YRITTÄJYYTEEN KANNUSTAMINEN VALMISTAVASSA PK-TEOLLISUUDESSA

Transkriptio

1 i Graafinen suunnittelu Mainostoimisto Kari Eklund DM Oy Piirrokset Lauri Voutilainen Paino Multiprint Oy / Otamedia, Espoo 2008 H i i j Inka Lappalainen Magnus Simons Kai Häkkinen l k Yrittäjyyteen kannustaminen valmistavassa pk-teollisuudessa lli Käsikirja MBO- ja EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen kehittämiseen d Perinteinen valmistava teollisuus, eritoten konepajateollisuus Suomessa on kiistattomasti haasteiden edessä. Tarve on kehittää ja tehdä tunnetuksi uudenlaisia keinoja, jotka madaltaisivat kynnystä yrittäjyyteen sekä kannustaisivat pk-yrittäjiä kasvuuralle. Käsikirja on suunnattu erityisesti tuotannollisia ulkoistuksia suunnitteleville pää- ja alihankkijoille sekä MBO- tai EBOjärjestelyn kautta yrittäjyyttä harkitseville. Lisäksi sen avulla pyritään käymään laajemmin keskustelua ulkoisten sidosryhmien roolista ja uusista mahdollisuuksista yrittäjyyden ja perinteisen valmistavan teollisuutemme kilpailukyvyn tukemisessa. Raportteja 63 ISBN ISSN raportteja 63 HELSINKI 2008 kijä Tässä käsikirjassa nostetaan esiin ulkoistus ja yrittäjyyteen kannustaminen valmistavan teollisuuden kasvun sekä erityisesti paikallisen teollisuuden kilpailukyvyn ja yrittäjyyden mahdollistajana. Tarkastelun kohteena on päämiehen tai alihankkijan toteuttama tuotannollinen ulkoistus johdon tai henkilöstön perustamalle alihankintayritykselle eli management tai employee by out-järjestely. Käsikirja tarjoaa tutkimukseen pohjautuvan, mutta samalla käytännönläheisen etenemismallin näiden MBO- tai EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen kehittämiseen. Etenemismallissa yhdistetään ulkoistavan yrityksen ja uusien yrittäjien näkökulmat. Lisäksi nostetaan esiin ulkoistavan yrityksen aktiivinen rooli henkilöstön tukemisessa yrittäjäksi ryhtymisessä. Käsikirjassa kuvataan hyväksi koettuja keinoja, miten ulkoistava yritys sekä muut keskeiset ulkoiset sidosryhmät, kuten ulkopuoliset rahoittajat, asiakkaat, toimittajat sekä julkiset ja yksityiset palveluntarjoajat, voivat tukea alkavia yrittäjiä. Yrittäjyyteen kannustaminen valmistavassa pk-teollisuudessa Käsikirja MBO- ja EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen kehittämiseen Inka Lappalainen Magnus Simons Kai Häkkinen

2 Inka Lappalainen Magnus Simons Kai Häkkinen YRITTÄJYYTEEN KANNUSTAMINEN VALMISTAVASSA PK-TEOLLISUUDESSA Käsikirja MBO- ja EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen kehittämiseen Helsinki 2008

3 Esipuhe Kilpailukyvyn säilyttäminen ja vahvistaminen valmistavassa teollisuudessa Suomessa on monitahoisten haasteiden edessä, erityisesti pk-yritysten näkökulmasta. Näistä keskeisimmät liittyvät globalisaatiokehityksen vauhdittamiin yritysten, yritysverkostojen sekä kokonaisten teollisten alojen uudistumistarpeisiin. Tässä käsikirjassa nostetaan esiin ulkoistus ja yrittäjyyteen kannustaminen valmistavan teollisuuden kasvun sekä erityisesti paikallisen teollisuuden kilpailukyvyn mahdollistajana. Tarkastelun kohteena on päämiehen tai alihankkijan toteuttama tuotannollinen ulkoistus johdon tai henkilöstön perustamalle alihankintayritykselle eli management tai employee by out-järjestely (myöhemmin MBO tai EBO). Käsikirja tarjoaa tutkimukseen pohjautuvan, mutta samalla käytännönläheisen etenemismallin tällaisten MBO- tai EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen perustamiseen. Etenemismallissa yhdistetään ulkoistavan yrityksen ja uusien yrittäjien näkökulmat. Lisäksi nostetaan esiin ulkoistavan yrityksen, mutta myös muiden ulkoisten sidosryhmien tuki yrittäjyyden kynnyksen madaltamisessa sekä uusien kasvumahdollisuuksien avaamisessa läpi arvoketjun. Käsikirja on suunnattu erityisesti tuotannollisia ulkoistuksia suunnitteleville pää- ja alihankkijoille sekä MBO- tai EBO-järjestelyn kautta yrittäjyyttä harkitseville. Lisäksi sen avulla pyritään käymään laajemmin keskustelua eri sidosryhmien roolista ja uusista mahdollisuuksista yrittäjyyden tukemisessa. Käsikirja on syntynyt VTT:n Teolliset järjestelmät-yksikön ILMARI-hankkeen tuloksena. Puolitoistavuotinen tutkimushanke kohdistui valmistavan pk-teollisuuden ulkoistus- ja yrittäjyysmalleihin. Päävastuussa tutkimuksen toteutuksesta ja käsikirjan kirjoittamisesta oli tutkija Inka Lappalainen. Lisäksi erikoistutkija Magnus Simons vastasi liiketoiminta- ja rahoitussuunnitteluosuuden sekä erikoistutkija Kai Häkkinen transaktiokustannusnäkökulman kirjoittamisesta. Asiantuntijat haluavat kiittää hankkeen päärahoittajaa, Työelämän kehittämisohjelma Tykesiä hankkeen mahdollistamisesta sekä käsikirjan julkaisusta. Lisäksi erityiskiitokset kuuluvat hankkeeseen osallistuneille organisaatioille, kuten Sisu Akselit Oy:lle, Bodycote Oy:lle, Hakaniemen Metalli Oy:lle, Lehtosen konepaja Oy:lle, Pisla Oy:lle, SopValm Oy:lle, ValLog Oy:lle, Perlos Oyj:lle, Gritech Oy:lle, Kohiwood Oy:lle, Woodhaus Oy:lle, MidInvest Oy:lle, OP Pohjolan yrityspankille, Hämeen TEkeskukselle, Uudenmaan yritysverotoimistolle sekä muille yhteistyötahoille, kuten johtoryhmään aktiivisesti osallistuneille yritysten sekä Tykesin, TTK:n, VTT:n ja Metalliliiton edustajille. Elokuussa Kirjoittajat 2

4 Sisältö 1 JOHDANTO KÄSIKIRJAN SANOMA ILMARI-HANKKEEN YRITTÄJYYSTUTKIMUS Tutkimuksen tavoitteet ja fokusointi MBO- tai EBOulkoistusmalleihin Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen toteutus TAUSTAA KOTIMAISEN VALMISTAVAN PK-TEOLLISUUDEN TULEVAISUUDEN HAASTEET YRITTÄJYYDEN TILA JA KASVUYRITTÄJYYDEN HAASTEET SUOMESSA ULKOISTAMINEN KASVUN MAHDOLLISTAJANA ULKOISTUS HENKILÖSTÖN PERUSTAMALLE YRITYKSELLE: MBO- JA EBO-JÄRJESTELYT MBO- JA EBO-ULKOISTUSMALLIT ULKOISTAVAN YRITYKSEN JA YRITTÄJYYTTÄ HARKITSEVAN MOTIIVIT STRATEGIANA ITSENÄINEN LIIKETOIMINTA ALKAVAN YRITTÄJÄN TUKI- JA YHTEISTYÖVERKOSTON RAKENTAMINEN ALIHANKINTASUHTEEN SYNTY- JA KEHITYSPROSESSI SEKÄ ULKOISTAVAN YRITYKSEN TUKI ULKOISTUS- JA KEHITTYMISPROSESSIEN HALLINTA MUUTOSPROSESSIEN KESKEISET VAIHEET JA PAINOTUKSET TUNNUSTELU- JA SUUNNITTELUVAIHE Ulkoistusvaihtoehtojen määrittämisestä tarjouspyyntöön Ulkoistettavan kohteen yrittäjäpotentiaalin sekä osapuolten motiivien kartoittaminen Perustettavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelu Perustettavan yrityksen rahoitussuunnittelu osana liiketoimintasuunnittelua ja yrityskauppaa Perustettavan yrityksen verosuunnittelu osana liiketoimintasuunnittelua ja yrityskauppaa TARJOUSVAIHE SOPIMUSVAIHE Ulkoistus- ja palvelumallin täsmennys Sopimusneuvottelut ja -rakenne Henkilöstön asema Luovuttamis- ja haltuunottosuunnittelu

5 4.5 TOTEUTUS- JA HALTUUNOTTOVAIHE SIIRTYMÄVAIHE ALIHANKINTASUHTEEN SEKÄ PERUSTETUN YRITYKSEN KEHITTÄMINEN YHTEISTYÖSUHTEEN/ LIIKETOIMINNAN PÄÄTTÄMINEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET MBO- JA EBO-ULKOISTUSMALLIT JA NIIDEN TOTEUTUS YRITTÄJYYDEN KYNNYKSEN MADALTAMINEN MBO- JA EBO-ULKOISTUSMALLIEN TULEVAISUUS LIITE 1: EBO-ULKOISTUSMALLIN TRANSAKTIO- KUSTANNUSTEOREETTINEN TARKASTELU

6 1 JOHDANTO Valmistava teollisuus, eritoten konepajateollisuus Suomessa on kiistattomasti haasteiden edessä. Miten kapasiteettia lisätään ja miten säilytetään kilpailukyky? Miten saadaan yritystoimintaa lisättyä ja kasvatettua muuttuvan kysynnän tarpeisiin? Miten voidaan lisätä erityisesti nuorten kiinnostusta konepajayrittäjäksi? Markkinatalouden puitteet yrittäjyydelle ovat erittäin haastavat ja voivat helposti lannistaa yritystoiminnasta kiinnostuneita kansalaisia ja kasvuhakuisia yrittäjiä. Tarve on kehittää ja tehdä tunnetuksi uudenlaisia keinoja, jotka madaltaisivat kynnystä yrittäjyyteen sekä kannustaisivat pk-yrittäjiä kasvuuralle. Tämä johdantoluku tiivistää käsikirjan sanoman ja rakenteen sekä kirjoittamisen lähtökohtana olleen yrittäjyystutkimuksen toteutuksen. 1.1 Käsikirjan sanoma Tässä käsikirjassa ja sen pohjana olleessa tutkimushankkeessa tuotannollinen ulkoistaminen ja henkilöstön yrittäjyyteen kannustaminen nähdään positiivisesta näkökulmasta, liiketoiminnan ja ydinosaamisen kasvun mahdollistajana. Tarkastelun kohteena on päämiehen tai alihankkijan toteuttama tuotannollinen ulkoistus johdon tai henkilöstön perustamalle alihankintayritykselle. Tällainen management tai employee by out-järjestelynä (myöhemmin MBO tai EBO) toteutettu ulkoistus vaikuttaa tarjoavan varteenotettavan vaihtoehdon ulkoistustilanteissa, etenkin sekä ulkoistavan että uuden yrityksen kasvun ja paikallisen yrittäjyyden tukemisen näkökulmista. MBO- ja EBO-ulkoistus- ja yrittäjyysmallien uutuus on ulkoistavan yrityksen aktiivinen rooli henkilöstön tukemisessa yrittäjäksi ryhtymisessä. Emoyrityksen tuki voi olla muun muassa taloudellista, konsultatiivista, kontakteja ja neuvottelutukea, logistista tukea sekä toimitussopimukseen perustuvaa keskinäistä liiketoimintaa. Onnistunut ulkoistusprosessi on molemminpuolinen etu ja kriittinen lähtökohta niin ulkoistuksen myötä syntyvän uuden alihankintasuhteen kuin uuden yrityksen käyntiin lähdön kannalta. Emoyrityksen aktiivinen tuki voidaan nähdä myös merkittävänä luottamuksena ja osaamisen tunnustuksena. Verrattuna ulkoistuksiin nykyisille tai markkinoilla jo toimiville toimittajille MBO- ja EBO-mallit sisältävät monia vahvuuksia liittyen mm. osapuolten yhteiseen toimintakulttuuriin ja syvään ulkoistuskohteen, yrityksen ja sen liiketoimintaympäristön tuntemukseen sekä näiden hyödyntämiseen alihankintasuhteen perustana. Ulkoistavan yrityksen kannalta se voi tarjota suotuisamman vaihtoehdon julkisen myynnin sijaan. 5

7 Uusien yrittäjien kannalta vahvuuksina ovat hyvin tuntemansa ja operoimansa liiketoiminnan hallittu haltuunotto ja kasvattaminen ydinliiketoiminnaksi, ainakin siirtymävaiheen kantava alihankintasopimus sekä ulkoistavan yrityksen osaamisen ja verkostojen hyödyntäminen. Merkittävinä riskeinä molempien osapuolten kannalta saattaa olla kasvun rajoitteeksi muodostunut keskinäinen riippuvuus ja kilpailurajoitukset, uusien yrittäjien liiketoimintaosaamisen ja yrityskauppojen asiantuntemuksen puute sekä yliarvioinnit yrittäjäriskin suhteen. Monet näistä riskeistä ovat kuitenkin minimoitavissa ja hallittavissa, kun niihin kiinnitetään ennakoivasti huomiota. Tämä käsikirja kuvaa tutkimukseen perustuvan, mutta käytännönläheisen etenemismallin MBO- ja EBO-ulkoistusprosessien hallintaan sekä uuden yrityksen ja alihankintasuhteen kehittämiseen. Mallissa otetaan huomioon sekä ulkoistavan yrityksen että uusien yrittäjien näkökulmat. Käsikirjassa keskitytään perusteellisemmin muutosprosessien kriittisiksi tunnistettuihin vaiheisiin ja ongelmakohtiin. Lisäksi tarjotaan mahdollisimman kattavasti lähteitä ja linkkejä vaihekohtaisiin erityiskysymyksiin. Erityisesti tuodaan esille hyväksi koettuja keinoja, miten eri sidosryhmät, kuten ulkoistava yritys, ulkopuoliset rahoittajat, asiakkaat, toimittajat sekä julkiset ja yksityiset palveluntarjoajat, voivat tukea alkavia yrittäjiä. Lopuksi esitetään myös kehitystarpeita ulkoisten sidosryhmien palveluihin yrittäjyyden tukemisessa. Tarkastelunäkökulmiksi valittiin strategisen johtamisen, transaktiokustannusteorian ja muutoksen hallinnan näkökulmat, sillä näiden kautta mahdollistuu monitahoisten muutosprosessien kokonaisvaltainen ymmärtäminen ja hallinta. Käsikirjan laatimisessa on hyödynnetty laajalti aihepiiristä saatavilla olevaa tietämystä sekä monipuolista keskustelua sidosryhmien kesken. Sisältö pohjautuu ILMARI-hankkeessa tehtyyn empiiriseen tutkimukseen, kirjallisuus- ja palvelukartoitukseen sekä VTT:n aikaisempiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Käsikirja etenee seuraavasti. Johdannon jälkeisessä alaluvussa esitellään käsikirjan taustalla ollut ILMARI-hankkeen yrittäjyystutkimuksen toteutus. Luvussa kaksi luodaan tutkimuksellinen katsaus ja taustoitus valmistavan teollisuuden ja yrittäjyyden haasteisiin, ulkoistuskehitykseen sekä erityisesti MBO- ja EBO-ulkoistusmallien reunaehtoihin ja mahdollisuuksiin. Luvussa kolme kiteytetään tutkimuksen päätuloksena syntynyt MBO- ja EBOulkoistus- ja yrittäjyysmalli. Muutosprosessin monitahoisuutta sekä strategisten valintojen ja kasvupolkujen moninaisuutta havainnollistetaan case-aineiston kuvauksin. Varsinainen etenemismalli ulkoistus- ja kehittymisprosessien hallintaan kuvataan vaiheittain luvussa neljä. Tutkimuksessamme esiin tulleet eri sidosryhmien kannustinkeinot sekä niiden kehittämistarpeet on koottu yhteenvetolukuun viisi. Kirjan lopuksi 6

8 MBO- ja EBO-ulkoistusmallien merkitys sijoitetaan laajempaa yhteiskunnalliseen yrittäjyyskeskusteluun. Käsikirjan luvut palvelevat myös itsenäisinä kokonaisuuksina lukijoiden erilaisia tarpeita, joten lukija voi halutessaan mennä suoraan esimerkiksi MBO- ja EBOulkoistusmallien toteuttamista kuvaavaan lukuun neljä. 1.2 ILMARI-hankkeen yrittäjyystutkimus ILMARI-hankkeen idea syntyi alun perin kirjaimellisesti sorvin ääressä, eli käytännön tarpeesta kehittää uudenlaisia yrittäjyyttä ja teollisen liiketoiminnan kasvua tukevia ratkaisuja globalisaatiokehityksen vauhdittamiin teollisuuden rakenteellisiin ja osaamishaasteisiin. Nämä koskettavat erityisesti konepajateollisuutta, mutta laajemmin myös koko perinteistä valmistavaa teollisuuttamme ja sen tulevaisuuden kilpailukykyä Suomessa. Seuraavassa kuvataan hankkeessa toteutettu yrittäjyystutkimus, joka kulkee punaisena lankana tämän käsikirjan läpi Tutkimuksen tavoitteet ja fokusointi MBO- tai EBOulkoistusmalleihin Yrittäjyystutkimus toteutettiin vuosina VTT:n teolliset järjestelmät-yksikön asiantuntijoiden toimesta osana ILMARI-hanketta. Hankkeen päärahoittajana oli Työelämän kehittämisohjelma (Tykes), joka nykyisin toimii osana Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskusta, Tekesiä. Tutkimuksen tavoitteiksi asetettiin: Koota yritysten kokemuksia sekä asiantuntija- ja tutkimustietoa perinteisen valmistavan teollisuuden yritysten hyödyntämistä ulkoistusja yrittäjyysmalleista Kehittää ratkaisumalleja, joilla yrittäjäksi ryhtymisen riskejä voidaan minimoida/jakaa osapuolten kesken. Mallien keskeinen uutuus on emoyrityksen aktiivinen rooli henkilöstön tukemisessa yrittäjäksi ryhtymisessä Tavoitteena on yrittäjyyttä edistämällä edesauttaa kotimaisen teollisuuden vahvan osaamisen ylläpitämistä ja kehittymistä sekä kapasiteetin kasvua Suomessa, ja siten turvata osaltaan kotimaisen teollisuuden kilpailukykyä Tutkimus lähti liikkeelle tarkastelemalla SWOT-analyysin avulla useita vaihtoehtoisia ulkoistus- ja yrittäjyysmalleja kirjallisuuden ja VTT:n aiempien tutkimushankkeiden kautta kertyneen tietämyksen pohjalta. Tämän jälkeen lähdettiin etsimään empiirisiä tapauksia mallien tueksi. 7

9 Tutkimusotteeksi valitun laadullisen tapaustutkimuksen avulla oli mahdollista ulkoistus- ja yrittäjyysmallien sekä niihin liittyvien muutosprosessien kokonaisvaltainen ja käytännönläheinen tarkastelu (ks. Yin 1994). Case-aineistoa koottaessa fokus kohdistui pää- tai alihankkijan omalle henkilöstölleen tekemiin ulkoistuksiin (mallit B ja D), jotka muodostavat tapaustutkimuksemme pääaineiston. Lähtökohtana olleet ulkoistus- ja yrittäjyysmallit sekä lopullinen fokus on kuvattu kuvassa 1. PÄÄHANKKIJA- YRITYS TUOTANNOLLINEN ULKOISTUS OLEMASSA OLEVALLE ALIHANKKIJALLE TUOTANNOLLINEN ULKOISTUS HENKILÖSTÖN PERUSTAMALLE YRITYKSELLE Ulkoistetaan tuotantovaiheita/ yksikkö, jotka eivät kuulu ydinosaamiseen. Ulkoistetaan tuotantovaiheita/ yksikkö, jotka eivät kuulu ydinosaamiseen. MALLI A: Miten päähankkija suunnittelee ja toteuttaa tuotantovaiheiden/yksikön ulkoistamisen olemassa olevalle alihankkijalleen? Miten alihankkija ottaa suuremman vastuun päämiehensä tuotannosta ulkoistuksen kautta? MALLI B: Miten päähankkija suunnittelee ja toteuttaa tuotantovaiheiden/yksikön ulkoistamisen henkilöstön perustamalle alihankintayritykselle? Miten henkilöstö ryhtyy päämiehensä alihankkijaksi perustamalla yrityksen päämiehensä ulkoistuksen tuloksena? HENKILÖSTÖ OSAKKAAKSI Henkilöstön osuus esim. yli 50%. MALLI C: Miten alihankintayrittäjä suunnittelee ja toteuttaa omistusjärjestelyn, jossa henkilöstö(ä) ryhtyy osakkaaksi ja mahd. asteittain yrityksen jatkajaksi? Miten henkilöstöstö ryhtyy alihankintayrityksen osakkaaksi ja mahdollisesti asteittain sen jatkajaksi? ALIHANKINTA- YRITYS TUOTANNOLLINEN ULKOISTUS HENKILÖSTÖN PERUSTAMALLE YRITYKSELLE Ulkoistetaan tuotantovaiheita/ yksikkö, jotka eivät kuulu ydinosaamiseen. MALLI D: Miten alihankkija suunnittelee ja toteuttaa tuotantovaiheiden/yksikön ulkoistamisen henkilöstön perustamalle alihankintayritykselle? Miten henkilöstö ryhtyy päämiehensä alihankkijaksi perustamalla yrityksen päämiehensä ulkoistuksen tuloksena? ULKOPUOLISIA OMISTAJIA Voivat olla esim.: - rahoittajia - asiakkaita - muita yrittäjiä MALLI E: Miten alihankintayrittäjä suunnittelee ja toteuttaa omistusjärjestelyn, jossa yritykselle tulee ulkopuolisia omistajia? Miten rahoittajat, asiakkaat tai muut yrittäjät ryhtyvät alihankintayrityksen osaomistajaksi? Kuva 1. Alkuperäiset tutkimuskohteet ja lopullinen rajaus (tummennettu). Tutkimuksen kuluessa vahvistui käsitys, että pää- ja alihankkijoiden tuotannollisista ulkoistuksista nykyiselle tai ainakin jo markkinoilla toimivalle toimittajalle (malli A) sekä omistaja- ja sukupolvenvaihdoksista (päätyyppi mallista C) on saatavilla varsin kattavasti tietoa ja erilaisia oppaita (ks. esim. Kiiha 2002; Kiiskinen, Linkoaho, & Santala 2002; Jalanka, Salmenkari & Winqvist 2003; Kangas 2004). Lisäksi aiheista on paraikaa käynnissä tutkimus- ja kehityshankkeita, joista on tulossa uusinta tietoa. Sen sijaan MBO- tai EBO-järjestelynä toteutetun ulkoistuksen ja ulkoistusprosessin hallinnan osalta vaikutti olevan tarvetta käytännönläheiselle oppaalle. Näin ollen päädyttiin edellä esitettyyn rajaukseen. Kuvassa 1 esitettyjä muita vaihtoehtoisia malleja ja niistä kerättyä tutkimustietoa on hyödynnetty vertailevana ja täydentävänä aineistona. 8

10 1.2.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen toteutus Tutkimuksen teoreettinen tausta on monitieteinen synteesi ulkoistusprosessin hallintaan liittyvistä näkökulmista ja niiden taustateorioista, kuten yrittäjyystutkimus, ulkoistaminen ja siihen liittyvien muutosprosessien hallinta, yrityskauppaan liittyvät juridiset näkökulmat, yrityksen perustamiseen liittyvät rahoitus- ja liiketoimintasuunnittelun tarkastelutavat sekä juridiset menettelytavat. Tarkastelunäkökulmiksi valikoituivat 1) strategisen johtamisen, 2) transaktioteorian ja 3) muutoksen hallinnan lähestymistavat MBO- ja EBO- järjestelynä toteutettuun tuotannolliseen ulkoistukseen sekä uuden liiketoiminnan ja alihankintasuhteen muodostumiseen. Tutkimuskohdetta määrittävät tutkimuskysymykset muokkaantuivat ja täsmentyivät tutkimuksen kuluessa seuraavasti: 1) Millaisia liiketaloudellisia sekä organisatorisia ja osaamiseen liittyviä reunaehtoja ja mahdollisuuksia näihin ulkoistusmalleihin sisältyy? Mitkä ovat keskeiset perusteet ja tavoitellut hyödyt ulkoistuksille myyjän ja ostajan näkökulmasta? 2) Mitkä ovat ulkoistusprosessin kriittiset vaiheet, roolit ja menestystekijät molempien osapuolten kannalta? Millaisin menettelytavoin tai työkaluin näihin tekijöihin voitaisiin puuttua ja onnistumisia tukea? 3) Millaisia vaihtoehtoisia yrityskaupanmuotoja, omistus-, rahoitus- ja liiketoimintaratkaisuja voidaan hyödyntää? 4) Mitkä ovat verottajan ehdot näille yrittäjyys- ja ulkoistusmalleille? 5) Millainen on henkilöstön asema kyseisissä ulkoistustilanteissa? 6) Millä tavoin päämies voi tukea henkilöstöään yrittäjyyteen? 7) Millaisia yhteiskunnallisia ja yksityisiä palveluja ja tukimuotoja näiden ulkoistusmallien toteuttamisessa hyödynnetään? Millaisia kehitystarpeita tunnistetaan erityisesti julkisen sektorin palvelujen osalta? 8) Miten muut keskeiset ulkoiset sidosryhmät (ulkopuoliset rahoittajat, asiakkaat, toimittajat, palveluntarjoajat) voivat tukea henkilöstön ryhtymistä yrittäjiksi? Empiirisen tutkimuksen toteutustavaksi valittiin laadullinen tapaustutkimus sekä sitä täydentävät asiantuntijahaastattelut. Tutkimus toteutettiin kahdessa päävaiheessa ja aineiston muodostaa kaikkiaan 18 yksilö- tai ryhmähaastatteluna toteutettua teemahaastattelua sekä yrityskohtainen julkinen materiaali. Syksyllä 2007 ja alkukeväästä 2008 koottiin aineisto yhdeksästä ulkoistus- ja yrittäjyystapauksesta, jotka valittiin sattumanvaraisesti kontaktiverkostojen ja julkisten medioiden, kuten talouslehtien kautta. Valintakriteereiksi määritettiin 1) kaikkien valittujen ulkoistus- ja yrittäjyysmallien edustus, 2) toimialana perinteinen valmistava 9

11 teollisuus, 3) maantieteellinen kattavuus, 4) perustetun yrityksen ja alihankintasuhteen elinkaaren eri vaiheiden edustus sekä 5) onnistuneita ja epäonnistuneita casejä monipuolisten oppimiskokemusten tavoittamiseksi. Näistä kuusi MBO- ja yksi EBO-järjestelynä toteutettua ulkoistustilannetta valittiin tutkimuksen pääaineistoksi. Pääaineisto hankittiin haastattelemalla valittua kuutta MBO- ja EBOjärjestelyn kautta perustetun yrityksen toimitusjohtajaa/pääomistajaa. Haastattelu kohdistui ulkoistusprosessin lisäksi perustetun yrityksen kasvuprosessiin sekä alihankintasuhteen synty- ja kehitysprosessiin entisen emoyrityksen kanssa. Neljässä ulkoistustapauksessa oli mahdollista haastatella myös ulkoistaneen yrityksen edustajaa heidän näkökulmastaan ulkoistusprosessin etenemiseen sekä alihankintasuhteen kehittymiseen. Yhdessä tapauksessa emoyrityksen näkökulma muodosti pääaineiston. Laadullisen analyysin tuloksena muodostuivat alustavat viitekehykset tuloksista. Keväällä 2008 toteutetussa empiirisen tutkimuksen toisessa vaiheessa haastateltiin temaattisina yksilö- tai ryhmähaastatteluina yrityskauppoihin ja uuden yrityksen perustamiseen erikoistuneita asiantuntijoita ja palvelun tarjoajia: rahoitus- ja verotusalan sekä TEkeskuksen asiantuntijoita. Haastattelujen avulla voitiin vahvistaa ja täydentää aiempia tuloksia. SWOT mallinnuksen ja kootun aineiston pohjalta työstettiin eteenpäin MBO- ja EBO-ulkoistusmallien reunaehtoja sekä vaihtoehtoisia toteutusmalleja tutkimuskysymysten ohjaamana. Toisin sanoen pyrittiin rakentamaan etenemismalli ulkoistus- ja kehittymisprosessien hallintaan koskien mm. ulkoistusmallien määrittelyä eri osapuolten näkökulmasta, uuden yrityksen liiketoiminta-, rahoitus- ja verosuunnittelua, uuden alihankintasuhteen strategista ja operatiivista määrittelyä sekä käytännön muutosprosessin toteutusta molempien osapuolten näkökulmasta. Tutkimuksen tuloksista ja kehitetyistä ulkoistusmalleista hankittiin palautetta osallistuneilta yrityksiltä ja käytiin aktiivista, iteratiivista keskustelua projektin johtoryhmässä. Lisäksi tutkija kävi esittelemässä ja testaamassa tuloksia ja ratkaisumalleja useilla sidosryhmillä, kuten Metalliliiton tutkijoilla sekä Teknologiateollisuuden alihankintatyöryhmässä. Niin ikään tuloksia esiteltiin kansainvälisessä Operations Management- konferenssissa (EurOMA2008), Hollannissa. Taulukkoon 1 on vielä koottu tutkimuksen eteneminen päävaiheittain. 10

12 Taulukko 1. Yrittäjyystutkimuksen päävaiheet ja tutkimusmenetelmät. Aika Vaihe Tutkimusmenetelmät Syksy 2007 Kirjallisuus- ja palvelukartoitus Käsite- ja sisältöanalyysi SWOT-analyysi: yrittäjyys- ja ulkoistusmallit Syksy 2007 Tapaustutkimusaineiston hankinta yrityksistä: Yksilö- ja ryhmäkohtaiset teemahaastattelut: Alkukevät - yhteensä 9 ulkoistus/yrittäjyystapausta - yhteensä 14 haastattelua näistä 11 haastattelua - näistä 7 ulkoistustilannetta pääaineistona pääaineistona Kevät 2008 Aineiston analysointi: Fokus MBO- ja Laadullinen analyysi Kevät 2008 EBO-ulkoistusmalleihin Asiantuntijanäkökulman hankinta: - rahoittajat ja rahoitusmuodot: pankki ja yksityinen pääomasijoittaja - yritysverotus - julkisen palvelut: TE-keskus Kevät 2008 Aineiston analysointi, ratkaisuvaihtoehtojen ja menettelytapojen kehittely sekä palautekierrokset osallistujien kesken. Kevät 2008 Käsikirjan työstäminen ja viimeistely. Tulosten esittely projektiin osallistuneille ja muille keskeisille sidosryhmille. Esitelmä kansainvälisessä konferenssissa. Yksilö- ja ryhmäkohtaiset teemahaastattelut - yhteensä 4 haastattelua Laadullinen analyysi Kommentointikierrokset: tulkintojen yhdenmukaisuus ja asiatietojen oikeellisuus Julkaisujen ja kehitettyjen menettelytapojen työstäminen palautekeskustelujen pohjalta. 11

13 2 TAUSTAA Ulkoistaminen ja yrittäjyyteen ryhtyminen edellyttävät hyvin laaja-alaista ja monitasoista tiedonhankintaa ja tietämystä, mikä käy ilmi tutkimuksemmekin taustoituksessa. Tässä luvussa kuvataan käsikirjan lähtökohtina olevia perinteisen valmistavan pk-teollisuutemme tulevaisuuden haasteita, erityisesti ulkoistamiskehitystä ja kasvuyrittäjyyttä. Lisäksi tarkastellaan MBO- ja EBO-ulkoistusmallien reunaehtoja ja mahdollisuuksia vaihtoehtoisena ulkoistus- ja yrittäjyysmallina, verrattuna ulkoistamiseen nykyiselle tai uudelle, markkinoilla jo toimivalle alihankkijalle. Näkökulmina ovat strategisen johtamisen, transaktioteorian ja muutoksen hallinnan lähestymistavat MBO- ja EBO- järjestelynä toteutettuun tuotannolliseen ulkoistukseen sekä uuden liiketoiminnan ja alihankintasuhteen muodostumiseen. 2.1 Kotimaisen valmistavan pk-teollisuuden tulevaisuuden haasteet Suomessa perinteinen valmistava teollisuus, erityisesti kirjan fokuksessa olevat konepaja- ja puunjalostusteollisuus, ovat merkittävien haasteiden edessä säilyttääkseen ja vahvistaakseen kilpailukykyään kiristyvässä globaalissa kilpailussa. Näiden teollisuudenalojen murros on käsillä kahta kautta: yhtäältä rakenteellisen muutoksen veturina on globalisaatio ja Kiina ilmiö. Voidaanko peruskonepaja- ja puunjalostusteollisuus säilyttää Suomessa ja millaisena? Toinen rakenteellinen muutos koskee kotimaista, perinteisesti vahvaa toimialakohtaista osaamispääomaa; Suomen teollisuudesta poistuu eläkkeelle seuraavien vuosien aikana ns. suuret ikäluokat. Tällöin poistuu runsaasti perusammattimiehiä, joiden osaamisen varassa konepajateollisuuskin on rakentunut. Miten paikata tämä poistuma, ja vieläpä muiden tulevaisuuden haasteiden edessä? Aasian maiden kuten Kiinan ja Intian sekä itäisen Euroopan ja Venäjän nopea taloudellinen ja teknologinen kehitys sekä kasvavat kustannuspaineet ovat vauhdittaneet rakenteellisia muutoksia globaaleissa arvoketjuissa jopa kokonaisilla toimialoilla, johtuen paljon juuri kehittyvien, halvan kustannustason maiden yhä laajenevasta hyödyntämisestä. Niin Suomessa, kuin muissa johtavissa Länsi-Euroopan maissa, kilpailuetua perinteisessä valmistavassa teollisuudessa on haettava yhä enenevässä määrin jalostusarvoa kasvattamalla sekä keskittymällä monimutkaisten teknologisten ratkaisujen ja niitä tukevien elinkaaripalvelujen sekä entistä tehokkaampien ohjausmallien kehittämiseen. Verkottuneen toimintamallin on pystyttävä yhdistämään globaalien resurssien ja markkinoiden optimaalinen hyödyntäminen sekä paikallinen asiakaskohtainen palvelu. 12

14 Suomessa edellä kuvattu kehitys on havaittu erityisen haastavaksi konepajateollisuudessa, johtuen keskeisesti toimialan yritysrakenteesta; konepajateollisuutemme on pienyritysvaltaista ja meiltä puuttuu keskisuuret konepajayritykset. Pula on nk. supertoimittajista tai kuvaavammin systeemi-integraattoreista, jotka yhtäältä pystyisivät tarjoamaan laajoja järjestelmä- ja palvelukokonaisuuksia globaaleille brändin omistajille sekä toisaalta kykenisivät hallitsemaan monentasoisia toimittajaverkostoja ja luomaan niille kasvupaineita ja -mahdollisuuksia. (ks. Alkio 2007; Menestyvä alihankkija 2015.) Hankkeen ja kirjan kirjoittamisen aikana Teknologiateollisuuden tilauskanta oli ennätyskorkealla ja kotimaisen kapasiteettipulan nähtiin jo heijastuvan toimitusaikoihin (ks. Elonen 2008). Eräät päähankkijat olivatkin käynnistäneet voimakkaan alihankkijoiden etsimisen muualta Euroopasta ja Kaukoidästä. Samalla osaamista on siirtynyt yrityksistä ulos. Päähankkijoiden paineet panostaa strategiseen hankintaan ja toimitusketjujen tehostamiseen alihankintaverkostojaan voimakkaasti karsimalla ja hankintoja kansainvälisestikin keskittämällä ovat voimistuneet, vaikka tämä globaali kehityssuunta on tiedostettu väistämättömäksi jo pidemmän aikaa. Vahvistaakseen kilpailukykyään globaalitaloudessa erityisesti pienyritysintensiivinen konepajateollisuutemme tuleekin lähivuosina kohtaamaan merkittäviä kasvu-, uudistumis- ja kansainvälistymispaineita. (ks. Jurvelin 2008a; Jurvelin 2008b; Menestyvä alihankkija 2015.) Pk-yritysten kasvuhalukkuutta ja -edellytyksiä on viime aikoina tutkittu paljon ja niihin palataan tässäkin käsikirjassa myöhemmin. Eräänä keskeisenä kasvun rajoittajana pk-yrityskentästä nostetaan esiin konepajateollisuuden jäykkinä ja hierarkkisina pidetyt alihankintasuhteet, jotka vaikeuttavat markkina-asemien uudistamista sekä strategista uudelleen asemointia arvoketjuissa. Alihankkijoihin kohdistuvien kasvupaineiden ohella yhtäältä päähankkijoilta edellytetään pitkäjänteistä sitoutumista ja ennustetiedon avoimuutta alihankkijoiden strategisten päätösten tueksi esim. investointiriskien ja oman alihankintaverkoston hallitsemiseksi. Vaatimukset alihankkijoiden laajenevasta järjestelmä- tai kokonaispalveluvastuusta edellyttävät siten siirtymää perinteisistä päämiesvetoisista alihankintasuhteista erilaisiin kumppanuusmalleihin, joissa molemminpuolinen win-win-asetelma on liiketoimintayhteistyön lähtökohtana. (ks. Menestyvä alihankkija 2015.) Kotimaisten investointien niukkuuden ohella teollisuutta huolestuttaa jo nyt tiettyjä ammattialoja vaivaava ja tulevaisuudessa paheneva pula osaajista (ks. Vänskä 2008; Menestyvä alihankkija 2015). Tilannetta vaikeuttaa myös se, että konepaja-ala on ollut nuorten piirissä aliarvostettu ja koulutuspaikat ovat jääneet viime vuosina täyttämättä. Toisaalta koulutuksen 13

15 rakennemuutos on ruokkinut tätä tilannetta. Kone- ja metallitekniikan opetuksen painopistettä on siirretty sähkö- ja elektroniikkateollisuuteen. Keskiasteen teknisen koulutuksen rakennemuutoksessa teknikkokoulutus lopetettiin, ja samalla käytännön läheinen esimieskoulutus ajettiin alas ja siirryttiin teoreettiseen insinöörikoulutukseen. Tunnetusti teknikot ovat kautta aikain olleet perustamassa pienyrityksiä ja ryhtyneet yrittäjiksi. Heillä on ollut vahva ammatillinen osaaminen ja näkemys sekä riittävät valmiudet ryhtyä yritystoimintaan. Ammatillisen koulutuksen kehittämisessä ollaankin monitahoisten haasteiden edessä koulutuksen houkuttelevuuden lisäämisessä sekä elinkeinoelämän tarpeiden yhä joustavammassa palvelemisessa. Koulutusjärjestelmämme kaiken kaikkiaan elää monitahoisessa muutoksessa muun muassa alue-, koulutus-, ja elinkeinopoliittisten intressien sekä globaalin toimintaympäristön dynaamisten tarpeiden ristipaineissa. Tarve on myös kehittää ja tehdä tunnetuksi uudenlaisia keinoja, jotka madaltaisivat kynnystä yrittäjyyteen sekä kannustaisivat pk-yrittäjiä kasvu-uralle. Kasvuyrittäjyyden haasteisiin ja yrittäjyyden kannustinkeinoihin paneudutaan seuraavassa alaluvussa 2.2. Valmistavan teollisuuden pk-yritysten haasteet ovat toisaalta myös mahdollisuuksia, joista keskeisimmät liittyvät juuri kansainvälistymisen, palveluliiketoiminnan sekä ulkoistamisen kautta avautuviin kasvu- ja uudistumispotentiaaleihin. Ulkoistaminenkin voidaan nähdä positiivisena kasvun mahdollistajana, ei vain päähankkijan ja toimittajan kesken, vaan laajemmin koko arvoketjun kannalta (vrt. Koivisto, Ahmaniemi & Koski 1999). Näitä ulkoistamiseen liittyviä mahdollisuuksia sekä myös riskejä tarkastellaan alaluvussa 2.3 strategisen johtamisen, transaktiokustannusten sekä muutoksen hallinnan näkökulmista ensin yleisellä tasolla ja sitten erityisesti MBO- ja EBO-järjestelynä toteutetun tuotannollisen ulkoistuksen kannalta alaluvussa Yrittäjyyden tila ja kasvuyrittäjyyden haasteet Suomessa Yrittäjyydentila ja kasvuyrittäjyyden haasteet Viimeisten tilastotietojen mukaan Suomessa on ennätysmäärä yrityksiä. Nousukausi sekä monet poliittiset uudistukset, kuten kotitalousvähennys, osakeyhtiölainuudistus, arvonlisäverorajan nosto sekä starttirahauudistus ovat madaltaneet kynnystä yrittäjyyteen. (Yrittäjyyskatsaus 2007.) Tällaista aktiivista omistaja-yrittäjävetoista uusyrittäjyyttä tutkineiden Pajarisen, Rouvisen ja Ylä-Anttilan (2006) mukaan uusia yrityksiä syntyy eniten palvelualalle ja ne ovat ainakin lähtökohtaisesti pienimuotoista liiketoimintaa, työllistäen keskimäärin reilut kaksi henkeä. Noin 14

16 kymmenesosa tästä nk. uusyrittäjyydestä on syntynyt ulkoistamisen tuloksena. Sen sijaan yritysten kasvu on viimeisten tutkimusten mukaan keskittynyt keskisuuriin ja suuryrityksiin. Vastaavasti pienten ns. mikroyritysten kasvuedellytysten nähdään jopa heikentyneen muun muassa viime aikojen politiikkatoimien seurauksena. (Pajarinen ym. 2006; Nieminen 2008; Rosendahl 2008.) Kaiken kaikkiaan yrittäjäaktiivisuus on Suomessa verrattain alhaisella tasolla kansainvälisesti verrattuna (Pajarinen & Rouvinen 2006). Yrittäjyyspolitiikkamme keskeisimpinä haasteina onkin tunnistettu kehittää keinoja innovatiivisen ja kasvuhakuisen uusyrittäjyyden, nykyisten pk-yritysten kasvun kannustimien sekä markkinoiden dynamiikan ja toimivuuden edistämiseen (Yrittäjyyskatsaus 2007). Valmistavan pk-teollisuuden kriittiset kasvuhaasteet liittyvät kansainvälistymiseen, osaavan työvoiman saatavuusongelmiin, alhaiseen yrittäjäriskin sietokykyyn sekä rahoituskysymyksiin: Globaalitalouden nopeat muutokset ja suhdannevaihtelut heijastuvat kaikkialle; miten vastata niihin, saati ennakoida niitä pkt-tasolla Kansainvälistyminen: sopivien kumppanien löytäminen, kielitaito, kansainvälinen bisnesosaaminen ja toimintamallien omaksuminen yrityksen eri tasoilla ja funktioissa Jo nyt konepajateollisuus kärsii ammattiosaajista, erityisesti työntekijäja työnjohtotasoilla Kasvun rahoitusongelmat: yrittäjäriskinsietokyky vs. rahoitusmarkkinoiden ongelmat Kasvun hallinta yrityksen sisäisesti strategisella ja operatiivisella tasolla: strategisen johtamisen sekä kehitysresurssien puute Palveluliiketoiminnan kasvattaminen ja kehittäminen edellyttää siirtymistä tuote- ja teknologiakeskeisestä toimintamallista palvelu- ja ratkaisulähtöiseen toimintatapaan: palvelukyky ja kulttuuri korostuvat (ks. Simons ym. 2007; Kasvuyritys 2007; Grönroos ym ) Lisäksi yrityksillä on keskimäärin verrattain vaatimattomat kasvuambitiot (Pajarinen & Rouvinen 2006; Simons ym. 2007). Laajassa yrittäjyystutkimusten yhteenvedossaan Pajarinen ja Rouvinen (2006) määrittelevät kasvuyritystä muun muassa seuraavasti: yritys toimii todennäköisimmin tietointensiivisissä ja verkottuneissa liike-elämän palveluissa yritysten välisillä markkinoilla sekä harjoittaa innovaatiotoimintaa. Se myös pyrkii määrätietoisesti laajentamaan maantieteellisiä markkinoitaan. Kasvuyritys on todennäköisimmin osakeyhtiömuotoinen ja jo lähtökohtaisesti suurempi yritys muihin alkaviin yrityksiin verrattuna: isompi alkupääoma, useita perustajia sekä henkilömäärältään isompi. Kasvuyrittäjä on puolestaan todennäköisemmin hyvin koulutettu, teknillisen koulutuksen omaava mies, 15

17 jolla on aiempaa työ-, johtajuus- ja/tai yrittäjyyskokemusta. Hän on luonteeltaan positiivisessa mielessä ahne ja riskihakuisempi. Mahdollisuus vaurastumiseen ja uuden liiketoimintamahdollisuuden hyödyntämiseen ovat hänelle tärkeitä motiiveita (vrt. itsensä työllistäminen ensisijaisena yrittäjyyden motiivina). (ks. myös Pajarinen ym ) Kasvuyrittäjyydestä on erityisesti viimeisten vuosien aikana käyty paljon keskustelua eri medioissa. Kasvuhaluttomuuden syitä ollaan etsitty yhtäältä kansallisesta yrittäjyyskulttuuristamme ja -perinteestämme, joita leimaa vahva itsenäisyyden ja itsensä toteuttamisen motiivi, sitkeys ja periksi antamattomuus sekä varman päälle pelaaminen. Nämä kulttuuriset piirteet tulevat erityisesti esiin perheyrittäjävaltaisessa kone- ja metallituoteteollisuudessamme. Perheyrittäjyys ilmenee yrittäjien vahvana sitoutumisasteena, mutta samalla myös pienempänä riskinottokykynä ja sen myötä hitaampana kasvuna. (ks. esim. Hyrsky 2001; Pajarinen & Rouvinen 2006; Alihankintavisio 2015.) Toisaalta julkisessa keskustelussa on painottunut ulkoisen toimintaympäristön ja yrittäjyyden reunaehtojen kriittinen tarkastelu, koskien globalisaation nopeuttamia rakennemuutoksia viime vuosikymmenenä sekä lainsäädännön, rahoitusmarkkinoiden ja innovaatiojärjestelmämme riittämätöntä reagointikykyä näihin globaalitalouden muutoksiin kansallisella tasolla. Erityisiksi haasteiksi kansallisella ja politiikkatoimien tasolla ovat viimeaikaisen julkisen keskustelun perusteella nousseet yksityisten ja julkisten rahoitusmekanismien ongelmat, veropoliittiset uudistukset sekä tiukentuneeseen yt-lakiin liittyvät säädökset, joiden nähdään keskeisesti vaikeuttavan uusien työntekijöiden palkkaamista ja liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia etenkin pienyrityksissä (ks. esim. Pajarinen & Rouvinen 2006; Simons ym. 2007; Kasvuyritys 2007; Pkyritysbarometri 2007; Alkio 2008; Lassila 2008; Nieminen 2008; Rosendahl 2008). Viimeaikaisissa tutkimuksissa on kuitenkin havaittu myös positiivisia merkkejä nuoremman sukupolven lisääntyneestä riskinottokyvystä, kasvuambitioista sekä kansainvälistymisintresseistä ja kyvystä (Pajarinen & Rouvinen 2006; Hietala 2007). Kriittistä on panostaa tämänkaltaisen kehityssuunnan tukemiseen eri intressiryhmien taholta. Yrittäjyyden kynnyksen madaltaminen: eri sidosryhmien rooli Huolimatta viime vuosien aikana tapahtuneesta kotimaisten pääomamarkkinoiden positiivisesta kehityksestä on silti tunnistettavissa selkeitä rakenteellisia epäkohtia, mitkä estävät innovatiivisten pk-yritysten kasvumahdollisuuksia johtuen ulkopuolisen pääoman saatavuusongelmista. Kansantalouden näkökulmasta on keskeistä panostaa erityisesti 16

18 tutkimukseen, politiikkatoimiin sekä yksityisten ja julkisten rahoitusmekanismien kehittämiseen, mitkä tukevat kasvuyrittäjyyttä, joka ensisijaisesti edistää kansantalouden kasvua ja hyvinvointia. Laajoissa yrittäjyystutkimusyhteenvedoissa muun muassa Etlan tutkijat esittelevät joukon eritasoisia politiikkatoimenpiteitä yrittäjyyden kynnyksen madaltamiseksi (Financial Systems 2003; Pajarinen & Rouvinen 2006.) Ottaen huomioon edellä kuvatut kasvuhakuisten yritysten ja yrittäjien profiilit, kasvuyrittäjyyden edistämisen tulisi Pajarisen ym. (2006) mukaan painottua suurisuuntaisten ja riskisten liiketoimintamahdollisuuksien rahoitusmahdollisuuksiin sekä innovaatioympäristön toimivuuteen aloittelevan ja (vielä) pienen yrityksen näkökulmasta. Hallituksen viime vuosien ( ) yrittäjyyspolitiikkaohjelma onkin kohdistunut yritystoiminnan aloittamisen edistämiseen, sukupolven- ja omistajavaihdosten tukemiseen, kasvuyrittäjyyden edellytysten parantamiseen, osaamista ja innovatiivisuutta vahvistavien yrityspalveluiden kehittämiseen sekä säädösympäristön ennustettavuuden, markkinoiden toimivuuden ja julkisen sektorin palvelutuotannon uudistamiseen (Yrittäjyyskatsaus 2007). Tulevien vuosien painopisteiksi on edelleen määritelty yrittäjyyshalukkuuden ja yritysten kasvuhalukkuuden edistäminen, muun muassa verokannustimia, julkisia rahoitusmuotoja, yrittäjäriskin hallintaa sekä julkisia yrityspalveluja edelleen kehittämällä (TYPO:n painopisteet ). Yhteiskunnan tarjoama julkisten palvelutarjonta alkavalle yrittäjälle on nykyisyydessäänkin laaja, mutta varsin hajautunut ja monitahoinen. Julkiset yrityspalvelut kattavat aina viranomaispalveluista (Verohallinto, Patentti- ja rekisterihallitus), sekä laajasti tarkastellen innovaatiojärjestelmämme politiikkatoimista, valtakunnallisten ja alueellisten toimijoiden tarjoamiin rahoitus-, konsultointi-, koulutus-, tutkimus- ja kehitys- sekä yrityshautomotyyppisiin palveluihin. Tietoa erityisesti yrittäjille suunnatusta julkisesta ja yksityisestäkin palvelutarjonnasta on pyritty kokoamaan ja koordinoimaan muun muassa yrityssuomi.fi -portaalin kautta. Niin ikään markkinoilla on lukuisia sähköisessä muodossa saatavilla olevia oppaita esimerkiksi julkisten instanssien sekä eri rahoituslaitosten palvelutarjonnasta alkavalle yrittäjälle. (Yrittäjyyskatsaus 2007; TYPO:n painopisteet ; Uuden yrityksen vero-opas 2007; Aloittavan yrittäjän opas 2008; Perustamisopas yrityksen perustajalle 2008, jne.). Julkisten ja yksityisten palvelujen ohella ns. kolmannen sektorin toimesta on saatavissa monenlaisia yrittäjyyttä ja ulkoistustilanteiden hallintaa koskevia tieto- ja konsultointipalveluja. Perinteisessä valmistavassa teollisuudessa aktiivisia tahoja ovat muun muassa Suomen Yrittäjät ry, Teknologiateollisuus ry, Metalliliitto ry sekä Uusi Insinööriliitto ry. Erityisesti tämän käsikirjan keskiössä olevan EBO-järjestelyn kannalta 17

19 ammattijärjestöjen tuki henkilöstöomistukseen ja henkilöstön muutoksen hallintaan liittyvissä kysymyksissä nähdään tärkeänä, mihin palataan käsikirjassa myöhemmin. Niin ikään keskeisinä yrittäjyyteen kannustajina voivat toimia liiketoimintakumppanit, ennen kaikkea ulkoistava yritys, mutta myös muut asiakkaat sekä toimittajat ja palveluntarjoajat. Käsikirjan tarkoituksena onkin kiinnittää erityistä huomiota ulkoistavan yrityksen rooliin sekä vaihtoehtoisiin kannustinkeinoihin henkilöstön yrittäjäksi ryhtymisen tukemiseksi. Lisäksi ulkopuolisista sidosryhmistä kiinnitetään huomiota erityisesti ulkopuolisten rahoittajien, verottajan, TE-keskusten, kunnan sekä asiakkaiden ja toimittajien rooleihin ulkoistuksen ja yrityksen itsenäistymisprosessin sekä alihankintasuhteen kehittymisen eri vaiheissa. 2.3 Ulkoistaminen kasvun mahdollistajana Ulkoistamiskehitys Ali-Yrkön (2007) mukaan 2000-luvun alussa 60% teknologiateollisuutemme yrityksistä oli ulkoistanut joitain toimintojaan. Ulkoistamisella on perinteisesti negatiivinen leima, mutta sen voidaan nähdä myös positiivisesti avaavan uusia kasvumahdollisuuksia molemmille osapuolille, sekä ulkoistavalle yritykselle että ulkopuoliselle palvelun tarjoajalle. Ulkoistaminen määritellään tyypillisesti aiemmin itse tuotettujen tuotteiden ja palvelujen siirtämiseksi hankittavaksi pysyväisluonteisesti muilta yrityksiltä (Karjalainen, Haahtela, Malinen, Salminen & Kaukonen 2004). Tarkemmat määritelmät ottavat kantaa esimerkiksi ulkoistettaviin resursseihin sekä transaktioiden toteutumiseen jatkossa, kuten seuraava: ulkoistamisessa sisäisesti hallittu transaktio siirretään ulkopuolisen toimittajan suoritettavaksi pitkäaikaisen sopimuksen avulla, sisältäen myös ulkoistuskohteen henkilöstön siirtymisen toimittajalle (Quelin & Duhamel 2003). Ulkoistamiskehitys on edennyt nk. perinteisestä operatiivisten kustannusten vähentämiseen ja kapasiteetin joustavaan hallintaan perustuvasta ulkoistamisesta strategiseen suuntaan, jolloin ulkoistaminen nähdään osana liiketoimintakonseptia sekä edistävän lisäarvon luontia asiakkaalle tai laajemmalle arvoketjulle. Amerikkalaisessa kirjallisuudesta tämä strateginen suuntaus tunnetaan nimellä Business Transformation Outsourcing (BTO). Valtatrendinä tällä hetkellä kuitenkin nähdään liiketoimintaprosessin tai sen osan siirtäminen yrityksen ulkopuolelle, nk. Business Process Outsourcing (BPO) (Am. kirjallisuudessa). (Karjalainen ym ) Monien ulkoistusta tarkastelevien lähestymistapojen joukosta strategisen johtamisen ja transaktiokustannusteoriat vaikuttavat tarjoavan 18

20 perustavanlaatuisen viitekehyksen ohella käytännöllisiä käsitteitä ja malleja tukemaan ulkoistuksiin liittyviä strategisia valintoja ja ydinosaamisten määrittelyä, kustannusanalyysejä eri toteutusmallien vertailua varten sekä uuden palvelu- ja alihankintasuhteen määrittelyä osapuolten kesken. Niin ikään prosessilähtöinen näkemys ulkoistusprosessin hallintaan on olennainen monitahoisen muutosprosessin ymmärtämiseksi ja ohjaamiseksi molempien osapuolten sekä muiden ulkoisten sidosryhmien kesken. (ks. Quinn 1999; Mc Ivor 2000; Momme & Hvolby 2002; Franceschini, Galetto, Pignatelli & Varetto 2003; Quelin & Duhamel, 2003.) Strategisen johtamisen näkökulma ulkoistamiseen Strategisen johtamisen resurssiperustainen näkökulma perustelee ulkoistuksen hyötyjä emoyhtiölle keinona keskittyä ydinliiketoimintaan, erikoistua tai vapauttaa resursseja uuden liiketoiminnan luomiseen. Ulkoistuksella haetaan siten yrityksen kasvu- ja uudistumiskyvyn edellyttämää joustavuutta resurssien liikuteltavuuden ja panostamisen suhteen, jotta pystytään vastaamaan yhä paremmin nykyisten markkinoiden muuttuviin vaatimuksiin ja kysynnän vaihteluihin tai vastaavasti luomaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Niin ikään ulkoistava yritys voi tavoitella ulkoistuksella yrityskuvan uudistamista. (Ks. Quinn 1999; Kiiskinen ym ) Ulkopuoliselle palveluntarjoajalle puolestaan tarjoutuu kasvumahdollisuuksia skaalaetujen muodossa palvelemalla useita asiakkaita, sekä erikoistumalla ja/tai muodostamalla uudentyyppisiä palvelukokonaisuuksia ja konsepteja. Toisin sanoen tekemällä täydentävästä osaamisesta ydinliiketoimintaa. Tämä voi mahdollistaa toimittajalle uudenlaisen asemoinnin erityyppisissä arvoketjuissa ja -verkostoissa. Kuitenkin mitä strategisemmasta ulkoistuksesta on kyse, sitä laajemmat riskit on otettava huomioon. Keskeiset strategiset uhkatekijät liittyvät kriittisen avainosaamisen menettämiseen, yhteistyökumppanien valintaan tai virhearviointeihin investointien ja uuden liiketoiminnan kehittämisen suhteen. Niin ikään ulkoistuksen toteutuskustannukset nousevat tyypillisesti korkeiksi ja ovat vaikeita ennakoida. (ks. Quinn 1999; Quelin & Duhamel 2003; Karjalainen ym ) Etenkin kun kyseessä on strateginen ulkoistus uudelle, ennestään tuntemattomalle ulkopuoliselle toimittajalle, riskien ja hyötyjen arviointi on erityisen vaikeaa. Sen sijaan ulkoistus johdon tai henkilöstön perustamalle yritykselle, eli management tai employee by out-järjestely (myöhemmin MBO tai EBO), voi olla varteenotettava vaihtoehto edistää osapuolten, jopa laajemmin arvoketjun, kasvumahdollisuuksia sekä erityisesti tukea paikallista yrittäjyyttä ja teollisuuden kilpailukykyä. Tietoa ja aiempaa tutkimusta tällaisten erityisten ulkoistustilanteiden hallinnasta vaikuttaa 19