Sisältö ESIPUHE... 5 1 JOHDANTO... 7 Ulkoistaminen... 7 Innovaatiotoiminta... 10 Ulkoistamisen arvomalli... 13 2 ULKOISTAMISTA HYÖDYNTÄVÄT LIIKETOIMINTAMALLIT... 17 Innovaatiotoiminnan muuttuminen... 17 Ulkoistamisen hyödyt ja vaarat... 23 Perinteiset arvotekijät... 23 Uudet arvotekijät... 25 Uhkatekijät... 27 Epävarmuuksien hallinta ulkoistamisessa... 29 Epävarmuuden jaottelu... 31 Epävarmuuksien hallinta... 33 Luottamus, sosiaalinen pääoma ja arvonmuodostus... 35 Luottamus... 35 Sosiaalinen pääoma... 36 Sosiaalinen pääoma arvomallin osana... 38 3 LASKELMAT LIIKETOIMINTAMALLIEN KUVAAMISESSA... 41 Perinteiset projektien kannattavuuden arviointimenetelmät... 42 Takaisinmaksuaika... 42 Nettonykyarvo... 43 Suhteellinen nettonykyarvo... 44 Sisäinen korkokanta... 45 Kehittyneemmät laskentamenetelmät kannattavuuden arvioimiseksi... 46 Herkkyysanalyysi... 48 Simulointi ja jakaumat... 49 Päätöspuut... 50 Reaalioptiot suurta epävarmuutta sisältävien investointien kannattavuuden arviomiseksi... 52 Reaalioptioanalyysin vaiheet... 54 Laskentamenetelmiä optioiden arvottamiseksi... 55 Volatiliteetin määrittäminen... 61 Useampien samanaikaisten optioiden yhteisvaikutukset... 63
4 PROJEKTIKOHTAISET VOITONJAKOJÄRJESTELYT... 64 Hinnoittelumenetelmät... 64 Arvoperusteinen hinnoittelu... 64 Markkinahinta... 65 Kustannusperusteinen hinnoittelu... 66 Palkitseminen... 68 Korvaus työsuhdekeksinnöstä... 68 Palkitseminen verkostosuhteessa... 70 Esimerkki palkitsemisesta... 71 Varsinaiset voitonjakojärjestelyt... 75 Yhteistyön toimintamallit yhteisyrityksestä virtuaaliyritykseen... 75 Panosperusteinen voitonjako... 76 Arvoperusteinen voitonjako... 80 Yhteenveto hankekohtaisista arvonjakojärjestelyistä... 85 5 ESIMERKKI USEAMMAN PROJEKTIN KATTAVASTA YHTEISTYÖSTÄ JA TASAPUOLISESTA VOITONJAKOJÄRJESTELYSTÄ SUUNNITTELU- TOIMISTON JA VALMISTAJAN VÄLILLÄ... 88 Epävarmuus... 91 Kasvumahdollisuudet... 93 Voitonjakojärjestely... 95 6 ESIMERKKI YKSITTÄISEN PROJEKTIN VOITONJAOSTA, OEM -SOPIMUSVALMISTAJA... 100 Perustietoja OEM:n ja sopimusvalmistajan tapauksesta... 101 Sopimuksen mallintaminen osapuolten kannalta... 102 Sopimusvalmistajalle maksettava palkkio... 104 Maksettavat hylkäyskorvaukset... 105 Tuotteen lähtöhinta markkinoilla ja hintaeroosio... 106 Tuotekehityksen myöhästyminen... 106 Kysyntä... 107 Hylkäystodennäköisyys... 108 Koron vaihtelu... 110 Herkkyysvertailu parametrien suhteen... 110 Havainnot... 112 7 4G INNOVAATION PILOTTITUTKIMUS... 116 8 YHTEENVETO... 121 Innovaatiotoiminnan ulkoistaminen ja arvomalli... 121 Arvomallin käytön tulevaisuuden mahdollisuuksia ja toteutusmuotoja... 124 9 LÄHDELUETTELO... 127 Elektroninen liite... www.teknologiainfo.net
Esipuhe Uusien teknologioiden nopea kehitys mahdollistaa uusia toimintatapoja ja muuttaa yritysten liiketoimintaympäristöä sekä liiketoimintaa yhä lyhyemmällä aikajänteellä ja entistä ennakoimattomammalla tavalla. Voittajiksi selviytyvät ne yritykset, jotka nopeimmin ja tehokkaimmin osaavat hyödyntää liiketoimintaympäristön muutokset ja uuden teknologian tarjoamat mahdollisuudet. Ulkoistaminen on yksi toimintamalli, jonka merkitys on viime vuosina noussut liiketoimintaympäristön nopeassa muutoksessa. Ulkoistaminen on usein nopein ja hallituin tapa vastata liiketoimintaympäristön epävarmuuden synnyttämiin haasteisiin. Perinteisten kustannustehokkuuteen liittyvien arvotekijöiden rinnalle on noussut täysin uusia tekijöitä, joiden merkitys päätöksenteossa on entistä keskeisempi. Tällainen uusi arvotekijä on verkostojen innovaatiopotentiaalin hyödyntäminen. Ulkoistaminen innovaatiotoiminnassa on laaja, mutta viime aikoina voimakkaasti esillä ollut teema. Varsinkin innovaatioprosessin alkupäähän liittyvä ulkoistaminen on uutta ja siihen suhtaudutaan varauksellisesti mm. immateriaalioikeuksiin ja tietovuotojen mahdollisuuksiin kohdistuvien vaarojen takia. Uusien toimintamallien kehittäminen edellyttääkin uusien käsitteiden ja ajatusmallien soveltamista. Keskeiseksi nousee mm. sosiaalisen pääoman merkitys verkostomaisen innovaatiotoiminnan kehittämisessä. Myös liiketoimintaan liittyvien epävarmuuksien arvottaminen ja hallinta ovat tärkeitä tekijöitä ulkoistamistilannetta analysoitaessa. Tässä julkaisussa esitettävä arvomalli on kehitetty Tekesin ja yritysten rahoittamassa Ulkoistaminen osana innovaatiotoimintaa (OUTI) -kehityshankkeessa vuosina 2002 ja 2003. Arvomallin kehitystä ohjasi vahva teollisuuden muutostarpeiden tunteminen, joka kulminoituu ehkä äärimmilleen nopeatempoisessa telekommunikaatioteollisuudessa. Teollisuuden tarvetilaa ja siihen liittyviä haasteita edustivat hankkeeseen osallistuneet yritykset kuten Nokia Matkapuhelimet, Elcoteq Network Oyj, Perlos Oyj, PIC Engineering Oyj, ED- Design Oy ja Alphaform RPI Oy. Yritysryhmähankkeen vastuullisena osapuolena toimi Teknologiateollisuus ry, joka toimialaliittona näki tarpeen vastata kehityshaasteisiin. Hankkeen tutkimuksesta vastaavana osapuolena toimi TKK TAI Tutkimuslaitos. 5
Haluamme osoittaa kiitoksemme hankkeessa toimineille osapuolille ja rahoittajille ennakkoluulottomasta suhtautumisesta uusien toimintamallien kokeilemiseen ja ensiarvoisen tärkeästä panoksesta uuden arvopohjaisen viitekehyksen kehittämisessä. Joulukuu 2003 Tekijät 6
1 Johdanto Ulkoistaminen toimintatapana on yleistynyt teollisuudenssa ja sen sisältö on laajentunut. Tässä luvussa luodaan aluksi katsaus ulkoistamiseen käsitteenä. Sen jälkeen asiaa tarkastellaan erityisesti innovaatiotoiminnan kannalta. Lopuksi esitetään lyhyesti, mitä otsikossa mainitulla arvomallilla tässä yhteydessä tarkoitetaan. Samalla kuvataan kirjan rakenne, joka perustuu arvomallin osa-alueiden läpikäynnille. Ulkoistaminen Väljästi tulkittuna ulkoistaminen (outsourcing) merkitsee tavaroiden tai palvelujen hankintaa yrityksen ulkopuolelta. Vaihtoehtoisesti yritys voisi tuottaa tarkastelun kohteena olevat tavarat ja palvelut itse (insourcing) tai yhdessä ulkopuolisen toimittajan kanssa (cosourcing). Tällä tavoin tulkittuna yritys voi tehdä hyvin eritasoisia ulkoistamispäätöksiä liittyen esimerkiksi uuden tuotteen osien valmistukseen tai tilapäisen ylikuormitustilanteen ratkaisemiseen joko valmistuksessa tai suunnittelussa. Tällaisia päätöksiä yritykset ovat tehneet ennenkin, mutta kun ulkoistaminen terminä yleistyi 1990-luvun puolivälissä, sille annettiin edellistä rajatumpi sisältö. Se korosti aikaisemmin itse tuotettujen tavaroiden tai palvelujen siirtämistä hankittavaksi muilta yrityksiltä pysyväisluonteisesti. Tämän tulkinnan mukaan kapasiteettialihankinta ei ole ulkoistamista. /Karjalainen et al./ Prosessiajattelun yleistyttyä ulkoistamisen voisi määritellä myös niin, että se tarkoittaa liiketoimintaprosessin tai sen osan siirtoa oman organisaation ulkopuolelle. Amerikkalaisessa kirjallisuudessa käytetäänkin yleisesti termiä Business Process Outsourcing (BPO) kuvaamaan tämän hetken valtatrendiä ulkoistamiskehityksessä. Pisimmälle vietynä ulkoistaminen on kuitenkin nähtävä strategisesti yhtenä osana koko liiketoimintakonseptia, jolla varmistetaan nopea ja hallittu muuttuminen dynaamisessa liiketoimintaympäristössä. Tällöin puhutaankin amerikkalaistermein käsitteestä Business Transformation Outsourcing (BTO), joka eroaa normaalista liiketoimintamuutoksesta Business Transformation (BT ), nimenomaan muutosnopeuden suhteen. 7
Toisinaan ulkoistamisen katsotaan merkitsevän verrattain etäisiä suhteita toimittajan ja päämiehen välillä. Päämiehen kannalta toimintoja on siirretty pysyväisluonteisesti ostettavaksi ulkoa, mutta yksittäisen toimittajan kannalta suhde voi olla varsin epävarmalla pohjalla, jos toimittajaa vaihdetaan usein hintakilpailuttamisen tuloksena. Vastapainona etäisille suhteille useilla toimialoilla ja monissa kirjoituksissa korostetaan toimitusketjun jäsenten pitkäaikaista yhteistyötä. Nimenomaan yritysten välinen yhteistyö ja kumppanuus tuo ulkoistamiseen kiinnostavia piirteitä, vaikka syvällinen yhteistyö ei kaikissa tapauksissa olisikaan välttämätöntä. Syvälliseen yhteistyöhön perustuvissa liikesuhteissa tärkeiksi asioiksi nousevat keskinäinen luottamus, laaja tiedonvaihto, pitkäaikaiset liikesuhteet ja ongelmien ratkaiseminen yhteistyössä. Liiketoimikustannus- eli transaktiokustannusteoria /Williamson; Kreps/ pyrkii selittämään, miksi yrityksiä on olemassa ja miten yritysten välinen työnjako muodostuu. Sen avulla voi myös ymmärtää, milloin ulkoistaminen johtaa syvälliseen yhteistyöhön ja verkostomaiseen toimintaan. Teorian mukaan resurssien erikoistuneisuus, vaihdannan toistuvuus ja epävarmuus ovat ne kriittiset tekijät, jotka määräävät sen, miten taloudellinen vaihdanta on paras järjestää. Kuvassa 1 pyritään valaisemaan perusajatusta. Erikoistuneisuus viittaa paitsi kone- ja laiteinvestointien luonteeseen myös yrityksen muiden resurssien ja kyvykkyyksien luonteeseen. INVESTOINTIEN/RESURSSIEN/KYVYKKYYKSIEN LUONNE Yleiskäyttöiset Tilapäinen Kolmikanta Erikoistuneet Toistuvuus Markkinasuhteet Verkko Yhteishallintorakenteet Integraatio Kahdenvälinen Jatkuva Kuva 1. Vaihdannan toistuvuus, kyvykkyyksien luonne ja hallintorakenteet 8