Tutkijaopettaja Ville Ojanen

Transkriptio

1 LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Teknistaloudellinen tiedekunta Tuotantotalouden osasto Jukka Ohvanainen PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN TUOTEORIENTOITUNEESSA TEOLLISUUDEN YRITYKSESSÄ Työn tarkastajat: Professori Tuomo Kässi Tutkijaopettaja Ville Ojanen

2 TIIVISTELMÄ Tekijä: Jukka Ohvanainen Työn nimi: Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Vuosi: 2012 Paikka: Kuopio, Pohjois-Savo Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, tuotantotalous. 109 sivua, 34 kuvaa, 13 taulukkoa ja 12 liitettä Tarkastaja(t): professori Tuomo Kässi ja tutkijaopettaja Ville Ojanen Hakusanat: Teollisuuden palveluliiketoiminta, teollisuuden palvelut, palvelukonseptit Työn tavoitteina oli (1) laatia prosessimalli teollisuuden palveluliiketoiminnan mahdollisuuksien kartoittamiseen sekä (2) rakentaa tuoteorientoituneelle yritykselle soveltuva palveluliiketoimintapolku, jota seuraamalla tunnistettu palveluliiketoiminnan potentiaali pystytään muuntamaan tulokselliseksi liiketoiminnaksi. Diplomityö toteutettiin Savoniaammattikorkeakoulun hallinnoiman LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueelle Pohjois-Savon teollisuusyrityssektorin tarpeet huomioiden. Työn teoreettisessa osiossa tarkasteltiin teollisuuden palveluliiketoiminnan perusteita, palveluliiketoiminnan kehittämistä tuoteorientoituneen yrityksen näkökulmasta sekä tunnettuja palvelujen kehittämisprosesseja ja työkaluja erityisesti konseptoinnin osalta. Empiirinen osuus keskittyi palveluliiketoiminnan kehittämiseen tapaustutkimuskohteena toimineessa tuoteorientoituneessa yrityksessä. Tutkimuksen tuloksena syntyi tapauskohtaisesti räätälöityvä konseptointiprosessimalli työkaluineen. Asiakkaat, työntekijät ja verkostokumppanit osallistuttavalla prosessilla palveluliiketoiminnan mahdollisuudet pystytään selvittämään luotettavasti riskit minimoiden. Lisäksi työn tuloksena luotiin tuoteorientoituneille yrityksille soveltuva palveluliiketoiminnan kehittämispolku, jossa palvelukonseptit toimivat alustana polun eri vaiheissa tehtäville päätöksille ja valinnoille sekä tarvittaville muutostoimenpiteille.

3 ABSTRACT Author: Jukka Ohvanainen Title: Developing service business in product orientated industrial company Year: 2012 Location: Kuopio, North Savo Master s thesis. Lappeenranta University of Technology, industrial management 109 pages, 34 figures, 13 tables and 12 appendixes Supervisors: Professor Tuomo Kässi and associate professor Ville Ojanen Keywords: Industrial service business, industrial services, service concepts Thesis had two aims: (1) develop a process model for identifying industrial service business opportunities and (2) create a service business development path for product oriented companies in order to assist those gaining maximum advantage from identified opportunities. The thesis was conducted at LEKA-project`s service business research area and it was oriented to fulfill the needs of industrial sector at North-Savo region. LEKA-project is supervised by Savonia University of Applied Sciences. The theory part considered industrial service business basics, service business development processes on the product oriented company perspective, and service concept development processes including exploitable tools. The empirical part focuses on developing service business in a product oriented case-company. As a result of the study the case by case tailored service concept development process model was introduced. By participating employees, customers and network partners through the given process, it is possible to identify service business opportunities in a reliable way while limiting risks. In addition, the study resulted a service business development path for product oriented companies. Through the given path, service concepts act as platforms for the decisions, choices and adjustments made in different stages of the path.

4 ALKUSANAT Aluksi haluan kiittää LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueen tiimin muita jäseniä; Emmi Hakalaa, Milla Siimekselää ja Otto Kuosmasta yhteistyöstä sekä avunannosta niin myötä kuin vastamäessä. Pilottiprojektin suorittaminen vaati kaikkien osallistujien panosta ja ennen kaikkea tiimityötä. Kiitän myös hankkeen projektipäällikköä Kai Kärkkäistä sekä Savonian tutkimusjohtaja Esa Hietikkoa saamastani luottamuksesta ja tuesta. Tutkimuskohteena ollut yritys henkilöstöineen ansaitsee omat kiitoksensa. LUT:n puolelta haluan kiittää työni tarkastajia professori Tuomo Kässiä sekä tutkijaopettaja Ville Ojasta. Lopuksi suuri kiitos tuesta myös perheelleni ja ystävilleni, jotka ovat tukeneet minua kaikin mahdollisin tavoin sekä opiskelussani että diplomityöni aikana. Jukka Ohvanainen Kuopio

5 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO Työn tausta Tutkimusongelma, tutkimuskysymykset ja rajaus Tutkimuksen eteneminen ja tutkimusmenetelmä Raportin rakenne sekä tutkimuksen teoreettinen viitekehys TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINTA Tausta & määritelmät Palvelun ominaisuuksia Teollisuuden palvelujen luokittelu Tuotteista ja palveluista kokonaisratkaisuihin -muutostrendi Palveluliiketoiminnan mahdollisuudet ja edut Palveluliiketoiminnan haasteet ja riskit PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN Kehittämisprosessi tuoteorientoituneen yrityksen näkökulmasta Kasvumahdollisuuksien tunnistaminen Palvelustrategian määrittäminen tai terävöittäminen Palvelu- ja valmistusliiketoiminnan sulauttaminen strategisella tasolla Muutokset organisaatioon, kulttuuriin ja henkilöstöön Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Kehittämisen menestystekijät palveluparadoksin välttäminen TEOLLISUUDEN PALVELUJEN KEHITTÄMINEN Keskeiset käsitteet Konseptointiprosessi ja työkalut Strateginen pohdinta & mahdollisuusanalyysi Konseptointivaihe 1; asiakasymmärrys... 55

6 4.2.3 Konseptointivaihe 2; tiedon jalostaminen ja tulkinta Konseptointivaihe 3; tulosten visualisointi Konseptointivaihe 4; toteutettavuuden arviointi ja jatkopäätökset Tuotteistaminen ja lanseeraus markkinoille TAPAUSTUTKIMUS Tausta Prosessimalli & työkalut Potentiaalisen segmentin arviointi ja valinta Asiakkaan ja tämän toimintaympäristön ymmärtäminen Tiedon ryhmittely ja tulkinta Konseptien alustava kuvaus Konseptien visualisointi ja jatkokehittäminen Toteutettavuuden arviointi Tuotteistamis- ja toimenpide-ehdotukset sekä perustelut Tapauskohteen palveluliiketoimintapolku Tapauksessa sovelletun prosessimallin arviointi JOHTOPÄÄTÖKSET Työn tulokset Räätälöityvä prosessimalli mahdollisuuksien kartoittamiseen Tuoteorientoituneen yrityksen palveluliiketoimintapolku Tulosten ja työn tarkastelu YHTEENVETO LIITTEET Liite 1: Teollisuuden palvelujen kannattavuus Liite 2: Palvelustrategiat tunnuslukuina Liite 3: Palvelustrategiat ja kasvusuunnat

7 Liite 4: Organisatoriset vaihtoehdot Liite 5: Palveluliiketoiminnan jatkokehittämisen vaihemallin selitteet Liite 6: Palveluinnovaatioiden moniulotteisuus Liite 7: Työkaluja I Liite 8: Työkaluja II Liite 9: QFD ohjeet Liite 10: Blueprint ohjeet Liite 11: Pugh ohjeet Liite 12: Signaaleja tapauskohteen palveluliiketoiminnan mielekkyydestä KUVA- & TAULUKKOLUETTELO Kuva 1. Tutkimuksen eteneminen Kuva 2. Raportin rakenne sekä tutkimuksen teoreettinen viitekehys Kuva 3. Palvelujen luokittelu ja teollisuuden palvelujen asemoituminen Kuva 4. Palvelujen ominaisuuksia Kuva 5. Teollisuuden palvelut tuotteen elinkaarella Kuva 6. Teollisuuden palvelujen luokittelu Kuva 7. Muutostrendi teollisessa arvontuotannossa Kuva 8. Integroitujen kokonaisratkaisujen muodostuminen Kuva 9. Menestyksellinen siirtymäprosessi ja palveluparadoksi Kuva 10. Palveluliiketoiminnan kehittämisen prosessimalli Kuva 11. Indikaattoreita suuremmalle palveluliiketoiminnalle Kuva 12. Organisatoriset järjestelyvaihtoehdot Kuva 13. Palvelukulttuurin luominen teollisuuden yrityksessä Kuva 14. Vaihemalli tuotteen ja palvelujen toimittajasta arvokumppaniksi Kuva 15. Palvelukonsepti yhdistävänä tekijänä Kuva 16. Palvelukonseptin hyötyjä Kuva 17. Palvelujen kehittämisen hierarkia Kuva 18. Esimerkkejä tunnetuista NSD-prosesseista Kuva 19. Palveluinnovaatioprosessin osa-alueet sekä konseptointiprosessin vaiheet Kuva 20. Vaiheen mahdollisia osa-alueita kirjallisuuden mukaan... 54

8 Kuva 21. Tarkoituksenmukainen asiakastieto teemoittain Kuva 22. Periaatekuva laaduntalo QFD-matriisista sekä sen osista Kuva 23. Esimerkki korjauspalvelun Blueprintista Kuva 24. Esimerkki palveluprosessin suunnittelu- ja analysointitaulukosta Kuva 25. NSD-prosessin loppuvaiheet kirjallisuuden mukaan Kuva 26. Tuotteistamisen asteet Kuva 27. Suoritettu konseptointiprosessi sekä hyödynnetyt työkalut Kuva 28. Periaatekuva asiakastyöpajasta sekä osakokonaisuuksien ryhmittelystä Kuva 29. Varaosapalvelun QFD-analyysi Kuva 30. Ennakointipalvelun visualisointi Kuva 31. Varaosapalvelun Blueprint Kuva 32. Prosessimalli palveluliiketoimintamahdollisuuksien kartoittamiseen Kuva 33. Konseptointiprosessi sekä mahdollisia työkaluja Kuva 34. Tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen palveluliiketoimintapolku Taulukko 1. Teollisuuden palveluliiketoiminnan käsitteitä Taulukko 2. SSP-, SSCP- ja SSCB-palvelujen ominaispiirteitä Taulukko 3. Signaaleja palveluliiketoiminnan mielekkyydestä valmistusyrityksessä Taulukko 4. Palvelustrategiat ja niiden pääpiirteet Taulukko 5. Palvelustrategiat ja organisatoriset järjestelyt Taulukko 6. Johdon lähestymistapoja teollispalveluiden kehittämiseen Taulukko 7. Esimerkki tulkintataulukosta Taulukko 8. Asiakkaiden äänten ryhmittely Taulukko 9. Varaosapalvelun tulkintataulukon periaate Taulukko 10. Periaate prosessikuvauksesta Taulukko 11. Ehdotukset konseptien toteuttamisesta Taulukko 12. Yritys A:lle ehdotettava palveluliiketoimintapolku ja toimenpiteet Taulukko 13. Palveluliiketoimintapolun vaiheissa tehtävät valinnat... 95

9 LYHENTEET LEKA: Pohjois-Savon teknologiateollisuuden tutkimus- ja teknologiansiirtoverkosto NSD: Uuden palvelun kehittäminen Pk-yritys: Pienet ja keskisuuret yritykset (työntekijöitä < 250 ja liikevaihto < 50 milj. ) B2B: Toiminta, jossa yritys myy tuotteita tai palveluja toiselle yritykselle SSP: Tuotetta tukevat palvelut SSC: Asiakkaan toimintoja tukevat palvelut SSCP: Asiakkaan prosesseja tukevat palvelut SSCB: Asiakkaan liiketoimintaa tukevat palvelut IB: Asennettu, jo markkinoilla oleva kone- tai laitekanta ASP: Myynnin jälkeisten palvelujen toimittaja (palvelustrategia) CSP: Asiakastuen toimittaja (palvelustrategia) DP: Kehittäjäkumppani (palvelustrategia) OP: Ulkoistamiskumppani (palvelustrategia) SBU: Strateginen liiketoimintayksikkö VOC: Asiakkaan sanoma tai asiakkaan ääni

10 10 1 JOHDANTO Palveluliiketoiminnan kehittämisen nähdään yleisesti olevan yksi potentiaalisimmista kasvusuunnissa teollisuuden yrityksissä. Palveluliiketoiminnan kehittäminen ei kuitenkaan ole riskitöntä ja monet teollisuuden yritykset epäonnistuvat luomaan palveluista uutta liiketoimintaa. Tässä diplomityössä keskitytään kehittämään prosessimallia, jonka avulla teollisuuden yritys pystyy kartoittamaan luotettavasti palveluliiketoimintansa mahdollisuudet minimoiden riskitekijät ja maksimoiden onnistumisen edellytykset. Lisäksi luodaan palveluliiketoiminnan kehittämispolku, jota seuraamalla tuoteorientoitunut yritys pystyy muuntamaan tunnistetun potentiaalin kannattavaksi liiketoiminnaksi. 1.1 Työn tausta Diplomityö toteutetaan Pohjois-Savon liiton rahoittaman LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueelle. LEKA on Savonia-ammattikorkeakoulun hallinnoima pohjoissavolaiseen koneenrakennukseen ja metalliteollisuuteen keskittyvä tutkimus- ja tiedonsiirtohanke, joka toimii läheisessä yhteistyössä alueen teollisuuden, yliopistojen sekä ammattiopistojen kanssa. Hankkeen kautta tarjotaan Pohjois-Savon yrityksille osaamista käytännön tarpeista nouseviin tutkimusalueisiin. (LEKA-wikispaces 2012) Vuonna 2011 suoritetussa kyselyssä palveluliiketoiminnan havaittiin olevan yksi käytännön tarpeista nouseva osa-alue, johon alueen yritykset kaipasivat vetoapua. Tästä johtuen hankkeessa käynnistettiin palveluliiketoiminnan tutkimusalue, jonka tavoitteena on luoda alueen teollisuuden yrityksille palveluliiketoiminnan ja palvelujen kehittämismalli. Tutkimusalueen käynnistyessä keväällä 2012 alueen teknologiateollisuusyrityksille suunnattiin palveluliiketoiminnan nykytilaa sekä kehittämistarpeita kartoitettava kyselytutkimus. Sähköinen kyselylomake lähetettiin 113 teknologiayritykselle. Kyselyyn vastanneista kuudestatoista yrityksestä vain kahdella oli käytössään vakiintunut palvelujen kehittämisprosessi. Samalla 14/16 vastanneista näki palveluliiketoiminnan houkuttelevana liiketoiminnan kehittämissuuntana ja viidessätoista yrityksessä palveluliiketoiminnan kehittäminen oli kirjattu myös liiketoimistrategiaan. (LEKA kyselytutkimus 2012)

11 Tutkimusongelma, tutkimuskysymykset ja rajaus Kuten edellisessä kappaleessa 1.1 mainittiin, ei alueen yrityksillä tällä hetkellä ole käytössään vakiintunutta prosessimallia palvelujen kehittämiseen, samalla kun palveluliiketoiminnan kehittäminen on kirjattu osaksi liiketoimintastrategiaa. Tästä on johdettavissa työn tutkimusongelma: vielä kehittymättömät toimintatavat ja -mallit hidastavat osaltaan strategisten tavoitteiden saavuttamista ja siten palveluliiketoiminnan kehittymistä teollisuuden yrityksissä. Näin ollen diplomityön tavoitteena on auttaa teollisuuden yrityksiä tutkimaan luotettavasti palveluliiketoimintamahdollisuutensa kehittämällä tähän tarkoitukseen soveltuva käytännön prosessimalli työkaluineen. Lisäksi tavoitteena on luoda palveluliiketoimintapolku, jota seuraamalla identifioitu palveluliiketoiminnan potentiaali saadaan maksimaalisesti hyödynnettyä. Tutkimusongelmaan haetaan ratkaisua seuraavien tutkimuskysymysten kautta: 1. Millaisella prosessimallilla pystyttäisiin sekä kartoittamaan palveluliiketoiminnan mahdollisuudet että luomaan potentiaalisia palveluja vallitseviin ja piileviin asiakastarpeisiin, ja millaisia työkaluja prosessin eri vaiheissa voidaan hyödyntää? 2. Miten palveluliiketoiminnan kehittämisprosessi (palveluliiketoimintapolku) etenee tuoteorientoituneessa yrityksessä palveluliiketoimintamahdollisuuksien kartoittamisen jälkeen, ja millainen rooli palvelukonsepteilla on siirtymäpolun onnistumisessa? Työ keskittyy tuoteorientoituneen teollisuusyrityksen palveluliiketoiminnan ja palvelujen kehittämisprosesseihin sekä muutospolun hallintaan. Tuoteorientoituneella yrityksellä tarkoitetaan organisaatiota, jonka kilpailukyky rakentuu pääasiassa tuotteisiin ja teknologiaan. Työssä paneudutaan erityisesti valmistusliiketoimintaa harjoittaviin konepajayrityksiin, sillä niillä on perinteisesti ollut vahva asema Pohjois-Savon teollisuussektorilla. Prosessimallin ja työkalujen kehittäminen rajataan NSD-prosessin osalta palvelukonseptien kehittämiseen, ja sitä edeltäviin prosessivaiheisiin. Empiirisessä osiossa tarkastellaan yhden tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen palveluliiketoiminnan kehittämistä.

12 Tutkimuksen eteneminen ja tutkimusmenetelmä Tutkimusongelmaan haetaan ratkaisua alla olevan kuvan 1 mukaisella lähestymistavalla. Tutkimuksen ydinelementtejä ovat palveluliiketoiminnan teoriaan ja olemassa olevaan tutkimustietoon keskittyvä kirjallisuustutkimus sekä tutkimusmenetelmäksi valittu tapaustutkimus. Kuva 1. Tutkimuksen eteneminen Kirjallisuustutkimuksen tarkoituksena on luoda pohjaa ja lähtökohtia työn empiiriselle osuudelle. Ratkaisu tutkimusongelmaan johdetaan kuvan 1 mukaisesti kirjallisuustutkimuksen ja tapaustutkimuksen suorittamisen myötä läpikäydyn oppimisprosessin tuloksena. Tapaustutkimuksen kohteena on pohjoissavolainen koneita ja laitteita valmistava teknologiateollisuuden pk-yritys, joka toimii samalla LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueen yrityspilottina. Tapaustutkimuksessa tarkastellaan syvällisesti tutkimuksen kohteena olevaa tapausta omassa ympäristössään (Pitkäranta 2010, s. 129). Tapaustutkimuksen teko ei rajoita tiedonkeruumenetelmiä vaan käytössä voivat olla sekä kvalitatiiviset että kvantitatiiviset menetelmät. Tutkimuksen arvioinnissa painottuvat yleensä laadulliseen tutkimukseen liittyvät seikat. Koska kyse on tietystä, yksilöllisestä tapauksesta, on tutkimuksen arvioinnissa poh-

13 13 dittava erityisesti kyseisen tapauksen seurauksena syntyvien tulosten yleistettävyyttä. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006, s ) Tapaustutkimuksen aineisto kerätään kesällä ja alkusyksystä 2012 LEKA-hankkeelle toteutettavasta pilottiyritysprojektista. Pilottiprojektissa kehitetään ja testataan palveluliiketoiminnan mahdollisuudet kartoittavaa prosessimallia työkaluineen sekä luodaan pilottiyritykselle palvelukonsepteja, joita se voi yhdessä muiden toimenpide-ehdotusten kanssa käyttää päätöksentekovälineinä pohtiessaan palveluliiketoimintansa kehittämisen potentiaalia ja riskejä sekä muutospolkunsa suuntaviivoja. Työn empiirinen osio keskittyykin esittelemään pilottiprojektin etenemistä, käytettyjä menetelmiä ja tuloksia sekä niiden merkitystä tapauskohteelle Pilottiyrityksen ja samalla tapauskohteen ydinosaamista ovat koneiden ja laitteiden suunnittelu sekä kokoonpano. Tapauskohdetta voidaan pitää tyypillisenä tuoteorientoituneena teollisuusyrityksenä, jonka liiketoiminnan perustan muodostavat tekniset tuotteet tässä tapauksessa pääosin yritysmarkkinoille toimitettavat koneet ja laitteet. Koneita ja laitteita myydään oman myyntiorganisaation sekä jälleenmyyjien kautta sekä kotimaahan että vientiin. Tutkimuskohteesta käytetään jatkossa nimitystä Yritys A. 1.4 Raportin rakenne sekä tutkimuksen teoreettinen viitekehys Raportin rakenne sekä tutkimuksen teoreettinen viitekehys on esitetty kuvassa 2. Johdannon jälkeen työ etenee teollisuuden palveluliiketoiminnan teoreettiseen tarkasteluun. Teoriaosuus koostuu kolmesta toisiaan tukevasta teoriamoduulista: palveluliiketoiminnan perusteista, kehittämisestä tuoteorientoituneen yrityksen näkökulmasta sekä teollisuuden palvelujen kehittämisprosesseista ja työkaluista erityisesti konseptoinnin osalta. Teorialuvut kaksi, kolme ja neljä tukevat ymmärryksen rakentumista ja luovat pohjaa tapaustutkimukselle sekä tutkimusongelman ratkaisulle.

14 14 Kuva 2. Raportin rakenne sekä tutkimuksen teoreettinen viitekehys Teoriamoduuleista edetään lukuun viisi, joka keskittyy esittelemään palveluliiketoiminnan kehittämistä tapauskohteessa. Johtopäätöksissä luvussa kuusi ratkaistaan tutkimusongelma antamalla vastaukset tutkimuskysymyksiin sekä tarkastellaan kriittisesti työn tuloksia ja tutkimuksen onnistumista. Lopuksi luvussa kahdeksan esitetään työn yhteenveto.

15 15 2 TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINTA Luvussa käydään läpi teollisuuden palveluliiketoiminnan sekä teollisuuden palvelujen määritelmiä, luonnetta ja asemoitumista yrityksen kokonaistarjoomassa. Lisäksi esitellään palveluliiketoiminnan kehittämisen etuja ja mahdollisuuksia unohtamatta myöskään liiketoiminnan riskejä ja haasteita. 2.1 Tausta & määritelmät Ojasalon (2007, s. 58) mukaan teollisuuden palveluliiketoiminta on nopeasti kasvava liiketoiminta-alue teollisuusyrityksissä. On myös väitetty, että teollisuusyritysten liiketoiminnan kasvupotentiaali ja kilpailukyky nojaavat tulevaisuudessa vahvasti palveluihin samalla kun palveluvetoisen valmistuksen kehittäminen on yksi teollisuuden merkittävimmistä kehittämissuunnista (Edvarsson et al , Gebauer 2012, s. 131). Monet teollisuusyritykset ovatkin lähteneet luomaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia kehittämällä tuotteidensa rinnalle tai niiden lisäksi teollisuuden palveluja ja kokonaisia palvelutarjoomia. Perinteisesti teollisuuden yritysten palveluista on käytetty nimityksiä teollisuuspalvelut tai teolliset palvelut. Niillä viitataan usein teollisten tuotteiden yhteyteen kehitettyihin palveluihin, joiden tarkoituksena on optimoida tuotteen käytettävyys ja luoda sitä kautta lisäarvoa asiakkaalle (Kosonen 2004, s. 13). Perinteinen näkökulma valmistusyrityksissä on ollut arvon muodostaminen pääosin tuotteiden ja teknologian kautta, jolloin palvelut on nähty lähinnä tuotteen lisäosina (Gebauer & Friedli 2005, s. 70). Nykyisen käsityksen mukaan teollisuuden palveluja ei tule nähdä pelkästään tuotteelle lisäarvoa tuovina toimintoina, vaan niiden tarkoituksena on tuottaa jatkuvaa ja pitkäaikaista arvoa asiakkaan liiketoimintaprosesseille yhdessä yrityksen resurssien kuten ihmisten, tuotteiden, järjestelmien ja tiedon kanssa (Ojasalo 2007, s. 59). Teollisuuden palveluihin ja palveluliiketoimintaan liittyvä terminologia ei Tekesin (2010, s. 3) mukaan ole vielä vakiintunutta. Näin ollen termejä käytetään vaihtelevasti ja niiden merkitys saattaa muuttua riippuen toimialasta, yrityksestä ja henkilöstä. Taulukossa 1 käy-

16 16 dään läpi tässä diplomityössä käsiteltäviä teollisuuden palveluliiketoiminnan termejä ja käsitteitä. Taulukko 1. Teollisuuden palveluliiketoiminnan käsitteitä Termi/käsite Selite Lähde Palveluliiketoiminta Liiketoimintaa, jossa palvelu muodostaa arvonluonnin perustan. Arvonluonti taas on toimintaa, joka tuottaa asiakkaalle liiketoiminnallista arvoa tuotteen, palvelun tai muun toiminnan muodossa. Palvelu Se toiminta tai toimintojen yhdistelmä, jonka palveluntarjoaja toteuttaa vuorovaikutuksessa asiakkaansa kanssa. Teollisuuden palveluista on kyse silloin, kun jompikumpi tai molemmat osapuolista ovat teollisuusyrityksiä. Teollisuuden palvelu Palvelu, jota yritys tarjoaa tukemaan asiakasyrityksen teollista arvonluontiprosessia tai teollisten tuotteiden käyttöä. Teollisilla tuotteilla tarkoitetaan tässä yhteydessä lähinnä investointihyödykkeitä. Palvelutuote Vakioitu tai dokumentoitu palvelu, joka voi olla joko asiakaskohtaisesti räätälöityvä (modulaarinen) tai moduloimaton. Tekes 2010, s. 7-8 Palvelupaketti Tiettyyn asiakastarpeeseen koottu palvelutuotteiden yhdistelmä. Palvelukonsepti Palveluidean kuvaus ja toimintaperiaate palvelutuotteen toteuttamiseksi. Palvelutarjooma Yhden yrityksen tai palveluntarjoajien muodostaman ryhmän kaikki palvelutuotteet ja palvelut käsittäen kaikki asiakkaalle tarjotut vaihtoehdot. Palveluprosessi Organisoitu toiminta palvelun tuottamiseksi ja toimittamiseksi asiakkaalle. Tässä yhteydessä käytetään myös termiä palvelun tuotanto. Palvelujärjestelmä Sisältää ne resurssit, joita tarvitaan palvelun toteuttamiseksi. Resursseja ovat muun muassa henkilöstö, asiakkaat, fyysiset ja tekniset resurssit sekä organisaation järjestelyt ja järjestelmät. Tekniset ja fyysiset resurssit voivat olla yrityksen omia, mutta myös asiakkaan tai verkosto-/palvelukumppanin tarjoamia. Ojasalo & Ojasalo 2008, s

17 17 Teollisuuden palveluliiketoiminta on yleisimmin yritysten välistä kauppaa, joten teollisuuden palvelut ryhmitellään tässä työssä B2B-palveluiksi Barryn & Terryn (2008, s. 234) kategorisoinnin mukaisesti. He esittivät, että B2B-palvelut tulisi jakaa edelleen asiantuntija- ja teollisuuden palvelujen alakategorioihin. Koska teollisuuden palvelujen nykymääritelmän mukaan niillä pyritään edistämään tuotetuen lisäksi myös asiakkaan teollista arvonluontiprosessia, ei tässä työssä nähdä tarpeelliseksi rajata asiantuntijapalveluja erilleen teollisuuden palveluista. Kuva 3 esittää teollisuuden palvelujen asemoitumista palvelukartalla. Kuva 3. Palvelujen luokittelu ja teollisuuden palvelujen asemoituminen Samassa yhteydessä palveluliiketoiminnan kanssa puhutaan myös ratkaisuliiketoiminnasta, jolla hyvin usein tarkoitetaan palveluliiketoiminnan synonyymiä. Ratkaisuliiketoiminnassa asiakkaan prosesseille toimitetaan kaikki tarvittava tuki. Ratkaisun tulee sisältää kokonaistuki eli sekä perusratkaisuna toimiva tuote että palveluprosessit (esimerkiksi toimitus, asennukset ja huolto) ja taustapalvelut, joilla tarkoitetaan esimerkiksi laskutusta tai reklamaatioiden käsittelyä. Taustapalveluja ei mielletä palveluiksi, mutta niiden huono hoito yleensä rasittaa asiakassuhdetta. (Grönroos et al. 2007, s , Tekes 2010 s. 3-9)

18 18 Sekä palvelu- että ratkaisuliiketoiminnan ytimenä ja edellytyksenä ovat palvelun tarjoajan ja tämän asiakkaan tiivis ja jatkuva yhteistyö sekä syvällinen ymmärrys asiakkaan prosesseista. Palvelusuuntautunut yritys pyrkii yksin tai yhteistyössä arvoverkostonsa kanssa kehittämään ja toteuttamaan ratkaisuja, joiden myötä asiakkaan prosessit toimivat paremmin kuin ilman ratkaisujen tuomaa tukea tai kilpailevien ratkaisujen kanssa. Nykyään ratkaisujen tuottamiseen osallistuvat yhä enenevissä määrin yritysverkostot - vaikkakin sopimus palvelun tai palvelukokonaisuuden tuottamisesta olisi vain kahden yrityksen välinen. (Grönroos et al. 2007, s. 29, , Tekes 2010 s. 3-9) Palvelun ominaisuuksia Muun muassa Gustafsson & Johnson (2003, s. 3-5) sekä Rekola & Haapio (2009, s. 25) alleviivaavat sitä tosiseikkaa, että palvelut ovat pohjimmiltaan erilaisia kuin tuotteet. Kuvaan 4 on listattu palvelun ominaisuuksia edellisten lähteiden mukaan. Palvelut ovat heterogeenisempiä ja siten helpommin räätälöitävissä yksittäisten asiakkaiden tarpeisiin Palveluprosessit ovat tuoteprosesseihin verrattuna vaikeammin käsiteltäviä, abstraktimpia Palvelujen tuotanto ja kulutus ovat vaikeammin keskenään erotettavissa olevia prosesseja Aineettomuus tekee palvelujen vertailusta vaikeampaa Palveluja ei voida varastoida niiden katoavaisen ja aineettoman luonteen vuoksi Jokainen palvelutapahtuma on uniikki Palvelujen laatua on vaikea pitää tasaisena ja mitata Palvelujen tuottama arvo asiakkaalle vaihtelee ja arvon määrittely/arvottaminen on haastavaa Myös palvelut ovat modulaarisia Kuva 4. Palvelujen ominaisuuksia Kuvassa 4 esitetään tärkeä huomio siitä, että myös palvelut ovat modulaarisia. Goldsteinin et al. (2002, s. 121) mukaan palvelut koostuvat sadoista ja jopa tuhansista komponenteista. Ne ovat prosessien, ihmisten taitojen ja materiaalien, toisin sanoen erilaisten resurssien

19 19 yhdistelmiä. Pekkarisen & Ulkuniemen (2008, s. 87) mukaan palvelu koostuu seuraavista komponenteista : Palvelumoduuleista Palveluelementeistä Prosessimoduuleista Palvelumoduuli koostuu yhdestä tai useammasta tietyn ominaisuuden toteuttavasta palveluelementistä tai -prosessista. Palveluelementillä tarkoitetaan samaa kuin tuotteen yksittäisellä osalla eli komponentilla. Näin ollen palveluelementit ovat palvelun pienimpiä yksiköitä. Esimerkiksi varastointia voidaan pitää palvelumoduulina ja tiettyä varastotilaa elementtinä. Prosessimoduuli on standardoitu, näkymätön prosessin askel. Esimerkiksi tilausprosessi sisältää vähintään kaksi prosessimoduulia; tilauksen lähettämisen ja vastaanottamisen. (Pekkarinen & Ulkuniemi 2008, s. 87) Teollisuuden palvelujen luokittelu Mathieu (2001, s ) luokittelee palvelut sen mukaan, tuetaanko niillä tuotetta (SSP, Services Supporting the Product) vai asiakkaan toimintaa (SSC, Services Supporting Clients` Actions): SSP-palvelut tukevat toimittajan ydintuotteen käyttöönottoa ja käyttöä. SSC-palvelut ovat edistyneempiä palveluja, joiden tarkoitus ei ole vain tukea tuotteen toimivuutta, vaan auttaa asiakasta maksimoimaan kaikkien tuotteeseen liittyvien prosessien, toimintojen ja strategioiden toimivuus. Perustuen Paloheimon et al. (2004, s. 23) huomioihin, Turunen & Toivonen (2011, s. 76) jakavat SSC-palvelut vielä asiakkaan prosesseja (SSCP, Services Supporting the Customer's Processes) ja asiakkaan liiketoimintaa (SSCB, Services Supporting the Customer's Business) tukeviin palveluihin. Heidän mukaansa 1 asiakkaan prosesssit tulisi SSCPpalveluissa nähdä laajemmin kuin Mathieun määritelmässä 2, jossa myös prosessit liitetään

20 20 tiettyyn tuotteeseen. Taulukko 2 kuvaa tiivistetysti SSP-, SSCP- ja SSCB-palvelujen ominaispiirteet. Taulukko 2. SSP-, SSCP- ja SSCB-palvelujen ominaispiirteitä (mukailtu Turunen & Toivonen 2011, s. 77) SSP SSCP SSCB Palvelun tarkoitus Varmistaa tuotteen asianmukaisen toimivuuden Varmistaa tuotteen optimaalisen toimivuuden käyttöympäristössä, minimoi käyttökatkot esimerkiksi tehtaalla 2 Varmistaa myös muiden kuin tuotteeseen liittyvien prosessien toimivuus 1 Varmistaa asiakkaan liiketoiminnan kasvu ja menestys Asiakassuhteen luonne Liiketoiminnallinen Suorituskykykumppani Strateginen kumppani Tarvittavan ymmärryksen ja tiedon luonne Perustieto tuotteista ja asiakkaista Laaja-alaisempaa tietoa tuotteista, asiakkaista sekä tuotanto- ja muista prosesseista huomioiden myös käyttöympäristö Laaja-alaisempaa ja syvällisempää tietoa asiakkaan arvoketjusta sekä eri palveluista jotka hyödyttävät sitä; asiakkaan strategian ymmärrys Esimerkkejä Pikahuolto, varaosat Ennakoiva kunnossapito, aikataulutetut tarkastukset, saatavuus sopimukset, modernisaatiot Konsultointi, koulutus, rahoitusratkaisut, liiketoiminnan optimointi, integroidut kokonaisratkaisut Taulukosta 2 on nähtävissä se tärkeä seikka, että siirryttäessä palveluluokittelussa vasemmalta oikealle muuttuvat sekä asiakassuhteiden luonne että tietointensiivisyyden tarve syvällisemmiksi. Siirtyminen oikealle edellyttää sekä syvällisempää asiakastuntemusta että huomion kiinnittämistä asiakasrajapinnassa tapahtuvaan tiedon vaihdantaan. (Turunen & Toivonen 2011, s. 76) Varsin perinteinen tapa on luokitella palveluja sen mukaan, missä kohden tuotteen myynti- tai toimitusprosessia palvelu asiakkaalle toimitetaan. Tällöin voidaan puhua esimerkiksi ennen myyntiä, myynnin aikana ja myynnin jälkeen toimitettavista palveluista (Gebauer et

21 21 al. 2010, s. 201). Nykyään yleisempi tapa on jakaa palvelut tuotteen elinkaaren vaiheiden mukaan, jolloin käytetään termiä elinkaaripalvelut. Tyypillisiä elinkaaren vaiheita ovat esimerkiksi hankinta, asennus, käyttö, päivitykset/modernisointi ja käytöstä poisto (Oliva & Kallenberg 2003, s. 163). Toinen tapa on jakaa elinkaari yksinkertaisesti alku- (BOL, Beginning of Life), keski- (MOL, Middle of Life) ja loppuvaiheisiin (EOL, End of Life) kuten kuvassa 5 on tehty (Grönroos et al. 2007, s. 91). Kuva 5. Teollisuuden palvelut tuotteen elinkaarella (mukailtu Hemilä 2012., Grönroos et al. 2007, s. 92) Elinkaaripalvelujen ideana on, että asiakas maksaa tuotteen hankintakustannusten lisäksi tuotteen elinkaaren aikana myös esimerkiksi varaosista, huollosta ja ylläpidosta, eli toisin sanoen siitä, että tuote ja siihen liittyvät prosessit toimivat mahdollisimman tehokkaasti aina suunnittelusta alkaen. Elinkaaripalvelujen potentiaaliset tulovirrat ovat luonnollisesti riippuvaisia jo markkinoilla olevan laitekannan koosta (IB, Installed Base). Rekola & Rekola (2003, s. 16) huomauttavat elinkaarista puhuttaessa, että laitteen elinkaari ja palvelun elinkaari ovat eri asioita; kun laitteen elinkaari on tietyn pituinen, voi palvelun elinkaari olla huomattavasti pidempi monesti usean laite-elinkaaren mittainen. (Oliva & Kallenberg 2003, s ) Yhteenvetona teollisuuden palvelujen luokittelusta voidaan erilaisten luokitteluiden todeta olevan usein keskenään päällekkäisiä. Tässä diplomityössä teollisuuden palvelut luokitel-

22 22 laan SSP-, SSCP- ja SSCB-palveluihin. Elinkaaripalvelujen ajatellaan kuvan 6 mukaisesti sisältyvän SSP- ja SSCP-palveluihin siten, ettei niitä nähdä erilliseksi kokonaisuudeksi. Kuva 6. Teollisuuden palvelujen luokittelu Siirryttäessä SSP-palveluista kohti SSCB-palveluja osaamisen tarve kasvaa ja samalla palvelut muuttuvat entistä enemmän asiantuntijapalveluiksi. Tämä tukee aiemmin kuvassa 3 esitettyä teollisuuden palvelujen ryhmittelyä, jossa asiantuntijapalveluja ei haluttu erottaa teollisuuden palveluista. Siirtyminen oikealta vasemmalle tarkoittaa myös tietointensiivisyyden kasvua ja asiakasymmärryksen roolin korostumista. Tällöin asiakassuhteen on oltava vuorovaikutteinen ja sen on perustuttava luottamukseen, ja usein myös pidempiaikaisiin sopimuksiin, palveluntoimittajan ottaessa suurempaa vastuuta asiakkaan liiketoiminnasta Tuotteista ja palveluista kokonaisratkaisuihin -muutostrendi Brax & Jonsson (2009, s. 539) toteavat etteivät fyysiset tuotteet enää pysty tarjoamaan riittävästä kilpailuetua valmistusyrityksille ja että uudet kilpailukyvyn lähteet löytyvät palveluista ja ratkaisuista. Samalla Baines et al. (2009, s. 556) näkevät, että suhtautuminen palveluihin tuotteiden lisäosina on muuttunut viime aikoina dramaattisesti kun kone- ja laitevalmistajat ovat havahtuneet pääasiallisen erilaistamis- ja kilpailuedun sisältyvän pal-

23 23 velujen tuottamaan arvoon. Myös Kalliokoski et al. (2003, s. 9) toteavat, että teollisuuden arvontuotannossa muutostrendi on kohti palvelujen merkityksen kasvattamista. Tätä trendiä kuvataan kuvassa 7 punaisella nuolella. Kuva 7. Muutostrendi teollisessa arvontuotannossa (mukailtu Tukker 2004, s. 248) Davies et al. (2006, s. 39) alleviivaavat sitä tosiasiaa, että useiden menestystarinoiden takana on ollut kyky tarjota asiakkaalle, ei pelkästään fyysistä tuotetta tai aineetonta palvelua, vaan innovatiivisia tuotteiden, teknologioiden ja palvelujen kombinaatioita, joista käytetään termiä integroidut kokonaisratkaisut. Samassa yhteydessä on totuttu puhumaan myös avaimet käteen -ratkaisuista tai täyden palvelun sopimuksista (Brax & Jonsson 2009, s. 541). Perinteinen tuotteiden ja palvelujen välinen raja näyttää olevan hämärtymässä. Tuotteet ja palvelut niiden perinteisessä merkityksessään kulkevat usein arvontuotannossa rinnakkain tukien toisiaan yhdessä muiden yrityksen resurssien ja taustapalvelujen kanssa. Näin ollen rajan vetäminen aineellisten ja aineettomien elementtien välille voi olla hankalaa ja tarpeetontakin. Kuva 8 pyrkii selventämään teollisuudessa tyypillisten integroitujen kokonaisratkaisujen muodostumista.

24 24 Kuva 8. Integroitujen kokonaisratkaisujen muodostuminen Ratkaisuliiketoiminnassa tärkeintä olisi ymmärtää, missä suhteessa asiakkaan kokema arvo muodostuu aineellisista ja aineettomista elementeistä. Tämän jälkeen myös kokonaisratkaisut voidaan rakentaa samassa suhteessa. Teollisuuden ratkaisut voivat kuvan 8 mukaisesti sisältää sekä tuotteiden että palvelujen ominaisuuksia niiden perinteisissä merkityksissään. Se missä suhteessa yrityksen tarjooma koostuu tuotteiden ja palveluiden elementeistä määritellään liiketoiminta- ja palvelustrategioissa. Palvelustrategioihin ja niiden muodostamiseen sekä sulauttamiseen valmisstrategioiden kanssa palataan tässä työssä myöhemmin.

25 Palveluliiketoiminnan mahdollisuudet ja edut On selvää, että palveluliiketoimintaa koskevien strategisten päätösten ja investointien takana on aina halu saavuttaa liiketoimintaa tehostavia etuja. Turusen & Toivosen (2010, s. 75) mukaan palveluliiketoiminnan kehittämismotiiveista voidaan muodostaa kolme pääryhmää: a) taloudelliset motiivit, b) muutokset asiakastarpeissa ja c) halu saavuttaa kilpailuetua. Seuraavaksi näitä motiiveja tarkastellaan tarkemmin yksi kerrallaan kirjallisuudesta poimittujen väitteiden ja tutkimustulosten kautta. a) Taloudelliset motiivit Palveluista saadaan keskimäärin parempaa katetta kuin tuotteista (Anderson et al. 1997, s. 140., Edvardsson et al. 2010). Lisääntynyt kilpailu on pienentänyt konepajateollisuuden tuotemarginaalit muutamaan prosenttiyksikköön (Gebauerin et al. 2008, s. 12). Myynnin jälkeisten palvelujen kuten huoltojen, varaosien ja ylläpidon marginaalit ovat yli kymmenen prosentin luokkaa. (Eggert et al. 2011, s. 668). Palvelut tuottavat yritykselle tasaisemman ja varmemman tulovirran, koska palvelujen talouden lasku- ja noususuhdanteista aiheutuvat kysyntävaihtelut eivät ole niin suuria kuin tuotteilla (Anderson 2008, s. 37). Palvelujen toimittaminen vaatii valmistusliiketoimintaa vähemmän taloudellisia investointeja (Davies et al. 2006, s. 39). Yksinkertaisia tuotteita valmistavissa konepajayrityksissä sekä tuotetta (SSP) että asiakkaan toimintoja (SSC) tukevilla palveluilla on positiivinen vaikutus yrityksen kokonaiskannattavuuteen (Eggert et al. 2011, s. 668). Tuotteiden innovatiivisuusasteen kasvaessa tuotetta tukevat (SSP) palvelut parantavat kokonaiskannattavuutta suhteessa enemmän kuin SSC-palvelut (Eggert et al. 2011, s. 668). Lisätietoja palvelujen kannattavuudesta esitetään liitteissä 1 ja 2. b) Muutokset asiakastarpeissa Tarve parantaa kokonaistehokkuutta keskittymällä ydinosaamiseen on johtanut ulkoistamistrendiin, jossa ydinosaamisen ulkopuolelle jäävät toiminnot pyritään siir-

26 26 tämään toisten yritysten hoidettavaksi, jolloin teollisuuden yritysten palvelumahdollisuudet lisääntyvät (Kosonen 2004, s. 42). Muita syitä ulkoistamiselle ovat muun muassa tarve tehdä yrityksistä notkeita ja nopeasti reagoivia vähentämällä toimintoja sekä halu vähentää sitoutuneen pääoman määrää (Eggert et al. 2011, s. 12). Palvelujen kysyntä on kasvanut myös muissa kuin ulkoistavissa yrityksissä (Grönroos et al. 2007, s. 30). c) Kilpailuetutekijät Palveluilla on mahdollista erilaistua kilpailijoista (Gebauer & Friedli 2005, s. 72). Aineettomia palveluja ja niiden arvonluontiprosesseja on vaikeampi kopioida suhteessa fyysisiin tuotteisiin, jolloin kilpailuedun voidaan sanoa olevan sitä syvemmällä ja vaikeammin kopioitavissa, mitä enemmän teollisuusyrityksen arvonluonti perustuu aineettomiin tekijöihin (Oliva & Kallenberg 2003, s. 160). Palveluliiketoiminta edistää kokonaistarjooman monimutkaisuutta (aineelliset ja aineettomat elementit); kilpailijoiden on vaikea imitoida ratkaisuja, jotka ovat muodostuneet ajan kuluessa oppimisen ja resurssisynergioiden myötävaikutuksesta (Fang et al. 2008, s. 2). Palveluilla on taipumusta kasvattaa asiakasyrityksen lojaaliutta toimittajaa kohtaan, koska palvelusuhde edellyttää vuorovaikutuksen syventämistä sekä yhteistyöhön ja luottamukseen perustuvia suhteita (Ojasalo 2007, s. 58). 2.3 Palveluliiketoiminnan haasteet ja riskit Huomattavan usein teollisuuden yritykset epäonnistuvat yrityksistä huolimatta luomaan palveluja, jotka tuottavat asiakkaalle lisäarvoa ja joista asiakkaat ovat valmiita maksamaan (Oliva & Kallenberg 2003, s. 161., Kalliokoski et al. 2003, s. 9., Gebauer et al. 2005, s. 14). Palveluliiketoimintaan liittyykin monia haasteita ja riskejä, jotka yrityksen on pystyttävä hallitsemaan päästäkseen osalliseksi palveluiden potentiaalisiin etuihin ja mahdollisuuksiin. Gebauer et al. (2005, s. 15) puhuvat tässä yhteydessä palveluparadoksista selviytymisestä. Kuva 9 havainnollistaa menestyksekkään siirtymäprosessin ja palveluparadoksin välistä eroa.

27 27 Kuva 9. Menestyksellinen siirtymäprosessi ja palveluparadoksi (Gebauer et al. 2005, s. 15) Kuvassa 9 tuotevalmistajalla tarkoitetaan yritystä, jossa palveluja tarjotaan tuotteen lisäosana, tuotot ovat matalia, pääosa arvolupauksesta perustuu tuotteeseen ja tyypillisiä palveluja ovat esimerkiksi varaosa-, asennus- ja dokumentaatiopalvelut. Palvelujen tarjoaja määritellään yritykseksi, jonka liikevaihdosta huomattava osuus tulee palvelujen toimittamisesta. Palveluparadoksista on kyse silloin, kun palveluliiketoiminnan kohdistetut investoinnit ovat johtaneet palvelutarjooman laajentamiseen ja lisääntyneisiin kustannuksiin, mutta tulot ja liikevaihto eivät ole kasvaneet odotetusti. (Gebauer et al. 2005, s. 15) Kirjallisuustutkimuksen perusteella palveluliiketoiminnan haasteista voidaan muodostaa neljä suurempaa kokonaisuutta: a) osaamisen, kokemuksen ja toimintatapojen puute, b) resurssirajoitteet, c) palvelustrategian määrittelemisen ja implementoinnin hankaluus sekä d) asiakasrajapinnan ja -suhteen hallinnan vaikeus. Kokonaisuudet ovat osittain keskenään limittäisiä, mutta seuraavaksi ne käydään läpi yksitellen väitteiden kautta. a) Osaamisen, kokemuksen ja toimintatapojen puute Aineettomien palvelujen luominen ja hallitseminen on tuotteita haastavampaa, jolloin niiden potentiaali jää monesti huomaamatta (Gebauer et al. 2005, s. 16). Yrityksen voi olla vaikea innostua ja motivoitua euron huoltosopimuksista, jos päivittäinen liiketoiminta on keskittynyt miljoonien arvoisten koneiden myyntiin (Oliva & Kallenberg 2003, s. 161).

28 28 Yritysjohto suosii helposti riskittömämpiä tuoteinvestointeja, sillä palveluinvestointien kannattavuuden koetaan olevan vaikeammin ennakoitavissa (Gebauer et al. 2005, s. 16). b) Resurssirajoitteet Jokaisella yrityksellä on rajoitetusti resursseja käytössään, joten palveluliiketoimintaan investoiminen on jo suuri riski sinänsä, varsinkin jos se tapahtuu ydinliiketoiminnan kustannuksella (Fang et al. 2008, s. 2). Palveluliiketoiminnan ja palvelujen kehittäminen vie todennäköisesti resursseja pois esimerkiksi tuotekehityksestä ja prosessiparannuksilta, jolloin olemassa olevan liiketoiminnan operatiivinen tehokkuus on vaarassa häiriintyä, samoin kuin yrityksen maine markkinoilla (Nordin et al. 2011, s. 393). Vaarana on strategisen painopisteen hämärtyminen ja yrityksen ajautuminen kahden liiketoiminnan välimaastoon ilman riittävää panostusta kumpaankaan (Fang et al. 2008, s. 2., Eggert et al. 2011, s. 667). Siirtyminen palveluliiketoimintaan (investoinnit kyvykkyyksiin ja resursseihin) saattaa heikentää valmistusyrityksen kannattavuutta etenkin lyhyellä aikavälillä (Fang et al. 2008, s. 2-3). Negatiiviset vaikutukset kestävät luultavasti niin kauan kuin yritykseltä vie aikaa rakentaa uutta ydinosaamista palveluliiketoiminnan ympärille ja johto oppii allokoimaan resursseja tehokkaasti (Ojasalo 2007, s. 61). Prosessi on sitä vaikeampi ja pidempi, mitä suurempi organisaatio on kyseessä (Ojasalo 2007, s. 61). c) Strategian määrittäminen ja implementointi Palvelustrategian implementointivaiheessa vaikeuksia aiheuttavat asiakastarpeiden ymmärtäminen kuten myös palvelutarjooman rakentaminen, hinnoittelu ja myynti asiakkaalle (Ojasalo 2007, s. 61). Palvelukulttuurin luominen koetaan keskisuurissa ja suurissa laitevalmistusyrityksissä vaikeimmaksi yksittäiseksi haasteeksi (Ojasalo 2007, s. 60). Kustannussyistä palveluliiketoiminta pyritään monesti varsinkin alkuvaiheessa sulauttamaan muihin yrityksen toimintoihin ilman erillisen osaston luomista, jolloin

29 29 vaarana on sisäinen sekasorto, jännitteiden kasvaminen tai jopa avoin konflikti (Fang et al. 2008, s. 3). Palvelujen myyntiprosessi vaatii enemmän osaamista kuin mitä tuotteiden kohdalla on totuttu (Ojasalo 2007, s. 61). d) Asiakasrajapinnan hallinta Palveluliiketoimintaa rakentavan teollisuusyrityksen suurimpia haasteita on saada asiakasrajapinnassa tapahtuva kanssakäyminen toimimaan molempia osapuolia tyydyttävällä tavalla (Rekola & Rekola 2007, s. 5). Haastetta lisää palvelujen riippuvuus yhteisestä ja avoimesta tiedonsiirrosta; mikäli asiakas ei suostu jakamaan tietoa palveluntarjoajalle esimerkiksi tuotantoprosessistaan tietovuotojen pelossa, vaikeutuu palveluntuottajan asema merkittävästi (Gebauer et al. 2005, s. 16). Haasteena on myös selvittää palvelujen luoma arvo asiakkaalle siten, että tämä on niistä valmis maksamaan (Ojasalo 2007, s. 61).

30 30 3 PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN Luvun tarkoituksena on kuvailla palveluliiketoiminnan synnyttämisen tai laajentamisen siirtymäprosessia vaikutuksineen erityisesti tuoteorientoituneen, palveluliiketoiminnan alatasoilla, olevan teollisuuden yrityksen näkökulmasta. Lisäksi käydään läpi niitä kriittisiä menestystekijöitä, jotka vaikuttavat palveluliiketoiminnan potentiaalin hyödyntämiseen, ja jotka voivat toisaalta estää yritystä ajautumasta palveluparadoksiin palveluliiketoiminnan potentiaalin houkuttelevuuden aiheuttamaan ansaan. 3.1 Kehittämisprosessi tuoteorientoituneen yrityksen näkökulmasta Kosonen (2004, s. 15) huomioi, ettei palveluliiketoiminta sovi automaattisesti kaikille yrityksille vaan strateginen päätös palveluliiketoiminnan kehittämisen aloittamisesta tai merkityksen kasvattamisesta on tehtävä harkiten eri kriteerejä punniten. Yrityksen on päätettävä, missä suhteessa se haluaa kasvattaa palvelujen osuutta kokonaistarjoomassaan ja tapahtuuko tämä kenties tuotteiden kustannuksella. Oliva & Kallenberg (2003, s. 162) lähtevät siitä, että tuoteorientoituneen yrityksen on ensitöikseen pystyttävä määrittelemään liiketoimintansa nykytila sekä tunnistamaan muutoksen tarve omassa liiketoimintamallissaan. Toimintaympäristö ja siinä tapahtuvat muutokset tuovat yrityksille jatkuvasti haasteita ja mahdollisuuksia, joihin se joutuu sopeutumaan tai joita se voi jopa käyttää hyväksi toimintansa uudistamiseksi ja laajentamiseksi (Grönroos et al. 2007, s. 16). Myös Edvardssonin (2010) palveluliiketoiminnan kehittämisen prosessimallissa lähtökohtana on uusien kasvumahdollisuuksien tunnistaminen. Kuvasta 10 on huomioitava, että prosessin eri vaiheet voivat olla keskenään päällekkäisiä ja kulkevat osittain myös rinnakkain. Edvardssonin (2010) alkuperäiseen nelivaiheiseen malliin on lisätty viides vaihe, eli palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen.

31 31 (1) Kasvumahdollisuuksien tunnistaminen (5) Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen (2) Palvelustrategian/- strategioiden luominen (4) Muutokset organisaatiomalliin sekä asiakaskeskeisen palvelukulttuurin luominen (3) Palvelu- ja valmistusliiketoiminnan "sulauttaminen" Kuva 10. Palveluliiketoiminnan kehittämisen prosessimalli (mukailtu Edvardsson 2010) Seuraavissa kappaleissa käydään mukaillen läpi kuvassa 10 esitetyn prosessimallin eri vaiheita olemassa olevien teorioiden ja tutkimustulosten kautta. Työn rajaus huomioiden fokus on tuoteorientoituneen yrityksen siirtymäpolussa ja sen hallinnassa Kasvumahdollisuuksien tunnistaminen Muutostrendien ja kasvumahdollisuuksien tunnistamisvaiheessa yritykset joutuvat tulkitsemaan vielä hahmottumassa olevia kehityssuuntia ja kehityspolkuja, joiden perusteella strategiset linjaukset tarkoituksenmukaisesta liiketoimintamallista ja sen kehittämisestä on tehtävä (Grönroos et al. 2007, s. 16). Kosonen (2004, s. 15) nostaa palveluliiketoimintaa koskevien strategisten päätösten tärkeimmiksi taustakysymyksiksi (1) odotettavissa olevat tulot, (2) asiakaskunnan ja (3) saatavissa/käytössä olevat resurssit. Markkinoilla olevien koneiden ja laitteiden asennuskanta, nykyinen laitemyynnin kehitys, tuotteiden käyttökustannukset verrattuna myyntihintaan sekä nykyisten palvelujen voittomarginaalit verrattuna tuotekatteisiin antavat valmistusyritykselle signaaleja palveluliiketoiminnan kehittämisen mielekkyydestä. Taulukossa 3 käydään läpi näitä positiivisia ja negatiivisia signaaleja. (Kososen 2004, s )

32 32 Taulukko 3. Signaaleja palveluliiketoiminnan mielekkyydestä valmistusyrityksessä (Kosonen 2004, s ) Positiivisia signaaleja Negatiivisia signaaleja Suuri koneiden ja laitteiden olemassa oleva asennuskanta (IB) Tuotteiden korkeat käytön ja elinkaaren aikaiset kustannukset Tuotteiden monimutkaisuus ja sitä kautta kertynyt erityisosaaminen ja tietämys Molemminpuolista lisähyötyä ei ole näköpiirissä Asiakkaan kanssa on vaikeaa muodostaa arvokumppanuussuhdetta Tuotteet ovat yksinkertaisia eikä niihin sisälly erikoisosaamista Käytettävissä olevia lisäresursseja on vähän Selkeä kuva siitä, mihin tulevien palvelujen arvontuotanto perustuu Palveluliiketoimintakyvykkyyksiä ei ole Odotettavissa on pitkä ja vaikea muutosprosessi Myös Ojasalo & Ojasalo (2008, s. 33) listaavat indikaattoreita, voivat olla signaaleja piilevästä palveluliiketoiminnan potentiaalista. Indikaattorit on kuvassa 11 jaettu (1) tuotteen ominaisuuksiin, (2) sisäisiin indikaattoreihin ja (3) asiakkaan ominaisuuksiin. Kuva 11. Indikaattoreita suuremmalle palveluliiketoiminnalle (Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 33)

33 33 Kasvumahdollisuuksien tunnistusvaiheeseen palataan tässä työssä myöhemmin kappaleessa 4.2, joka käsittelee konseptoinnin merkitystä potentiaalisten kasvusuuntien määrittelyssä. Lisäksi kappaleessa esitellään tarkemmin potentiaalisten kasvumahdollisuussuuntien tunnistamista sekä vaiheessa hyödynnettäviä työkaluja Palvelustrategian määrittäminen tai terävöittäminen Kun palveluliiketoiminnan kehittämispäätös on mahdollisuuksien kartoituksen, eri kriteerien punnitsemisen sekä tuotto- ja riskianalyysien jälkeen tehty, on edessä tarkoituksenmukaisen palvelustrategian rakentaminen. Palvelustrategia määrittelee ne keinot, joiden avulla yritys pyrkii kulkemaan muutospolkunsa strategiassa määriteltyyn tavoitetilaan. Grönroos et al. (2007, s. 169) käyttävät samassa yhteydessä termiä palveluvisio, joka määrittelee yrityksen tahtotilan palveluliiketoiminnan laajuuteen omassa liiketoiminnassaan. Samalla palveluvisio ottaa kantaa myös siihen, miten laajaan vastuuseen asiakkaan arvoketjussa ja liiketoiminnassa halutaan mennä. Gebauer et al. (2008, s. 13) sekä Gebauer (2008, s. 288) ovat tutkimuksissaan määritelleet neljä yleisesti länsieurooppalaisissa kone- ja laitealan yrityksissä käytössä olevaa palvelustrategiaa. Havaittuja strategiatyyppejä ovat: 1. Myynnin jälkeisten palvelujen toimittajat (ASP, After-sales Service Providers), 2. Asiakastuen toimittajat (CSP, Customer Support Service Providers), 3. Kehittäjäkumppanit (DP, Development Partners), ja 4. Ulkoistamiskumppanit (OP, Outsourcing Partners) Ulkoistamiskumppanit ovat puhtaasti palveluyrityksiä, joten OP-strategiaa käsitellään tässä kohden vertailukohtana muille strategioille. Taulukossa 4 kuvaillaan näiden strategiatyyppien pääpiirteet.

34 34 Taulukko 4. Palvelustrategiat ja niiden pääpiirteet (mukailtu Gebauer et al. 2008, s. 15., Gebauer 2008, s. 288) ASP CSP DP OP Palvelutarjooma Varaosat, huolto, tarkastukset, tukilinja ja peruskoulutus Kattava ennaltaehkäisevä kunnossapito, edistyneempi koulutus, prosessioptimointi, tarkastukset, tukilinja ja peruskoulutus Suunnittelu-, kehittämis- ja konstruktiopalvelut tuotteiden lisäksi Toiminnalliset palvelut, joilla otetaan kokonaisvastuu asiakkaan riskeistä ja prosesseista Arvolupaus asiakkaalle Toimittaa tuotteita houkuttelevaan hintaan Taata tuotteen asianmukainen toimivuus Eriytetyn hinnoittelun vuoksi asiakas valitsee erikseen sopivimmat, ennakkoon standardoidut, palvelut Toimittaa erittäin luotettavia tuotteita ja parantaa asiakkaan toimintojen tehokkuutta palveluilla Palvelujen räätälöinti asiakkaan yksilöllisiin tarpeisiin Kiinteän hinnan takaaminen yksilöllisille palvelupaketeille Asiakas hyötyy suoraan toimittajan kehittämiskyvykkyyksistä Kyvykkyyksien ja innovaatioiden yhteistuotanto asiakkaan kanssa Vähennetään asiakkaan pääoman tarvetta ja hallitaan siitä aiheutuvia riskejä sekä uudelleen järjestellään vastuut arvoketjussa Toiminnallisten palvelujen standardointi ja keskittyminen tehokkuuteen ja mittakaavaetuihin Gebauer et al. (2008, s. 15) sekä Gebauer (2008, s ) ovat tutkineet taulukossa 4 kuvattujen palvelustrategioiden vaikutusta yrityksen kannattavuuteen, asiakastyytyväisyyteen, palvelujen osuuteen liikevaihdosta sekä asiakkaiden lojaaliuteen. Tunnusluvut on esitetty liitteessä 2, johon on koottu länsieurooppalaisille valmistusyrityksille toteutetun tutkimuksen tulokset. Myös Raddats & Easingwood (2010, s. 1341) ovat määritelleet tuotekeskeisille yrityksille palvelustrategioita ja kasvumahdollisuusvaihtoehtoja. He luokittelevat strategiat neljään eri kategoriaan perustuen kahteen dimensioon: (1) tähdätäänkö palvelut tukemaan tuotetta vai asiakkaan muita toimintoja, ja (2) keskittyvätkö ne omiin vai kolmannen osapuolen tuotteisiin. Liittymis-, soluttautumis-, laajentumis- ja muuntautumisstrategioita esitellään tarkemmin liitteessä 3. Kuten liitteestä 3 nähdään, on strategioissa samankaltaisia piirteitä edellä kuvattujen Gebauerin esittelemien vaihtoehtojen kanssa.

35 Palvelu- ja valmistusliiketoiminnan sulauttaminen strategisella tasolla Valmistusyrityksen strategiat, logiikka ja kulttuuri eivät sellaisenaan sovi palveluihin, vaikka palvelut liittyisivätkin kiinteästi valmistusliiketoiminnan tarjoomaan. Palvelustrategioiden toteuttaminen edellyttää uudenlaisen osaamisen kehittämisen lisäksi liiketoimintamallin uudelleen määrittämistä sekä palvelu- ja valmistusliiketoiminnan keskinäistä sulauttamista. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s ) Palveluyrityksenä toimiminen tarkoittaa Grönroosin et al. (2007, s. 39) mukaan sitä, ettei yritys näe valmistus- ja palveluliiketoimintaa erillisinä liiketoimintoina, joiden toimintaajatukset, strategiat ja suunnitteluprosessit ovat toisistaan täysin erillisiä. Heidän näkemyksen mukaan (2007, s. 31) ei riitä, että teollisuuden palvelut muutetaan palveluliiketoiminnaksi: Kestävän kilpailuedun saavuttaminen edellyttää, että koko yritys, mukaan lukien myös valmistusliiketoiminta, omaksuu palvelulogiikan. Tämä tarkoittaa palvelu- ja valmistusliiketoiminnan sulauttamista yhtenäiseksi liiketoiminnaksi kolmesta eri syystä: 1. Teollisuuden palveluja voidaan kehittää erillään puuttumatta valmistusliiketoiminnan kehittämiseen, jolloin palvelutoiminnan piirissä opitaan kyllä ymmärtämään asiakkaan prosesseja. Valmistusliiketoiminta sen sijaan jumittuu paikoilleen keskittyen tehdastoimintoihin ja asiakkaan teknisiin prosesseihin. Tämä aiheuttaa ristiriitoja ja pettymyksiä niin yrityksen sisällä kuin asiakkaissakin. 2. Organisaatiossa on haasteellista kehittää ja ylläpitää kahta erilaista logiikkaa rinnakkain. Varsinkin palveluliiketoiminnan alimmilla tasoilla olevissa yrityksissä valmistuslogiikkaa koskettaa suurinta osaa organisaatiota. Lisäksi valmistuslogiikalla on pitkäaikeiset ja syvät perinteet yrityksessä. Nämä tekijät haittaavat palvelukulttuurin kehittymistä tai voivat jopa tukahduttaa sen kokonaan. 3. Palveluliiketoiminta voi heikentää asiakkaiden mielikuvaa yrityksen tuoteliiketoiminnasta, sillä se edustaa ratkaisuja, jotka koetaan asiakkaiden piirissä yksittäisiä tuotteita arvokkaammiksi ja siten houkuttelevammiksi. Vaarana on, että asiakkaat

36 36 alkavat pitää yksittäisiä tuotteita vain kulutushyödykkeinä, jolloin hintapaineet kasvavat entisestään. (Grönroos et al. 2007, s ) Myös Ojasalon & Ojasalon (2008, s. 125) näkökulman mukaan palveluliiketoimintaa kehittävän yrityksen ei pidä määritellä toiminta-ajatustaan valmistusliiketoiminnan varaan. Yrityksen tulisi sen sijaan omaksua kahteen ytimeen perustuva toiminta-ajatus niin, että se on sekä tuote- että palveluorientoitunut. Tällöin on strategisesti tärkeää kehittää palveluliiketoimintaa tukevia valmistusteknologioita. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi tuotteiden parempaa räätälöityvyyttä, asiakkaiden osallistumista tuotteiden suunnitteluun sekä markkinoinnin ja tuotekehittelyn integrointia lähemmäksi valmistusta. Tällöin tärkeäksi kilpailutekijäksi nousee kyky räätälöidä tapauskohtaisia ratkaisuja. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s ) Ojasalon & Ojasalon (2008, s. 126) lähestymistavassa huomioidaan, että valmistusyrityksen palveluliiketoiminta on lähtötilanteeltaan yleisimmin palveluliiketoiminnan alatasolla, jolloin myös ensimmäiset palvelut liittyvät kiinteästi tuotteisiin tai valmistusprosesseihin. Grönroos et al. (2007, s. 36) muistuttavat, että palveluyrityksen toimintamallin ja - kulttuurin kehittäminen ei tarkoita vanhojen hyvien käytäntöjen ja osaamisen hylkäämistä. Tietämys tekniikasta, tuotteista ja valmistusprosesseista on edelleen ensiarvoisen tärkeää palveluyrityksenä toimimiselle, eikä sen merkitystä pidä missään nimessä väheksyä. Palveluyrityksen tärkein tietopohja tulee kuitenkin jatkossa rakentua: Asiakkaiden toiminnoista ja prosesseista saatavasta tiedosta sekä siitä, miten asiakkaat itse luovat prosessissa arvoa. Tiedosta, joka kertoo miten arvon luomista voidaan tukea siten, että arvo siirtyy myös asiakkaan liiketoimintaprosesseihin. (Grönroos et al. 2007, s. 36) Muutokset organisaatioon, kulttuuriin ja henkilöstöön Muuntautuminen tuotevalmistajasta palveluyritykseksi on suuri hallinnollinen ja liikkeenjohdollinen haaste. Palvelujen tuottaminen vaatii muutoksia organisaation rakenteisiin, kulttuuriin ja prosesseihin sekä henkilöstön kyvykkyyksiin. Yrityksen on hankittava paitsi

37 37 uusia kyvykkyyksiä ja osaamista, niin myös viritettävä organisaatiotaan ja kulttuuriaan asiakas- ja palveluorientoituneemmaksi. Palveluliiketoimintaa rakentavan yrityksen on mietittävä, miten tuotteiden toimittamiseen rakennettu organisaatio tulisi järjestellä strategioiden ja visioiden toteuttamiseksi. Palvelustrategian muodostuminen ei ole oikotie menestykseen ja yrityksillä onkin tapana jäädä jumiin strategian ja organisaatiomallin yhteensopimattomuuden väliin. (Gebauer et al. 2010, s. 198., Gebauer et al. 2010b, s. 124., Oliva & Kallenberg 2003, s. 161) Organisatoriset järjestelyt Palveluliiketoimintaa kehittävän yrityksen organisaatio on ainakin jossain määrin organisoitava uudelleen palvelustrategian implementoimiseksi. Palvelustrategian valinta ei suoraan kerro, miten organisaatio tulisi järjestellä tehokkaan palvelutuotannon toteuttamiseksi. Järjestely on riippuvainen monesta eri osatekijästä. Kuva 12 selventää erilaisia järjestelyvaihtoehtoja. Kuva 12. Organisatoriset järjestelyvaihtoehdot Kowalkowski et al. (2011, s. 374) ottavat laajan näkökulman organisaation järjestelemiseen. Heidän mukaansa palvelujen toimittamista ei pidä nähdä pelkästään yrityksen sisäisenä järjestelynä, sillä monet yritykset palvelevat myös palvelukumppaneidensa kautta. Palveluja voidaankin tuottaa ja toimittaa kuvan 12 mukaisesti yrityksen sisäisen organisaation, ulkoisten kumppaneiden tai niiden yhdistelmän kautta. Yhdistelmästä käytetään

38 38 nimitystä hybridi-kokoonpano. Valmistusyrityksiin keskittyneessä tutkimuksessa analysoitiin yritys-, tarjooma- ja markkinakohtaisia tekijöitä, jotka vaikuttavat kunkin organisatorisen järjestelyn suosimiseen. Nämä tekijät sekä järjestelyvaihtoehtojen haasteet esitetään tarkemmin liitteessä 4. (Kowalkowski et al. 2011, s. 374) Edellä kuvattu Kowalkowskin et al. (2011) lähestymistapa ei ota kantaa siihen, miten yrityksen organisaatio tulisi järjestellä sisäisesti, mikäli yritys valitsee sisäisen tai hybridikokoonpanon. Tärkeä kysymys kuuluukin, tulisiko tuoteorientoituneessa yrityksessä palveluliiketoiminnalle perustaa oma erillinen strateginen tulosyksikkönsä (SBU, Strategic Business Unit)? Raddats & Burton (2011, s ) esittävät kuvan 12 mukaisesti, että tuoteoriontuneilla yrityksillä on kolme vaihtoehtoa palveluliiketoiminnan toteuttamiseen sisäisten järjestelyjen näkökulmasta; (1) yhdistetyt tuote ja palvelu SBU:t, (2) itsenäiset palvelu SBU:t ja (3) asiakaskeskeiset SBU:t. Jälkimmäisessä vaihtoehdossa organisaatio jaetaan osiin markkina- tai asiakassegmenttien mukaan ei yrityksen tarjooman, kuten muissa ehdotetuissa vaihtoehdoissa. Tällöin asiakkaita ei ole lukumäärällisesti paljon ja keskusjohto koordinoi palvelu- ja tuoteyksiköitä asiakaskeskeisen yksikön kautta. Sen tarkoituksena on räätälöidä paras ratkaisu kullekin segmentille. (Raddats & Burton 2011, s. 527) SBU-päätöksiin vaikuttavat muun muassa palvelutarjooman sisältö sekä valittu palvelustrategia. Turunen & Toivosen (2011, s ) näkökulman mukaan: Silloin kun yrityksen palvelutarjooma koostuu tuotteita tukevista SSP-palveluista tai asiakkaan prosesseja tukevista SSCP-palveluista, on valmistus- ja palveluliiketoiminnan tehtäviä luonnollista suorittaa rinnakkain, koska tällaisten palvelujen toimittamiseen tarvitaan tuoteinsinöörien ja tuotekehittäjien osaamista ja asiantuntemusta. Palveluportfolion laajentaminen asiakkaan liiketoimintaa tukeviin SSCPpalveluihin sen sijaan aiheuttaa paineen erottaa valmistus- ja palveluliiketoiminnan toiminnot toisistaan erillisiksi tulosyksiköiksi. Vaarana on se, että työntekijät eivät

39 39 sitoudu palveluliiketoiminnan tavoitteisiin vaan keskittyvät vanhasta tottumuksesta valmistukseen. (Turunen & Toivonen 2011, s ) Gebauerin et al. (2010b, s ) mukaan kappaleessa mainituista palvelustrategioista ASP, CSP ja DP vaativat ainakin jonkinasteista tuote- ja palveluliiketoiminnan erottamista toisistaan. Gebauer et al. (2008, s. 15) löysivät tutkimuksessaan seuraavia taulukon 5 mukaisia yleistyksiä länsieurooppalaisista yrityksistä, mitä tulee palvelustrategioihin ja organisatorisiin järjestelyihin. Taulukko 5. Palvelustrategiat ja organisatoriset järjestelyt (Gebauer et al. 2008, s. 15) ASP-strategia CSP-strategia DP-strategia *Myynnin jälkeisillä palveluilla oma tulosyksikkönsä yhteisen tuoteyksikön sisällä *Palvelu- ja tuotetoiminnot jakavat yhteiset resurssit *Globaali palveluinfrastruktuuri perustuu agentteihin *Erillinen palveludivisioona *Ei jaettuja resursseja päivittäisessä toiminnassa *Infrastruktuuri käsittää globaalit palveluyksiköt *Erilliset T&K-tiimit yhdistettynä sisäiseen asiantuntijatiedon siirtoverkostoon *Keskitetty globaali palveluinfrastruktuuri: T&K-tiimi sijaitsee pääkonttorilla DP-strategiaa toteuttavassa yrityksessä ei toimintoja ole järkevää erottaa toisistaan, sillä T&K-intensiiviset palvelut vaativat liiketoimintayksiköiden integrointia sekä jaettuja vastuita tuote- ja palveluliiketoiminnan välillä. Molempien toimintojen on tuettava toisiaan ja parhaiten tämä onnistuu jaetun osaamisen ja tiedonsiirron kautta. (Gebauer et al. 2010b, s , Gebauer et al. 2008, s. 15) Tuotteiden ja palvelujen kehittämisen on Kososen (2004, s. 33) mukaan tapahduttava rinnakkain varsinkin jos yrityksen arvontuotanto ja strategia perustuvat kokonaisratkaisujen tarjoamiseen. Tällöin tuoteteknologiaa ja -rakenteita voidaan käyttää hyväksi tukemaan palvelujen suorittamista. Toisaalta palvelun kautta voidaan saada arvokasta palautetta myös tuotteiden kehittämiseen. Onkin tärkeää, että tuotteiden ja palvelujen kehitysosastot

40 40 tai -ryhmät kommunikoivat keskenään vaikka palveluliiketoiminta olisi eriytetty eri osastolle tai jopa ulkoistettu. (Kosonen 2004, s ) Asiakas- ja palveluorientoituneen kulttuurin luominen Pelkät organisatoriset järjestelyt eivät riitä takaamaan palvelustrategian toteutumista vaan kyse on ennen kaikkea kyvystä muuttaa organisaation kulttuuria kohti palvelu- ja asiakaskeskeisyyttä. Tuotevalmistajan ja palveluyrityksen arvot ja tavoitteet eroavat toisistaan. Siten yrityksen johdon on kyettävä murtamaan vanhoja arvoja ja mahdollista vastustusta tuoden organisaation samalla uudenlaista ajattelu- ja käytäntökulttuuria. Muutos on siis ennen kaikkea henkinen, eikä se siten tapahdu hetkessä vaan vie useita vuosia (Gebauer et al. 2005, s. 21). Yrityskulttuurilla tarkoitetaan organisaatiossa syvälle juurtuneita perusarvoja, oletuksia ja uskomuksia, jotka organisaation jäsenet jakavat. Yrityskulttuuri säätelee ihmisten käyttäytymistä työympäristössä ja sen voidaan ajatella olevan osittain kirjoitettu ja osittain kirjoittamaton normisto. Asenteiden ja kulttuurin muuttaminen on palveluliiketoiminnan haasteellisin osa-alue ja samalla myös tärkein. Ilman asennemuutosta kaikki palveluliiketoiminnan eteen tehty työ ja panostukset ovat turhia, eivätkä muutkaan muutokset ole mahdollisia. (Grönroos et al. 2007, s. 31., Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 124) Palvelukulttuurin luomiseksi on yritysjohdon kiinnitettävä huomiota useisiin eri tekijöihin. Ei riitä, että vain tietyt avainhenkilöt ymmärtävät palvelun laadun ja asiakastyytyväisyyden olevan kilpailukyvyn ydintekijöitä. Viestin on läpäistävä koko organisaatio siten, että sen omaksuvat kaikki työntekijät. Palvelukulttuurin luomisen avaintekijöitä on saada työntekijät ymmärtämään miksi palvelujen ja palveluliiketoiminnan kehittäminen on niin tärkeää. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 137) Palvelukulttuurin luomista teollisuusyrityksessä voidaan lähestyä seuraavan kuvassa 13 esitetyn vaihemallin avulla:

41 41 Kuva 13. Palvelukulttuurin luominen teollisuuden yrityksessä (mukaillen Ojasalo & Ojasalo 2008, s ) Palvelukulttuurin kehittäminen ei ole pelkästään yrityksen sisäinen asia. Varsinkin jos yritys valitsee palveluorganisaation rakenteeksi hybridin tai ulkoisen järjestelyn, on muutosta tapahduttava paitsi yrityksen sisällä, niin myös palvelujen tuottamiseen ja toimittamiseen osallistuvien kumppaneiden parissa. Kosonen (2004, s. 33) huomioikin, että allianssien ja verkostojen rooli palvelujen tuotannossa on koko ajan kasvamassa. Samalla on kiinnitettävä huomiota myös arvoketjujen rakenteisiin ja tarvittaessa tehtävä niihin muutoksia (Kosonen 2004, s. 32). Koska palveluliiketoiminta edellyttää syvällisempiä asiakassuhteita ja asiakasyhteistyötä sitä mukaa kun se kehittyy, on myös asiakkaiden muutettava kulttuuriaan avoimemmaksi. Henkilöstön kehittäminen Ojasalo & Ojasalo (2008, s. 131) huomauttavat, ettei palvelun tuottaminen tarkoita automaattisesti laadukkaan palvelun olemassa oloa. Samalla kun palveluliiketoimintaa kehitetään, tulee yrityksen alusta asti suunnitella laadukkaan palvelun aikaansaamista. Ihmisten

42 42 ja erityisesti asiakaskontaktissa olevien työntekijöiden vaikutusta teollisuuden palvelujen laadukkuuteen ja menestyksellisyyteen ei voida väheksyä. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 125) Vaikka palveluliiketoiminta on koko yrityksen asia, niin perinteisistä organisaation osastoista palveluliiketoiminta koskettaa etenkin tuotekehitystä, myyntiä ja markkinointia sekä henkilöstöosastoa (Kosonen 2004, s. 33). Siirryttäessä valmistuksesta osittain tai kokonaan palveluliiketoimintaan muuttuvat työntekijöiden perinteiset roolit jonkin valmistamisesta jonkun palvelemiseen. Työntekijöiden on jatkossa oltava entistä tiiviimmässä kontaktissa asiakkaaseen ja kiinnitettävä huomiota siihen, miten toimintansa vaikuttaa tähän. Asiakaskontakti on tärkeimpiä tiedonlähteitä yritykselle ja asiakasrajapinnassa toimivat henkilöt ovat asiakastarpeiden tunnistamisen kannalta avainasemassa. Tämä edellyttää hyviä ihmissuhdetaitoja sekä kykyä kehittää asiakassuhdetta. (Ojasalo & Ojasalo, s. 128) Teollisuuden palvelujen parissa työskentelevien kontaktihenkilöiden henkilökohtaisessa osaamisessa korostuvat tekninen osaaminen, empatia, asiakassuhteiden johtaminen sekä projektiosaaminen. Koulutuksessa on näihin asioihin kiinnitettävä erityistä huomiota. Keinoja parantaa henkilöstön palvelutaitoja ovat muun muassa rekrytoinnit, koulutukset ja uudistetut palkkiojärjestelmät. Henkilöstöhallinnan vastuulla on löytää yritykseen tarvittavaa palveluosaamista, kouluttaa vanhoja työntekijöitä sekä asettaa mahdollisia kannustepalkkioita (Gebauer et al. 2010b, s. 108). Palveluliiketoiminnalle on tyypillistä myös työntekijöiden vaihto toimittajan ja asiakasyrityksen välillä. Esimerkiksi tuotekehitystä tarjoavan yrityksen työntekijä voi osallistua asiakasyrityksen tuotekehitysprojektiin tai jopa johtaa sitä. Tiivistetysti työntekijöiden on saatava työstään kannusteita (motivaatio), oltava perillä tehtävästään (roolin selkeys) ja heillä on oltava riittävä osaaminen (kyvykkyys). (Ojasalo & Ojasalo 2008, s ) Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Seuraavaksi käydään läpi palveluliiketoiminnan jatkokehittämistä vaihemallin avulla. Asemoituaan itsensä oikeaan rooliin kuvan 14 vaihemallissa, voi yritys mahdollisuuksien ja halunsa mukaan asettaa tavoitteeksi ylemmälle tasolle nousemisen. Palveluliiketoimin-

43 43 nan kehitystasot muodostuvat viidestä erilaisesta toimintamallista asiakkaan kanssa. Toimintatapoja ovat kuvan 14 mukaisesti (1) tuotteen tai palvelun toimittaja, (2) järjestelmätoimittaja, (3) ratkaisukumppani, (4) strateginen kumppani ja (5) arvokumppani. Kuva 14. Vaihemalli tuotteen ja palvelujen toimittajasta arvokumppaniksi (Korhonen et al. 2011, s. 54) Kuvasta 14 on tärkeää huomata, että vaatimustasot asiakasymmärryksestä sekä asiakassuhteen syvällisyydestä kasvavat toimintamallin kehittyessä. Vaihemallia ei pidä ymmärtää niin, että kaikkien yritysten tulisi tavoitella arvokumppanuutta. Roolien sopivuuden kullekin yritykselle määrittävät yrityksen kyvykkyydet, nykyinen asiakaskunta ja sen tottumukset sekä muutostarve ja kilpailutilanne. Ylöspäin nouseminen edellyttää kuitenkin kunkin tason haasteiden ylittämistä ja oppimista matka on oppimisprosessi sekä yrityksille, asiakkaalle että verkostolle. Kehittämisvaiheiden tavoitteita, käynnistäjiä ja vaatimuksia käydään tarkemmin läpi liitteessä 5. (Korhonen et al. 2011, s )

44 Kehittämisen menestystekijät palveluparadoksin välttäminen Gebauer et al. (2005) ovat tutkimuksissaan selvittäneet onnistuneen palveluliiketoimintastrategian jalkauttamisen menestystekijöitä. Heidän mukaansa menestymisen edellytyksiä valmistusyrityksen palveluliiketoiminnassa ovat: 1. Selkeän palvelustrategian luominen 2. Erillisen palveluorganisaation rakentaminen 3. Asiakaslähtöisen ja johdonmukaisen palvelujen kehittämisprosessin luominen 4. Asiakkaan arvo-odotuksia vastaavan palvelutarjooman kehittäminen 5. Suhdemarkkinoinnin aloittaminen 6. Palvelukulttuurin luominen Muuntautuminen palvelujen tuottajaksi aiheuttaa Ojasalon (2007, s. 62) mukaan kolmen perustason haasteita, joiden yli yrityksien on päästävä. Haasteita ovat (1) palveluorientoituneen organisaatiokulttuurin rakentaminen, (2) palvelustrategian implementoiminen operatiivisella tasolla, ja (3) jokapäiväisen asiakasvuorovaikutussuhteen käytännön hallinnan vaikeus. Taulukossa 6 luetellaan ratkaisuja (menestystekijöitä) kunkin tason ongelmiin.

45 45 Taulukko 6. Johdon lähestymistapoja teollispalveluiden kehittämiseen (mukailtu Ojasalo 2007, s. 62) Teollisten palvelujen kehittämisen haasteet Menestystekijöitä/ratkaisuja (1) Palveluorientoituneen organisaatiokulttuurin rakentaminen - Ylimmän johdon varauksettoman tuen merkityksen ymmärtäminen - Palveluliiketoiminnan arvon ja merkityksen esille tuominen koko yrityksen tasolla ja hyvä kommunikointi sekä yhteistyöhalu eri osastojen välillä - Koko yrityksen kattavan intohimon luominen asiakastarpeisiin sekä laadukkaaseen palveluun (2) Palvelustrategian implementointi operatiivisella tasolla - Asiakkaiden liiketoiminnan, prosessien, arvojen ja tarpeiden syvällinen tuntemus - Erinomaisten diagnostiikkakyvykkyyksien luominen asiakastarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen: säännöllinen, spontaani ja epämuodollinenkin keskustelu/yhteistyö nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa - Myyntikyvykkyyksien kehittäminen ja ymmärrys siitä, että palvelujen myynti vie enemmän aikaa ja edellyttää suorempaa kanssakäymistä asiakkaan kanssa (3) Jokapäiväisen asiakasvuorovaikutussuhteen käytännön hallinta - Pidetään huolta siitä, että kaikki työntekijät ovat äärimmäisen vastaanottavaisia kun he toimivat asiakkaiden kanssa - Kehitetään sosiaalista kanssakäymistä asiakkaan kanssa - Luodaan tiedon keräykseen ja tallentamiseen järjestelmiä ja toimintamalleja Oliva & Kallenberg huomauttavat edellisten menestystekijöiden lisäksi, että mikäli palveluinfrastruktuuri rakennetaan verkoston avulla, on menestyksen avain tehokas ja avoin tiedonsiirto kumppaneiden ja yksiköiden kesken. Verkostossa on oltava selkeä kuva palvelutarjooman standardointitasosta, eli markkinoiden ja segmenttien välisestä yhdenmukaisuudesta ja asiakasräätälöityvyydestä. (Oliva & Kallenberg 2003, s. 167)

46 46 4 TEOLLISUUDEN PALVELUJEN KEHITTÄMINEN Tässä luvussa käydään läpi asiakaskeskeisten palvelujen kehittämistä tunnettujen prosessimallien kautta. Osio keskittyy erityisesti palvelukonseptien innovointiin ja kehittämiseen sekä konseptointiprosessin etenemiseen ja sen vaiheissa hyödyntämiskelpoisiin työkaluihin ja menetelmiin. Lisäksi kuvataan periaatetasolla konseptoinnin jälkeisen NSD-prosessin etenemisvaiheet. 4.1 Keskeiset käsitteet Palvelujen kehittämisen keskeisiä käsitteitä ovat NSD (New Service Development), palvelukonseptit sekä palveluinnovaatiot. Tämän kappaleen tarkoituksena on selvittää, mikä niiden merkitys on teollisuuden palvelujen kehittämisessä ja miten ne liittyvät toisiinsa. Palvelukonseptit Tässä työssä käytetään Tekesin (2010, s. 6) palvelukonseptin määritelmää, jonka mukaan palvelukonsepti on palveluidean kuvaus ja toimintaperiaate palvelutuotteen toteuttamiseksi. Palvelukonseptin tarkkuustaso vaihtelee käyttötarkoituksen mukaan, mutta liiketoiminnan perustana käytettävän konseptin tulee sisältää ainakin seuraavat kuvaukset: Aiotun palvelun ansaintamalli Käsitys palvelun keskeisimmistä ominaisuuksista Palvelun asiakkaalle tuottama arvo Palvelun tuottamiseen tarvittavat resurssit (Tekes 2010, s. 6). Salmi (2009) sekä Aaltonen et al. (2011, s. 79) tarkentavat edelliseen listaukseen, että palvelukonseptin tulisi pitää sisällään myös kuvaukset: Alustavasta palvelusta (tuotettavan palvelun kokoava idea) a. ydinpalvelusta b. mahdollisista tuki- ja lisäpalveluista Kohdeasiakkaista/segmenteistä

47 47 Palvelun tuotantotavasta (aiotusta palveluprosessista) Odotettavissa olevasta taloudellisesta potentiaalista ja kannattavuudesta Mahdollisista oikeuksista (IPR) ja sopimuksista Konseptin suhteesta yrityksen palvelustrategiaan ja asiakastarpeisiin sekä sen roolista näiden yhdistäjänä. Ydinpalvelu on Grönroosin (2000, s. 227) mukaan markkinoilla olon syy. Se vastaa asiakkaan päällimmäiseen tarpeeseen. Esimerkiksi lentoyhtiön ydinpalveluna on asiakkaan kuljetus paikasta A paikkaan B mahdollisimman nopeasti. Pelkästään ydinpalvelulla on kuitenkin vaikeaa erottautua kilpailijoista, sillä usein kilpailijoiden ydinpalvelu on täysin sama. Tämän vuoksi tarvitaan tuki- ja lisäpalveluja, joita voidaan nimittää myös avustaviksi palveluiksi. Tukipalvelut mahdollistavat ydinpalvelun toimittamisen ja ilman niitä ydinpalvelun tuottaminen ei olisi mahdollista. Lisäpalveluja taas käytetään arvon lisäämiseksi ja kilpailijoista erottautumiseen. (Grönroos 2000, s , Miettinen 2009, s ). Goldsteinin et al. (2002, s. 124) mukaan palvelukonseptilla on päärooli palvelujen suunnittelussa ja kehittämisessä paitsi NSD-prosessin ydinelementtinä niin myös palvelun luonteen konkretisoijana. Palvelukonsepti vastaa palvelujen kehittämisessä paitsi kysymyksiin mitä ja miten niin myös integroi nämä kysymykset toisiinsa. Lisäksi se toimii kuvan 15 mukaisesti eräänlaisena välittäjänä yrityksen strategisten aikomusten ja asiakastarpeiden välillä. (Goldstein et al. 2002, s. 124) Kuva 15. Palvelukonsepti yhdistävänä tekijänä (Goldstein et al. 2002, s. 124)

48 48 Kuvan 15 mukaisesti palvelukonseptilla on kriittinen tehtävä toimia yhdistävänä tekijänä strategisten tavoitteiden sekä asiakkaiden odotusten ja tarpeiden välillä. Merkittävä syy huonosti toteutetulle palvelulle on juuri yrityksessä oletettujen ja todellisten tarpeiden välinen kuilu. Kuilu on vältettävissä palvelun suunnitteluvaiheessa varmistamalla, että suunnittelun ainoa tavoite tai aikomus on tyydyttää valitun asiakasryhmän tarpeet. (Goldstein et al. 2002, s. 124) Jo edellä kuvattujen lisäksi palvelukonseptille on kirjallisuudesta löydettävissä seuraavia kuvassa 16 esitettäviä hyötyjä: Helpottaa kompleksisten ongelmien ja syyseuraussuhteiden viestintää ja perillemenoa Mahdollistaa asiakkaiden mielipiteiden ja odotusten huomioimisen riittävän aikaisin suunnitteluprojektissa/- prosessissa Viestii asiakkaalle palvelun tuoman hyödyn ja houkuttelee asiakasryhmät palvelun asiakkaaksi Sitouttaa yrityksen henkilöstöä ja helpottaa kommunikointia kehitysryhmän sisällä Vähentää virhemahdollisuuksia ja sitä kautta alentaa palvelujen kehittämisen investointiriskejä Toimii alustana palvelutuotantojärjestelmän rakentamiselle Auttaa merkittävästi NSDprosessin aikaista päätöksentekoa Kysymällä asiakkaiden mielipiteitä yritys parantaa imagoaan ja mainettaan asiakkaiden silmissä Tarjoaa nopean tavan arvioida palvelujen toteutettavuusmahdollisuuksia Kuva 16. Palvelukonseptin hyötyjä (koottu lähteistä Goldstein et al. 2002, s. 132., Markku 2010., Miettinen 2011) Palveluinnovaatiot Palveluinnovaatiot ovat yleistyneet teknologiateollisuudessa sitä mukaa kun alan yritykset ovat hakeneet kasvua palveluliiketoiminnasta ja luoneet uusia palvelukonsepteja (Grönroos et al. 2007, s. 48). Toivonen & Tuominen (2009, s. 14) määrittelevät palveluinnovaation ja palveluinnovaatioprosessin käsitteet seuraavasti: Palveluinnovaatio on uusi palvelu tai sellainen olemassa olevan palvelun uudistus, joka toteutetaan käytännössä ja joka tuo etua kehittäjäorganisaatiolle; etu

49 49 juontuu uutuuden asiakkaalle tuomasta lisäarvosta. Ollakseen innovaatio, uudistuksen on oltava uusi paitsi kehittäjälleen, niin myös laajemmassa yhteydessä. Palveluinnovaatioprosessi on prosessi, jonka kautta kuvatut uudistukset saavutetaan. (Toivonen & Tuominen 2009, s. 14) Palveluinnovaatiot ovat luonteeltaan hyökkääviä. Kun parannukset olemassa oleviin palveluihin puolustavat yrityksen asemaa markkinoilla niin palveluinnovaatioiden tarkoitus on luoda yritykselle uusia markkinoita ja asiakkaita. Sekä puolustavaa että hyökkäävää strategiaa tarvitaan kilpailukyvyn rakentamisessa ja ylläpitämisessä. (Gustafsson & Johnson 2003, s. 119) Kuva 17 selventää palvelujen kehittämisen hierarkiaa, jossa palveluinnovaatiot toimivat keihäänkärkinä. Palveluinnovaatiot Palvelujen suorituskyvyn parantaminen Palvelujen ylläpito Kuva 17. Palvelujen kehittämisen hierarkia (mukaillen Gustafsson & Johnson 2003, s. 119) Kuvan 17 hierarkiamallin tarkoitus on kuvata palveluinnovaatioiden luomisen roolia palvelujen kehittämisessä. Keskittyminen pelkästään palveluinnovaatioiden kehittämiseen jo olemassa olevien palvelujen ylläpidon ja parantamisen kustannuksella on varsinkin tuoteorientoituneelle yritykselle riskialtista. Palveluinnovaatiot voivat olla monenlaisia ja moniulotteisia. Palveluinnovaatioiden moninaisuutta ja moniulotteisuutta esitellään liitteessä 6.

50 50 Palveluinnovaatioiden synnyttäminen edellyttää olemassa olevan liiketoiminnan kyseenalaistamista niin strategisella, liiketoiminnan logiikan kuin toimintatapojenkin tasolla. Palveluliiketoiminta ylittää yrityksen rajat ja keskiössä ovat asiakkaan näkökulma sekä tämän kokema muutostarve. Palveluinnovaatiot syntyvät pääsääntöisesti yrityksen ulkopuolella, jolloin toimittaja-asiakassuhteessa tulee tarkastella molempien liiketoimintaa useilla eri tasoilla unohtamatta myöskään palveluverkostoa. (Grönroos et al. 2007, s ) NSD; uuden palvelun kehittäminen Lyhenteellä NSD viitataan uuden palvelun kehittämisen kokonaisprosessiin. Edvardssonin et al. (2000, s. 58) mukaan uuden palvelun kehittämisellä tarkoitetaan juuri prosessia ideasta uuden palvelun lanseeraukseen. Kirjallisuudesta on löydettävissä laaja kirjo erilaisia palvelujen kehittämiseen luotuja prosessimalleja, joista kuvassa 18 esitetään niistä eräitä. Konseptointivaiheet on kuvassa kursivoitu punaisella selventämään konseptien roolia uusien palvelujen ja palveluinnovaatioiden kehittämisen prosessissa.

51 51 Kuva 18. Esimerkkejä tunnetuista NSD-prosesseista Kuten kuvasta 18 nähdään, on palvelukonseptin kehittäminen keskeinen vaihe kaikissa kuvatuissa NSD-prosesseissa. Palvelukonsepti ja sen kehittäminen ovat palvelutoimintojen johtamisen ydintoimintoja sekä uuden palvelun syntymisprosessin tärkeimpiä, ellei tärkein osa-alue. Goldstein et al. (2002) näkevätkin palvelukonseptin toimivan eri osa-alueiden yhdistävänä tekijänä ja kokonaisprosessin ydinelementtinä. Palvelukonseptit toimivat ikään kuin pohjana tai ohjaavana päätöksentekovälineenä palvelutuotantojärjestelmien ja palve-

52 52 luprosessien sekä palvelutapahtumien suunnittelun aikana tehtäville päätöksille. (Goldstein 2002, s , Johnston & Clark 2008, s ) 4.2 Konseptointiprosessi ja työkalut Tässä kappaleessa käydään läpi konseptointiprosessin eri vaiheita sekä vaiheisiin liittyviä työkaluja. Kuva 19 toimii kappaleen viitekehyksenä. Kuvan yläosan kolme vaihetta, eli prosessin alkupää, konseptointiprosessi ja prosessin loppupää ovat johdettu Grönroosin et al. (2007, s. 70) ehdottamista palveluinnovaatioprosessin osa-alueista. Alaosassa tarkemmin kuvatut konseptointiprosessin vaiheet 1, 2 ja 3 on mukailtu Markun (2010) ehdottamasta lähestymistavasta palvelukonseptien kehittämiseen. Kuva 19. Palveluinnovaatioprosessin osa-alueet sekä konseptointiprosessin vaiheet (mukaillen Grönroos et al. 2007, s. 70., Markku 2010)

53 53 Markun (2010) esittämään konseptointiprosessiin on kuvaan 19 lisätty neljänneksi vaiheeksi konseptin toteutettavuuden arviointi, sillä Rekolan & Rekolan (2003, s. 44) mukaan konseptointiprosessin päätepisteenä on etappi, jossa kehitettävät palvelut valitaan eli tehdään päätös konseptin tai konseptien muuntamisesta palvelutuotteiksi. Seuraavaksi kuvan 19 vaiheita sekä niihin liittyviä työkaluja käydään läpi yksitellen Strateginen pohdinta & mahdollisuusanalyysi Vaiheen sisältö, rajaus ja nimi riippuvat prosessimallista, mutta tässä kohtaa vaihe rajataan sisältämään kaikki valmistavat toimenpiteet ennen varsinaisen konseptointiprosessin suorittamista. Rajaus on häilyvä, sillä esimerkiksi asiakastarvetiedon keruun kautta voidaan tehdä sekä mahdollisuusanalyyseja, että kehittää varsinaisia konsepteja. Kindström & Kowalkowski (2009, s. 162) käyttävät tästä vaiheesta nimitystä markkinoiden tunnustelu. Heidän mukaansa vaihe käsittää sekä yrityksen sisäisiä että ulkoisia toimenpiteitä, joista jälkimmäisen tulee ehdottomasti tapahtua vuoropuheluna asiakkaiden kanssa. Kirjallisuuden mukaan vaihe voi sisältää esimerkiksi seuraavia kuvan 20 mukaisia osa-alueita sisäisiin ja ulkoisiin toimenpiteisiin sekä niistä aiheutuviin johtopäätöksiin lajiteltuina.

54 54 Kuva 20. Vaiheen mahdollisia osa-alueita kirjallisuuden mukaan Kuvassa 20 esitetyt osa-alueet on koottu lähteistä Aaltonen et al. (2011, s. 79), Gustafsson & Johnson (2003, s. 122), Grönroos et al. (2007, s. 67) sekä Kindström & Kowalkowski (2009, s ). Vaiheen keskeisimpiä tavoitteita kuvan 20 mukaisesti ovat potentiaalisten kasvusuuntien tunnistaminen ja sitä kautta segmentin/kohderyhmän valinta, päätös konseptointivaiheeseen siirtymisestä sekä projektin onnistumisen mahdollistamiseen tähtäävien toimien suunnittelu. Kindström & Kowalkowski (2009, s. 162) huomauttavat, että markkinoiden tunnustelussa tulee huomioida myös muut toimijat kuin nykyiset asiakkaat. Potentiaalisia toimijoita alasta riippuen ovat esimerkiksi: Konsultit Järjestelmäintegraattorit Urakoitsijat Verkostokumppanit Yksittäiset suuret projektit Kilpailijat jne.

55 55 Jo olemassa olevien palvelujen ja palveluprosessien tunnistaminen ja analysointi voivat jo itsessään tarjota teollisuuden yritykselle monia mahdollisuuksia. Potentiaalia ei aina tarvitse hakea kaukaa, sillä yritys saattaa jo tietämättään tarjota asiakkailleen palveluksia. Nämä, usein paketoimattomat ja näkymättömät palvelut voivat sisältää huomattavaa kehityspotentiaalia varsinkin palveluliiketoiminnan kehittämisen alkutaipaleella oleville yrityksille. Kartoittamalla ja tekemällä jo olemassa olevat palvelukset näkyviksi, voivat ne toimia esimerkkeinä menestyksekkäistä palveluista avaten asiakkaiden silmiä siitä, että palvelut ovat jo tällä hetkellä osa yrityksen tarjoomaa. (Kindström & Kowalkowski 2009, s. 163) Vaiheen aikana voidaan hyödyntää lukuisia menetelmiä ja työkaluja. Esimerkkejä menetelmistä ja työkaluista käydään tiivistetysti läpi liitteessä 7. Signaaleja palveluliiketoiminnan mielekkyydestä tuoteorientoituneessa yrityksessä esiteltiin aiemmin kappaleessa Konseptointivaihe 1; asiakasymmärrys Ojasalon & Ojasalon (2008, s. 213) mukaan konseptoinnissa korostuvat asiakkaiden ja muiden kumppaneiden mukanaolon tärkeys. Kuvan 19 prosessin edetessä palvelukonseptien kehitysvaiheeseen on yrityksessä tehty jo päätös konseptointiprojektin aloittamisesta, asetettu projektille tavoite sekä valittu asiakassegmentti tai vastaava muu kohderyhmä, jolle palvelukonsepteja lähdetään kehittämään. Konseptointiprosessin ensimmäisessä vaiheessa on kyse asiakkaan liiketoiminnan, prosessien, ympäristön ja tarpeiden kartoittamisesta. Paloheimon et al. (2004) mukaan palveluja kehittävän yrityksen on ymmärrettävä, miten ja mistä asiakkaan kokema arvo muodostuu. Perinteiset markkina- ja segmentointitutkimukset eivät todennäköisesti ole riittäviä tiedonkeruukeinoja, vaan palvelunkehittäjän on päästävä käsiksi asiakasrajapintaan, jossa on tarjolla runsaasti kokemuksia sekä implisiittistä ja hiljaista tietoa. Palveluinnovaatiot syntyvät varmimmin asiakasrajapinnassa tapahtuvan kanssakäymisen seurauksena. (Paloheimo et al. 2004, s , Turunen & Toivonen 2011, s. 76)

56 56 Tarkoituksenmukaisen asiakastiedon hankintaa voidaan helpottaa jakamalla tieto erilaisiin teemoihin. Paloheimo et al. (2004) ovat jakaneet tietotarpeet kuvan 21 mukaisesti viiteen suurempaan teemaan sekä edelleen alakategorioihin. Kuva 21. Tarkoituksenmukainen asiakastieto teemoittain (Paloheimo et al. 2004, s ) Kuvasta 21 voidaan jo päätellä, että tarvittavan informaation hankkimiseksi kehittäjäyrityksen ja asiakkaan suhteen on oltava luottamuksellinen ja läheinen. Palveluntarjoajan tulee olla säännöllisessä vuorovaikutuksessa asiakasyrityksen eri organisaatiotasojen ja osastojen sekä alihankkijoiden ja kumppaneiden kanssa. Yksi tapa lisätä ja syventää vuorovaikutusta on sijoittaa omia työntekijöitä asiakkaan toimintoihin. Ajatuksena on tällöin hel-

57 57 pottaa asiakasta palveluvaatimuksien määrittelyssä ja palvelun räätälöinnissä sekä lisätä kommunikointia. (Panesar & Markeset 2008, s. 188) Panesar & Markeset (2008, s. 188) havaitsivat tutkimuksissaan, että palveluinnovaatiot suunnataan yleisimmin pienelle joukolle asiakkaita, jolloin ne voidaan räätälöidä paremmin. Grönroosin et al. (2007) esittävätkin, että palveluja kehitettäessä voidaan edetä askelittain, asiakkaan kanssa tehtävien pilottien kautta. Tällä tavoin kenttää voidaan rajata koskettamaan tiettyjä palvelukokonaisuuksia, eikä projekti paisu hallitsemattomaksi. Pilotit toimivat ikään kuin toteutuksen testialustana ja niiden kautta voi tapahtua sekä omaa että yhdessä asiakkaan kanssa oppimista. (Grönroos et al. 2007, s ) Asiakas- ja käyttäjätiedon sekä käyttöympäristötiedon keruumenetelminä voidaan käyttää myös strateginen pohdinta & mahdollisuusanalyysi -vaiheen työkaluja ja menetelmiä. Vaiheet ovatkin osittain päällekkäisiä ja toisiaan tukevia, sillä erotuksella että tässä vaiheessa keskitytään prosessin alkupäässä määriteltyihin asiakasryhmiin, -segmentteihin tai yksittäisiin asiakkaisiin. Tällöin tarvitaan syvällisempää kanssakäymistä ja informaatiota. Asiakasta osallistuttavia tiedonkeruu- ja ideointimenetelmiä on listattu liitteeseen Konseptointivaihe 2; tiedon jalostaminen ja tulkinta Asiakkaat eivät välttämättä kykene tunnistamaan omia tarpeitaan (Paloheimo et al. 2004, s. 57), saati sitten osaa muuntaa niitä palvelun vaatimuksiksi tai ominaisuuksiksi. Konseptointiprosessin toisena vaiheena onkin kerätyn informaation yhdistely, jalostaminen ja tulkinta. Vaihe voidaan toteuttaa usealla eri tavalla riippuen hankitun tiedon laadusta sekä halutusta lopputuloksesta. Markku (2010) nimeää tämän vaiheen osuvasti prosessin innovatiiviseksi vaiheeksi. Asiakastietomassasta on kyettävä seulomaan olennainen tieto sekä muuntamaan tämä palvelukonseptiksi. Tässä työssä olennaisen tiedon nähdään liittyvän asiakkaiden ja käyttäjien äänistä (VOC, Voice of Customers) tunnistettuihin asiakastarpeisiin ja palveluvaatimuksiin, jotka toimivat alustana palvelukonseptien rakentamiselle. Asiakkaiden äänet voidaan Kärkkäisen et al. (1995 osio B5, s. 1) mukaan tulkita ensin asiakastarpeiksi ja tämän

58 58 jälkeen niitä vastaaviksi tuote- tai palveluominaisuuksiksi esimerkiksi tulkintataulukon avulla. Tulkintataulukko on systemaattinen työkalu asiakkaan sanojen analysoimiseksi. Taulukossa 7 esitetään esimerkki tietokoneen näppäimistön kehittämisessä käytetystä tulkintataulukosta. Taulukko 7. Esimerkki tulkintataulukosta (mukailtu Kärkkäinen et al osa B5, s. 9) VOC Tulkittu asiakkaan Vertailukriteeri toimittajille tarve Ei pidä ärsyttävää ääntä Mukavuus Äänettömyys Ei tarvitse vääntää käsiä Mukavuus Kirjoitusasento Puhdistettavuus Sen tulisi kestää kolhuja Huolettomuus Kestävyys Kommentteja/ tuoteominaisuus Mahdollinen tuoteominaisuus: melutaso (db) Mahdollinen tuoteominaisuus: kallistuskulma (x astetta) Mahdollinen tuoteominaisuus: pudotuskorkeus (cm) Taulukossa 7 puhutaan tuoteominaisuuksista, joilla tarkoitetaan yleisesti tuotteen konkreettista/fyysistä ominaisuutta, joka täyttää asiakkaan tietyn tarpeen. Asiakastarve taas on asiakkaan toiminnasta ja tavoitteista johdettu vaatimus tuotteelle tai palvelulle. Kun muistetaan, että palvelut ovat tuotteita abstraktimpia ja vaikeammin käsiteltäviä kokonaisuuksia niin on syytä kysyä, mitä ovat palveluominaisuudet ja miten ne määritellään? Kuten kappaleessa 2.3 aiemmin todettiin, myös palvelut ovat modulaarisia koostuen jopa tuhansista moduuleista ja elementeistä. Näin ollen palveluominaisuus määritellään tässä työssä tarkoittamaan palvelumoduulia tai sen osia. Kärkkäisen et al. (1995 osa A3, s. 11) ehdottaman tuotekehitysprosessin seuraavana vaiheena tulkintataulukolla ideoidut ominaisuudet priorisoidaan määriteltyjä asiakastarpeita vastaan QFD-matriisin avulla. QFD (Quality Function Deployment) on työkalu tärkeimpien tuote- tai palveluominaisuuksien määrittelemiseksi. QFD toimii tuotteiden tai palvelujen kehittämisessä kokoavana menetelmänä, joka mahdollistaa kehitykseen osallistuvien osapuolien mielipiteiden yhdistämisen havainnollistavaksi kokonaisuudeksi. (Kärkkäinen et al osa B7, s. 3., Gustafsson & Johnson 2003, s ) Periaatekuva 22 esittää

59 59 laaduntalo QFD-matriisin keskeiset osat sekä niiden merkityksen. Tarkemmat ohjeet matriisin käyttöön löytyvät liitteestä 9. Kuva 22. Periaatekuva laaduntalo QFD-matriisista sekä sen osista (mukailtu Kärkkäinen et al osa B7, s. 26) Palvelukonseptin kehittämiseen liittyvät olennaisesti myös palvelujärjestelmän ja - prosessin alustava suunnittelu. Yksityiskohtaisessa palveluprosessien suunnittelussa, kuten myös palvelujärjestelmän resurssien kartoituksessa, voidaan käyttää menetelmää nimeltä palvelun Blueprint. Se on palveluprosessin etenemistä sekä siihen liittyviä osallistujia ja toimenpiteitä kuvaava prosessikaavio. Sen tarkoituksena on visualisoida palveluprosessi niin, että henkilöstö, asiakkaat, verkostokumppanit ja johtajat ymmärtävät mistä palvelussa on kyse, ja mikä on osapuolien rooli palvelun tuotannossa. Osaltaan Blueprintin laatiminen liittyy konseptointivaiheeseen kolme eli tulosten visualisointiin. Esimerkki palvelun Blueprintista esitetään kuvassa 23. Tarkemmat ohjeet esitetään liitteestä 10.

60 60 Kuva 23. Esimerkki korjauspalvelun Blueprintista (Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 221) Blueprintin rakentamisessa ja yleensä palveluprosessin suunnittelussa ja analysoimisessa voidaan käyttää hyväksi periaatekuvan 24 mukaista analysointitaulukkoa. Taulukko selkiyttää suunnittelua ja auttaa yritystä kiinnittämään huomiota kriittisiin kohtiin sekä tarvittaviin resursseihin vaihe vaiheelta. Kun tietyn palvelun tuottamisessa tarvittavat resurssit pystytään määrittelemään tarkasti, voidaan palvelun kustannusvaikutuksia ja sitä kautta myös taloudellista potentiaalia arvioida luotettavimmin. (Jaakkola et al. 2009, s. 15) Kuva 24. Esimerkki palveluprosessin suunnittelu- ja analysointitaulukosta (Jaakkola et al. 2009, s. 16) Blueprintin laadinta pakottaa yrityksen kiinnittämään huomiota palvelujen kehittämisessä olennaiseen asiakasrajapintaan. Lisäksi työkalut selkiyttävät rooleja ja vastuita sekä antavat

61 61 hyvän pohjan palvelun eri elementtien kustannusten, tuottojen ja investointien määrittelemiseen ja arviointiin. Prosessin yksityiskohtainen kuvaus helpottaa myös sisäistä ja ulkoista markkinointia. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 225) Konseptointivaihe 3; tulosten visualisointi Konseptointiprosessin kolmas vaihe keskittyy palvelukonseptin sekä siihen liittyvien prosessien konkretisointiin. Kun muistetaan, että palvelut ovat luonteeltaan aineettomia, tulisi yrityksen löytää tapa konseptien sekä niihin liittyvien elementtien aineellistamiseen. Tämä voidaan toteuttaa palvelujen koemallintamisen eli prototypoinnin avulla. Prototypoinnin perusajatuksena on ideoiden tai tulosten konkretisointi ymmärrettävämpään muotoon. (Miettinen 2011, s. 131) Palvelukonsepteja prototypoidaan, jotta niiden toteutettavuutta voidaan arvioida. Ennen konseptien muuntamista palvelutuotteiksi tulee ideat voida testata ja arvioida mahdollisimman luotettavalla tavalla. Päällimmäisenä tarkoituksena onkin riskien hallinta mallintamalla palvelukonsepteja ja -prosesseja suhteellisen edullisesti, jolloin niiden mahdollisia ongelmia ja kehityskohteita voidaan havaita ennen varsinaista palvelutuotteen kehittämistä ja kalliita investointeja. Samalla visualisoidut konseptit ovat hyvä tapa markkinoida palveluideoita niin yrityksen sisällä kuin ulkopuolellakin. (Miettinen 2011, s ) Palveluja prototypoitaessa ei Miettisen (2011, s. 132) mukaan voida käyttää samoja menetelmiä kuin tuotekehityksessä on totuttu. Palvelujen visualisointiin soveltuvat erityisen hyvin palvelumuotoilussa käytettävät menetelmät. Palvelumuotoilulla tarkoitetaan palvelujen suunnittelua muotoilun keinoin. Työkaluja ovat esimerkiksi palvelupolut, draama ja kuvalliset käsikirjoitukset. Palvelukonseptin kuvallinen käsikirjoitus tuo näkyväksi palvelun vaiheet sekä vaiheisiin liittyvät ihmiset, teknologiat ja vuorovaikutustilanteet. (Miettinen 2011, s ) Esimerkki kuvallisesta käsikirjoituksesta esitetään kappaleessa tapaustutkimuksen läpikäymisen yhteydessä. Edellisiin lisäten, Markku (2010) ehdottaa palvelujen visualisointimenetelmiksi 2D- ja 3Dkaavioita, 3D-havainnekuvia, animaatioita ja multimedian keinoja. Tässä kohtaa on hyvä

62 62 huomata, että fyysiset ja tekniset elementit voivat olla oleellinenkin osa palveluratkaisua. Esimerkiksi aiemmin kuvassa 23 esitellyn korjauspalveluun kuuluvia fyysisiä tai teknisiä elementtejä voisivat olla esimerkiksi huoltoauto, asentajan vaatetus ja työkalut. Näin ollen fyysistenkin elementtien visualisointi kuuluu osaksi palveluratkaisun konkretisointia Konseptointivaihe 4; toteutettavuuden arviointi ja jatkopäätökset Edelliset vaiheet liittyivät jo osittain palvelukonseptien toteutettavuuden arviointiin. Vaihe erotetaan kuitenkin omaksi osiokseen havainnollistamaan palvelukonseptien keskinäisen vertailun ja toteutettavuuden arvioinnin jälkeisen go-/kill- tai jatkokehityspäätöksen merkitystä. Varsinkin palveluliiketoiminnan alimmilla tasoilla konseptien hylkääminen voi tarkoittaa jopa palveluliiketoiminnan kehittämisestä luopumista. Toteuttamispäätöksen saattavat sen sijaan aiheuttaa merkittäviäkin investointipaineita sekä muutostarpeita yrityksen strategialle, toimintatavoille, organisaatiolle ja kulttuurille unohtamatta myöskään verkostonäkökulmia. Muun muassa Panesar & Markeset (2008, s. 189) sekä Bowers (1986) esittävät kuvan 18 mukaisesti, että palvelukonseptin kehittämistä seuraava erillinen vaihe on konseptin soveltuvuuden ja toteutettavuuden arviointi. Panesarin & Markesetin (2008, s. 189) mukaan soveltuvuuden arvioinnissa voidaan käyttää seuraavia päätöksenteon kriteerejä: 1. Odotettavissa oleva sijoitetun pääoman tuottoprosentti (ROI) 2. Sisäisten resurssien saatavuus/riittävyys 3. Jatkokehityskustannukset 4. Epäonnistumisen riski 5. Ulkoisten kompetenssien saatavuus Edellisiin kriteereihin lisäten, on kehittäjäyrityksen Gustafssonin & Johnsonin (2003, s. 132) mukaan varmistuttava, että innovaatioaihiot ovat linjassa strategian ja strategisten tavoitteiden kanssa. Lisäksi on pohdittava, tukevatko yrityksen palvelukulttuuri ja normit konseptien toteuttamista. Koska palveluinnovaatioaihiot ovat tuoteorientoituneelle organisaatiolle joka tapauksessa ainakin jossakin määrin uusia, oleellinen kysymys kuuluu; pys-

63 63 tytäänkö organisaation kulttuuria mukauttamaan aiotun palvelutuotteen toteuttamisen vaativalle tasolle? Palvelukonseptin kaupallistamispäätöstä pohdittaessa on myös tarkasteltava, kuinka palvelu soveltuu nykyiseen kokonaistarjoomaan ja liiketoimintamalliin. Kärkkäinen et al. (1995 osa B8, s. 5) esittävät lisäksi mahdollisiksi kriteereiksi muun muassa arvioitua kysyntää, kilpailutekijöitä suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin/palveluihin ja tuleviin markkinatarpeisiin vastaavuutta. (Gustafsson & Johnson 2003, s. 132) Yllä mainittuja kriteerejä, tai jotakin muita yrityksen tärkeäksi katsomia kriteerejä, voidaan käyttää sekä yksittäistä konseptia arvioitaessa että vaihtoehtoisia konsepteja vertailtaessa. Konsepteja voidaan laittaa järjestykseen vertailemalla niitä esimerkiksi yksinkertaisella Pugh-työkalulla, jonka periaate sekä käyttöohjeet löytyvät liitteestä 11. Työkalun perusajatus on tuoda esille konseptien vahvuudet ja heikkoudet, jolloin lopputuloksena saadaan jatkokehitykseen sopivimmat konseptit sekä arvioit niiden hyvyydestä verrattuna hylättyihin konsepteihin. (Kärkkäinen et al osa B8, s. 3) Palvelujen konseptointiprosessi päättyy päätökseen NSD-prosessin jatkamisesta tai lopettamisesta ellei sitten yrityksessä nähdä tarpeelliseksi palata uudelleen prosessin aikaisempiin vaiheisiin esimerkiksi jatkoselvitys- tai -kehitysmielessä Mikäli yritys päättää tuotteistaa palvelukonseptit tai yksittäisen konseptin, siirrytään prosessin loppupäähän eli implementointi- ja lanseerausvaiheeseen. Samalla tuoteorientoituneen yrityksen on edettävä palveluliiketoiminnan siirtymäpolullaan saadakseen konseptien potentiaalin muutettua liiketoiminnaksi Tuotteistaminen ja lanseeraus markkinoille NSD-prosessin loppupään vaiheet ovat riippuvaisia tarkasteltavasta NSD-prosessista. Esimerkiksi Panesarin & Markesetin (2008, s. 189) prosessissa palvelutuotteen suunnittelu ja kehittäminen tapahtuvat kun palvelukonsepti on läpäissyt edellisen vaiheen, eli se on saanut valtuutuksen. Tarkastelemalla tunnettuja NSD-prosesseja (kuva 18), voidaan konseptoinnin jälkeisistä vaiheista muodostaa kuvan 25 mukainen malli. Käytännössä vaiheet ovat keskenään osittain päällekkäisiä.

64 64 Tuotteistaminen Palvelutuotteen, - prosessien ja - järjestelmän yksityiskohtainen suunnittelu Testaus Koemarkkinointi Pilotointi Jatkokehittäminen Räätälöinti Standardointi Paketointi Lanseeraus Hienosäätö Hinnoittelu Markkinointi ja viestintä Asiakkaiden "opettaminen" Kuva 25. NSD-prosessin loppuvaiheet kirjallisuuden mukaan NSD-prosessin loppuvaiheessa palvelukonseptista muodostetaan täysimittainen palvelutuote, eli palvelu tuotteistetaan. Tuotteistamisella tarkoitetaan toimintatapaa, jolla aineettoman palvelun rakennetta selkiytetään kuvaamalla se konkreettisena palvelutuotteena. Palvelutuote voi olla joko vakioitu tai asiakkaan mukaan räätälöityvä. Kuva 26 havainnollistaa tuotteistamisen asteita. (Jaakkola et al. 2009, s. 19) Kuva 26. Tuotteistamisen asteet (Jaakkola et al. 2009, s. 19) Kuvan 26 toisessa ääripäässä palvelu on täysin tuotteistettu ja se toteutuu aina samansisältöisenä, kun taas toinen ääripää edustaa vakioimatonta, täysin ainutlaatuista palvelua. Täysin ainutlaatuinen palvelu voi olla esimerkiksi konsultointiprojekti, jossa ratkaistaan ennen kokematonta ongelmaa. Tuotteistetuista palveluista voidaan muodostaa myös palvelupaketteja, jotka ovat tietyn asiakkaan tarpeeseen valmiiksi koottuja palvelutuotteiden yhdistelmiä. (Jaakkola et al. 2009, s. 19., Pekkarinen & Ulkuniemi 2008, s. 87) Palvelun testausta tulee tehdä osaltaan jo konseptointivaiheessa. Testauksessa tulisi olla mukana kaikki ne tahot, joiden intressejä uusi palvelu koskettaa. Tällaisia tahoja ovat asiakkaiden lisäksi esimerkiksi asiakaskontaktissa olevat työntekijät, markkinoinnista ja pal-

65 65 velun tuotannosta vastaavat henkilöt sekä verkostokumppanit ja asiantuntijat. Testausta voidaan tehdä esimerkiksi segmenttikohtaisesti; eri kilpailutekijöitä vaihtamalla saadaan selville segmenttien yksilölliset tarpeet, jolloin palvelutuotteet ja palvelupaketit osataan räätälöidä kunkin segmentin tarpeisiin soveltuviksi. Kuten aiemmin mainittiin, yksi keino on toteuttaa testaus valituille asiakkaille suoritettujen pilottiprojektien kautta. (Grönroos et al. 2007, s. 69., Panesar & Markeset 2008, s. 189., Ojasalo & Ojasalo 2008, s. 215) Lanseeraus- ja kaupallistamisvaiheessa palvelukonseptista on muodostettu lopullinen ja hinnoiteltu palvelutuote, joka tuodaan markkinoille suunnitelmallisen markkinointityön kautta (Aaltonen et al. 2011, s. 80). Lanseerausvaiheen tavoitteet, strategiat ja taktiikat ovat riippuvaisia kehitetyn teollisuuden palvelun suhteellisesta innovatiivisuuden asteesta: Kun innovaatio on täysin uusi, tavoitellaan lanseerauksessa lähinnä omaksumista ja leviämistä. Merkittävä parannus olevassa olevaan palveluun tarkoittaa painopisteen siirtymistä korvaavaan kysynnän tavoitteluun, jolloin asiakkaat halutaan saada siirtymään vanhasta palvelusta uuteen. Jos taas innovaation uutuusarvo markkinoilla on pieni tai kyseessä on olemassa olevan palvelun vieminen uusille markkinoille, on lanseerauksen ensisijaisena tavoitteena saada asiakkaat kokeilemaan palvelua ja tekemään sitä kautta päätös uudelleen hankinnasta. (Ojasalo & Ojasalo 2008, s )

66 66 5 TAPAUSTUTKIMUS Luvussa käydään läpi tapaustutkimuksena LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueella toteutetun pilottiyritysprojektin tausta ja tulokset sekä sovellettu prosessimalli työkaluineen. Lisäksi esitellään johtopäätökset tapauskohteena toimineen yrityksen palveluliiketoiminnan jatkokehittämisestä sekä arvioidaan sovelletun prosessimallin toimivuutta. 5.1 Tausta Yritys A:n liiketoimintastrategiaan on kirjattu tavoitteeksi kasvattaa liikevaihtoa merkittävästi vuoteen 2014 mennessä. Tämä edellyttää kasvua myös palveluliiketoiminnassa. Samalla yritys haluaa uudistua ja saavuttaa markkinoilla kilpailuetua panostamalla ratkaisuliiketoiminnan kehittämiseen. Toisin sanoen yritys haluaa kehittää tuoteliiketoiminnan tueksi palveluja a) saadakseen suoria ja välillisiä lisätuloja ja b) erilaistuakseen kilpailijoista. Tällä hetkellä yritys tarjoaa asiakkailleen varaosahuoltoon ja tuotetukeen liittyviä yksinkertaisia myynnin jälkeisiä SSP-palveluja, joiden osuus liikevaihdosta on noin viiden prosentin luokkaa. Liitteessä 12 esitetään positiivisia ja negatiivisia signaaleja yrityksen palveluliiketoiminnan mielekkyydestä teoriassa esitettyjen väittämiin pohjautuen. LEKA-pilottiprojektin tavoitteeksi asetettiin Yritys A:n palveluliiketoiminnan mahdollisuuksien kartoittaminen valitulla asiakassegmentillä. Tavoitteena oli löytää paitsi uusia palvelumahdollisuuksia niin myös kehittää jo olemassa olevia palveluja. Lisäksi haluttiin eliminoida turhat investoinnit ja kehittämistoimet sekä löytää yrityksen tausta- ja tukipalvelujen kriittiset kehittämiskohteet. 5.2 Prosessimalli & työkalut Pilottiprojektissa käytettiin kuvan 27 mukaista 6-vaiheista konseptointiprosessia. Prosessi ei käytännössä etene täysin mallin mukaisesti järjestyksessä vaiheesta vaiheeseen vaan se

67 67 sisältää myös iteratiivisia piirteitä. Näin ollen aikaisempaan vaiheeseen voidaan viedä palata tai vastaavasti joissakin tapauksessa jokin vaihe voi kehityskohteesta riippuen olla turha. Kuva 27. Suoritettu konseptointiprosessi sekä hyödynnetyt työkalut Seuraavissa kappaleissa kuvan 27 konseptointiprosessin vaiheet käydään läpi yksitellen. Kuvauksista ja työkaluista esitetään versioita, joiden sisältämää informaatiota on rajoitettu tai muutettu alkuperäisestä Yritys A:n kilpailuedun suojelemiseksi Potentiaalisen segmentin arviointi ja valinta Projekti käynnistettiin kuvan 27 mukaisesti kartoittamalla ja valitsemalla Yritys A:n asiakkaista palveluliiketoiminnan kannalta potentiaalisimmaksi katsottu asiakassegmentti. Segmentti valittiin liiketaloudellisin perustein peilaamalla jo markkinoilla olevaa konekannan määrää (IB, Installed Base) sekä liiketoiminnan arvioitua kasvupotentiaalia.

68 68 Valittu asiakassegmentti on Yritys A:lle strategisesti tärkeä sekä nyt että tulevaisuudessa. Yrityksen eri asiakassegmenttien tarpeet eivät eroa merkittävästi toisistaan, joten ajatuksena oli, että kehitettyjä konsepteja voitaisiin myöhemmin räätälöidä myös muille asiakassegmenteille pienin palveluominaisuusmuutoksin. Tällöin lanseerausvaiheessa pystyttäisiin koemarkkinoinnin seurauksena havaitsemaan segmenttien välisiä eroja, ja muuntamaan palveluominaisuuksia tai palvelupaketteja kunkin segmentin tarpeisiin soveltuviksi Asiakkaan ja tämän toimintaympäristön ymmärtäminen Asiakasymmärrystä haettiin asiakastyöpajojen kautta. Asiakastyöpajojen tarkoituksena oli luoda syvällistä ymmärrystä asiakasyritysten päivittäisistä prosesseista, liiketoimintaympäristöstä, tulevaisuuden odotuksista sekä koetun ja halutun palvelun välisistä eroista. Tavoitteena oli päästä käsiksi sekä tiedostettuihin että tiedostamattomiin tarpeisiin, ja niihin ongelmiin, jotka tällä hetkellä tai tulevaisuudessa häiritsevät asiakkaan prosesseja ja liiketoimintaa. Asiakastyöpajat suoritettiin asiakasyrityskohtaisesti, jolloin kuhunkin työpajaan osallistui 2-4 henkilöä asiakasyrityksistä sekä Yritys A:n edustaja. Asiakkaan puolelta työpajoihin haluttiin mukaan sekä laitteiden käyttäjiä että johtotason henkilöitä. Tavoitteena oli saada näkökulmia ja mielipiteitä mahdollisimman monesta eri perspektiivistä sekä herättää keskustelua myös asiakasyritysten sisällä. Työpajojen teemaksi valittiin asiakkaan kiireinen työpäivä tämän itse kertomana. Tarkoituksena oli saada asiakas itse kertomaan kiireisen työpäivän kulusta sekä liiketoiminnastaan omin sanoin työpajan vetäjien ohjatessa ja tarkentaessa kertomusta lisäkysymyksin. Samalla työpajan vetäjät merkitsivät mielenkiintoisimpia seikkoja, tarpeita ja mahdollisia ratkaisuja erivärisin lapuin paperialustalle piirretylle janalle. Asiakasta ohjattiin kertomaan myös tulevaisuusnäkökulmista ja toimialalla tai ympäristössä tapahtuvista muutoksista, joiden seurauksena liiketoiminta tai prosessit saattaisivat muuttua. Työpajojen yhteydessä pyrittiin myös havainnoimaan asiakasyrityksen prosesseja muun muassa kiertelemällä asiakkaan päivittäiseen liiketoimintaan liittyneissä tiloissa.

69 69 Jokaisen työpajan jälkeen laput ryhmiteltiin osakokonaisuuksiin tietojen tulkintavaiheen helpottamiseksi sekä seuraavan työpajan jatkokehittämiseksi. Periaatekuva työpajoista sekä niiden ryhmittelystä on esitetty kuvassa 28. Kuva 28. Periaatekuva asiakastyöpajasta sekä osakokonaisuuksien ryhmittelystä Kuvassa 28 esitettyjä osakokonaisuuksia syntyi käytännössä huomattavasti enemmän, mutta kilpailusyistä niitä ei tässä raportissa käsitellä tämän tarkemmin. Viimeisessä asiakastyöpajassa asiakas arvotti itse edellisissä työpajoissa esille nousseita asiakastarpeita kussakin palveluryhmässä asteikolla 1-5 siten, että numero 1 vastasi esitetyssä asiakastarvejoukossa vähiten tärkeää ja numero viisi tärkeintä asiakastarvetta. Ennen viimeistä työpajaa kuvan 27 prosessin kolmas vaihe eli tiedon ryhmittely ja tulkinta oli jo aiempien työpajojen osalta tehty Tiedon ryhmittely ja tulkinta Kolmannessa prosessivaiheessa nauhoitetut asiakastyöpajat litteroitiin tiedon käsittelyn ja analysoinnin helpottamiseksi. Vaiheen tavoitteena oli muuntaa asiakkaiden kertoma (VOC:t) asiakastarpeiden kautta palveluominaisuuksiksi sekä alustaviksi konsepteiksi. Tässä vaiheessa mahdollisista palveluista ja kehityskohteista oli osakokonaisuuksiin ryhmittelyjen seurauksena muodostunut kohtuullisen hyvä käsitys. Näin ollen kutakin esipalvelumahdollisuutta tai kehityskohdetta koskevat VOC:t pystyttiin keräämään omiksi ryhmikseen asiakasyrityskohtaisesti taulukon 8 mukaisella periaatteella. Asiakkaiden äänten

70 70 listaaminen yrityskohtaisesti on edullista tapauksissa, joissa halutaan tarkastella myös asiakasyritysten välisiä eroja. Taulukko 8. Asiakkaiden äänten ryhmittely palvelumahdollisuuksien ja kehityskohteiden mukaan Palvelu- Palvelu- Palvelu- Kehitys- Kehitys- mahdollisuus 1 mahdollisuus 2 mahdollisuus 3 kohde 1 kohde 2 VOC:t asiakas 1 VOC:t asiakas 1 VOC:t asiakas 1 VOC:t asiakas 1 VOC:t asiakas 1 VOC:t asiakas 2 VOC:t asiakas 2 VOC:t asiakas 2 VOC:t asiakas 2 VOC:t asiakas 2 VOC:t asiakas 3 VOC:t asiakas 3 VOC:t asiakas 3 VOC:t asiakas 3 VOC:t asiakas 3 VOC:t asiakas 4 VOC:t asiakas 4 VOC:t asiakas 4 VOC:t asiakas 4 VOC:t asiakas 4 Ryhmittelyn jälkeen jokaiselle yksittäiselle VOC:lle tulkittiin asiakastarve sekä asiakastarvetta vastaava palveluominaisuus esitulkintataulukoilla. Tämän jälkeen muodostettiin lopulliset tulkinta- tai prosessitaulukot, joissa sekä VOC:t että palveluominaisuudet ryhmiteltiin asiakastarpeittain taulukon 9 tai 10 mukaisella periaatteella.

71 71 Taulukko 9. Varaosapalvelun tulkintataulukon periaate VOC-esimerkki Asiakastarve Palveluominaisuus Hyvä palvelu olis siihen esimerkiks meidän kannalta se, että tuota esimerkiks varaosia, niin niin tuota niitä pitäs saada niin milloinka vain. Sanotaanko et se aika jonka te ootte auki niin teltä pitäis olla saatavissa kaikki mahdolliset varaosat, koska koskaan ei tiedä mitä menee Et jos niinku ennen yhtä arkipäivänä tilannu sieltä jotakin niin ei lähteny samana päivänä, mutta siihen saatiin muutosta. Pahin skenaario jos vaikka laitteesta hajoaa osa viikonloppuna eikä sitä saada Sanotaan nyt, että jos on joitakin sellasia koneita/tuotteita josta kestää varaosat vuoden tulla niin ne kyllä yleensä poistuu meiltä. Jos se tärkee osa on niin kyllähän se maksaa vaikka enemmän että se on nopeemmin täällä. Vaikka taksilla tuodaan pihalle ei se ei enää haittaa siinä vaiheessa mitään. Mä oon soittanu toimittajalle ja mä oon ottanu kuvan sitä ennen, että tommonen noin ja lähettäny kuvat sinne, että lähetä toi osa. Varaosien saatavuus arkena ja virka-ajan ulkopuolella Osien saatavuus virka-ajan ulkopuolella Toimitusnopeus Tilauksen vaivattomuus Hajautetut omat varastot Hajautetut varastot kumppanin tiloissa Suurempi oma varasto Varaosatulostimet (tulevaisuutta) Varastopäivystys sesonkina 8/7 Tilauksien tarkistus ja lähetys muutaman kerran sesonkiviikonlopun aikana Toimituspalvelu Oma kuriiriauto Toimituspalvelu Itella/matkahuolto Toimituspalvelu taksipalvelu Hajautetut varastot kumppanin tiloissa Hajautetut omat varastot Varaosatulostin (tulevaisuutta) Puhelinpäivystys sesonkina Tallentava hätäpuhelin Online-tilausportaali Palvelu- ja kehitysmahdollisuuksia identifioitiin myös muodostamalla asiakkaan prosesseja kuvaavia taulukoita heidän kertomansa perusteella taulukon 10 mukaisesti. Tämä edellyttää jo varsin syvällistä ymmärrystä asiakkaan prosesseista sekä toimintaympäristöstä, mutta mahdollistaa tulkintataulukoita huomattavasti laajemman näkökannan ja on ideoinnin kannalta edullista. Ideoinnissa kannattaa hyödyntää esimerkiksi benchmarkkeerausta - eli selailla samankaltaisten yritysten palvelutarjoomia sekä arvolupauksia asiakkaille. Usean henkilön - mahdollisimman heterogeeniset ryhmät - lisäävät ideointipotentiaalia.

72 72 Taulukko 10. Periaate prosessikuvauksesta Prosessivaihe Nykyinen toiminta Mahdollinen ongelma Nykyisen ratkaisun heikkous Mahdollinen ratkaisu Vaihe 1 Asiakkaan äänet Asiakastyöpajoissa havaitut vaiheeseen liittyvät ongelmat Mitä ongelmia nykyisessä ratkaisussa on? Prosessia tehostavat ratkaisut, palvelut ja toimenpiteet Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5 Taulukon 10 mukaisia prosessi- tai muita vaihekuvauksia voidaan luoda esimerkiksi asiakkaan kiireisestä työpäivästä tai tietystä, yksittäisestä prosessista kuten esimerkiksi hankinnasta tai tietyn työvaiheen suorittamisesta. Prosessitaulukoiden perusteella kehitettiin pääasiassa uusia sekä tulevaisuusorientoituneita palvelumahdollisuuksia. Tausta- ja tukipalveluiden kehittämiskohteet identifioitiin asiakkaiden palvelutarinoiden, tulkintataulukoiden ja prosessikuvausten seurauksena muodostuneen ymmärryksen kautta. Varaosa- sekä huoltopalveluista oli tarpeellista muodostaa QFD-analyysit palveluominaisuuksien ja erilaisten yhdistelmien runsauden vuoksi. Tätä ennen sekä asiakastarpeita että palveluominaisuuksia esikarsittiin ja asiakastarpeet arvotettiin viimeisessä asiakastyöpajassa. Kuva 29 esittää varaosapalvelusta muodostettua QFD-analyysia.

73 73 Kuva 29. Varaosapalvelun QFD-analyysi Suurimmassa osassa palvelumahdollisuuksia QFD:n käyttö ei ollut perusteltua selkeämpien ratkaisukokonaisuuksien vuoksi. Se todettiin kuitenkin palvelujen kehittämisessä erinomaiseksi työkaluksi keskustelun herättäjänä ja ratkaisujen selkiyttämisessä Konseptien alustava kuvaus Tulkintavaiheen jälkeen muodostettiin alustavat konseptit sekä identifioitiin muut kehittämiskohteet. Tässä vaiheessa palvelu- sekä kehittämismahdollisuuksia esikarsittiin toteutettavuuden perusteella. Kokonaiskuvan muodostamiseksi sekä käsittelyn helpottamiseksi mahdollisuudet ryhmiteltiin seuraavasti: a) Tuotetta tukevat SSP-palvelut Varaosapalvelu Huoltopalvelu

74 74 Koulutuspalvelut: käyttöönotto, turvallisuus ja huoltaminen b) Asiakkaan prosesseja tukevat SSCP-palvelut Ennakointipalvelu Prosessien optimointipalvelut c) Asiakkaan liiketoimintaa tukevat SSCB-palvelut Koulutuspalvelut; työvoiman lisenssikoulutus sekä laajennettu huoltokoulutus Resurssien välityspalvelu Liiketoiminnan optimointipalvelut d) Tulevaisuuden palvelumahdollisuudet ja älykkäät ratkaisut Varaosien tulostaminen Day-vision Sopeutuvat ja muuntautuvat laitteet e) Tausta- ja tukipalvelut Markkinointi ja jälkimarkkinointi Myynti Toimitus Tuotekehitys Palautekanavat ja tietojärjestelmät Asiakas- ja verkostorajapintojen kehittäminen Ryhmittelyn jälkeen konsepteja sekä muita kehitysmahdollisuuksia lähdettiin muodostamaan kirjoittamalla niistä alustavat kuvaukset. Toiset palvelumahdollisuudet vaativat perusteellisemman kuvauksen kun taas joissakin tapauksissa ratkaisuehdotus oli suhteellisen selvä ja yksinkertainen, jolloin kuvauksesta ei ollut tarvetta tehdä laajaa. Ryhmien a), b) ja c) palvelukonsepteista kuvattiin seuraavat asiat: 1. Taustalla olevat asiakastarpeet

75 75 2. Palvelun kuvaus, ominaisuudet & arvolupaus asiakkaalle 3. Palvelun tuotantoprosessi sekä palvelujärjestelmä 4. Ansaintalogiikka 5. Vaadittavat resurssit ja yhteistyökumppanit Ryhmästä e) kuvattiin kunkin kehityskohteen taustalla havaitut asiakaskokemukset ja havaitut ongelmakohdat. Niiden perusteella muodostettiin kehitysehdotukset tausta- tai tukipalveluprosessien tehostamiseksi ja kokonaispalvelun parantamiseksi. Lisäksi mietittiin niiden yhteyttä palvelujen, tuotteiden ja kokonaisratkaisujen tuottamiseen sekä asiakkaan palvelukokemuksen muodostumiseen Konseptien visualisointi ja jatkokehittäminen Konseptien sanoman selkiyttämiseksi sekä viestimisen helpottamiseksi tässä vaiheessa lupaavimmista konsepteista muodostettiin visualisoituja kuvakäsikirjoituksia sekä palveluprosessia kuvaavia Blueprint-kaavioita. Kuvassa 30 on esimerkki ennakointipalvelun visualisoinnista kuvallisen käsikirjoituksen keinoin. Kuva 30. Ennakointipalvelun visualisointi (piirtänyt Emmi Hakala 2012)

76 76 Esimerkkikuvan 30 kaltaisen visualisoinnin on tarkoitus selkiyttää palvelun tarkoitusta ja toteuttamistapaa. Varsinainen palveluprosessi voidaan kuvata vieläkin tarkemmin laatimalla siitä Blueprint-kaavio. Esimerkkinä palveluprosessikuvauksesta varaosapalvelun Blueprint on esitetty kuvassa 31. Kuva 31. Varaosapalvelun Blueprint Kuvauksia, visualisointeja sekä Blueprint-kaavioita käytettiin hyväksi konseptien jatkokehittämisvaiheessa, jossa niiden esiversiot esitettiin Yritys A:lle. Konseptien hyviä ja huonoja puolia sekä jatkokehitysideoita käytiin läpi samalla kun prosessin tuloksista ja jatkotoimista keskusteltiin yhdessä yrityksen kanssa Toteutettavuuden arviointi Edellisessä vaiheessa yrityksen kanssa käytyjen keskustelujen jälkeen konsepteja hiottiin edelleen ja niistä laadittiin lopulliset kuvaukset. Samalla Yritys A:lle annettiin toteuttamis- ja toimenpide-ehdotukset, joita käydään tarkemmin läpi kappaleissa 5.3 ja 5.4. Konseptien ja kehitysehdotusten toteuttamismahdollisuuksia arvioitiin läpi prosessin peilaamalla Yritys A:n sekä tämän verkoston resursseja vaadittaviin investointeihin ja toi-

77 77 menpiteisiin. Esimerkiksi QFD-analyyseissa otettiin jo vahvasti kantaa toteuttamisnäkökulmaan. Toteutettavuuden arviointi perustui prosessin aikana kertyneeseen ymmärrykseen paitsi asiakkaista ja heidän liiketoimintaympäristöstään niin myös toimialan kilpailutekijöistä sekä Yritys A:n liiketoiminnan nykytilasta. Yritys A:n kohdalla käytettiin muun muassa seuraavia kriteerejä: a) Asiakkaiden tarpeet (toistuvuus & arvotukset) b) Sopivuus liiketoimintastrategiaan c) Vaadittavat sisäiset resurssit d) Vaadittavat verkostoresurssit e) Tarvittavat lisäselvitykset f) Ansaintamahdollisuudet g) Teknologiset mahdollisuudet h) Aikatekijät jne. Toteuttamispäätökset syntyvät eri kriteereiden summana. Yritys A:n tapauksessa Pughanalyysin toteuttaminen ei olisi tuonut lisäarvoa päätöksentekoon, joten sitä ei tässä yhteydessä käytetty. Eri vaihtoehtojen ja palveluominaisuuksien vertailu tapahtui sisäänrakennettuna käytettyyn prosessiin.

78 Tuotteistamis- ja toimenpide-ehdotukset sekä perustelut Palvelukonseptit Taulukkoon 11 on listattu ehdotukset toteutettavista, hylättävistä ja lisäselvitystä vaativista palvelukonsepteista perustuen edellä esitettyyn listaukseen. Ehdotukset on perusteltu taulukon jälkeen. Taulukko 11. Ehdotukset konseptien toteuttamisesta Toteutettavat Hylättävät Lisäselvitysvaatimus SSP *Varaosapalvelu *Koulutuspalvelu *Huoltopalvelu SSCP *Ennakointipalvelu *Prosessien optimointi SSCB *Liiketoiminnan optimointi *Työvoiman lisenssikoulutus *Laajennettu huoltokoulutus *Resurssien välityspalvelu Tuotteita tukevista SSP-palveluista suurin potentiaali on varaosapalvelun jatkokehittämisessä. Varaosapalvelun toimivuus nousi tärkeimmäksi palvelutarpeeksi ja asiakkaat näkivät nykyisessä palvelussa olevan kehitettävää. Varaosien saaminen nopeasti ja luotettavasti on myös tärkeä hankintakriteeri tuotepäätöksiä tehtäessä. Mikäli toimituksessa on ongelmia, eivät tuottamaan tarkoitetut investointihyödykkeet ole tehokkaassa käytössä. Asiakas on opetettava ja sitoutettava käyttämään uudistunutta varaosapalvelua, mikä edellyttää huomiota markkinointiin. Esimerkiksi varaosakirjaan ja itse tuotteeseen laitetaan tehtaalla palvelun arvolupaus sekä ohjeet siitä, miten asiakkaan tulee toimia osatarpeen ilmetessä. Hinnoittelu tulee muuttaa perustumaan paketointiin siten, että asiakas paketoi itse palvelunsa tilauksessa esimerkiksi tilausajankohdan, tilausmuodon, toimitusnopeuden ja kuljetusmuodon perusteella.

79 79 Huoltopalvelun kehittämiseen ei kannata investoida. Suppea turvallisuus ja huoltoselvitys laitteen luovutuksen yhteydessä paketoidaan osaksi palvelustandardia. Sen sijaan laajemman huoltokoulutuksen toteuttaminen vaatii vielä lisäselvitystä, sillä siihen liittyy sekä epävarmuustekijöitä että verkostokumppaneiden kartoittamista. Tämän hetken osaamisella ja resursseilla Yritys A ei kykene tarjoamaan palvelua yksin. Asiakkaiden prosessien tehostamiseksi tarkoitettu ennakointipalvelu kannattaa toteuttaa, sillä asiakkaat jopa itse ehdottivat sitä. Ennakointipalvelun arvolupauksena on, että asiakkaalla on aina käytössään riittävä määrä käyttötarkoitukseen optimoituja laitteita, laitteet toimivat tehokkaasti, varaosatarpeet on ennakoitu ja laitteiden mahdolliset viat/epäkohdat on korjattu ilman, että asiakkaan tarvitsee huolehtia tästä itse. Palvelun toteuttaminen ei vaadi Yritys A:lta merkittäviä resurssi-investointeja joskin henkilöstöä on koulutettava ja palveluprosessi standardoitava. Ansaintapotentiaali perustuu lisääntyvään laite- ja varaosamyyntiin sekä palvelun suorittamisesta perittävään korvaukseen. Muita välillisiä hyötyjä ovat oman henkilöstön työllistäminen, asiakkailta ja käyttäjiltä saatavat tuotekehitysehdotukset (innovaatiopotentiaali) ja arvokumppanuuden rakentaminen. Ennakointipalveluun voidaan yhdistää myös asiakastyöpajojen kaltaisia palveluliiketoiminnan jatkokehittämistä tukevia elementtejä Ennakointipalveluun voidaan liittää osia prosessien optimointipalvelusta, jonka ajatuksena on tarjota ratkaisuja eri prosessivaiheissa (taulukko 10) ilmenneisiin ongelmiin, kuten soveltumattomien laiteyhdistelmien aiheuttamiin tarpeettomiin prosessikatkoksiin ja kalliisiin ylimääräisiin prosessivaiheisiin. Monet niistä voidaan estää tai tehokkuutta parantaa suunnittelemalla asiakkaiden tarpeisiin yksilöllisempiä ratkaisukokonaisuuksia. Tämä edellyttää tiivistä yhteistyötä asiakkaan kanssa ja mahdollisesti myös konsultointia. Optimoidakseen asiakkaiden prosesseja Yritys A:n on suunniteltava modulaarisia ja skaalattavia räätälöityviä laiteyhdistelmiä, jotka sopeutuvat muuttuviin prosessiolosuhteisiin. Asiakkaan liiketoimintaa tukevista SSCB-mahdollisuuksista sekä resurssien välityspalvelun että työvoiman lisenssikoulutuksen tuotteistaminen vaativat suhteellisen mittavia taloudellisia panostuksia ja ennen kaikkea aikaa verkostoyhteistyön rakentamiseen. Resurssien välityspalvelun ideana on tarjota asiakkaalle väliaikaisia laitteita tai työvoimaa yleis-

80 80 ten resurssipiikkien tai odottamattomien häiriöiden varalta välitysportaalin kautta. Lisenssikoulutus taas auttaisi asiakasta työntekijöiden rekrytoinnissa, sillä osaavan työvoiman saatavuuden koettiin asiakasyrityksissä olevan yhä paheneva ongelma tulevaisuudessa. Aika- ja resurssitekijöiden sekä verkoston rakentamisen haasteellisuuden vuoksi on Yritys A:n järkevämpää keskittyä lähitulevaisuudessa vähemmän riskialttiisiin SSP- ja SSCPpalvelumahdollisuuksiin. Tulevaisuuden palvelumahdollisuudet ja älykkäät ratkaisut Tulevaisuussuuntautuneiden palvelumahdollisuuksien, kuten varaosien tulostamisen kohdalla Yritys A:n kannattaa seurata sekä teknologian että markkinoiden kehittymistä. Tulostaminen ratkaisisi useita ongelmia niin asiakas- kuin toimittajanäkökulmasta. Kehitettyä älykkyyteen liittyvää palvelukonseptia ei voida tässä kohtaa avata enempää, sillä sen esitteleminen paljastaisi Yritys A:n toimialan. Teknologia kyseisen konseptin toteuttamiseen on kuitenkin jo olemassa ja konsepti perustuu todelliseen asiakastarpeeseen. Tausta- ja tukipalvelut Varaosa- ja ennakointipalvelun lisäksi kriittisimmät kehityskohteet liittyvät tausta- ja tukipalveluihin, kuten markkinointi -, myynti-, toimitus- ja jälkimarkkinointiprosesseihin, käyttäjä- ja verkostolähtöiseen tuotekehitykseen, dokumentointiin, tieto- ja palautejärjestelmiin sekä rajapintatoimintatapojen kehittämiseen. Asiakastyöpajoissa muun muassa huomattiin, että käyttäjät modifioivat hyvin usein tehtaalta tullutta laitetta ja ovat muutenkin hyvin innostuneita niiden kehittämisestä. Useat asiakasyritykset myös tarjoutuivat kehittäjäkumppaneiksi, jolloin tuote- ja ratkaisukehitys tapahtuisivat aidossa ympäristössä ja vuorovaikutuksessa. Näin ollen tarvitaan toimenpiteitä ja toimintatapoja, joilla käyttäjien ideat yhdistettynä Yritys A:n suunnitteluosaamiseen muuntuvat kilpailuetua tuoviksi innovaatioiksi. Alla olevassa listassa esitetään muutamia esimerkkejä käyttäjä- ja verkostolähtöisen tuotekehityksen vauhdittamiseksi. Tuotekehitys ja -testausyhteistyö valittujen asiakkaiden kanssa, testauksen painopisteen siirtäminen tehtaalta asiakkaille.

81 81 Käyttäjäportaalin ja/tai yksinkertaisen palautekanavan rakentaminen kotisivuille. Käyttäjien motivointi palautteen antamiseen, esimerkiksi palautekanavan merkitseminen laitteen kylkeen. Palautteen ja kehitysehdotusten avoin jakaminen verkostokumppaneiden, esimerkiksi alihankkijoiden ja jälleenmyyjien kesken. Yhteisen intranetin tai muun vastaavan järjestelmän kehittäminen. Säännölliset kehittämistapaamiset. Käyttäjillä huomattiin olevan suuri valta myös hankintapäätöksissä. Segmentin asiakasyrityksissä hankinnan hoitavat ammattilaiset, mutta käyttäjien mielipiteet ja kokemukset saattavat ratkaista laitemerkin valinnan. Markkinointia kannattaa suunnata jatkossa enemmän käyttäjille ja heidät on otettava paremmin huomioon järjestämällä esimerkiksi käyttäjäpäiviä tai vastaavia tapahtumia. Myyntiprosessissa havaittiin standardointitarvetta muun muassa tarvekartoituksessa. Jälkimarkkinointia ei kannata jättää jälleenmyyjien varaan vaan se kannattaa hoitaa laitevalmistajan toimesta. Ilman dokumentaatiota ja tietojärjestelmiä sekä ratkaisujen toimittaminen että tausta- ja tukipalvelujen suorittaminen häiriintyvät. Esimerkiksi tieto asiakaspalautteesta tulee voida dokumentoida ja levittää myös verkostoon, sillä hyvin usein Yritys A:n kohdalla tuotteeseen liittyvä ongelma juonsi juurensa alihankkijoista tai muista verkostokumppaneista. On myös erittäin tärkeää standardoida toimintatapoja yhteiskehittämiseen; asiakastyöpajoja on jatkettava tulevaisuudessa ja verkostokumppaneita on osallistettava kehittämiseen säännöllisten tapaamisten kautta. 5.4 Tapauskohteen palveluliiketoimintapolku Seuraavaksi esitellään Yritys A:lle palveluliiketoiminnan kehityspolku teoriaosiossa rakennetun tietämyksen pohjalta. Taulukko 12 esittää kehityspolun vaiheet sekä vaiheisiin ehdotettavat valinnat tai toimenpiteet. Taulukon jälkeen vaiheet käydään perusteluineen läpi yksitellen.

82 82 Taulukko 12. Yritys A:lle ehdotettava palveluliiketoimintapolku ja toimenpiteet Vaihe Kasvumahdollisuuksien tunnistaminen Palvelustrategian luominen Palvelu- ja valmistusliiketoiminnan sulauttaminen Muutokset organisaatioon, kulttuuriin ja henkilöstöön Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Ehdotettava valinta tai toimenpide Tehty valitun segmentin osalta Seuraavaksi konseptien räätälöinti muille segmenteille Uusien mahdollisuuksien hakeminen CSP:n ja DP:n hybridi Spekulatiivinen tulevaisuuden kehittämissuunta; OPstrategia, mahdollisuus tutkittava Kahden ytimen liiketoimintastrategia = ratkaisuliiketoiminta Hybridi-kokoonpano; verkoston rakentaminen Yhdistetty valmistus- ja palveluliiketoiminnan SBU Kulttuurin määrätietoinen rakentaminen Uusien kyvykkyyksien luominen ja hankkiminen Asiakkaiden ja verkostokumppanien opettaminen sekä sitouttaminen Järjestelmätoimittajasta ratkaisukumppaniksi vuoden 2014 loppuun mennessä = (1) uusien palvelukonseptien pilotointi sekä (2) liiketoimintamallien kehittäminen yhdessä Kasvumahdollisuuksien tunnistaminen Palveluliiketoimintapolullaan yritys A on kuvassa 10 esitetyn palveluliiketoiminnan kehittämismallin ensimmäisessä vaiheessa eli kasvumahdollisuuksien tunnistamisessa. Konseptointiprosessin seurauksena palveluliiketoimintamahdollisuudet on nyt selvitetty valitun segmentin osalta ja potentiaalisimmat konseptit etenevät NSD-prosessissa tuotteistamis- ja lanseerausvaiheeseen. Tämä ei kuitenkaan merkitse sitä, että kaikki kasvumahdollisuudet olisi nyt tunnistettu. Yritys A:n tapauksessa nykyisten asiakassegmenttien tarpeet ovat suhteellisen homogeenisia mikä merkitsee sitä, että nyt tai tulevaisuudessa tuotteistettavia palveluja voidaan pienin muutoksin räätälöidä muille segmenteille näiden yksilölliset tarpeet huomioiden. Tämä taas edellyttää jokaisen segmentin asiakastarpeiden ymmärtämistä. Suoritettua prosessia kevyempi keino on hankkia asiakasymmärrys koemarkkinoimalla ydinkonsepteja eri segmenteille, jolloin räätälöimistarpeet huomataan.

83 83 Kun otetaan huomioon yrityksen suhteellisen yksinkertaiset laitteet ja niiden elinkaaren aikaiset pienet kustannukset sekä asiakassegmenttien homogeenisuus, voidaan vetää johtopäätös, että nykyisten asiakkaiden palvelumahdollisuudet jo kartoitettujen kohteiden lisäksi ovat rajalliset. Näin ollen seuraava askel on hakea kasvumahdollisuuksia nykyisten asiakkaiden ulkopuolelta. Kun muistetaan Yritys A:n ydinosaaminen eli kyky suunnitella ja valmistaa markkinoiden parhaita koneita ja laitteita, voidaan potentiaaliseksi kohteeksi identifioida kilpailijat ja etenkin kilpailijoihin verrattavissa olevat toimijat, jotka valmistavat samankaltaisia laitteita ydinliiketoimintansa ulkopuolella. Kysymys kuuluukin, ovatko nämä toimijat valmiita ulkoistamaan laitteidensa suunnittelun ja valmistuksen ja onko tämän osaamisen myyminen itse asiassa parempaa liiketoiminta kuin tuotteiden valmistaminen pelkästään omalla tuotemerkillä? Palvelustrategian määrittäminen Tähän mennessä Yritys A:n palvelustrategiana on ollut myynnin jälkeisten palvelujen toimittaminen eli ASP. Asiakaspalautteen perusteella strategiaa ei olla täysin kyetty implementoimaan asiakkaita tyydyttävällä tavalla vaan nykyisissä tuotteita tukevissa palveluissa todettiin olevan kehittämisen varaa. Mikäli yritys tuotteistaa ehdotetut palvelukonseptit sekä toteuttaa muut kehittämistoimenpiteet voidaan palvelustrategiaksi valita CSP:n ja DP:n hybridi. Ennakointipalvelun kautta päästään ennaltaehkäisevään kunnossapitoon sekä prosessien optimointiin ja myös edistyneempiä koulutuspaketteja on tulevaisuudessa mahdollista lisätä palvelutarjoomaan. Palvelustrategiaan otetaan elementtejä myös DP-strategiasta, sillä jatkossa tuotekehitys hoidetaan tiiviissä yhteistyössä valittujen asiakaskumppaneiden kanssa, jolloin innovaatiot tuotetaan markkinoille yhteistuotannolla. Asiakas voi jatkossa tilata toimittajalta yksilöllisempiä suunnittelupalveluja ja laiteyhdistelmät optimoidaan asiakkaan prosesseihin soveltuviksi. Kuten liitteestä 3 käy ilmi, on DP-strategiaa toteuttavilla kehittäjäkumppaneilla todettu olevan paras liiketoiminnan kokonaiskannattavuus. Myöskään ulkoistamiskumppani, eli OP-strategia ei pidemmän aikavälin tähtäimellä ole Yritys A:lle täysin utopistinen tavoite. Sitä ennen tämä vielä spekulatiivinen kasvusuunta on kuitenkin pystyttävä luotettavasti todentamaan on tutkittava onko suuremmilla kilpai-

84 84 lijoilla tarvetta ulkoistaa Yritys A:n laitetarjontaa vastaavien tuotteiden suunnittelu ja/tai valmistus. Näin ollen Yritys A:lle siirtyisi kokonais- tai osittaisvastuu tuotekategorian kehittämisestä ja valmistuksesta. Palvelu- ja valmistusliiketoiminnan sulauttaminen Yritys A:n ei pidä missään nimessä luopua ydinliiketoiminnastaan päinvastoin ydinosaamista on edelleen vahvistettava. Yrityksen tuotteet ovat asiakastyöpajojen perusteella markkinoiden parhaimmistoa. Teknologisissa innovaatioissa on kuitenkin se ongelma, että ne on helppo kopioida kilpailijoiden toimesta, jolloin kilpailuedun ei voi katsoa olevan kovinkaan pysyvä. Lisäksi jos osaaminen ja tietämys ovat kertyneet tietyille henkilöille yrityksen sisällä, on vaarana että hiljainen tieto menetetään työntekijän poistuessa. Palvelu- ja valmistusliiketoiminta tulee sulauttaa keskenään siten, että ne tukevat toisiaan ja muodostavat yhdessä vaikeasti imitoitavan kilpailuedun. Käytännössä tämä tarkoittaa kokonaisvaltaista palveluotetta alkaen asiakas- ja käyttäjälähtöisestä tuotekehityksestä jatkuen tiiviinä yhteistyönä läpi asiakkuuksien. Yritys A:n liiketoimintastrategiana ei tule olla huipputuotteiden tai palvelujen tarjoaminen vaan asiakkaan ongelmien ratkaiseminen. Tässä tapauksessa ratkaisuliiketoiminta onkin paras termi kuvaamaan strategisia pyrkimyksiä. Muutokset organisaatioon, kulttuuriin ja henkilöstöön Strateginen pyrkimys muuntautua myynnin jälkeisten palvelujen toimittajasta kehittäjäkumppaniksi ei aiheuta paineita erottaa valmis- ja palveluliiketoimintaa erillisiksi tulosyksiköiksi. Kahteen ytimeen perustuva liiketoimintastrategia, jossa asiakkaalle tarjotaan jatkossa markkinoiden kilpailukykyisin kokonaisratkaisu, on Yritys A:n tapauksessa järkevintä implementoida suorittamalla valmistus- ja palveluliiketoiminnan tehtäviä rinnakkain yhdistetyssä SBU:ssa. Resurssien rajallisuus, nyt tuotteistettavien palvelujen (SSP & SSCP) luonne sekä odotettavissa oleva palveluliiketoiminnan suhteellisesti pienempi osuus liikevaihdosta puoltavat toimintojen sulauttamista myös organisatorisesta näkökulmasta. Jo maantieteellisistä seikoista johtuen palveluja tuotetaan hybridi-kokoonpanolla, jolloin tietyille markkinoille palveluja toimitetaan pääosin verkoston kautta.

85 85 Tässä kohtaa on huomioitava, että yrityksen palveluliiketoimintaosaaminen sekä -kokemus ovat rajalliset. Lähtökohtaisesti palveluliiketoimintakyvykkyyksiä lähdetään rakentamaan jo olemassa olevalle työntekijäpohjalle. Organisaation kulttuuri ja kyvykkyydet ovat rakentuneet valmistusliiketoiminnan ympärille, jolloin haasteena on vallitsevien ajatusmallien ja käytäntöjen uudelleen suuntaaminen samalla kun uutta osaamista pyritään luomaan. Käytännössä yritysjohdolta vaaditaan seuraavia toimenpiteitä: Avoin viestiminen ja keskustelu projektissa selvitetyistä kehityskohteista sekä niiden taustalla olevista syy-seuraussuhteista Henkilökohtaiset kehityskeskustelut avainhenkilöiden kanssa Uuden strategian tavoitteiden ja päämäärien iskostaminen sekä esimiehille että työntekijöille Työntekijöiden osallistuttaminen palveluprosessien ja -järjestelmän suunnitteluun sekä konseptien jatkokehittämiseen Vastuuhenkilöiden nimeäminen sekä suorituskykymittariston luominen Ulkopuolelta hankittava konsultointiapu tai palveluliiketoimintaosaajan rekrytointi tuomaan yritykseen parhaita käytäntöjä Palveluorientoituneen kulttuurin ja osaamisen rakentaminen sekä liiketoimintojen sulauttaminen jäävät puolitiehen, mikäli perspektiiviksi otetaan vain yrityksen sisäiset muutokset. Yritys A:n alihankkija- ja myyntiverkosto on oleellisessa asemassa palvelujen ja ratkaisujen toimittamisessa. Jatkossa verkoston rooli korostuu entisestään, etenkin jos yritys päättää tuotteistaa verkostointensiivisiä palvelukonsepteja. Hybridi-kokoonpanossa onnistumisen edellytyksenä on luoda sekä sisäisiä että ulkoisia toimintatapoja ja tietojärjestelmiä, joiden kautta palvelujen ja ratkaisujen tuottamisessa tarvittava tieto ja osaaminen levitetään kaikkien osapuolien käyttöön. Tämä tarkoittaa myös säännöllisiä kehittämistapaamisia verkostokumppaneiden kanssa on syytä huomata, että yksikin heikko lenkki palvelun tuottamisprosessissa aiheuttaa asiakkaalle huonon palvelukokemuksen. Halutun palvelukokemuksen tuottamisessa sekä asiakassuhteiden hallinnassa avainasemassa ovat asiakasrajapinnassa toimivat henkilöt olivat he sitten Yritys A:n työntekijöitä tai verkostokumppanin palkollisia. Esimerkiksi myyjä pitää opettaa myymään jatkossa asiak-

86 86 kaalle ratkaisuja pelkkien teknisten tuotteiden sijaan. Tähän tarvitaan syvempää asiakasymmärrystä, koulutusta ja myyntiprosessin osittaista standardoimista. Muutosprosessissa avainasemassa ovat asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden osallistuminen asiakkaiden ja käyttäjien kanssa tehtävään yhteistyöhön, havaintojen dokumentointi ja kattavampien asiakasrekisterien ylläpitäminen. Yksi ratkaisu on jakaa asiakkuuksien johtaminen vastuuhenkilöille, jotka vastaavat määrättyjen asiakkuuksien tarpeiden ymmärtämisestä sekä ongelmien ratkaisusta raportoiden näistä sovituin väliajoin ylemmälle johdolle. Muutostarpeet eivät rajoitu organisaatioon tai verkostoon, sillä myös asiakas on opetettava hyödyntämään uusia mahdollisuuksia sekä toimimaan yhteistyössä ratkaisutoimittajan kanssa. Asiakas ei osaa tilata uutta palvelua ellei ole tottunut sitä vaatimaan tai ei ole tietoinen sen olemassa olosta. Potentiaalinen etenemissuunta on lähteä markkinoimaan palveluja pilottiprojektien kautta. Asiakkaan opettamisessa tulee käyttää monipuolisesti markkinointiviestinnän eri keinoja. Markkinointia kannattaa tehdä myös jokapäiväisen kanssakäymisen yhteydessä. Tietoisuutta ja uutta imagoa luodaan viestimällä myös kehittämistoimista, uudesta strategiasta ja halusta palvella asiakasta jatkossa monipuolisemman. Konkreettiset teot ja asiakkaan kuunteleminen ovat imagon rakentamisen ja asiakkaan oppimisen avaintekijöitä. Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Yritys A on tällä hetkellä kuvan 14 vaihemallissa siirtymässä ratkaisujen paketointi - vaiheesta uusien palvelujen pilotointiin. Se on selvittänyt palveluliiketoiminnan potentiaalin ja lähtee implementoimaan toimenpiteitä, joiden kautta on mahdollista ajan kuluessa kehittyä järjestelmätoimittajasta ratkaisukumppaniksi. Tämä edellyttää seuraavia toimenpiteitä: Palvelustrategian luominen Myyjien kouluttaminen ja henkilöstön kyvykkyyksien kehittäminen Asiakasyhteistyön syventäminen Palvelukonseptien pilotointi valittujen kumppaneiden kanssa Palveluinfrastruktuurin rakentaminen; tietojärjestelmät ja palveluprosessit Liiketoimintojen sulauttaminen

87 87 Realistinen tavoite ratkaisujen toimittajaksi oppimisessa on vuoden 2014 loppu, jolloin tämän hetkisen strategian mukaisestikin Yritys A on palvelujen avulla a) erilaistunut kilpailijoista ja b) kasvattanut liikevaihtoaan. Lisäksi kysyntää on tasattu pääosin ennakointipalvelun ja asiakasyhteistyön kautta. Vuoden 2014 lopussa strategia tarkastetaan ja samalla tehdään päätös, onko asiakkaan liiketoimintaa tukevien verkostointensiivisten SSCBpalvelujen toteuttaminen liiketaloudellisesti järkevää vai pitäydytäänkö nykyisen tilan kehittämisessä. 5.5 Tapauksessa sovelletun prosessimallin arviointi Suoritetulla prosessimallilla päästiin projektille asetettuihin tavoitteisiin. Hyödyt ovat nähtävissä, mutta kehitettävää jäi niin prosessimallin kuin toimintatapojenkin osalta. Yritys A:n kannalta prosessimallilla saavutettiin seuraavanlaisia hyötyjä: Uusien palveluliiketoimintamahdollisuuksien kartoittaminen valitulla segmentillä; uudet asiakaslähtöiset palvelukonseptit Nykyisten palvelujen jatkokehitystarpeiden kartoittaminen; jatkokehitetyt palvelukonseptit Kriittisten tausta- ja tukipalvelukehityskohteiden havaitseminen; selkeät toimenpide-ehdotukset Spekulaatioihin perustuvien palvelumahdollisuuksien eliminointi Palveluparadigman välttäminen; resurssien allokointi oikeisiin kohteisiin Strategian ja vision terävöittäminen Arvokumppanuuden kehittäminen ja imagoedut Uusien toimintamallien ja -tapojen omaksuminen; oppiminen Prosessi voidaan suorittaa mukaillen suhteellisen edullisesti ja nopeasti uudestaan eri segmenteille keskittymällä konseptien räätälöintiin Kuten aiemmista kappaleista on käynyt ilmi, on prosessimallissa vielä parannus- ja jatkokehitystarpeita. Erityisesti niitä on seuraavilla osa-alueilla: Konsepteja ei jatkokehitetty riittävästi yhdessä asiakkaiden kanssa

88 88 Konseptien kehittämiseen ei osallistettu verkostokumppaneita Yritys A:n työntekijöitä olisi pitänyt osallistuttaa enemmän konseptien ideointiin ja kehittämiseen, sillä osallistuminen olisi sitouttanut henkilöstöä ja helpottanut siirtymäpolkua Henkilöstön ja sidosryhmien innovaatiopotentiaalin hyödyntäminen jäi vajaaksi Asiakasymmärrys hankittiin vain yhdestä segmentistä Käytännön havainnointia asiakkaan työympäristössä olisi pitänyt suorittaa enemmän Tulevaisuusnäkökulma jäi liian pintapuoliseksi Kehittämistarpeet juontuvat käytettyjen menetelmien puutteista, aikataulullisista syistä sekä etenkin siitä, ettei prosessin suorittamisesta ollut osapuolilla aikaisempaa kokemusta. Näin ollen oppimisprosessin sekä havaintojen perusteella työn tulokset -osiossa esitellään jatkokehitetty prosessimalli sekä arvioidaan sen räätälöimismahdollisuuksia erilaisiin tilanteisiin.

89 89 6 JOHTOPÄÄTÖKSET Kappaleessa 6.1 käydään läpi työn tulokset työn johdannossa esitettyjen tutkimuskysymysten kautta. Kappaleessa 6.2 pohditaan työn onnistumista niin tuloksellisesti kuin tutkimusmenetelmänkin kannalta. Tapaustutkimuksen luonne vaatii pohdintaa erityisesti työn tulosten yleistettävyydestä sekä tutkimuksen rajoitteista. Lisäksi kappaleessa esitetään ajatuksia mahdollisista jatkotutkimustarpeista. 6.1 Työn tulokset Kappaleessa vastataan tutkimuskysymykseen 1 sekä pohditaan prosessimallin räätälöimismahdollisuuksia. Kappale keskittyy tutkimuskysymykseen 2 esittelemällä teollisuuden yrityksen palveluliiketoiminnan kehittämiseen rakennetun palveluliiketoimintapolun sekä sen vaiheiden valintamahdollisuudet Räätälöityvä prosessimalli mahdollisuuksien kartoittamiseen Kuvassa 32 esitetään prosessimalli palveluliiketoimintamahdollisuuksien kartoittamiseen. Mallin keskiössä on kuhunkin tilanteeseen ja käyttötarkoitukseen räätälöityvä konseptointiprosessi. Mallin ideana on hyödyntää palvelukonsepteja päätöksenteossa sekä yksittäisiä tuotteistamispäätöksiä tehtäessä että palveluliiketoiminnan kokonaispotentiaalia analysoitaessa.

90 90 Kuva 32. Prosessimalli palveluliiketoimintamahdollisuuksien kartoittamiseen Kuvan 32 mallin lähtökohtana on yrityskohtaisin kriteerein kartoitetun potentiaalisen asiakassegmentin tai yksittäisen asiakkaan valinta. Yrityksen on tutkittava, löytyykö potentiaalisin kohderyhmä nykyisistä asiakkaista vai niiden ulkopuolelta, esimerkiksi kilpailijoista. Hyvä lähtökohta on määritellä oma ydinosaaminen ja pohtia mikä taho, prosessi tai esimerkiksi projekti saattaisi hyötyä kyseisestä osaamisesta. Kohderyhmän valinnan sekä tavoitteiden määrittelyn jälkeen suoritetaan varsinainen konseptointiprosessi, jonka tuloksena syntyvät kohderyhmän asiakastarpeisiin kehitetyt palvelukonseptit. Konseptit edustavat palveluliiketoiminnan mahdollisuuksia. Niiden potentiaalin hyödyntäminen edellyttää yritykseltä tapauskohtaisia toimenpiteitä ja investointeja. Yrityksen on konseptien perusteella tehtävä päätökset tuotteistamisesta sekä siitä, kannattaako kappaleessa esiteltävällä palveluliiketoimintapolulla edetä, ja millä intensiteetillä tämä tapahtuu.

91 91 Konseptointiprosessin vaiheet ja käytettävät työkalut räätälöityvät projektin tarkoituksen ja tavoitteiden mukaan. Asiakkaiden, verkostokumppaneiden ja omien työntekijöiden osallistuttaminen ovat onnistumisen edellytyksiä ja helpottavat oleellisesti teollisuuden yrityksen palveluliiketoimintapolun myöhempiä vaiheita. Kuvan 33 konseptointiprosessi on laadittu tilanteeseen, jossa yrityksen tavoitteena on kartoittaa kaikki palvelumahdollisuudet valitulla kohderyhmällä. Kuva 33. Konseptointiprosessi sekä mahdollisia työkaluja Tapaustutkimusta suorittaessa havaittiin asiakastyöpajojen ja havainnoinnin voima. Asiakastyöpajat voidaan suorittaa usealla vaihtoehtoisella menetelmällä. Tärkeintä on luoda asiakkaan prosesseista ja toimintaympäristöstä mahdollisimman syvällinen ymmärrys. Eräät asiakastarpeet ovat hyvinkin selviä, mutta niin sanotut piilevät tarpeet löytyvät useimmiten vasta tulkintavaiheessa erilaisten työkalujen tai niiden yhdistelmien avulla. Työkalujen tarkoituksena ei ole pelkästään tietomassan käsittelyn helpottaminen vaan myös keskustelun ja ideoinnin vauhdittaminen. Palveluinnovaatioaihioiden syntyprosessi voi olla hyvinkin moninainen; toiset syntyvät lähes itsestään selvistä asiakastarpeista kun taas toiset vaativat monimutkaisempia ja luovempia prosesseja.

92 92 Konseptien muodostaminen kannattaa aloittaa kirjallisista konseptikuvauksista, joiden pohjalta visualisoinnit, kuten kuvalliset käsikirjoitukset ja Blueprintit on helpompi muodostaa. Ottamalla kuvauksissa kantaa riittävän laajasti vaadittavaan palvelujärjestelmään, saadaan konseptien toteutettavuudesta varsin selkeä kuva jo tässä vaiheessa. Visualisoinnit helpottavat huomattavasti palveluista viestimistä ja mahdollistavat niiden jatkokehittämisen. Osallistuttamalla jatkokehittämiseen asiakkaita, verkostokumppaneita ja palvelun tuottamiseen osallistuvia työntekijöitä vähennetään lanseerausvaiheen epäonnistumisriskiä ja vauhditetaan palvelukulttuurin muodostumista. Samalla konsepteja pystytään jo koemarkkinoimaan kumppaneille. Tässä kohtaa asiakkaalle voidaan esimerkiksi tarjota mahdollisuutta hankkia palvelu edullisempana pilottiprojektina. Jatkokehittämisvaiheen läpäisseistä konsepteista muodostetaan lopulliset kuvaukset ja visualisoinnit. Niiden perusteella kyetään tekemään yrityskohtaisin kriteerein päätöksiä konseptien tuotteistamisesta, hylkäämisestä, vaadittavista jatkoselvityksistä tai jopa myymisestä ulkopuoliselle taholle. Toteuttamispäätöksen saaneet konseptit etenevät NSD-prosessin loppuvaiheisiin, eli tuotteistamiseen, testaukseen / koemarkkinointiin ja lanseeraukseen. Tapaustutkimuksessa huomattiin, että prosessimalli on räätälöityvä. Kuhunkin tilanteeseen ja käyttötarkoitukseen soveltuva optimaalisin prosessimalli sekä käytettävät työkalut ovat riippuvaisia useista eri muuttujista, esimerkiksi seuraavista: Halutaanko luoda täysin uusia palveluja vai jatkokehittää jo olemassa olevia? Onko asiakas ennestään tuttu ja onko tällä kokemusta palvelun käytöstä? Kuinka syvällinen ymmärrys asiakkaasta on jo olemassa? Onko kehittämisen kohde tiedossa? Halutaanko kehittää palvelun ominaisuuksia, palveluprosessia vai palvelujärjestelmää? Kuinka paljon aikaa ja resursseja on käytettävissä? Esimerkiksi jos asiakas tunnetaan, yhteistyösuhde on jo olemassa, asiakastarpeet tiedetään ja kyse on olemassa olevan palvelun jatkokehittämisestä, voidaan prosessi suorittaa kevyempänä versiona:

93 93 1. Palvelusta laaditaan yhteistyössä QFD-analyysi, jolloin saadaan selville kriittisimmät tarpeet, kehityskohteet ja optimaalisin ratkaisukokonaisuus. 2. Konsepti kuvataan tarkemmin ja selvitetään, millaisella palveluprosessilla ja palvelujärjestelmällä konsepti on järkevää toteuttaa? 3. Mikäli toteuttaminen vaikuttaa järkevältä, laaditaan lopulliset visualisoinnit ja siirrytään palvelun lanseeraukseen pilottiprojektin kautta. Pilotoinnin jälkeen kehitetty palvelu voidaan mahdollisuuksien mukaan räätälöidä yrityksen muille asiakkaille ja segmenteille sopivaksi. Mahdolliset räätälöimistarpeet palvelutuotteen ja palvelupakettien osalta havaitaan joko suorittamalla prosessi uudelleen tai hyödyntämällä koemarkkinoinnin keinoja Tuoteorientoituneen yrityksen palveluliiketoimintapolku Mahdollisuuksien ja kehityskohteiden tunnistaminen luotettavasti on teollisuuden yrityksen ensimmäinen ja onnistumisen kannalta elintärkeä askel palveluliiketoimintapolulla. Spekulaatioihin pohjautuvat toimenpiteet luoda palveluista liiketoimintaa johtavat helposti teoria-osiossa kuvattuun palveluparadigmaan, jossa investoinnit eivät realisoidu suoraan tai välillisesti palveluista saatavina lisätuloina. Tapaustutkimuksen perusteella vaara on ilmeinen; huomattava osa spekulaatioihin perustuneista, mutta sinänsä potentiaalisilta vaikuttaneista palveluideoista todettiin asiakastyöpajoissa asiakkaalle hyödyttömiksi tai arvontuotannoltaan vajanaiseksi. Monessa tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä pohditaan varmasti kysymystä, tuleeko strategiset tavoitteet asettaa ennen mahdollisuuksien kartoittamista vai toisinpäin. Esitetyn teorian sekä tapaustutkimuksen perusteella voidaan vetää johtopäätös, että ensimmäinen askel palveluliiketoimintapolulla on tehdä strateginen päätös mahdollisuuksien kartoittamisprojektin käynnistämisestä. Mikäli strategiat luodaan ilman luotettavaa ja riittävän laajaa selvitystyötä, riski ajautua palveluparadigmaan suurenee oleellisesti. Kuva 34 esittää tuoteorientoituneelle teollisuuden yritykselle ehdotettavaa palveluliiketoimintapol-

94 94 kua. NSD-prosessin jatkaminen polun rinnalla on luonnollinen tie kiihdyttää oppimisprosessia ja sitä kautta kyvykkyyksien kehittämistä. Kuva 34. Tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen palveluliiketoimintapolku

95 95 Palvelustrategia, joka ei pohjaudu todellisiin palveluliiketoimintamahdollisuuksiin voi johtaa tilanteeseen, jossa kuvan 34 muutospolulla eteneminen vain häiritsee nykyistä ydinliiketoimintaa väliaikaisesti tai pysyvästi. Näin ollen palvelukonseptien rooli päätöksenteossa on vähintäänkin merkittävä, jopa kriittinen muunnettaessa palvelujen potentiaalia tulokselliseksi palveluliiketoiminnaksi. Konseptien perusteella tehdään kaksi toisiaan tukevaa päätöstä: a) jatketaanko NSD-prosessia ja b) edetäänkö muutospolulla. Kuvan 34 polun vaiheet ovat osittain keskenään päällekkäisiä. Taulukko 13 antaa suuntaviivoja palveluliiketoimintapolun vaiheissa tehtäville päätöksille ja valinnoille. Vaihtoehtoja ja valintamahdollisuuksia avataan tarkemmin luvuissa 3 ja 5. Taulukko 13. Palveluliiketoimintapolun vaiheissa tehtävät valinnat Vaihe Palvelumahdollisuuksien kartoittaminen Päätös polulla etenemisestä Palvelustrategian määritteleminen / terävöittäminen Liiketoimintojen strateginen sulauttaminen Vaihtoehdot/valinnat Nykyiset asiakkaat / Uudet asiakkaat / Uusien palvelujen kehittäminen / Nykyisten palvelujen kehittäminen / Tausta- ja tukipalvelujen kehittäminen Kyllä / Ei / Lisäselvitystä vaaditaan ASP / CSP / DP / OP / Näiden hybridi Missä suhteessa liiketoimintoja kehitetään? / Missä suhteessa resurssit allokoidaan? Organisaatio: Sisäinen organisaatio / Hybridi-kokoonpano / Ulkoiset kumppanit, Yhdistetyt SBU:t / Itsenäiset palvelu SBU:t / Asiakaskeskeiset SBU:t Kulttuuri: Muutostoimenpiteet välttämättömiä Muutostoimenpiteet Henkilöstö: Kyvykkyyksien rakentaminen / Kyvykkyyksien hankkiminen / Työntekijöiden vaihto / Ulkopuolinen apu Verkosto: Jo olemassa olevan kehittäminen / Uuden rakentaminen Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Asiakasrajapinta: Luottamuksen, toimintatapojen ja tietojärjestelmien kehittäminen Pysyminen paikallaan / Järjestelmä-toimittajaksi / Ratkaisukumppaniksi / Strategiseksi kumppaniksi / Arvokumppaniksi pyrkiminen (Osittain asiakaskohtaista)

96 96 Palveluparadoksin välttäminen vaatii tuoteorientoituneelta yritykseltä useita oikeita päätöksiä ja ratkaisuja. Kuiluja ja kriittisiä pisteitä on useita, eikä valmista kaikille yrityksille soveltuvaa siirtymäpolkua ole käytännössä olemassa. Palveluliiketoiminnan kehittämisen on oltava pitkäjänteistä ja harkittua, mutta myös hallittuja riskejä on kyettävä ottamaan. Riskit on kuitenkin mahdollista minimoida kiinnittämällä huomiota onnistumisen kannalta kriittisimpiin menestystekijöihin, joita tutkimuksen perusteella ovat: Riittävän laaja mahdollisuuksien selvittäminen; potentiaalin identifiointi luotettavasti Asiakkaiden, verkostokumppaneiden ja työntekijöiden osallistuttaminen (sitoutuminen, innovointipotentiaali & yhdessä oppiminen) Potentiaaliin perustuvien strategioiden luominen ja keskinäinen sulauttaminen Palvelukulttuurin ja -kyvykkyyksien pitkäjänteinen rakentaminen Asiakasrajapinnan ja yhteistyön vahvistaminen sekä yhteisten toimintamallien kehittäminen Kehittämispolun vaiheistaminen ja aikataulutus; selkeät tavoitteet ja mittaristot strategian toteutumisen seurantaan Tapaustutkimuksen perusteella havaittiin, että palveluliiketoiminnan kehittäminen ei välttämättä aina vaadi mittavia taloudellisia investointeja. Suhteellisen yksinkertaisilla toimilla pystytään sekä parantamaan palvelua että saavuttamaan markkinoilla kilpailuetua kyse on todelliseen potentiaaliin perustuvista päätöksistä, joita lähdetään määrätietoisesti ja suunnitelmallisesti toteuttamaan. Asiakkaiden kuuntelu ja oman asennoitumisen muutos toimivat tässä hyvänä lähtökohtana. Samalla on kuitenkin muistettava, että palveluinnovaatioaihiot voivat syntyä myös nykyisten asiakasryhmien ulkopuolella, jolloin mahdollisuuksia on haettava laajasti usealla sektorilla. Lisäksi palvelujen tuotannossa tarvitaan hyvin todennäköisesti verkostokumppaneita, mikä edellyttää huomiota verkosto-osaamiseen ja sen kehittämiseen.

97 Tulosten ja työn tarkastelu Tutkimuksen voidaan katsoa onnistuneen, sillä työssä saatiin vastaukset tutkimuskysymyksiin sekä luotiin teollisuuden yrityksille malleja ja työkaluja palveluliiketoiminnan strategisten pyrkimysten muuntamisesta käytäntöön. Soveltamalla työn tuloksena esitettyjä malleja omat tarpeensa huomioiden, tuoteorientoitunut teollisuuden yritys pystyy luotettavasti kartoittamaan palveluliiketoimintansa potentiaalin sekä muuntamaan mahdollisuudet kannattavaksi palveluliiketoiminnaksi. Esitettyihin tuloksiin liittyy kuitenkin myös rajoituksia, jotka on syytä ottaa huomioon. Rajoituksia käydään läpi seuraavaksi etenkin yleistettävyyden näkökulmasta. Tapauskohteena Yritys A edusti teoriaosiossa esitettyjen aikaisempien tutkimustulosten osalta tuoteorientoitunutta teknologiateollisuuden yritystä haasteineen ja mahdollisuuksineen. Tutkimuskohteelle ehdotettuja toimenpiteitä ei luonnollisesti voida yleistää soveltumaan muille tuoteorientoituneille yrityksille. Sovellettava prosessimalli on aina tapauskohtainen. Prosessin tuloksena mahdollisesti syntyvät konseptit ovat riippuvaisia suorittajan osaamisesta, ajattelutavasta, käytetyistä työkaluista, aikatekijöistä sekä yrityksestä ja sen toimialasta. Näin ollen konseptien käyttöön päätöksentekovälineenä on suhtauduttava tietyin varauksin. Asiakasymmärryksen rakentamisvaihe sekä tulkinta ovat tässä suhteessa prosessin kriittisimpiä vaiheita; väärin tulkitut asiakastarpeet johtavat vääristyneisiin konsepteihin sekä pahimmissa tapauksessa virheellisiin päätöksiin. Konseptien jatkokehittäminen yhteistyössä asiakkaan kanssa, esimerkiksi pilottiprojektien kautta, vähentää huomattavasti vääristymien ja virheellisten päätösten riskiä. Ehdotettu räätälöityvä konseptointiprosessimalli soveltuu varauksin mille tahansa teollisuuden yritykselle oli kyseessä sitten tuoteorientoitunut tai palveluliiketoiminnassaan jo pidemmälle edennyt organisaatio. Prosessimallin soveltaminen sekä tarkoitukseen soveltuvien työkalujen valinta edellyttävät ymmärrystä palvelujen luonteesta sekä palveluliiketoiminnan kokonaiskuvasta. Työkalut ja niiden yhdistelmät johtavat parhaimmillaan innovatiivisiin palveluaihioihin, mutta toisaalta ne voivat myös rajata tulkitsijan ajatusmaailmaa. Luovuudelle onkin annettava oma sijansa, eikä työkaluihin tule takertua liiaksi.

98 98 Esitetty malli tuoteorientoituneen yrityksen palveluliiketoimintapoluksi on sekä teorian että tapaustutkimuksen perusteella soveltuva teollisuuden yrityksille. Esitetyt vaihtoehdot vaiheiden aikana tehtäville päätöksille ovat kuitenkin suuntaa antavia, eivät ehdottomia totuuksia polku on usean eri tekijän ja muuttujan summa. Tapauskohteelle tutkimuksessa esitetty, teoriasta sovellettu, muutospolku vaikuttaa lupaavalta palveluliiketoiminnan potentiaalin hyödyntämisen kannalta. Vasta siirtymävaiheen jälkeen voidaan varmuudella todeta, että a) konseptit vastasivat asiakastarpeita, b) siirtymäpolulle lähteminen oli oikea päätös ja c) siirtymäpolku oli rakennettu oikein. Palveluliiketoiminnan riskeistä ei siis täysin päästä eroon hyödyntämällä työn tuloksina esitettyjä malleja, mutta niitä soveltamalla tarkoituksen mukaisella tavalla, riskejä voidaan huomattavasti rajata. Työn jatkotutkimustarpeet liittyvät osaltaan edellä kuvattuihin työn rajoituksiin sekä tutkimuksen rajaukseen: Palvelukonseptit edustavat vasta tutkittua potentiaalia, jonka hyödyntääkseen teollisuuden yrityksen on hallittava myös NSD-prosessin loppuvaihe eli konseptien tuotteistaminen ja lanseeraus markkinoille. Lisäksi palveluliiketoimintapolku on pystyttävä toteuttamaan käytännössä. Erityistä huomiota vaaditaan myös verkostolähtöiseen palvelutuotantoon, sillä ilman verkostoa osa palveluliiketoiminnan potentiaalista jää hyödyntämättä. Jatkotutkimustarpeita kuvaamaan esitetään seuraavat jatkotutkimuskysymykset: 1) Kuinka esitetty tuoteorientoituneen yrityksen palveluliiketoimintapolku toteutetaan käytännössä ja mitä muutospolun osa-alueita tutkimuksessa ei osattu ottaa huomioon? 2) Miten palvelukonseptit muunnetaan palvelutuotteiksi NSD-prosessin loppuvaiheissa ja millaisia työkaluja tuotteistamisessa (erityisesti räätälöinti, hinnoittelu & paketointi) sekä markkinoinnissa voidaan hyödyntää? 3) Miten palveluinfrastruktuuri ja erityisesti palveluverkosto rakennetaan globaalisti millaisia vaihtoehtoja on olemassa?

99 99 Osittain jatkotutkimuskysymyksiin on löydettävissä vastaukset jo olemassa olevien tutkimustulosten ja teorioiden kautta. Tässä työssä läpikäytyjen aineistojen pohjalta voidaan kuitenkin todeta, että teollisuuden palveluliiketoiminnan tutkimusalueella on erityinen tilaus käytännön esimerkeille ja ohjeille.

100 100 7 YHTEENVETO Teollisuuden palveluliiketoiminnan kehittämisen nähdään yleisesti olevan yksi potentiaalisimmista teollisuuden yrityksen kasvusuunnista. Perinteisesti teollisia tuotteita valmistavan yrityksen kilpailuetu on rakentunut tehokkaisiin tuotantoprosesseihin sekä teknologia- ja tuoteosaamiseen. Useat teollisuuden yritykset ovat viime aikoina havainneet palvelujen potentiaalin erilaistamisen ja pysyvämmän kilpailuedun lähteenä. Teollisuuden palveluliiketoiminta ei automaattisesti ole kaikkia yrityksiä varten. Väärin toteutettuna palveluliiketoiminnan kehittäminen syö resursseja olemassa olevalta liiketoiminnalta ja johtaa yrityksen kilpailukyvyn heikkenemiseen. Siksi on äärimmäiseen tärkeää pyrkiä tunnistamaan palveluliiketoimintamahdollisuudet mahdollisimman luotettavasti ennen strategisia päätöksiä ja mittavia investointeja. Savonia-ammattikorkeakoulun hallinnoiman LEKA-hankkeen palveluliiketoiminnan tutkimusalueelle toteutetun diplomityön tutkimusongelma johdettiin pohjoissavolaisille teknologiateollisuuden yrityksille suoritetun palveluliiketoimintaa koskevan kyselytutkimuksen tuloksista. Palveluliiketoiminnan kehittäminen on kirjattu osaksi kyselytutkimukseen osallistuneiden yritysten liiketoimintastrategiaa, mutta vielä kehittymättömien toimintatapojen ja -mallien vuoksi strategian implementoinnissa havaittiin olevan haasteita. Tästä johtuen työn tavoitteiksi asetettiin palveluliiketoiminnan mahdollisuudet kartoittavan prosessimallin sekä tuoteorientoituneen yrityksen palveluliiketoiminnan muutospolun kehittäminen. Tutkimuskysymykset muodostettiin tukemaan kyseisiä tavoitteita. Kehitettävän prosessimallin osalta tutkimus rajattiin palvelujen konseptointiin sekä sitä edeltäviin NSD-prosessin vaiheisiin. Muutospolun kehittämisen lähtökohdaksi asetettiin tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen tarpeet. Tutkimuskysymyksiin haettiin vastausta teollisuuden palveluliiketoimintaa käsittelevän kirjallisuustutkimuksen sekä tapaustutkimuksen keinoin. Kirjallisuustutkimus koostui kolmesta moduulista: (1) palveluliiketoiminnan perusteista, (2) palveluliiketoiminnan kehittämisestä ja (3) teollisuuden palvelujen kehittämisprosesseista ja työkaluista erityisesti konseptoinnin osalta. Tapaustutkimuksen aineisto kerättiin palveluliiketoiminnan tutkimusalueen pilottiprojektista. Projektin pilottiyri-

101 101 tyksenä sekä työn tutkimuskohteena toimi koneita ja laitteita valmistava pohjoissavolainen pk-teollisuusyritys. Tapaustutkimuksessa sovellettiin 6-vaiheista konseptointiprosessia, jonka seurauksena tapauskohteelle tunnistettiin tuotteita, asiakkaan prosesseja sekä asiakkaan liiketoimintaa tukevia palvelumahdollisuuksia. Myös tausta- ja tukipalveluista löydettiin runsaasti kehittämiskohteita. Havaitut mahdollisuudet konkretisoitiin palvelukonsepteiksi, joiden perusteella tapausyritykselle annettiin toteuttamis- ja toimenpide-ehdotukset. Palvelukonseptilla tarkoitetaan alustavaa kuvausta tunnistettuja asiakastarpeita vastaavasta palvelusta, sen tuotantoprosessista, tarvittavista resursseista sekä ominaisuuksista. Konseptit palvelevat palveluliiketoiminnan potentiaalia kartoittavan yrityksen päätöksentekoa antamalla yritykselle selkeämmän kuvan palveluliiketoiminnan kehittämisen kustannuksista, tuottoodotuksista ja onnistumisen edellytyksistä. Kehitettyjen konseptien perusteella tapauskohteelle muodostettiin ehdotus palveluliiketoimintapolusta, jota seuraamalla havaittu potentiaali saadaan muutettua kannattavaksi palvelu- ja tässä tapauksessa ratkaisuliiketoiminnaksi. Strateginen päätös selvittää palveluliiketoiminnan mahdollisuudet työn tuloksena esitetyllä tapauskohtaisesti räätälöityvällä konseptointiprosessilla on palveluliiketoimintaa kehittävän tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen palveluliiketoimintapolun ensimmäinen askel. Kehitetyt konseptit ratkaisevat a) edetäänkö NSD-prosessissa konseptien tuotteistamiseen ja b) lähdetäänkö työn toisena tuloksena syntyneellä palveluliiketoimintapolulla etenemään. Etenemispäätöksen syntyessä polun seuraavissa askeleissa yritys muodostaa realistisen palvelustrategian, sulauttaa valmistus- ja palveluliiketoiminnan keskenään strategisella tasolla sekä tekee vaadittavat muutostoimenpiteet. Muutostoimenpiteet koskettavat erityisesti yrityksen organisaatiota, kulttuuria, henkilöstöä, verkostoa sekä asiakasrajapintaa. Polun viimeisessä vaiheessa yritys tarkastelee palveluliiketoiminnan jatkokehittämisen mielekkyyttä ja mahdollisuuksiaan siirtyä palveluliiketoiminnan seuraavalle tasolle. Kaikille yrityksille soveltuvaa, täysin yleistettävissä olevaa muutospolkua ei ole olemassa: palveluliiketoiminnan potentiaalin hyödyntääkseen yrityksen on tehtävä sarja useita oikeita päätöksiä omat lähtökohdat ja edellytykset huomioiden. Tutkimalla palvelumahdollisuudet

102 102 luotettavasti onnistumisen mahdollisuuksia lisätään ja palveluliiketoiminnan riskejä rajataan. Tapaustutkimuksen perusteella voidaan todeta, että muutostoimenpiteet eivät aina tarkoita suuria investointeja ja riskejä jo henkisellä muutoksella ja asiakkaita kuuntelemalla sekä yhteistyötä syventämällä voidaan saavuttaa hyviä tuloksia. Palveluinnovaatioaihiot syntyvät varmimmin juuri asiakasrajapinnassa. Tuoteorientoituneen teollisuuden yrityksen palveluliiketoiminnassa on lopulta kyse kyvystä toimittaa asiakkaalle maksimaalista arvoa tuottavia ratkaisuja, joiden toimittamiseen tarvitaan paitsi yrityksen työntekijöitä ja verkostokumppaneita niin myös asiakasta itseään. Hyödyntämällä työssä kehitettyjä malleja, teollisuuden yritys pystyy muuntamaan palveluliiketoimintaa koskevat strategiset pyrkimyksensä pysyväksi kilpailueduksi. Lisäämällä tarjoomaan aineettomia elementtejä palvelujen muodossa, voidaan palveluilla saavuttaa vaikeasti imitoitavaa kilpailuetua. Tämä kilpailuetu ei perustu ainoastaan palveluihin ja niiden luonteeseen, vaan myös muutospolun aikana oppimisen seurauksena yritykselle kertyneeseen asiakasymmärrykseen, osaamiseen ja kyvykkyyksiin. Kilpailuedun rakentuminen vaatii paitsi aikaa ja investointeja niin myös rohkeutta tehdä liiketoiminnan uudelleen suuntaamiseen vaadittavia päätöksiä ja muutostoimenpiteitä.

103 103 LÄHDELUETTELO Aaltonen, A., Siltaloppi, J. & Puhto, J Asumisen palvelukonseptit Palvelukonseptin kehittämisen prosessimalli. Työpaperi 4/2011. Aalto yliopisto: Rakennustekniikan laitos. 86 s. Anderson, E., Fornell, C. & Rust, R Customer satisfaction, productivity, and profitability: differences between goods and services. Marketing Science. Vol. 16, No 2, s Anderson, P Jackpot or fool`s gold: services as a dynamic capability in product innovation. Julkaisu 245. Massachusetts institute of Technology. Cambridge. 61 s. Baines, T. S., Lightfoot, H. W., Benedettini, O. & Kay, J. M The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 20, No. 5, s Barry, J. & Terry, T. S Empirical study of relationship value in industrial services. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 23, No. 4, s Boyt, T. & Harvey, M Classification of Industrial Services. A Model with Strategic Implications. Industrial Marketing Management. Vol.26, No 4, s Brax, S. A. & Jonsson, K Developing integrated solution offerings for remote diagnostics. A comparative case study of two manufacturers. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 29, No. 5, s Davies. A., Brady, T. & Hobbay, M Charting a path towards integrated solutions. MIT Sloan Management. Vol. 47, No. 3, s

104 104 Edvardsson, B Cultural Change in the context of re-structuring manufacturing firms towards service orientation. [verkkodokumentti] Julkaistu 2010 [viitattu ] Saatavissa: Edvardsson, B., Gustavsson, A., Johnson, M.D. & Sandén, B New Service Development and Innovation in the New Economy. Lund, Sweden: Studentlitteratur. 227 s. Eggert, A., Hogreve, J., Ulaga, W. & Muenkhoff, E Industrial services, product innovations, and firm profitability: A multiple-group latent growth curve analysis. Industrial Marketing Management. Vol 40, No 5, s Fang, E., Palmatier, R. & Steemkamp, J-B Effect of service transition strategies on firm value. Journal of Marketing. Vol. 72, s Gebauer, H Identifying service strategies in product manufacturing companies by exploring environment strategy configurations. Industrial Marketing Management. Vol. 37, No. 3, s Gebauer, H., Bravo-Sanchez, C. & Fleich, E Service strategies in product manufacturing companies. Business Strategy Series. Vol. 9, No. 1, s Gebauer, H., Edvardsson, B., Gustafsson, A. & Witell, L Match or mismatch: strategy-structure configurations in the service business of manufacturing companies. Journal of Service Research. Vol. 13, No. 2, s Gebauer, H., Fischer, T. & Fleich, E. 2010b. Exploring the interrelationship among patterns of service strategy changes and organizational design elements. Journal of Service Management. Vol. 21, No. 1, s Gebauer, H., Fleisch, E. & Friedli, T Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies. European Management Journal. Vol. 23, No. 1, s

105 105 Gebauer, H. & Friedli, T Behavioral implications of the transition process from products to services. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 20, No. 2, s Gebauer, H., Ren, G-J., Valtakoski, A. & Reynoso, J Service-driven manufacturing: Provision, evolution and financial impact of services in industrial firms. Journal of Service Management. Vol. 23, No. 1, s Goldstein, S.M., Johnston, R., Duffy, J. & Rao, J The Service concept: the missing link in service design research? Journal of Operations Management. Vol. 20, No. 2, s Gustafsson, A. & Johnson, M Competing in a service economy: How to create competitive advantage through service development and innovation. Michigan: John Wiley and Sons, Inc. 190 s. Grönroos, C., Hyötyläinen, R., Apilo, T., Korhonen, H., Malinen, P., Piispa, T., Ryynänen, T., Salkari. I., Tinnilä, M. & Helle, P Teollisuuden palveluksista palveluliiketoimintaan - Haasteena kannattava kasvu. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy, 172 s. Hemilä, J Teollisen yrityksen palveluliiketoiminnan kehittäminen. VTT:n tutkija. PKAMK:n palveluliiketoimintaseminaari Seminaariaineisto. Jaakkola, E., Orava, M. & Varjonen, V., Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua Opas yrityksille. Helsinki: Tekes. 43 s. Johnston, R. & Clark, G Service operations management Improving service delivery. Harlow, United Kingdom: Prentice Hall. 533 s. Kalliokoski, P., Anderson, G., Salminen, V. & Hemilä, J BestServ feasibility study: final report. Helsinki: Teknologiateollisuus ry.

106 106 Karwowski, W. & Salvendy, G. (toim.) Introduction to service engineering. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. Kindström, D. & Kowalkowski, C Development of industrial service offerings: a process framework. Journal of Service Management. Vol. 20, No. 20, s Kinnunen, R-E Osittainen palvelullistaminen Palvelustrategia teollisuusyrityksen ehdoilla. [verkkodokumentti] Julkaistu [viitattu ] Saatavissa: iris.aalto.fi/en/current/events/reettakinnunen_aalto.pdf Korhonen, H., Valjakkala, T. & Apilo, T Asiakasymmärrys teollisuuden palveluliiketoiminnassa: Tavoitteena ostava asiakas. VTT tiedotteita Helsinki: VTT. Kosonen, V BestServ: Industrial service business strategy. Generic framework and case examples. Helsinki: Teknologiateollisuus ry. Kowalkowski, C., Kindström, D. & Witell, L Internalisation or externalisation? Examining organisational arrangements for industrial services. Managing Service Quality. Vol. 21, No. 4, s Kärkkäinen, H., Piippo, P., Salli, M., Tuominen, M. & Heinonen, J Asiakastarpeista tuotteiksi. Kehitystoiminnan työvälineet. Lappeenranta: Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu. LEKA kyselytutkimus Pohjois-Savon teknologiayritysten palveluliiketoiminnan nykytila- ja kehittämiskartoitus. Sisäinen dokumentti. Jakelu: LEKA-projektiryhmä. LEKA-wikispaces LEKA paukkuu Pohjois-Savossa. [LEKA-hankkeen kotisivut] [Viitattu ] Saatavissa: Lin, Y. and Pekkarinen, S QDF-based modular logistics service design. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 26, No. 5, s

107 107 Markku, R Palvelun konseptointi ja prototypointi. [verkkodokumentti] Julkaistu [viitattu ] Saatavissa: eijomarkku.pdf Miettinen, S Palvelumuotoilu. Uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. Kuopio: Teknologiateollisuus ry. Miettinen, S Johdatus palvelumuotoiluun. [verkkodokumentti] Julkaistu [viitattu ] Saatavissa: Nordin, F., Kindström, D., Kowalkowski, C. & Rehme, J The risks of providing services. Differential risk effects of the service-development strategies of customization, bundling, and range. Journal of Service Management. Vol. 22, No. 3, s Ojasalo, J. & Ojasalo, K Kehitä teollisuuspalveluja. Helsinki: Talentum Media Oy. 326 s. Ojasalo, K Developing industrial services an empirical study. The Business Review. Vol. 7, No. 1, s Oliva, R. & Kallenberg, R Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management. Vol. 14, No 2, s Paloheimo, K-S., Miettinen, I. & Brax, S Customer oriented industrial services. Espoo: Helsinki University of technology, BIT Research Centre. Panesar, S. S. & Markeset, T Development of a framework for industrial service innovation management and coordination. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol. 14, No. 2, s

108 108 Pekkarinen, S. & Ulkuniemi, P Modularity in developing business services by platform approach. International Journal of Logistics Management. Vol. 19, No 1, s Pitkäranta, A Laadullisen tutkimuksen tekijälle. Työkirja. [verkkodokumentti] Julkaistu [viitattu ] Saatavissa: Raddats, C Aligning industrial services with strategies and sources of market differentiation. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 26, No. 5, s Raddats, C. & Burton, J Strategy and structure configurations for services within product-centric businesses. Journal of Service Management. Vol. 22, No. 4, s Raddats, C. & Easingwood, C Services growth options for B2B product-centric businesses. Industrial Marketing Management. Vol. 39, No. 8, s Rekola, K. & Haapio, H Industrial services and service contracts: A proactive approach. Tuntematon: The Federation of Finnish Technology Industries. 200 s. Rekola, K. & Rekola, H Palvelukeskeisten tuotteiden kehittäminen teollisuusyrityksissä. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy, 120 s. Rekola, K. & Rekola, H Palvelutapa teollisuuden kilpailukeinona. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy, 120 s. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A Menetelmäopetuksen tietovaranto. Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. [verkkodokumentti] Julkaistu 2009 [viitattu ] Saatavissa: Salmi, P Palvelujen kehittämisestä asiakastarpeeseen. [verkkodokumentti] Julkaistu [viitattu ] Saatavissa:

109 109 Tekes Palveluliiketoiminnan sanasto. Helsinki: Teknologian ja Innovaatioiden kehittämiskeskus. 11 s. Toivonen, M. & Tuominen, T Emergence of innovations in services. The Service Industries Journal. Vol. 29, No. 7. s Tukker, A Eight types of product-service systems: eight ways to sustainability? Experiences from suspronet. Business Strategy and the Environment. Vol. 13, No. 4, s Turunen, T. T. & Toivonen, M Organizing customer-oriented service business in manufacturing. Operational Management Research. Vol. 4, No. 4, s

110 LIITE 1: Teollisuuden palvelujen kannattavuus (LÄHTEISTÄ: Eggert et al. 2011, s. 668 (ylempi kuva)., Edvardsson 2010 (alempi kuva)) Kuva: Teollisuuden palvelutyyppien vaikutus kannattavuuteen Kuva: Palvelujen parempi kannattavuus konepajateollisuudessa