. Ramstad, E. (2009) Promoting performance and the quality of working life simultaneously. International Journal of Productivity and Performance Management 58 (5), 423 436. Sandelowski, M., & Barroso, J. (2006) Handbook for synthesizing qualitative research. New York: Springer Publishing Company. Touris, D. Leadership, more or less? A processual, communication perspective on the role of agency in leadership theory. Leadership 10(1), 79-98. K., Paloniemi, S., P. &, A. (2017) Agentic perspective on fostering work-related learning. Studies in Continuing Education 39(3), 251-267.