Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Palveluliiketoimintaseminaari

Transkriptio

1 Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Palveluliiketoimintaseminaari Projekti-insinööri Jukka Ohvanainen

2 Esityksen sisältö: 1. Teollisuuden palveluliiketoiminta ja - palvelut 2. Tuoteorientoituneen yrityksen muutospolku 3. Menestystekijät - keskustelu?

3 Teollisuuden palveluliiketoiminta ja palvelut

4 Teollisuuden palveluliiketoiminta Yksi teollisuuden potentiaalisimmista kasvusuunnista ja muutostrendeistä Muutostrendi tuotteista kohti palveluja ja ratkaisuliiketoimintaa Väärin toteutettuna riskialtista; monet yritykset ovat epäonnistuneet Liiketoimintaa, jossa palvelu muodostaa arvonluonnin perustan tai ainakin merkittävän osan siitä (Tekes 2010) (Mukailtu Tukker 2004)

5 Teollisuuden palvelut Palvelut, jotka tukevat asiakkaan teollista arvonluontiprosessia tai teollista tuotetta (Tekes 2010) SSP = tuotetta tukevat palvelut (esim. varaosat) SSCP = asiakkaan prosesseja tukevat palvelut (esim. ennakoiva kunnossapito) SSCB = asiakkaan liiketoimintaa tukevat palvelut (esim. konsultointi tai rahoitus)

6 Palveluliiketoiminnan potentiaali Ulkoistamistrendi avaa uusia mahdollisuuksia Palveluissa kate on keskimäärin suurempi Tasaisempi tulovirta Palveluja on vaikeampi kopioida = kilpailuetu on syvemmällä Asiakaslojaalius ja -tyytyväisyys kasvaa (Edvardsson 2010)

7 Palveluliiketoiminnassa on myös riskejä se ei sovi automaattisesti kaikille Palvelujen aineettomuus tekee niiden luomisesta ja hallitsemisesta haastavaa Kokemus- ja osaamisvajeet Motivaatio-ongelmat / investointihalukkuus Resurssirajoitteet; vaara ajautua kahden liiketoiminnan loukkuun Kulttuuriristiriidat Aikatekijät (Gebauer et al. 2005)

8 Tuoteorientoituneen yrityksen muutospolku

9 Iteratiivinen prosessi : Jatkuva kehittäminen (1) Strateginen päätös palveluliiketoiminnan potentiaalin kartoittamisesta (5) Muutostoimenpiteet: organisaatio, kulttuuri, henkilöstö, asiakasrajapinta (2) Kartoitusmenetelmät, konseptointi ja pilotointi Tutkimusten / kokemusten mukaan muutospolun kulkeminen vie + 5 v. (yleistys) Onko polulla eteneminen kannattavaa? (4) Liiketoimintojen sulauttaminen (3) Palvelustrategian määrittely / terävöittäminen NSD-prosessien jatkaminen (Mukailtu Edvardsson 2010., Ohvanainen 2012, s. 94)

10 Palvelustrategiat eurooppalaiset valmistusyritykset Myynnin jälkeisten palvelujen toimittajat Asiakastuen toimittajat Kehittäjäkumppanit Ulkoistamiskumppanit (100 % palvelu) Varaosat, huolto, tarkastukset, tukilinja ja peruskoulutus Kattava ennaltaehkäisevä kunnossapito, edistyneempi koulutus, prosessioptimointi Suunnittelu-, kehittämis- ja konstruktio-palvelut tuotteiden lisäksi Toiminnalliset palvelut, joilla otetaan kokonaisvastuu asiakkaan riskeistä ja prosesseista Paras palvelujen kannattavuus Parempi kokonaiskannattavuus vrt. edellinen Paras kokonaiskannattavuus ja asiakastyytyväisyys Kannattavuus keskitasoa, mutta asiakaslojaalius paras (Gebauer et al , Gebauer 2008)

11 Liiketoimintojen sulauttaminen Väite: Valmistusyrityksen strategiat, logiikka ja kulttuuri eivät sellaisenaan sovi palveluihin -Ojasalo 2008 Liiketoiminnat yhteen vai erikseen? Organisatoriset järjestelyt Resurssien allokointi Kahden ytimen toiminta-ajatus: Ollaan sekä tuote- että palveluorientoitunut Tärkeää kehittää palveluja tukevia teknologioita ovat edelleen liiketoiminnan perusta Tuotteiden parempi räätälöityvyys ja asiakkaiden osallistuminen tuotteiden suunnitteluun Tapauskohtaisten ratkaisujen räätälöinti = Ratkaisuliiketoiminta (Ojasalo 2008., Grönroos 2007)

12 Muutostoimenpiteet: organisatoriset vaihtoehdot konfiguraatio? SSP ja SSCP -palvelut SSCB -palvelut (Koottu mukaillen Kowalkowski et al , Raddats & Burton 2011., Turunen & Toivonen 2011)

13 Muutostoimenpiteet: organisatoriset järjestelyt palvelustrategioittain Myynnin jälkeisten palvelujen toimittajat Asiakastuen toimittajat Kehittäjäkumppanit *Myynnin jälkeisillä palveluilla oma tulosyksikkönsä yhteisen tuoteyksikön sisällä *Palvelu- ja tuotetoiminnot jakavat yhteiset resurssit *Globaali palveluinfrastruktuuri perustuu agentteihin *Erillinen palveludivisioona *Ei jaettuja resursseja päivittäisessä toiminnassa *Infrastruktuuri käsittää globaalit palveluyksiköt *Erilliset T&K-tiimit yhdistettynä sisäiseen asiantuntijatiedon siirtoverkostoon *Keskitetty globaali palveluinfrastruktuuri: T&Ktiimi sijaitsee pääkonttorilla (Yleistyksiä eurooppalaisista yrityksistä: Gebauer et al. 2008)

14 Muutostoimenpiteet: kulttuurin kehittäminen Oikotietä onneen ei taida olla? Kokemuksia? Osallistaminen = sitoutuminen Johdon (kaikki tasot) sitouttaminen Avaintekijöiden identifiointi Syy-seuraussuhteiden luominen Käyttäytymisen muuttaminen Sisäiset auditoinnit + Markkinatutkimukset Ristiriidat? Missä, miten, mitä ja miksi jotain tapahtuu? Tulosten ja risti-riitojen läpikäyminen Uudet toiminta-mallit, Standardit, Vastuut, Koulutus (Mukaillen Ojasalo 2008)

15 Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen Otammeko lisäaskeleita? (Korhonen et al. 2011)

16 Lisätietoja: Palveluliiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä Diplomityö 2012, Jukka Ohvanainen +Jukka+Ohvanainen.pdf

17 Kehittämisen menestystekijät keskustelu?

18 Yhteystiedot Jukka Ohvanainen Projekti-insinööri, DI LEKA-hanke/Savonia-amk p ,