Palkitsemisvaliokunnan rooli

Transkriptio

1 Palkitsemisvaliokunnan rooli Tiivistelmä Tässä tekstissä kuvataan palkitsemisvaliokuntien parhaimpia nykykäytäntöjä ja esitellään hallituksen mahdollisuuksia edistää yrityksen menestystä laajemmin henkilöstövaliokunnan avulla tulevaisuudessa. Hallitusten henkilöstövaliokunnat ovat yleistyneet niin kansainvälisesti kuin Suomessa. Henkilöstövaliokunta on kuitenkin vain noin 5 prosentissa suomalaisissa pörssiyhtiöissä. Henkilöstövaliokunnan perustamisen on todettu antavan lisäarvoa yrityksen henkilöstöpääoman johtamiseen ja sitä kautta yrityksen menestysedellytysten tukemiseen. Henkilöstövaliokunta on myös viesti. Palkitsemisvaliokunnat mielletään usein johdon palkitsemiseen keskittyväksi elimeksi, joka viestii sen ryhmän erityisasemaa suhteessa muuhun henkilökuntaan. Henkilöstövaliokunnan viesti on, että koko henkilöstöllä on väliä ja että muukin kuin rahallinen palkitseminen on keskeistä. Korn Ferry Hay Groupin mielestä hallitusten tulisi myös Suomessa kiinnittää aikaisempaa enemmän huomioita yritysten henkilöstöpääoman tilaan ja sen kehittämiseen. Henkilöstövaliokunnan perustaminen perinteisen palkitsemisvaliokunnan sijaan antaa mahdollisuuden henkilöstö- ja palkitsemisasioiden kattavampaan ja systemaattiseen käsittelyyn viemättä kuitenkaan liian paljon aikaa varsinaisesta hallitustyöstä. Valiokunnan ei tule johtaa henkilöstötoimintoa mutta valvoa asetettujen tavoitteiden toteutumista ja valmistella aktiivisesti hallituksen määräämiä tehtäviä. Henkilöstövaliokunnan perustamista suunniteltaessa on hyvä arvioida seuraavia seikkoja: Onko valiokunnalle olemassa liiketoiminnallinen tarve? Onko oikea aika tehdä muutokset ja ovatko tarvittavat puitteet olemassa ja kehitettävissä? Millainen työjärjestys, tavoitteet ja työtapa on tarkoituksenmukainen? Palkitsemisvaliokunnan perustaminen perustui yhtiön palkitsemisen läpinäkyvyyden edistämiseen sekä luomaan järjestelmällisyyttä ja tehokkuutta palkitsemiseen. Henkilöstövaliokunnan perustaminen perustuu samaan ajatteluun. Vaikeissa markkinaoloissa tulisi pystyä tuottamaan kasvua ja parantamaan kannattavuutta. Uskomme, että yksi kriittinen kilpailutekijä ei ole kaikissa suomalaisissa organisaatioissa vielä hyödynnetty optimaalisesti: organisaation ihmiset. Tarvitsemme uuden keskustelun ihmisistä ja hallituksilla on suunnannäyttäjänä keskeinen rooli. Henkilöstövaliokunnat Ihmiset ja

2 organisaatio hallituksen näkökulma Avaruussukkulat eivät vieneet meitä kuuhun, sen tekivät insinöörit ja unelmoijat. Internet ei luonut globaalisti verkostoitunutta yhteiskuntaa, sen tekivät keksijät ja koodaajat. Ihmiset ovat aina olleet yhteiskuntamme menestyksen todellinen taustatekijä. Tämän yksinkertaisen totuuden muistaminen jää kuitenkin liian usein juhlapuheisiin, eikä näy jokapäiväisessä toiminnassa. Tarvitsemme siis uuden keskustelun ihmisistä. Kansainvälisesti hallitusten henkilöstövaliokunnat ovat yleistyneet. Korn Ferry Hay Group toteutti 2013 tutkimuksen, jossa tarkasteltiin valiokuntien yleisyyttä ja niiden tehtäviä. Tutkimus kattoi 665 merkittävintä eurooppalaista pörssiyritystä. Näistä yrityksistä valtaosalla oli edelleen perinteinen palkitsemisvaliokunta rajoittuen lähinnä johdon palkitsemiseen. Tutkimuksen kohdejoukosta 46 prosentilla oli kuitenkin selkeästi tätä laajempi tehtäväkenttä. Hieman yli 10 prosentilla kohdejoukosta oli henkilöstövaliokunta, joka oli korvannut laajempine tehtäväkenttineen palkitsemisvaliokunnan. Tämän tekstin tarkoituksena on kuvata hallituksen mahdollisuuksia edistää yrityksen menestystä henkilöstövaliokunnan avulla. Aluksi käydään läpi nykykäytäntöä, ja siihen vaikuttavia tekijöitä Suomessa, minkä jälkeen kuvataan nousevia käytäntöjä kansainvälisesti ja niiden taustalla vaikuttavia voimia. Syventävää lisämateriaalia esitetään tekstilinkeissä kuten mm. kuinka eri alueiden kehittymistä voidaan mitata ja esimerkinomainen henkilöstövaliokunnan työjärjestys. Henkilöstövaliokunnan perustamisen on haastatteluissamme ja tutkimuksissa todettu antavan lisäarvoa yrityksen henkilöstöpääoman johtamiseen ja sitä kautta yrityksen menestysedellytysten tukemiseen. Mielestämme hallitusten tulisi myös Suomessa kiinnittää aikaisempaa enemmän huomioita yritysten henkilöstöpääoman tilaan ja sen kehittämiseen. Henkilöstövaliokunnan perustaminen perinteisen palkitsemisvaliokunnan sijaan antaa mahdollisuuden henkilöstö- ja palkitsemisasioiden kattavampaan ja systemaattiseen käsittelyyn viemättä kuitenkaan liian paljon aikaa varsinaisesta hallitustyöstä. Palkitsemisvaliokunnat ja valiokuntatyöskentely Suomessa Valiokunnat työskentelevät hallituksen apuna ja valmistelevat hallitukselle kuuluvia asioita. Valiokuntien perustaminen parantaa hallituksen toimivaltaan kuuluvien asioiden tehokasta käsittelyä, koska valiokuntien jäsenillä on mahdollisuus keskittyä sille määriteltyjen asioiden laajempaan selvittämiseen hallitusta paremmin. Vuonna 2015 hieman yli 5 prosentissa pörssiyrityksistä oli henkilöstövaliokunta palkitsemisvaliokunta valtaosassa. Henkilöstövaliokuntia perustettiin varsinkin 2010-luvun alussa, jonka jälkeen tahti hiipui. Tässä kappaleessa esitellään valiokuntatyöskentelyyn vaikuttava hallinnollinen viitekehys ja mitä palkitsemisvaliokunnat tekevät. Hallituksen toimintaan vaikuttava viitekehikko Osakeyhtiölaissa todetaan, että yhtiön johdon on huolellisesti toimien edistettävä yhtiön etua (OyL 1:8). Tämä edellyttää riittävän tiedon hankkimista päätöksenteon perustaksi. Osakeyhtiölaissa ei

3 kuitenkaan säädetä hyvän hallintotavan periaatteista (corporate governance), jotka kuuluvat elinkeinoelämän itsesääntelyn piiriin (ks. Suomen listayhtiöiden hallinnointikoodi). Suomen listayhtiöiden hallinnointikoodi on uudistettu vuonna Uudistuksen yhteydessä on seurattu myös muita Euroopan unionin säädöshankkeita, joiden kansallinen täytäntöönpano on vielä kesken. Muutokset tai niiden aikataulu eivät ole kaikilta osin selvillä. Hallinnointikoodin uudistuksessa ei ole otettu ennakkoon huomioon vireillä olevia säädöshankkeita, vaan näiltä osin hallinnointikoodin muutostarpeet tulevat arvioitavaksi myöhemmin erikseen. Siten esimerkiksi palkitsemista koskeviin suosituksiin ei ole tehty raportointia lukuun ottamatta asiallisia muutoksia. Merkittävin vireillä oleva säännös on Say-on-Pay lähestymistavan mahdollinen rantautuminen Suomeen vuonna Mikäli komission ajama uudistus etenee, yhtiökokouksissa käydään neuvoaantava äänestys johdon palkitsemisesta ja yrityksen palkkapolitiikasta. Joka kolmannessa EU-maassa tämä käytäntö on jo voimassa. On vaikea nähdä, ettei lähestymistapaa otettaisi Suomessa käyttöön, mikäli kaikissa muissa maissa näin tapahtuisi. Hallintokoodissa on 27 suositusta, joiden osalta yrityksen on noudatettava noudata-tai-selitäperiaatetta. Hallituksen päätöksentekovalta ja valiokuntien perustaminen Hallituksella on laaja yleistoimivalta. Hallituksen päätösvalta kattaa pääsääntöisesti kaikki asiat, joissa päätösvalta ei kuulu yhtiökokoukselle ja jotka eivät kuulu toimitusjohtajan yleistoimivallan piiriin. Hallituksen tehtävänä on huolehtia siitä, että yhtiön organisaatio on asianmukainen ja että hallitus on tietoinen yhtiön tilanteen ja taloudellisen aseman kehityksestä. Hallituksen tehtäviä ovat toimitusjohtajan valinta ja erottaminen, toimitusjohtajan toimi-suhteen ehdoista kuten palkitsemisesta päättäminen sekä yhtiön strategian määrittäminen ja sen toteuttamisen seuranta. Hallitus toimii kokonaisuutena. Hallituksen valiokunnat voivat avustaa hallitusta valmistelemalla hallitukselle kuuluvia asioita, mutta niillä ei ole itsenäistä päätösvaltaa. Osakeyhtiölaissa ei säädetä valiokunnista, ja säännökset hallituksen tarkastusvaliokunnasta, palkitsemisvaliokunnasta ja nimitysvaliokunnasta perustuvat listayhtiöiden hallinnointikoodiin. Yhtiöllä ei ole koodiin perustuvaa velvollisuutta perustaa valiokuntia. Se, että yritykset ovat ottaneet omaehtoisesti käyttöön henkilöstövaliokunnan ilman taustalla olevia velvollisuuksia, kertoo näiden valiokuntien tarpeellisuudesta. Hallitus päättää valiokuntien perustamisesta, jollei yhtiöjärjestyksessä toisin määrätä. Tehokas hallitustyöskentely edellyttää, että hallituksen ja mahdollisten valiokuntien keskeiset tehtävät ja toimintaperiaatteet määritellään kirjallisesti työjärjestyksessä, jonka keskeinen sisältö selostetaan (hallinnointikoodi suositus 11 ja 14). Valiokunnan on säännöllisesti raportoitava työstään hallitukselle. Yhtiö voi sisäisesti määritellä raportoinnin yksityiskohdat ja aikataulun. Raportit sisältävät ainakin yhteenvedon valiokunnan käsittelemistä asioista ja tekemistä toimenpiteistä. Hallinnointikoodin mukaan valiokuntien perustaminen parantaa hallituksen toimivaltaan kuuluvien asioiden tehokasta käsittelyä, koska valiokuntien jäsenillä on mahdollisuus keskittyä sille määriteltyjen asioiden laajempaan selvittämiseen hallitusta paremmin.

4 Hallituksen ja valiokuntien kokoonpano ja osaaminen Hallituksen jäsenten lukumäärän ja hallituskokoonpanon on mahdollistettava hallituksen tehtävien tehokas hoitaminen. Hallituksen tehtävien ja tehokkaan toiminnan kannalta on tärkeää, että hallitus koostuu riittävän monesta jäsenestä ja että jäsenillä on riittävä ja monipuolinen osaaminen sekä toisiaan täydentävä kokemus ja toimialatuntemus. Hallituskokoonpanossa on otettava huomioon yhtiön toiminnan asettamat vaatimukset ja yhtiön kehitysvaihe. Hallituksen jäseneksi valittavalla on oltava tehtävän edellyttämä pätevyys ja mahdollisuus käyttää riittävästi aikaa tehtävän hoitamiseen (hallinnointikoodi suositus 7). Hallituksen jäsenten osaamisen, kokemuksen ja näkemysten monimuotoisuus tulee edistää kykyä suhtautua avoimesti liiketoiminnan edistämiseen sekä tukea ja haastaa yhtiön toimivaa johtoa. Hallituksessa suositellaan olevan molempia sukupuolia (hallinnointikoodi suositus 9). Yhä useammin tarvitaan toimialaa laajempaa ja monitahoista organisatorista osaamista sekä usein laaja-alaista kansainvälistä osaamista yhtiön strategiaa vastaavilta alueilta. Jokaisen hallituksen jäsenen tulisi peilata taustaltaan ainakin yhtä strategiaan tai liiketoimintaan liittyvää ulottuvuutta hallituksen jäsenenä. Näkemyksemme mukaan hallitukset tulee koostua erilaisen taustan ja osaamisen omaavista henkilöistä saman profiilin henkilöistä koostuvien hallitusten aika on ohi. Yhtiön on ilmoitettava hallituskokoonpanoa koskevan ehdotuksen valmistelussa noudatettu tapa (hallinnointikoodi suositus 8). Koska valiokunnat työskentelevät hallituksen apuna ja valmistelevat hallitukselle kuuluvia asioita, hallitus valitsee keskuudestaan valiokunnan jäsenet ja valiokunnan puheenjohtajan. Valiokunnassa on oltava vähintään kolme jäsentä. Jäsenillä on oltava valiokunnan tehtävien edellyttämä asiantuntemus ja kokemus (hallinnointikoodi suositus 15). Nimitys- ja palkitsemisvaliokunnissa riittää, että niiden enemmistö on yhtiöstä riippumattomia. Saman voi pitää koskevan henkilöstövaliokuntaa. Toimitusjohtaja tai yhtiön muuhun johtoon kuuluva henkilö ei kuitenkaan saa olla näiden valiokuntien jäsen (hallinnointikoodi suositus 17). Jos yhtiössä ei ole palkitsemisvaliokuntaa tai vastaavaa, hallitus hoitaa nämä tehtävät tai antaa ne toisen valiokunnan tehtäväksi. Palkitsemisvaliokunnat Suomessa Nykyään suurimmalla osalla suomalaisista pörssiyrityksistä on hallinnointikoodin suositusten mukainen palkitsemisvaliokunta, näin ei ollut vielä noin kymmenen vuotta sitten. Muutoksella on pystytty tehostamaan hallituksen toimintaa ja valmistelemaan ohjaavampaa johdon palkitsemista aiempaa paremmin. Palkitsemisvaliokuntien rooli on vakiintunut, ja ne ovat tuoneet myös selkeitä tuloksia: hyvä hallintotapa johdon palkitsemisessa on vahvistunut ja johdon palkitsemisjärjestelmät ovat selkeästi toimivampia kuin ne olivat vielä aiemmin. Palkitsemisen kohtuullisuuskin toteutuu Suomessa varsin hyvin, vaikka sitä kritisoidaankin edelleen paljon julkisuudessa. Hallitus voi perustaa palkitsemisvaliokunnan valmistelemaan toimitusjohtajan ja yhtiön muun johdon palkitsemis- ja nimitysasioita sekä yhtiön noudattamia palkitsemisen periaatteita. Palkitsemisvaliokunnan jäsenistä enemmistön on oltava yhtiöstä riippumattomia. Toimitusjohtaja tai yhtiön muuhun johtoon kuuluva henkilö ei saa olla palkitsemisvaliokunnan jäsen (hallinnointikoodi suositus 17). Hallinnointikoodin mukaan palkitsemisvaliokunnan tai hallituksen rooliin kuuluu:

5 Toimitusjohtajan palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu sekä muun johdon palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu Toimitusjohtajan ja muun johdon palkitsemisen arviointi sekä huolehtiminen palkitsemisjärjestelmien tarkoituksenmukaisuudesta Palkka- ja palkkioselvitykseen liittyviin kysymyksiin vastaaminen yhtiökokouksessa Yhtiön palkitsemisjärjestelmiä koskevien asioiden valmistelu Toimitusjohtajan ja muun johdon nimitysasioiden valmistelu sekä heidän seuraajiensa kartoittaminen Muun henkilöstön palkitsemisen ja organisaation kehittämisen suunnittelu. Suomalaisten palkitsemisvaliokuntien roolit vaihtelevat kokemuksemme mukaan käytännössä paljon. Palkitsemisvaliokunnan rooli on perinteisesti keskittynyt johdon palkitsemiseen. Valiokunnat näyttävät keskittyvän ensimmäisen kolmen kohdan toteuttamiseen. Harvassa valiokunnassa on riittävästi aikaa käsitellä kunnolla muun henkilöstön palkitsemiseen tai organisaation kehittämiseen liittyviä asioita. Hieman enenevässä määrin palkitsemisvaliokunnat käsittelevät johdon ulkopuolisten henkilöstöryhmien palkitsemista. Moni valiokunta tekee esimerkiksi säännöllisesti palkitsemisjärjestelmien toimivuuden ja tehokkuuden auditoinnin ulkopuolisen tahon toimesta. Osakeyhtiölaissa ei varsinaisesti ole säännöksiä johdon palkkioista saati palkitsemisesta tai henkilöstöasioista yleisesti. Hallintokoodissa on kuitenkin palkitsemiseen liittyviä suosituksia, joiden osalta yrityksen on noudatettava noudata-tai-selitä-periaatetta. Hallinnointikoodi kuvailee palkitsemisen tavoitetilaa seuraavasti. Palkitsemisen tavoitteena on edistää yhtiön pitkän aikavälin taloudellista menestystä, kilpailukykyä ja omistaja-arvon suotuisaa kehitystä. Palkitsemisen on perustuttava ennalta määrättyihin ja mitattaviin suoritus- ja tuloskriteereihin (hallinnointikoodi suositus 24). Listayhtiöiden on varmistettava, että johdon palkitsemisesta annetaan julkisuuteen riittävät tiedot. Hallinnointikoodin mukaan yhtiön on annettava verkkosivuillaan palkka- ja palkkioselvitys ja päivitettävä sitä säännöllisesti. Selvityksessä on oltava kuvattuna toimitusjohtajan palkka, muut taloudelliset etuudet sekä muun johdon palkitseminen ja sen keskeiset periaatteet (hallinnointikoodi suositus 19). Listayhtiön pitäisi kuvata, miten palkkiot jakautuvat muuttuvaan ja kiinteään osaan sekä lyhyen ja pitkän aikavälin palkitsemiseen. Hallinnointikoodin raportointisuositus on yksityiskohtainen, Say-on-Payn mahdollisesti rantautuessa Suomeen tälle alueelle on odotettavissa muutoksia. Toimitusjohtajan palkitsemisesta ja hänelle maksettavista muista korvauksista päättää hallitus. Yhtiön on määriteltävä muun johdon palkitsemista koskeva päätöksentekojärjestys (hallinnointikoodi suositus 22). Hallituksen roolina on hoitaa keskeisimpänä toimijana suunnittelua dialogissa toimivan johdon kanssa. Toimivalla johdolla ei ole ensisijaista suunnitteluvastuuta eikä etenkään päätöksentekovaltuuksia johdon palkitsemisessa. Henkilöstövaliokunnat Suomessa Suurimmalla osalla suomalaisista pörssiyrityksistä on listayhtiöiden hallinnointikoodin suositusten mukaan kolme valiokuntaa: tarkastus-, palkitsemis- ja nimitysvaliokunta. Tämän lisäksi osalla yrityksistä on yrityksen toimintaympäristöön tai strategiaan erikoistunut valiokunta. Useat yritykset ovat yhdistäneet palkitsemis- ja nimitysvaliokunnan. Palkitsemis- ja nimitysvaliokunnan yhdistäminen on askel kohti kokonaisvaltaisempaa henkilöstöasioiden tarkastelua hallituksen valiokuntatyöskentelyssä. Toisaalta henkilöstövaliokunnan tarkoituksena on tarkastella sekä valvoa yrityksen henkilöstöön liittyviä asioita kokonaisvaltaisemmin. Näin ollen se myös korvaa palkitsemisvaliokunnan sekä useissa tapauksissa nimitysvaliokunnan.

6 Vain muutamalla suomalaisella pörssiyrityksellä on hallituksessaan henkilöstövaliokunta, näitä yrityksiä ovat muun muassa Nokia, Outotec, Sanoma, YIT, Caverion, Lassila & Tikanoja ja Ahlstrom. Allaoleva taulukko kuvaa suomalaisten palkitsemis- ja henkilöstövaliokuntien tyypillisiä tehtäviä, mutta ne vaihtelevat yrityksittäin melkoisesti. Tyypillisen palkitsemisvaliokunnan tehtävät: Toimitusjohtajan palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu sekä muun johdon palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu Toimitusjohtajan ja muun johdon palkitsemisen arviointi sekä huolehtiminen palkitsemisjärjestelmien tarkoituksenmukaisuudesta Yhtiön palkitsemisjärjestelmiä koskevien asioiden valmistelu Palkka- ja palkkioselvitykseen liittyviin kysymyksiin vastaaminen yhtiökokouksessa Toimitusjohtajan ja muun johdon nimitysasioiden valmistelu sekä heidän seuraajiensa kartoittaminen. Henkilöstövaliokunnan tyypilliset tehtävät: Palkitsemisvaliokunnan tehtävät sekä: Henkilöstöstrategian arviointi (esim. politiikat ja prosessit) Varmistaa, että henkilöstöstrategia tukee kokonaisstrategiaa Avainhenkilöstön rekrytoinnin, kehittämisen, tunnistamisen sekä sitouttamisen suunnittelu/seuranta Yrityskulttuurin arvioiminen. Suomalaisten yritysten julkaisemat henkilöstövaliokuntien työjärjestykset ovat selvästi suppeampia kuin muiden kansainvälisten yritysten, useissa työjärjestyksissä kuitenkin kerrotaan muutamalla lauseella, että henkilöstövaliokunta valmistelee ehdotukset yrityskulttuurin ja henkilöstöpolitiikan kehittämisestä, johdon ja henkilöstön palkitsemisesta sekä kykyjen tunnistamisesta, kehittämisestä ja seuraajasuunnittelusta. Toisaalta työjärjestyksistä huomaa myös, että osa suomalaisista henkilöstövaliokunnista on nimetty henkilöstövaliokunnaksi, mutta niiden tehtävät koskevat vain palkitsemista. Kansainvälisesti henkilöstövaliokuntien työjärjestykset ovat suomalaista nykykäytäntöä laajempia ja systemaattisempia. Henkilöstövaliokuntien aktiivisuus vaihtelee melko paljon; osa kokoontuu vain muutaman kerran vuodessa ja osa lähes kymmenen kertaa. Osa yrityksistä on määritellyt henkilöstövaliokunnan työjärjestyksessä myös osaamisvaatimuksia valiokunnan jäsenille. Lisäksi monet yritykset mainitsevat, että henkilöstöjohtaja toimii valiokunnan sihteerinä. Henkilöstövaliokunnat tulevaisuudessa Maailmalla henkilöstövaliokunnat ovat selvästi yleisimpiä kuin Suomessa, esimerkiksi maailman arvostetuimmista yrityksistä useilla on henkilöstövaliokunta, näitä yrityksiä ovat esimerkiksi Alphabet (Google), GE, Starbucks Corporation ja Amazon. Henkilöstövaliokuntien perustaminen on lähtenyt liiketoiminnallisista tarpeista ja korkeammasta kunnianhimosta kehittää yrityksen kilpailukykyä ja hyvää hallintoa. Hallitumpi ajankäyttö on tukenut parempaa kokonaisvaltaisempaa valmistelua ja kehityksen seurantaa. Näkemyksemme mukaan kunkin hallituksen tulisi pohtia palkitsemisvaliokunnan mandaatin laajuutta valiten mahdollisesti henkilöstövaliokunnan perustamisen, jos sen koetaan tuottavan

7 lisäarvoa hallituksen ja toimivan johdon yhteistyölle sekä yrityksen menestysedellytysten tukemiseksi. Henkilöstövaliokunta on myös viesti. Palkitsemisvaliokunnat mielletään usein johdon palkitsemiseen keskittyväksi elimeksi, joka viestii sen ryhmän erityisasemaa suhteessa muuhun henkilökuntaan. Henkilöstövaliokunnan viesti on, että koko henkilöstöllä on väliä ja että muukin kuin rahallinen palkitseminen on keskeistä. Joissain tilanteissa palkitsemisvaliokunnan mandaatin laajentaminen saattaa johtaa samaan tulokseen, mutta henkilöstövaliokunnan perustamisen positiivinen viesti jää tällöin saavuttamatta. Näiden teemojen käsittely pelkästään osana hallitustyötä riittää harvoin tarvittavan syvälliseen käsittelyyn, mutta voi olla tarkoituksenmukaista joissain tilanteissa. Mitä voimme oppia yrityksistä, jotka ovat ottaneet käyttöön henkilöstövaliokunnan? Aitoja henkilöstövaliokuntia on eurooppalaisessa tutkimuksessamme noin 70. Yhdysvalloissa iso joukko merkittävimpiä organisaatioita mm. Alphabet ja Procter & Gamble ovat luoneet henkilöstövaliokunnan. Mitä näiden yritysten kokemuksista voimme oppia? Henkilöstövaliokunnan perustamista suunniteltaessa on hyvä arvioida seuraavia seikkoja: Onko valiokunnalle olemassa liiketoiminnallinen tarve? Onko business-case olemassa; miksi henkilöstövaliokunta olisi palkitsemisvaliokuntaa parempi lähestymistapa? Onko riittäviin toimintaedellytyksiin panostettu ennalta? Onko oikea aika tehdä muutokset ja ovatko tarvittavat puitteet olemassa muutos on käytännössä isompi kuin usein arvioidaan mm. tarvittava osaaminen valiokunnassa ja henkilöstötoiminnossa, yhteisen toimintatavan määritys. Millainen työjärjestys, tavoitteet ja työtapa on tarkoituksenmukainen? Valiokunta kykenee haastamaan johtoa ja toimimaan tehokkaasti johdon kanssa, kun: Hallitus on varmistanut, että valiokunnalla on riittävästi osaamista ja kokemusta henkilöstöpääoman johtamisesta. Valiokunnan jollakin jäsenellä on mahdollista keskittyä tiettyyn erityisalueeseen esim. palkitsemisen ulkopuolisiin teemoihin. Varmistetaan, että henkilöstöjohtajalla on kykyä toimia valiokunnan kanssa. Vastuualueet on selkeästi määritelty huomioiden valiokunnan asettama tavoitetaso ja tarvittava aika. On pohdittu millaista materiaalia ja tietoa tuodaan valiokunta työskentelyyn yleensä nämä ovat mm. eräänlaisia henkilöstöpääoman tasapainotettuja tuloskortteja numeerisine tavoitteineen ja ytimekkäine esityksineen. Henkilöstövaliokunnan vastuualueet tulevaisuudessa Toimivan johdon vastuulla on laatia strategia sekä luoda sen pohjalta tarvittavat liiketoimintasuunnitelmat. Hallituksen vastuulla on haastaa sekä oletuksia, että niistä vedettyjä johtopäätöksiä ja näin vaikuttaa siihen, että yrityksen lopullinen strategia on vahvempi ja selkeämpi kuin se olisi ilman hallituksen panosta. Hallituksen tulee päättää valiokunnan perustamisesta ja sen tehtäväkentästä. Valiokunnan ei tule

8 johtaa henkilöstötoimintoa mutta valvoa asetettujen tavoitteiden toteutumista ja valmistella aktiivisesti hallituksen määräämiä tehtäviä. Tehtävät jakaantuvat valvottaviin ja valmisteltaviin. Muuhun henkilöstöön liittyvät alueet kuuluvat useammin valvottaviin, kun taas johtoon liittyvät alueet valmisteltaviin ja valvottaviin. Henkilöstövaliokunnan tehtäviin kuuluu kansainvälisesti tyypillisesti: Toimitusjohtajan palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu sekä muun johdon palkkauksen ja muiden taloudellisten etuuksien valmistelu Toimitusjohtajan ja muun johdon palkitsemisen arviointi sekä huolehtiminen palkitsemisjärjestelmien tarkoituksenmukaisuudesta Yhtiön palkitsemisjärjestelmiä koskevien asioiden valmistelu Palkka- ja palkkioselvitykseen liittyviin kysymyksiin vastaaminen yhtiökokouksessa Toimitusjohtajan ja muun johdon nimitysasioiden valmistelu sekä heidän seuraajiensa kartoittaminen Muun henkilöstön palkitsemisen ja organisaation kehittämisen suunnittelu. Henkilöstöstrategian arviointi (esim. politiikat ja prosessit) Varmistaa että henkilöstöstrategia tukee kokonaisstrategiaa Avainhenkilöstön rekrytoinnin, kehittämisen, tunnistamisen sekä sitouttamisen suunnittelu/seuranta Yrityskulttuurin arvioiminen Nousevat trendit Valiokunnat ovat entistä aktiivisempia, eivät pelkästään seuraa ja valvo vaan myös valmistelevat niille asetettuja vastuualueita Haastaa muita henkilöstöpääoman näkökulmasta määriteltäessä liiketoimintastrategiaa Varmistaa, että henkilöstöstrategia on määritetty ja että se tukee yrityksen strategiaa Seurata, että henkilöstöstrategiaa toteutetaan suunnitellulla tavalla Riskien arviointi henkilöstöpääoman osalta Yrityskulttuurin seuranta ja johtamisen kehittymisen varmistaminen. Seurata että henkilöstöpääomaa kuvaavat mittarit kehittyvät suotuisalla tavalla. Valiokunnan tehokas työskentely ja raportointi Selkeä työjärjestys luo pohjan tehokkaalle työskentelylle. Tavoitteet ja työtapa johdon kanssa on syytä määrittää hyvin ja ennalta. Oheisessa linkissä on kuvattu esimerkinomaisesti laaja-alaisen henkilöstövaliokunnan työjärjestys. Yrityksen hallituksella on keskeinen rooli varmistaa, että yrityksessä ymmärretään henkilöstön merkitys yhtiön arvonmuodostukselle ja varmistaa riittävän raportoinnin yhtiön keskeisistä henkilöstöindikaattoreista. Työtapa tulee olla systemaattista ja raportointi keskittyä olennaisimpaan. Johdon kanssa on yhdessä määriteltävä millaista materiaalia ja tietoa tuodaan valiokuntatyöskentelyyn yleensä nämä ovat eräänlaisia henkilöstöpääoman tuloskortteja numeerisine tavoitteineen ja ytimekkäine esityksineen. Lisäarvon tuottamisen kannalta on tärkeää olennaiseen keskittyvä raportointi, jossa on selkeästi esitetty havainnot ja suositukset, riskisyyden tai muun vaikutuksen perusteella kriittisyysluokiteltuina. Valiokunnassa läpikäytävät teemat ovat tyypillisesti:

9 Valiokunnan vuosiagendan laatiminen ja valiokuntatyön arviointi edellisvuodelta Henkilöstöstrategian arviointi ja toteutuksen seuranta Palkitsemisstrategian arviointi ja määrittäminen Palkitsemisjärjestelmien tehokkuuden säännöllinen arviointi Lyhyen ja pitkän aikavälin kannustinohjelman arviointi ja suunnittelu Toimitusjohtajan suoriutumisen arvioinnin tekijöiden määrittäminen Toimitusjohtajan (ja muun johdon) suoriutumisen arviointi ja kannustinpalkkioiden hyväksyminen Toimitusjohtajan ja muiden avainroolien seuraajasuunnittelu Avainhenkilöohjelmien ja henkilöiden läpikäynti ja sovittujen toimenpiteiden seuranta Henkilöstöpääoman kehittymistä kuvaavan tuloskortin läpikäynti ja sovittujen toimenpiteiden seuranta Strategisen henkilöstösuunnittelun läpikäynti ja sovittujen toimenpiteiden seuranta Osaamisen johtamisen suunnitelmien läpikäynti ja sovittujen toimenpiteiden seuranta Henkilöstötutkimusten läpikäynti ja sovittujen toimenpiteiden seuranta Henkilöstöriskien arviointi ja sovittujen toimenpiteiden seuranta. Lopuksi Hallitustyöskentely on muuttunut voimakkaasti viimeisen vuosikymmenen aikana. Hallituksen rooli on tullut aktiivisemmaksi, ja sen työmäärä on kasvanut. Hallituksen tehtävien hoito vaatii sen jäseniltä yhä enemmän aikaa ja sitoutumista sekä nostaa hallituksen suorituskyvyn ja sen kehittämisen vaatimukset uudelle tasolle. Tämän kehityksen seurauksena on perustettu valiokuntia hallituksiin tehostamaan työskentelyä ja auttamaan hallitusta saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Vuonna 2014 tehdyn tutkimuksen (McKinsey) perusteella korkean suoritustason hallituksilla valitut teemat vaihtelevat merkittävästi muihin hallituksiin nähden. Korkean suoritustason hallituksilla henkilöstövaliokunnan tehtävät ovat korostuneemmin käsittelyssä. Sama tutkimus nostaa esille näiden tekijöiden vaikutuksen kasvuun, innovointiin ja kilpailukyvyn kehittymiseen. Tämä edellyttää toisaalta lisää työtä hallituksilta ja valiokunnilta. Korkean suoritustason hallitukset käyttävät keskimäärin lähes kaksinkertaisen määrän päiviä tehtävänsä suorittamiseen. Tämän panostuksen taustalla on monia tekijöitä mutta keskeisin on yrityksen kilpailukyvyn kehittäminen. Yrityksen suorituskyvyssä on tutkimustemme mukaan %:n käyttämätön potentiaali sitoutuneena henkilöstöresursseihin, ja se voidaan vapauttaa ja kääntää kilpailueduksi ja parantuneeksi tuottavuudeksi laadukkaan ja tehokkaan johtamisen avulla. Tehokkaiden organisaatioiden liikevaihdon kasvu on 4,5-kertainen tehottomiin verrattuna, niiden asiakkaat ovat tyytyväisempiä, huippusuorituksiin yltävän henkilöstön osuus on 50 % suurempi ja työntekijöiden lähtövaihtuvuus 54 % pienempi kuin viiteryhmässä (perustuu Korn Ferry Hay Groupin tutkimuksiin, lähdeaineistona globaali Employee Effectiveness -tietokanta, jossa yhteensä n. 6 miljoonaa työntekijää). Hyvän hallintotavan kehittämiseen liittyvä toiminta ei enää ole riittänyt pitkään aikaan. Kasvanut liiketoimintojen kompleksisuus ja globaalius, jossa suurin osa suomalaisistakin pörssiyrityksistä toimii, on hallituksen lisäarvon tuottaminen kiinni monista muista kriittisistä menestystekijöistä. Henkilöstövaliokunta on erittäin hyvä väline näiden alueiden tason nostamiseen. Palkitsemisvaliokunnan perustaminen perustui yhtiön palkitsemisen läpinäkyvyyden edistämiseen ja luomaan järjestelmällisyyttä palkitsemiseen. Henkilöstövaliokunnan perustaminen perustuu samaan ajatteluun. Kansallisten menestystarinoiden ja kasvun luomiseksi henkilöstövaliokunnilla on

10 mahdollisuus tukea johtoa ja saada parempaa ymmärrystä yrityksen menestysedellytyksistä ja hoitaa hallitustehtävänsä yhä paremmin. Suomen talous ei ole kasvanut neljään vuoteen. Kotimarkkinat eivät vedä. Vaikeissa markkinaoloissa tulisi pystyä tuottamaan kasvua ja parantamaan kannattavuutta. Uskomme, että yksi kriittinen kilpailutekijä ei ole kaikissa suomalaisissa organisaatioissa hyödynnetty optimaalisesti: organisaation ihmiset.