Olemme uudistaneet sivumme!

Transkriptio

1 2/2013 OSAAMINEN KUNTOON Olemme uudistaneet sivumme! käy klikkaamassa > Projektiyhdistyksen suuret saappaat s. 4-5 Oi Suomi, päiväs' vielä koittaa s. 6-9 Comparing PM Certifications s Suomalaisorganisaatiot Megasuuntauksen jälkijunassa? s Projektitoiminnan menestysresepti! IPMA Delta case: Swisscom IT Services s Puolivallaton projektinjohtaja s

2 PM Master Tee projekteista kilpailuetusi! PM Master -valmennusohjelma on tarkoitettu PMO:n asiantuntijoille ja johtajille, projektisalkunhallinnan tehtävissä toimiville ja projektitoiminnan kehittämiseen osallistuville henkilöille. PM Master -ohjelman osallistuja voi suorittaa Certified PMO Manager -sertifikaatin. CPMO -sertifikaatti on osoitus henkilön kyvykkyydestä johtaa ja kehittää projektitoimistoa sekä suoriutua ammattitaidolla projektitoimiston tyypillisistä tehtävistä. PM Master Alumneja on jo yli 400! Tutustu lisää ja ilmoittaudu: PM Master on yksi parhaita koulutuksia sekä PMO vetäjille, että isoista projektikokonaisuuksista vastaaville. Mielestäni parhaan hyödyn koulutuksesta saa, jos samasta organisaatiosta osallistuu 2-3 henkilöä ja lisäksi on jokin akuutti kehitystarve tai projekti meneillään, jota voi yhdessä keskustella ja kehittää koulutuksen aikana. Matti Kylämarkula Head of PMO Neste Oil ICT PM Master- ohjelma antoi kokonaiskuvan projektijohtamisen eri osa-alueista ja projektisalkunhallinnan kehittämisestä sekä onnistuneen muutosohjelman toteuttamisen edellytyksistä. Heti käytäntöön sovellettavat konkreettiset esimerkit ja työkalut olivat valmennuksen yksi parhaista anneista. Tiina Rinne Ohjelmakoordinaattori Suomen Kuntaliitto

3 SISÄLLYSLUETTELO 24 Mikä tekee sinusta poikkeuksellisen johtajan? 52 Miten löydän sen oikean? Ja kestääkö suhde? 62 Osallistamisella tulosta 78 Offshorealan osaaminen nousuun 4 Toiminnanjohtajalta Jyry Louhisto 6 Pääkirjoitus Risto Linturin haastattelun perusteella Antti Kirves 10 Projektiosaaminen johtamisjärjestelmässä ja johdon projektiosaamisen kehittäminen Markku Aarni 15 ProPeikko Peikon puolesta Markku Aarni 16 Suomalaisorganisaatiot megasuuntauksen jälkijunassa? Jori Kosonen 20 Comparing PM Certifications: Which Is Best For You? Stacy Goff 24 Mikä tekee sinusta poikkeuksellisen johtajan? Nonna Babizin 28 IPMA Delta Assessment Case: Swisscom IT Services Joxi Kaaja Raphael Bischofin haastattelun perusteella 32 Investointiprojektien menestystekijät Jukka Karo 36 Työkalut haltuun, projektit sujuviksi Ari Suominen 38 Ketterästi johtamalla enemmän onnistumisia Lare Lekman 42 Tarpeen jatkuva kirkastaminen tuottaa parempia ohjelmistoprojekteja Marko Taipale 46 Projektityö ja oppimisen kiihdyttäminen Tapio Järvenpää 50 Miksi toinen projekti sujuu ja toinen takkuaa? Maarit Laanti 52 Miten löydän sen oikean? Ja kestääkö suhde? Liisa Paasiala 56 Projektiosaaminen IT-kehityksen ytimessä Tommi Oksanen 62 Osallistamisella tulosta Tapio Huomo, Jukka Kallio, Jari Kinnunen, Jussi Kleemola, Markku Tinnilä 68 Projektitoimintaa kehittämällä menestykseen! Pasi Kivimäki 70 Käyttöohjeet ja muu asiakasdokumentaatio - Tärkeä osa projektia Tiina Lähteenmäki 74 Aalto-yliopisto opettaa projektinhallintaa aidoilla projekteilla Tommi Vihervaara 78 Offshorealan osaaminen nousuun Heli Aramo-Immonen, Ulla Jaakkola, Anu Suominen 82 SeAMK FramiPro projektitoimisto ja oppimisympäristö Beata Taijala, Hanna-Mari Rintala 86 Projektitoimintamallin kehitys PK-yrityksessä Tomi Haarala, Marko Mäkilouko 91 Projektiosaaminen tietotekniikan koulutuksessa Osmo Eerola 96 Uusi oppimisympäristö tuo koulutusmateriaalit taskuun Ilpo Lommi Kari Vatasen haastattelun perusteella 98 Missä tänään tekisin töitä? Suvi Nenonen, Ray Lindberg 100 Puolivallaton projektinjohtaja Juha Posti 106 Hyvin suunniteltu puoleksi tehty? Jukka Viitanen 108 Motivaation lähteillä Reaktorin te lassa Miikka Lötjönen, Tuomas Nikkinen, Jarkko Kailanto 111 Pauligin paremmat projektit 112 Young Crew kesäseminaari Riikka Mäenpää 116 SIG- ja PKV-ryhmät 117 Projektiyhdistyksen hallitus Projektiyhdistyksen yhteisöjäsenet Toimitus Lehden julkaisija Projektiyhdistys ry Eteläranta Helsinki Puhelin: pry@pry.fi URL: Ilmoitukset Jyry Louhisto Projektiyhdistys ry Eteläranta Helsinki Puhelin: jyry.louhisto@pry.fi Toimitus Jyry Louhisto, päätoimittaja Juhani Keppo, toimitussihteeri ja toimittaja Aki Latvanne, taitto ja kuvat Painopaikka Newprint Oy ISSN-tunnukset ISSN-L ISSN (Painettu) ISSN (Verkkojulkaisu)

4 Toiminnanjohtajalta Projektiyhdistyksen suuret saappaat Ota kaikki hyöty irti! Visiomme 2020 Projektiosaamisesta uusi tukijalka Suomelle on pienelle yhdistykselle erittäin haastava. Strategiassa tavoitellaan kvanttiloikkaa palveluissa, ja viisivuotiskauden tavoitteeksi hallitus on asettanut toiminnan ja jäsenmäärän kaksinkertaistamisen. Kuvassa APM:n ja PRY:n yhteistyön avaintoimijat, vasemmalta Heikki Lonka, Dayner Proudfoot, Julie Legge, Nick Johns, Tom Taylor, Scott Walkinshaw, Andrew Bragg ja Jyry Louhisto 4

5 Yhdistyksen voimakas halu kehittyä ja kasvaa 8 vuoden aikana jäsenmäärä on kasvanut 2,5 -kertaiseksi ollen nyt ja 5 vuoden päästä tavoite on Uskon, että dynaamisella toiminnalla ja verkoston avulla tämä on täysin realistista. Kasvu ei ole itsetarkoitus, mutta lisääntyvillä jäsenmaksutuloilla kasvatamme palvelujamme, hyötyjä jäsenillemme ja vaikutustamme yhteiskunnassa. Vuoden 2006 alussa, aloittaessani PRY:n toiminnanjohtajana, toimin yksin kotitoimistosta. Nyt yhdistyksellä on neljän henkilön organisaatio ja toimisto Eteläranta 10:ssä tarjoten erinomaisen toimintaympäristön ja viitekehyksen. Toiminnan kehittyminen on ollut huimaa. Toimintaa on kehitetty kuitenkin varovasti ja kasvavien tuottojen sallimissa puitteissa on investoitu asteittain lisäresursseihin. Yleishyödyllinen, voittoa tavoittelematon yhdistys elää kädestä suuhun, eikä virheinvestointeihin ole varaa. Suuret tavoitteet edellyttävät suuria toimenpiteitä Project Management on tutkimusten mukaan globaalisti nopeimmin kasvava ammatti. Kilpailijamaamme tekevät toimenpiteitä oman osaamisensa kehittämiseksi. Myös suomalaisten pitää huolehtia omasta osaamisestaan, ettemme jää jälkeen kilpailijoistamme. Projektiyhdistyksen tavoitteena on olla mukana vaikuttamassa projektiosaamisen kehittämiseen myös julkishallinnossa. PRY:n jäseninä on jo kymmeniä kuntien ja kaupunkien organisaatioita, mutta sadoille muillekin organisaatioille siitä olisi hyötyä. Julkistalouden säästöpaineiden kaiken aikaa kasvaessa kannattaa investoida projektiosaamiseen. Kyseessä ei ole kulu vaan investointi, joka maksaa itsensä nopeasti takaisin. Emme haluaisi enää lukea epäonnistuneista projekteista, vaan kehittyä toimijoiksi, joilla kaikki projektit onnistuvat. Tarvitsemme apua suomalaisen yhteiskunnan ylimmiltä päättäjiltä ja organisaatioiden johdolta! Jäsentemme pitää olla itsekkäitä ja ottaa kaikki hyöty irti PRY:n jäsenyydestään. Nyt tarvitsemme lisäksi valtakunnan merkittävät toimijat mukaan rakentamaan Suomelle uutta tukijalkaa. Tuloksellisuuden varmistamiseksi avainasemassa ovat organisaatioiden johto ja ylimmät päättäjät. Tulemme mielellämme keskustelemaan ja suunnittelemaan toimenpiteitä, joita voisimme yhdessä toteuttaa yhteiskunnan eri osa-alueiden projektitoiminnan kustannustehokkuuden ja kilpailukyvyn varmistamiseksi. GIGA-jäsenyys uusi jäsenluokka Jäsenkuntaamme kuuluu paljon suuria ja merkittäviä yrityksiä ja organisaatioita, joille projektiosaaminen on liiketoiminnan ydinasia. Kehittämällä ja kehittymällä, hyväksikäyttäen alan palveluja ja verkostoja, nämä yritykset varmistavat oman toimintansa tuloksellisuuden. Hyvänä esimerkkinä toimii Tieto Oyj, joka kasvattaa edelleen jäsenyyttään Projektiyhdistyksessä. Yritys on perustamamme uuden GIGA-jäsenluokan ensimmäinen yritys. GIGA-jäsenen edut ovat merkittävät ja jäsenyys sisältää 400 henkilön jäsenkiintiön. Suuret jäsenyydet, GIGA- ja MEGA -jäsenyys, hyödyttävät isoja organisaatioita eniten ja ovat erittäin edullisia: jäsenedut huomioiden alle 10 henkilöltä kalenterivuodessa. Mikä yritys tai organisaatio on seuraava GIGA/MEGA -luokan jäsen? APM kehittää Five Dimensions of Professionalism -menetelmän ja verkostonsa avulla Britannian projektiosaamista kokonaisvaltaisesti. PRY:n tavoite on saada aikaan samanlainen kehitys Suomessa. sivuille rekisteröitymisen jälkeen, pääsy kaikkiin APM:n prosesseihin, toimintaan, kirjoihin, julkaisuihin ja lehtiin. Yhdistys kehittää omaa toimintaansa myös APM:n menetelmillä ja informoi toiminnasta jäseniään, joilta toivomme ideointia ja palautetta sekä vilkasta ajatustenvaihtoa sosiaalisen median foorumeilla. Positiiviset kokemukset ja hyvät uudet oivallukset toivomme jaettavan muidenkin kanssa. Yhdistystoiminnan lisäksi sopimus tarjoaa kaupallisille toimijoille mahdollisuuden hyödyntää menetelmää yksittäisten yritysten ja organisaatioiden projektitoiminnan kehittämisessä. Ensimmäisenä APM:n menetelmän on alilisenssillä ottanut käyttöönsä Talent Vectia Oy. Organisaatioiden osaamisen arviointiin APM tarjoaa Corporate Accreditation palvelua. APM:n palvelun lisäksi PRY tarjoaa monipuolisempaa ja perusteellisempaa palvelua, IPMA Deltaa. Yritys saa tietoa omasta projektitoiminnan osaamisestaan ja sen pullonkauloista. Projektiosaamisen arviointi kannattaa tehdä ulkopuolisen ja puolueettoman tahon kanssa. Osaamisen analysoinnin kautta on mahdollista valita oikeat kehittämistoimenpiteet ja oikea suunta. IPMA:n henkilösertifiointi kehittää organisaation osaamista ja kilpailukykyä. Yhdistys tukee sertifikaattien ja sertifioituneiden henkilöiden merkityksen kasvua. Projektiammattilaisen kompetensseista löytyy APM:ltä Competence Framework ja PRY:ltä sertifioinnin pohjana käytettävä Projektin johdon pätevyys. Molemmat julkaisut ovat erittäin hyödyllisiä kaikille projektiosaamisensa kehittämisestä kiinnostuneille. Eri ammateilla on omat eettiset ohjeensa ja sama koskee myös projektiammattilaisia. Kaikki APM:n jäseneksi hakeutuvat allekirjoittavat sitoumuksen noudattaa alan eettisiä ohjeita. Projektipäällikkyyden ammattina kehittyessä harkitsemme pitäisikö samanlainen sitoumus koskea kaikkia PRY:n jäseniä. APM:llä on myös menettely, jolla varmistetaan jatkuva ammatillinen kehittyminen. Henkilöt suunnittelevat ja listaavat oman osaamisensa kehittämiseen käyttämänsä ajan. APM tarjoaa valmiit työkalut yksilö- ja organisaatiokohtaisen prosessin ja seurannan aikaansaamiseksi. PRY harkitsee toimenpiteitä jatkuvan ammatillisen kehittämisen edistämiseksi suomalaisissa yrityksissä ja organisaatioissa. Ammatillista kehittämistä tehdään jo laadukkaasti lukuisissa organisaatioissa. Mitä huomioita APM:n menetelmä herättää? Projektiyhdistys ottaa kaiken mahdollisen hyödyn irti APM-yhteistyöstä. Toivomme mahdollisimman monen jäsenen ja jäsenorganisaation tekevän samoin. Verkostoissa on voimaa ja yhdessä saamme varmasti hyviä tuloksia aikaan! APM yhteistyö on Projektiyhdistyksen koko historian merkittävin mahdollisuus APM:n ja PRY:n välillä tehty sopimus antaa mahdollisuuden kehittää PRY:n palveluja merkittävästi auttaa kvanttiloikan tekemisessä. Mahdollisuus on nyt olemassa, mutta tulosten saavuttaminen vaatii paljon työtä. Kaikilla yhdistyksen jäsenillä on, APM:n Kuva: Aki Latvanne Jyry Louhisto Projektiyhdistyksen toiminnanjohtaja PROJEKTITOIMINTA 2/2013 5

6 Pääkirjoitus Ei saa jäädä tuleen makaamaan! Oi Suomi, päiväs' vielä koittaa Risto Linturi tietää, miten Suomi voi välttää Kreikan kohtalon ja nousta korkealle. Muutoksen esteenä olemme me itse: emme uskalla tavoitella parempaa. Ikinä ei ole etäisyys sen välillä, mitä osattaisiin tehdä ja mitä todella tehdään, ollut niin iso kuin nyt, Risto Linturi sanoo. 6

7 Suomen huoltosuhteen kehitys asettaa kansantaloudelle ennennäkemättömän paineen. Työikäisen väestön osuus pienenee ja eläkeikäisten määrä kasvaa nopeasti. Yksi työllinen elättää nyt 1,1 muuta ihmistä. Vuonna 2030 elätettäviä on jo 1,6. Ennustettu talouskasvu ei riitä nostamaan valtiontaloutta riittävään kasvuun. Taloutemme ei ole toipunut 2008 alkaneesta syvästä taantumasta. Tulot ovat pienentyneet ja samalla menojen kasvu on jatkunut. Kulujen kattamiseksi velanottoa on lisätty. Velan kasvun myötä valtion rahoitusjäämä romahti ylijäämäisestä alijäämäiseksi vuonna Edelleen kasvava velkaantuminen rajoittaa merkittävästi mahdollisuuksiamme valita. Kilpailukykymme on heikentynyt, ja vienti monella toimialalla romahtanut. Tuottavuuden kasvu on hidasta ja työvoiman tarjonta on supistunut. Työn tuottavuuden kasvu on ollut metalli-, elektroniikka- ja metsäteollisuuden varassa. Vienti on hiipunut eikä korvaavia vientituotteita ole laajassa mitassa löytynyt. Suomen kokonaistuotannon pieneneminen vaatii saavutettujen etujen pois ottamista. Kakun jakamista entistä pienempiin osiin. Euroalueen tilanne on herkkä ja sen shokkien sietokyky on alhainen. Ongelma ei ole ainoastaan Euroopan suhdanteissa vaan myös omissa rakenteissamme. Kestävän ratkaisun tuottavuusongelmiin tuo henkilötyön tuottavuuden kaksinkertaistaminen vuoteen 2030 mennessä; tämä tarkoittaa 4% vuotuista tuottavuuden nousua ja miljoonan suomalaisen työntekijän panoksen siirtämistä aloille, joissa olemme muita tehokkaampia. Pärjäämme ainoastaan aloilla joissa olemme edelläkävijöitä, ylivertaisia osaajia ja käytämme parhaita työkaluja. Näillä keinoilla parantunut kilpailukyky tarkoittaa tarjousten voittamista, kysynnän ja tulojen kasvua. Valoa tunnelin päässä on siis näkyvissä. Projektiammattialaisten näkökulmasta tämä tarkoittaa työn merkityksen kasvua uuteen kertaluokkaan. Projektiosaamisesta on muodostumassa uusi tukijalka suomalaisen yhteiskunnan pelastamiseksi ja kansallisten rakennemuutosten läpiviemiseksi. Meidän varassamme on se, onnistummeko kansakuntana muutoksessa vai emme. Asenne ratkaisee. Lähde: Risto Linturin haastattelu Teksti ja kuvat: Antti Kirves, Soveltaja.fi Kaikki nykyiset tuotteet ja palvelut voidaan vuoteen 2030 mennessä tehdä keskimäärin kaksi kertaa nykyistä tehokkaammin, sanoo Sovelton muutosjohtaja Risto Linturi. Hän uskoo myös, että tarpeettomiksi käyvistä työtehtävistä vapautuville suomalaisille on täysin mahdollista löytää uutta työtä sitä kautta, että opitaan olemaan tehokkaampia. Esimerkiksi 3D-tulostus voi tehdä tähän asti kalliista käsityöstä halvempaa ja palauttaa suurimman osan Kiinaan karanneesta työstä takaisin. Ydinvoiman lisärakentamisesta pitäisi Linturin mielestä luopua, sillä aurinkopaneelien hinnan nopea lasku tekee jätti-investoinneista kannattamattomia kesken niiden takaisinmaksuajan. Opetusta hän muuttaisi vastaamaan paremmin nykyvaatimuksia. Esimerkiksi monia kiusaavasta differentiaali- ja integraalilaskennasta siirrettäisiin paino sekä oppilaille että tietokoneille miellyttävämpiin algoritmisiin ja diskreetteihin matematiikan muotoihin. Puolet terveyskeskuskäynneistä saataisiin karsituksi itsediagnostiikalla. Robottiautot voisivat säästää melkein 10 miljardia vuodessa jo pelkkinä kalustokustannuksina. Samalla liikkumisesta tulisi paljon tasa-arvoisempaa ja kaupungeista nykyistä parempia paikkoja asua. Pihoilla olisi taas tilaa eikä pelkkiä parkkipaikkoja. - Rahallinen tuki ei minusta ole olennainen vaan lainsäädännön uudistus. Lakia robottiautoista on muutettu Kaliforniassa, Nevadassa, Washingtonissa ja Floridassa, ja yksitoista muuta Yhdysvaltain osavaltiota on tulossa perässä. Milloinkahan Suomessa muutetaan lainsäädäntöä niin, että robottiautoja päästäisiin edes kokeilemaan? Kehitystä kuitenkin on. Esimerkkinä positiivisesta muutoksesta valtiotasolla Linturi pitää ylioppilastutkinnon sähköistämistä. Hän kiittelee myös yksittäisten kaupunkien toimintaa, erityisesti Helsingin, Espoon, Vantaan ja Tampereen. - Jos suuret muutokset tehdään, meidän elintasomme kasvaa jatkuvasti ja kuormitamme luontoa paljon vähemmän kuin aikaisemmin. Saamme enemmän niitä asioita, joita kukin haluaa mikä ei välttämättä ole materiaalista, vaan esimerkiksi mielekkäämpää ja terveempää elämää ja isompia vapauksia. Pelkäämme muuttua paremmiksi Linturin mielestä valtiolta kaivattaisiin rohkeutta. Päätöksentekijät ovat julkisissa puheissaan hyvin varovaisia, eikä työtehoa parantavista työkaluista saa puhua mitään, koska siitä tulee työttömyyttä. - Ei tajuta, että Kreikassa, jossa on meitä paljon huonommat työkalut, on myös paljon isompi työttömyys vaikka tekemistä olisi siellä paljon enemmän. - Tekemisen määrä ei luo työllisyyttä, vaan se että on riittävän hyvät työkalut, joilla tehdä. Jos on tar- PROJEKTITOIMINTA 2/2013 7

8 8 Lopetetaan turhan työn väittäminen merkitykselliseksi peeksi hyvä, saa töitä. Me pelkäämme muuttua paremmiksi. On kamalaa, jos päättäjämme ovat siinä tilassa. Suomen vauhti henkilötyön tuottavuudessa oli 90-luvulla vielä useita prosentteja. Nyt se on enää prosentin luokkaa. - Valtio yrittää parantaa kuntien tehokkuutta niitä yhdistämällä, mutta se ei ole prosessien muuttamista. Niitä muutetaan lainsäädännöllä. Virallisissa keskusteluissa näkyneet tulevaisuusselvitykset olisi voitu sisältönsä puolesta kirjoittaa jo 90-luvulla, Linturi sanoo ja hämmästelee, miksei selvityksissä katsota tulevaisuuteen. - Suurimmat ongelmat ilmaantuvat 2020-luvulla. Huoltosuhde on nyt parempi kuin koskaan ennen, mutta vuonna 2030 se on historian huonoin. Meille tulee hirveä kiire. - Kakun koko ei kasva siitä, että siirrämme kirjanpidollista omaisuutta taskusta toiseen, eikä siinä synny ainuttakaan lounasta yhdellekään vanhukselle. Ekonomistit eivät osaa laskea, ja se on ollut tiedossa jo pitkän aikaa. Kriisit ovat tulleet heille aina yllätyksenä. Toivon, ettei Suomen herättämiseksi tarvita valtavaa kriisiä Niin, kriisit. Niitähän Suomessa on ollut, ja aina niitä on seurannut uusi nousu. Sitäkö Suomi nytkin tarvitsee, pohjalle vajoamista? - Tietyssä mielessä vasta valtava kriisi saa toipumaan, mutta toivon, ettei Suomen herättämiseksi tarvittaisi sellaista. - Tarvitsisimme sellaisia päättäjiä, jotka eivät tarvitse kriisiä herätäkseen. Päättäjien pitää herätä siihen, ettei tämä ongelma ratkea kakunjako-opeilla. Visioita on heitelty, mutta niihin ei uskota, elleivät päättäjät niistä puhu. 90-luvulla mediakin puhui paljon rohkeammin uusista visioista ja positiivisesta suunnasta. Nyt maalataan enemmän uhkakuvia, Linturi sanoo. Suomalaista retoriikkaa hän pitää hölmönä: väitetään turhaa työtä merkitykselliseksi, vaikka se on oikeasti sellaista, minkä kivikin pystyy tekemään. Linturi puhuu hitaasti ja hiljaisella äänellä mutta tiettyjä sanoja painottaen. Fakta limittyy värikkäisiin vertauksiin. - Istutko veneeseen, jossa on reikä lattiassa ja lapat vettä sieltä pois vai pistätkö pohjatulpan paikalleen ja istut vasta sitten? Kehitys on sitä, että otetaan käyttöön parempia työkaluja ja karsitaan turha työ pois Miksi me emme ymmärrä käyttää uusia teknisiä välineitämme hyödyllisesti? Syynä on Linturin mukaan itsekäs pelko siitä, että jos asiat muuttuvat, joutuu itse työttömäksi tai opettelemaan uutta asiaa. Paniikki on vallannut koko yhteiskunnan liikkeenjohtoa, työntekijöitä, järjestöjä ja mediaa myöten. - Tarraudutaan kuin hukkuvat hajoavaan lauttaan sen sijaan että lähdettäisiin uimaan paremmalle lautalle tai jopa rantaan. Toivotaan, että oma elämä jatkuisi ja omat edut säilyisivät edes kuukauden vielä entisellään, tai edes tunnin. Että jokin ihme tapahtuisi. Pelonsekainen tarrautuminen estää paremman tavoittelun. Pelko johtuu siitä, ettei parempaa vaihtoehtoa nähdä. Toisaalta pelko on myös riskin pelkoa. - Mutta jos tietää, että laiva räjähtää viiden minuutin päästä, hyppää kyllä mereen, vaikkei tietäisikään, jaksaako uida rantaan asti. Pelko työpaikoista on Linturin mielestä turhaa, jos toimeen ryhdytään nyt. - Jos me emme tee uudistuksia, meille tulee Kreikan työttömyys. Jos metalli- ja metsäteollisuuden ja pankki- ja teletoiminnan uudistuksia ei olisi tehty, olisimme kehitysmaa ja meillä olisi kehitysmaan työttömyysluvut. Vielä 90-luvulla visioita Linturin mukaan Suomessa toteutettiin. Kun alettiin nousta lamasta, alettiin uskoa internetin ja kännyköiden kaltaisiin teknologioihin. Nyt yhteiskunnassa on hänen mielestään sellainen ilmapiiri, ettei kannata tehdä asioita paremmin, jotta ei joudu työttömäksi. - Jos olisimme ajatelleet näin ennenkin, puolet väestöstä olisi nyt pesemässä paitoja ja toinen puoli pilkkomassa polttopuita. Kaikki olisivat työllistettyjä ja kaikki kuolisivat keskimäärin kolmekymppisinä, Linturi lataa.

9 Pahin este kehitykselle on nysvääminen Se, että tehdään pieniä säätöjä, jotka parantavat asiaa ehkä prosentin. Risto Linturin puheesta paistaa pettymys siihen, miten asiat ovat ja etenevät; liian nihkeästi, liian hitaasti, väärillä tavoilla, huonoon suuntaan. Hän ei löydä johtajiemme visioista esityksiä siitä, miten meille saisi jotakin oikeasti hyödyllistä lisää; esimerkiksi, miten sänkyihin sidotut vanhuksemme saataisiin paremmin hoidetuiksi. Mutta ei hän ole tainnut toivoaan menettää. Hän haluaa herättää. Kun häntä kuuntelee, seuraa joko korvienpunoitus tai sitten tunne siitä, että tällä miehellä on maailmankaikkeuden tulevaisuuden varalle Suuri Suunnitelma. Asiat vaikuttavat hänen muotoileminaan yksinkertaisilta. Linturin mielestä on kohtuutonta odottaa markkinoiden jotenkin korjaavan ongelman; ratkaisu on valtionjohdossa ja rohkeassa suunnanmuutoksessa. - Ongelma on nimenomaan toimintaprosessien vanhakantaisuus, johon kuntatalouden, -palvelujen ja valtionhallinnon toiminta sekä lainsäädäntö ohjaavat. Parannuksia etsitään nysväämisestä, pienistä säädöistä, jotka parantavat jotakin asiaa ehkä prosentilla. Se on pahin este kehitykselle. Pitäisi tavoitella pankkiuudistusten kaltaisia isoja parannuksia joka ikisellä alalla, Linturi sanoo. Hänestä ei myöskään ole mitään isompaa syytä, miksi suomalaisten pitää maksaa miljardi euroa terveydenhuollon tietojärjestelmästä ja virolaisten omastaan kymmenen miljoonaa. - Syy siihen, ettei uudistuksia ole tehty, on munattomuudessa. Meillä on puoluepolitiikan, yrityselämän ja virkamieskunnan hyvä veli -järjestelmä, jossa kaikkien selkää pitää rapsuttaa ja jossa yhdenkään etuja ei saa talloa. Äänestäjän mieltä ei saa pahoittaa. Ennen kutsuttiin elinikäiseksi oppimiseksi sitä, että jokaisen ihmisen pitää varautua työuransa aikana opettelemaan parikin uutta ammattia. Nyt visioita on heitelty, mutta eivät ihmiset niihin usko, elleivät päättäjät niistä puhu. Nyt teeskennellään, että niin ei tarvitsisi tehdä. - Keskustelu jää kakunjakamiseen ja yhteiskunta pysähtyy. Vuodesta 2000 alkaen meillä ei ole pipelineen tullut oikeasti mitään uutta, ja julkishallinnon tuottavuus on kehittynyt negatiivisesti. Nouse, Suomi, vuorten yli Linturi ei oikein ymmärrä, miksi osakkeenomistajia syyllistetään osinkojen nostamisesta, kun edunsaajat ovat eläkevakuutusyhtiöitä ja valtioita. Suuryritykset ovat parantaneet voittoja ostamalla ulkomaisia yhtiöitä ja konsolidoimalla. Juuri niin pitäisi tehdä: laskevalta markkinalta pitäisi vapauttaa resursseja kasvumarkkinoille. Linturi huokaa. - Onhan se turhauttavaa kitua autiomaassa, kun vuorten toisella puolella odottaisivat solisevat purot. - Uuteen meneminen on riskialtista, vähän niin kuin vuorikiipeily. Mutta jos me jätämme ne vuoret kiipeämättä, vuonna 2030 olemme Kreikan tilanteessa. Ei saa jäädä tuleen makaamaan! Laitetaan osaaminen kuntoon ja ruvetaan hommiin. jos suuret muutokset uskalletaan tehdä, saamme enemmän; esimerkiksi mielekkäämpää ja terveempää elämää ja isompia vapauksia. Visioita on heitelty, mutta eivät ihmiset niihin usko, elleivät päättäjät niistä puhu. Risto Linturi, Muutosjohtaja. DI Risto Linturi on pitkäaikainen tietoyhteiskunnan vaikuttaja. Hän on toiminut useiden yritysten kehitysjohdossa ja lukuisten tietotekniikkayritysten hallitustehtävissä. Hän on käynnistänyt useita laajoja toimialahankkeita tietotekniikan kehityksen murroskohdissa ja muutama vuosi sitten UNESCOn pääjohtaja kutsui hänet osallistujaksi ryhmään "High Level Group of Visionaries on Knowledge Acquisition and Sharing". Linturi on kouluttanut omaa radikaalien innovaatioiden kolmiomenetelmäänsä ja muita luovan johtamisen ja muutosjohtamisen keinoja lähes tuhannelle suomalaiselle päättäjälle. Hänellä on laaja kokemus myös merkittäviltä kansainvälisiltä esiintymislavoilta ja kansainvälisten suuryhtiöiden ylimmän johdon konsultoinnista. Linturilla on vahva teoriatausta organisaatioiden kehityksestä, tulevaisuudentutkimuksesta ja tietoyhteiskunnan rakenteista. Tällä hetkellä Risto Linturi vetää Sovelton Suomi 2.0 ohjelmaa, joka tähtää henkilötyön tuottavuuden kaksinkertaistamiseen vuoteen 2030 mennessä. PROJEKTITOIMINTA 2/2013 9

10 Osaaminen kuntoon Projektiosaaminen johtamisjä ja johdon projektiosaamisen k Teksti: Markku Aarni Johdon vastuulla on luoda organisaatioon johtamisrakenteet sekä osaaminen, joilla strategia realisoidaan ja päivittäiset operaatiot toteutetaan. Esimerkiksi projektisalkun johtamiseen liittyvät toimintatavat ja työkalut ovat ensisijaisesti johtoa varten. Samoin toimitusprojektiliiketoiminnan johtaminen myynnistä toteutuksen kautta jälkihoitoon tulee rakentaa saumattomaksi ketjuksi. Nämä rakenteet, johtamisprosessit, luovat projekteille onnistumisen perustan ja mahdollistavat projekteihin eri rooleissa osallistuvien yhteispelin ja selkeän päätöksenteon. Jotta johtamisrakenteet jatkuvasti kehittyvät tuloksellisemmiksi, johdon osaamista ja toimintaa tulee systemaattisesti parantaa. Näin johtajien, johtoryhmien ja esimiesten päivittäinen työ projektien omistajina, ohjausryhmissä ja vaikkapa resurssien omistajana vie projekteja sujuvasti eteenpäin kohti parempia liiketoimintatuloksia. 10

11 rjestelmässä ehittäminen Kuvat: Jyry Louhisto PROJEKTITOIMINTA 2/

12 12 Muoto sumentaa joskus saatavilla olevat hyödyt, näin myös osaamisen kehittämisessä Johtamisjärjestelmät ja -rakenteet Yrityksen johtamisessa tulee ottaa huomioon kaksi erilaista näkökulmaa kun kehittämispanoksia suunnataan: - Jatkuvien operaatioiden tuloksellisempi toteuttaminen päivittäiset prosessit ja toimitusprojektit joilla yrityksen tulos tehdään - tyypillistä projektinäkökulmasta: tehokkaat ja yhdenmukaiset prosessit, projektit yhtenäisesti myynnistä toteutukseen ja jälkihoitoon kattaen myös verkostoyhteistyön, osaavat projektipäälliköt, projektitason ja resursoinnin tehokkaat työkalut ja käytännöt - Liiketoiminnan muuttaminen radikaalit kehityshypyt toiminnassa, liiketoiminnan uudelleen suuntaaminen jne. strategian realisoimiseksi - tyypillistä projektinäkökulmasta: strategiset muutosohjelmat, projektisalkku on strategisen johtamisen väline, projektien ja ohjelmien vahva omistajuus johtoryhmätasolla Tässä artikkelissa johtamisjärjestelmällä Organisaatio Ryhmä Yksilö tarkoitetaan niitä rakenteita, prosesseja ja osaamista, joilla organisaatiota johdetaan ja tulokset saavutetaan, puhuttiinpa sitten jatkuvasta toiminnasta tai kehityshypyistä. Projektien johtamiseen liittyvät asiat ovat osa tuota johtamisjärjestelmää ja kuvattu Projektimallissa. Eriyttämisen sijasta projektinjohtamiseen liittyvät asiat tulee riittävästi integroida ja sulauttaa osaksi kokonaisuutta ja päivittäistä johtamista. Toimintatapoja tulee myös kehittää jatkuvasti vaatimusten muuttuessa. On tapauksia, joissa on tavoiteltu kustannussäästöjä ja projektityö on hajautettu Suomesta useaan eri maahan. Jos projektien ja tiimien johtamisjärjestelmät ja -taidot sekä työkalut ovat kuitenkin vanhan Suomessa tapahtuvan toiminnan mukaisia eikä esimerkiksi käytäntöjä ja osaamista ole yhtenäistetty, työn laatu sekä aikataulut kärsivät ja kustannussäästöistäkin saavutetaan vain osa. Projekti- ja ohjelmajohtamiselle on selvästi tarpeita sielläkin missä niitä ei ole aina totuttu käyttämään. Esimerkiksi kun yritys ostaa toisen yrityksen, näiden fuusioinnin toteuttamisessa ohjelmajohtamisen työkalusto on loistava. Kumuloituuko yksilöiden osaaminen tiimien ja yrityksen huippusuorituksiksi? Dynaaminen kehittäminen Projektikulttuurin kehittäjät keskittyvät joskus paikkailemaan projektitason puutteita, kun taas johto miettii miten yritys käännetään nopeasti uuteen liiketoimintamalliin. Eräässä yrityksessä tunnistettiin loistava liiketoimintamahdollisuus ja käynnistettiin toimitusjohtajan toimesta muutosohjelma, jolla mahdollisuutta lähdettiin rivakasti realisoimaan. Alkuvaiheessa seurauksena oli konflikti projektiammattilaisten kanssa, joiden mielestä projektiosaaminen, raportointi, kehitetyn projektimallin lanseeraus jne. eivät olleet vielä riittävän hyvällä tasolla ohjelman läpiviemiseksi. Koska ohjelman ajoitus oli tärkeä ja näkyvillä oli miljoonien tuotot jo lähivuosina, ohjelma puserrettiin läpi menestyksekkäästi ja projektitason menettelyjä kehitettiin riittävälle tasolle työn tuoksinassa. Voidaan uskoa, että tämän loppujen lopuksi positiivisen kokemuksen tuloksena yrityksessä osataan jatkossa toimia yhdessä kokonaisuuden kannalta aina vain paremmin, koska alkuvaiheen konflikti konkretisoi kaikille mikä on asioiden tärkeysjärjestys. Johtamisjärjestelmä ei ole koskaan täydellinen ja sitä on dynaamisesti kehitettävä. Tärkeintä on tehdä oikeita asioita, vaikka ne on tehtävä myös riittävän oikealla tavalla. Mikä on organisaatiosi kyky saada sovitut asiat aikaan? Osaaminen voidaan avata kyvykkyydeksi saada halutut asiat aikaan. Kun yksilö tietää vaikkapa projektinjohtamisen menetelmistä ja osaa käyttää niitä eri tilanteissa, omaa kokemusta projekteissa työskentelystä ja on motivoitunut toimimaan hyväksi tietämällään tavalla, tuloksia alkaa syntyä. Kun puhutaan yrityksestä tai julkisorganisaatiosta, muutaman yksilön erinomainenkaan osaaminen ei vielä vie kokonaisuutta pitkälle tai ainakaan loistaviin tuloksiin. Kaikki tietävät sankariprojektipäälliköitä, jotka yöt ja viikonloput projektiin käyttäen ja oman terveytensä uhaten saavat projektit maaliin. Samoin on monia briljantteja johtajia, joilla on selkeä strateginen muutosvisio, mutta se ei muutu tuloksiksi. Muut johtoryhmäläiset ja henkilöstö sekä toimintaa tukevat prosessit eivät yleisestä positiivisesta hyrinästä huolimatta vie muutosta eteenpäin, ainakaan riittävän nopeassa tahdissa tai oikeaan suuntaan. Organisaation kannalta on parempi puhua kokonaiskyvykkyydestä, joka syntyy yhteissummana kun tarkastellaan eri rooleissa toimivien henkilöiden, tiimien ja organisaatioiden osaamista. Organisaatiotason kyvykkyyteen kuuluvat yksilöiden ja tiimien osaamisen lisäksi myös prosessit ja pelisäännöt sekä työkalut, joilla joukkue toimii. Tähän pätee sama idea kuin joukkuepelissä