evalue Bulletin IT Value Barometer 2002 e-auditointi ja e-riskit Välittömät vaikutukset toimintaan IT Value Barometer-periaate

Transkriptio

1 evalue Bulletin Thinking Business Lokakuu 2001 IT Value Barometer 2002 IT-kypsyys ja hyötytason mittaus Aarni Heiskanen Thinking Business Yrityksen IT-panostuksilla ja liiketoiminnan tuloksella ei ole korrelaatiota ainakaan konsultti Paul A. Strassmannin mukaan. Tämän väitteen hän perustelee yli yritystä koskevalla tutkimuksellaan (kuva). IT-panostus ja pääoman tuotto (Strassmann 2000) Huono hyötysuhde voi olla merkki epätasapainoisesta teknologiapanostuksesta. On esim. hankittu edistyksellistä teknologiaa, mutta prosesseja ei ole kehitetty vastaavasti. IT Value Barometer-periaate IT Value Barometer 2002 on menetelmä ja työkalu, joka helpottaa strategisten IT-kysymysten hahmottamista ja käsittelyä organisaatiossa. IT Value Barometerin perusajatuksena on, että teknologian jatkuu sivulla 2 e-auditointi ja e-riskit Sähköisen liiketoiminnan tarkastus ja riskienhallinta Esa Toivonen Thinking Business Viimeisen neljän vuoden aikana TOP-100 yrityksiin tehdyissä IT- ja e-auditoinneissa olemme asiakkaiden kanssa konkreettisesti havainneet, että usein juuri auditointi on ollut se kehittämisen avain, jolla organisaatio on saanut aikaan merkittäviä ja välittömiä muutoksia toiminnassaan. Lähes poikkeuksetta on todettu äärimmäisen tärkeäksi jatkaa säännöllisiä auditointeja, joko riippumattoman auditointiorganisaation tekemänä tai resurssitilanteesta riippuen organisaation sisäisen tarkastuksen toimesta. Välittömät vaikutukset toimintaan Auditoinnin organisaatiolle mahdollistavat välittömät vaikutukset riippuvat lopulta organisaation henkilöstön motivaatiosta sekä liikkeenjohdon kypsyydestä tunnistaa ja hyödyntää mahdollisuudet. Usein tässä vaiheessa on onnistuttu hyvin ja tarvittavien muutoksien jalkautuminen organisaatiossa on kyetty valvomaan ja myös mittaamaan (mm. Nykytilaanalyysit ja IT Value Barometer). Auditointiprosessissamme tarkastamme normaalisti seuraavat osa-alueet: Hallinto ja organisaatio Valvonta T ÄSSÄ NUMEROSSA 1 IT Value Barometer 2002 Ylläpito- ja palveluprosessit 1 e-business ja auditointi 4 Web-kyselyt ASP-palveluna 4 Tutkimustulos: Tuottavuus ja IT-panostukset Työvälineet Kehitys ja suunnittelu 4 Thinking Business Webissä jatkuu sivulla 3 evalue Bulletin 10/01 1

2 jatkoa sivulta 1 hyötyjä ei voi saavuttaa yksipuolisella panostuksella esim. IT-sovelluksiin, vaan panostusten kesken on vallittava tasapaino. Barometri perustuu laatupalkintokriteereistä omaksuttuun käsittelytapaan, jossa organisaation menestystekijät on jaettu näkökulmiksi ja näkökulmat kehitystasoiksi. Barometrissa ylin taso edustaa Best Practice-tilaa, joka kuvaa parhaiden yritysten käytäntöjä. Tasomääritykset ovat verbaalisia luonnehdintoja, joihin yritys peilaa omaa tilannettaan. Tasoja vastaa tietty %-arvo, jota käytetään laskennallisesti hyväksi määriteltäessä ao. näkökulman arvostelupisteiden määrää. Barometrin rakenne IT Value Barometer koostuu kahdesta osasta: ITkypsyyden ja IT-hyötyjen arvioinnista. Kumpikin osa sisältää kuusi näkökulmaa, ja kummankin osan yhteenlaskettu maksimipistemäärä on Barometrin kypsyysnäkökulmat ovat: 1. Johtaminen 2. Prosessit 3. Tietopääoma 4. Informaation hallinta 5. IT-infrastruktuuri 6. IT-sovellukset Yrityksen IT-kypsyys ei siis määrity pelkästään infrastruktuuri- tai sovelluspanostuksista, koska ne eivät yksin ratkaise hyötypotentiaalia. Hyötyä tarkastellaan seuraavista näkökulmista: 1. Asiakkuudet 2. Henkilöstö 3. Yhteistyö 4. Ajankäyttö 5. Laatu 6. Talous yhdessä. Barometriarviointia täydentävät kirjalliset palautteet vahvuuksista ja heikkouksista kussakin näkökulmassa. Tasot Mahdollistajat Teknologiat 5. Taso Valioluokka 4. Taso Kehittyvä ITsovellukset 3. Taso Suunnitelmallinen 2. Taso Tiedostava 1. Taso Ei-tiedostava Prosessit Balanssi? Määritelmät Hyötyarvioinnin profiiliesimerkki Työvälineet IT-Infra Johtaminen Tietopääoma Informaationhallinta IT Value Barometer koostuu arviointikansiosta ja siihen liittyvistä tuloskorteista. Tuloslaskentaan ja visualisointiin on käytettävissä sekä Internet- että Windows-sovellukset. Internet-sovelluksella on mahdollista tehdä tulosten benchmarking-vertailuja esim. yritysryhmä- tai konserniarvioinneissa. Käyttökokemukset IT Value Barometeria ovat vuodesta 1998 käyttäneet useat suomalaiset TOP 100-yritykset. Barometrin englanninkielinen versio on ollut käytössä Isossa- Britanniassa. Kaikissa organisaatioissa, joissa barometria on käytetty, tulokset ovat herättäneet keskustelua. Usein yritys on ryhtynyt tulosten perusteella välittömiin toimenpiteisiin. Joka tapauksessa barometrilla on saatu lyhyessä ajassa paljon arvokasta informaatiota IT:n liiketoiminnalliseen suuntaamiseen ja ITstrategiatyöhön. Arviointiprosessi IT Value Barometer soveltuu sekä itsearviointiin että konsultin avustamaan prosessiin. Yritys voi toteuttaa arviointiprosessin sekä lyhyenä (1/2 1 päivää) tai laajempana kokonaisuutena. Barometrin yhtenä tarkoituksena on edistää vuoropuhelua yrityksen liiketoimintajohdon ja tietohallinnon välillä. Joissakin tapauksissa arviointi on tehty yhdessä tilaisuudessa, jossa osallistujat on jaettu ryhmiin. Jokainen ryhmät on tehnyt arviointinsa itsenäisesti, minkä jälkeen tuloksia on vertailtu Aarni Heiskanen, SeniorPartner Puh aarni.heiskanen@thinking-business.net evalue Bulletin 10/01 2

3 e-auditoinnin lopputulokset Konkreettisena lopputuloksena asiakas saa käyttöönsä jäsennetyn ja yhteistyössä priorisoidun kehityksen Road-mapin, visualisoidun raportin, auditointianalyysin tulokset, mittarit edistymisen arvioimiselle sekä luonnollisesti kirjallisen loppuraportin ja esityksen liikkeenjohdolle. e-riskienhallinnan ja kehittämisen väline Hyvin klassinen tilanne organisaatiossa on, että sähköistä liiketoimintaa ei ole koskaan kokonaisuudessaan tarkastettu. Merkittäviä muutoksia järjestelmiin ja toimintamalleihin tehdään teknologian muutostahdista ja asiakkaiden tarpeista johtuen kuitenkin lähes jatkuvasti. Ratkaisut ovat joka tapauksessa päivittäisessä operatiivisessa käytössä ja organisaatioiden tavoitteena on usein tehdä niistä asiakasuskollisuutta vahvistavia ja kustannustehokkaita. Tässä yhtälössä auditoinnista on tullut organisaatiolle äärimmäisen tärkeä riskienhallinnan ja kehittämisen väline. e-kontrollit kerralla kuntoon jatkoa sivulta 1 Alla oleva pyramidi visualisoi tyypillisen ns. korjaavan kontrollin varassa toimivan organisaation. Riskit tunnistetaan valitettavan usein vasta sitten kun ne aktivoituvat. Kyseisellä tavalla toimivan organisaation kontrollirakenne on pahasti vääristynyt. Huomattavan iso joukko suomalaisista organisaatioista kuuluu vielä tähän joukkoon. organisaation liikkeenjohto on oivaltanut auditoinnin mahdollisuudet ja kykenee ennakoivasti tunnistamaan e-riskejä ja käynnistämään ennakoivia toimenpiteitä riskien poistamiseksi. 20 % 20 % 60 % ennakoivat havaitsevat korjaavat e-liiketoiminnan tavoitteelliset kontrollit 300 kontrollipistettä Olemme työssämme tunnistaneet noin 300 eri kontrollipistettä, jotka e-liiketoiminnassa on huomioitava. Auditointisuunnitelmassa määritellään tarkastettavat kontrollipisteet riskianalyysin avulla. Ovatko oman organisaatiosi e-liiketoiminnan kontrollit vääristyneet? Jokaisen sähköistä liiketoimintaa harjoittavan yhtiön tulisi säännöllisesti teettää e-riskiensä arviointi riippumattomalla asiantuntijalla ja näin varmistaa riittävien kontrollien toiminta. 10 % 80 % korjaavat havaitsevat 10 % ennakoivat e-liiketoiminnan vääristyneet kontrollit Esa Toivonen, Managing Partner, CISA Puh esa.toivonen@thinking-business.net Seuraava pyramidi puolestaan visualisoi tavoitetilaa (Best Practice), jossa organisaation e-kontrollit on painotettu vahvasti ennakoivaan suuntaan. Kyseisen evalue Bulletin 10/01 3

4 Web-tutkimukset ASP-palveluna Web-lomakekyselyiden edut ovat ilmeiset perinteisiin paperilomakekyselyihin verrattuna. Kuitenkaan Webkyselyiden käyttö ei ole yleistynyt odotusten mukaan. Syitä on varmasti useita, mutta kyselyiden toteuttamisen vaatima tekniikka on varmasti ollut yksi niistä. AeSurvey on vuonna 1999 kehitetty ohjelmisto, jolla Web-lomakekyselyiden tekemisen viimeinenkin kynnys on helppo ylittää. Useat yritysasiakkaamme ovat käyttäneet sovellusta b2b-tutkimuksiin ja - kyselyihin. Tyypillisiä käyttökohteita ovat mm. - asiakastyytyväisyysmittaukset - toiminnan kehittämiseen liittyvät kartoitukset - palvelupalautteen keruu. Thinking Business tarjoaa AeSurvey-palvelua yhteistyössä Baudia Verkkopalvelut Oy:n kanssa. Asiakas voi tehdä ASP-sopimuksen Baudian kanssa, teettää avaimet käteen kyselyitä tai hankkia AeSurvey-lisenssin asennettavaksi esim. omaan intranet-ympäristöönsä. ASP-sopimus mahdollistaa omien kyselyiden laadinnan, hallinnan ja raportoinnin WWW-selaimen avulla. AeSurvey on tietokantapohjainen, eli kaikki sen käsittelemä lomake- ja vastaustieto tallentuu kyselypalvelimen tietokantaan. Tämä eliminoi kyselyyn liittyvän vastausten manuaalisen tallennustyön kokonaan. Vastausaineisto on aina ajantasaista ja valmiiksi analysoitavassa muodossa. AeSurvey tarjoaa joukon online-raportteja ja tuottaa lisäksi automaattisesti Excel-ohjelmistoon sopivan tiedoston jokaisesta kyselystä. Tutkimustuloksia Yritykset, jotka panostavat keskimääräistä enemmän informaatioteknologiaan ovat tuottavimpia, jos ne samalla muuttavat prosessejaan ja hajauttavat päätöksentekoaan. Jos näin ei ole tehdä, IT voi jopa vähentää tuottavuutta. Havainto on MIT:n professori Erik Brynjolfssonin tutkimuksesta Beyond the Productivity Paradox. Seuraavassa kaaviossa vähän uudistaneet ja vähän panostaneet edustavat 0-tasoa, joihin muiden tuottavuutta on verrattu. N-arvo on yritysten lukumäärä. Suuri Uudistuminen Vähäinen Pienet n=47 IT-panostukset n= n=69 Thinking Business Webissä Esittelemme kotisivullamme palvelumme sekä käsittelemme ajankohtaisia sähköisen liiketoiminnan kysymyksiä Tänään-sivuilla. Kirjoitusten laatijoina ovat Thinking Business-konsultit sekä vierailevat asiantuntijat. Halutessasi saat tiedon sivujen päivittymisestä kertomalla Tänään-sivullamme sähköpostiosoitteesi. Suuret n=47 Tutkimuslähde: MIT Sloan School of Management Kyselyyn vastaajat saavat ohjelmistolta henkilökohtaisen vastausosoitteen sisältävän kutsun sähköpostiviestinä. Vaihtoehtoisesti kyselyllä on yksi WWW-osoite, jossa vastaajan yhteystiedot kerätään ennen kyselyyn osallistumista. Myös täysin anonyymi vastaaminen on sallittavissa. Lisätietoja AeSurvey-ohjelmistosta saa Aarni Heiskaselta ( ) tai Timo Gunstilta ( ). ASP-palvelusta kertoo Mikko Pöyry ( ). Julkaisija: AE Thinking Business Group Tekniikantie 21 A, PL 518, Espoo evalue Bulletin 10/01 4

5 evalue Bulletin Thinking Business Marraskuu 2001 IT-palveluiden ulkoistus ja kotiutus IT-ulkoistuksen hallittu elinkaari Esa Toivonen Thinking Business Viimeisen vuoden aikana laaja joukko kansainvälisiä organisaatioita on päätynyt otsikon ensimmäiseen ratkaisuun eli olemassa olevien IT-palveluidensa ulkoistukseen. IT-palveluiden kotiuttaminen ja ulkoistaminen ovat liiketoiminnan arvoketjun näkökulmasta katsottuna aina strategisia päätöksiä, joiden vaikutukset kulkevat vähintään 3-5 vuoden sykleissä. Ulkoistettujen palveluiden kotiuttaminen ei koskaan tapahdu hetkessä ja samat lait koskevat myös palveluiden ulkoistusta. Tähän kirjoitukseen liittyy myös tiivis IT-palveluiden kotiutustutkimus (ks. sivu 4), jolla selvitetään kuinka suomalaiset organisaatiot näkevät kotiutukset tässä hetkessä. Lähtökohtana ulkoistusstrategia ja riippumaton ulkoistusanalyysi T ÄSSÄ NUMEROSSA 1 IT-palveluiden ulkoistus ja kotiutus 1 e-maailma ja branding 4 IT-palveluiden ulkoistus- ja kotiutustutkimus jatkuu sivulla 2 Lähtökohtana organisaation ulkoistuspäätökselle tulee olla ulkoistusstrategia, jossa on määritelty mm. sisäiset mittarit toimenpiteen liiketoiminnalliselle onnistumiselle. Pelkästään palvelutasoja tai kustannuksia seuraamalla ei ulkoistuksen mahdollisuuksia kyetä hyödyntämään. Strategian määrittelyä varten tulisi suorittaa ulkoistusanalyysi, jonka avulla tunnistetaan objektiivisesti ulkoistukseen riittävän kypsät toiminnot sekä analysoidaan toimintojen kannalta ulkoistuksella saavutettavat konkreettiset hyödyt. Lopputulos on kompe-maailma ja branding eli miten yrityksen arvomaailma siirretään verkkoon Ari-Pekka Saarela & Marianne Vähä-Rainio Business Partners Reaalimaailman toimintojen rinnalle on syntynyt vauhdilla kokonainen uusi maailma e-maailma. Yrityksen e-maailma pitää sisällään kaikki toiminnot, jotka tietoverkon välityksellä yhdistävät yrityksen sen sidosryhmiin: viestintä, kommunikointi, kauppa, asiakaspalvelu jne. Miten yrityksen identiteetti toteutuu tässä ympäristössä, jossa suora yhteys yrityksen strategiaa ohjaavan yritysjohdon ja yrityksen tärkeimpien asiakkaiden kanssa on mahdollinen. Miten asiakkaamme kohtaa meidät tässä ympäristössä, miten toimimme ja miltä näytämme. Vahvistaako e-maailmassa toimimisemme brändiämme vai vaarantaako se suhteemme tärkeimpiin sidosryhmiimme. ASIAKAS OMAKUVA IDENTITEETTI: KULTTUURI, PERSOONA, FYYSINEN OLEMUS ASIAKASHEIJASTUMA ASIAKKAAT YRITYKSEN E-MAAILMA ASIAKASSUHDE KAIKKI TOIMINNOT, JOTKA KOHTAAVAT ASIAKKAAN FRONTLINE YRITYSJOHTO: BRANDIN PERUSTA, MISSIO, VISIO, TAVOITEPROFIILI saarela brand iceberg C) formatus Kuva 1 Brand Iceberg, Saarela 4 IT-investointien salkutus jatkuu sivulla 3 evalue Bulletin 11/01 1

6 jatkoa sivulta 1 romissi riskien ja hyötyjen suhteessa. Ovatko hyödyt suhteessa kustannuksiin Niin asiakkaan kuin toimittajan liiketoimintaan liittyvä taloudellinen hyöty on nähtävissä vasta toisen yhteistyövuoden aikana. Siihen asti toiminta on siirtymävaiheessa eikä ympäristöä ole saatu normalisoitumaan. Nopeammassa aikataulussa saatavat hyödyt ovat usein rajallisempia mutta varmasti organisaation päivittäisen toiminnan kannalta merkityksellisiä. Hyötyjen mittaaminen on ulkoistuksessa usein molempien osapuolien kannalta haastavaa ulkoistusstrategian lähtökohtana tuleekin olla liiketoiminnalle merkittävien hyötyjen ulosmittaaminen. Ulkoistaminen mahdollistaa omien resurssien osaamisen painopisteen siirtämistä liiketoiminnan kannalta tärkeämpään kohtaan, eli strategiseen suunnitteluun sekä ratkaisusuunnitteluun. Toimitus, ylläpito - ja tukitoiminnot ovat arvoketjun osia, joiden suorittaminen soveltuu hyvin määriteltynä ja valvottuna ulkopuoliselle kumppanille. Näiden suorittamiseen voidaan löytää keskittämiseen liittyviä synergiaetuja niin organisaation, prosessien, menetelmien ja välineiden kuin kehittämisen ja suunnittelunkin näkökulmasta. Kustannuksien mittaus on joka tapauksessa helpoin mittari hyötyjen arvioitiin. Hyötyjen mittaukseen tärkeitä ovat vaikutukset asiakkaisiin, henkilöstöön, yhteistyöhön, ajankäyttöön ja laatuun sekä liiketoiminnan tulokseen. Riippumaton ja puolueeton ulkoistuskonsultti Kokenut ja toiminnan objektiiviseen tarkasteluun kykenevä puolueeton ja riippumaton asiantuntija on asiakkaalle tärkeä. Asiantuntijan avaintehtävänä on kertoa asiakkaalle mitä voi ja tulee vähintään vaatia toiminnalta ja yhteistyöltä sekä konkreettiset kokemusperäiset näkemykset ulkoistamisen elinkaaresta. Sitä saa mitä mittaa Toiminnan mittaukseen on syytä paneutua huolellisesti. Mittaukseen liittyvät kokonaisuudet ovat kokemuksemme mukaan yksi tärkeimmistä toimittajien valintakriteereistä. Taas on hyvä kuulla mitä konkreettisia näkemyksiä riippumattomalla asiantuntijalla on aiheesta tarjota. Sovitut mittarit ovat niitä, jotka kertovat seuraavien vuosien ajan toiminnan ja yhteistyön onnistumisesta. Eli sen saa mitä mittaa tästä kääntäen voi ymmärtää mitä saa jos mittareita ei ole riittävälle tasolle määritelty tai ne ovat ne toimittajan ns. vakiot. riippumaton tarkastus Ulkoistuspalveluiden tarkastuksen tavoitteena on analysoida ja arvioida riippumattoman it-tarkastuksen asiantuntijan näkökulmasta toimittajan palvelutoimintaa eli sen organisaatioita ja hallintoa, prosesseja ja menetelmiä, välineitä, valvontaa, kehitystä ja suunnittelua sekä asiakkaan toimittajalle luomia edellytyksiä. Riippumattomassa tarkastuksessa Thinking Business käyttää yleisesti atk-tarkastuksen voimassa olevia tarkastusmenetelmiä ja yleisesti hyväksyttyjä ulkoistuspalvelutoimittajalle asetettuja vaatimuksia sekä ulkoistussopimuksen ja sen liitteiden mukaisia vaatimuksia. Soveltamamme kansainväliset tarkastuksen vaatimukset ja menetelmät on määritellyt Information Systems Audit and Control Association (ISACA). Vain timantit ovat ikuisia Ulkoistus päättyy aina jossain vaiheessa. Jos syynä ei ole palveluiden kotiuttaminen voi kyseessä olla uuden ulkoistuskumppanin valinta. Tällä hetkellä käydään kovaa kilpailua toimittajien välillä siitä mikä tulee olemaan TOP-500 yritysten ulkoistusmarkkinoiden jako. Sopimukset tehdään aina vähintään 2-3 vuodeksi, jonka jälkeen alkaa ulkoistuksen ns. jälkimarkkinat eli hoidettavan ympäristön toiminnallisen ja kehitys- ja suunnitteluvastuun siirto uudelle toimittajalle tai niiden rakentaminen omaan organisaatioon. Ulkoistusstrategian tulee sisältää tarvittavat näkemykset elinkaaresta ja toimista, jotka on aloitettava vähintään vuotta ennen sopimuksen päättymistä. Lisätietoja: Esa Toivonen, Managing Partner, CISA Puh esa.toivonen@thinkingbusiness.net Tutkimus sivulla 4. Säännöllinen ulkoistuspalveluiden evalue Bulletin 11/01 2

7 e-maailman varsinaiset toimijat voidaan kategorioida esim. seuraavasti: * Infrastruktuuri (esim. Cisco) Portaalit e-maailman kaupungit (esim. Altavista, Sonera Plaza) B2B ohjelmistot ja kauppa (esim. Oracle) B2C kauppa (esim. Amazon) konsultointi ja sovellukset (esim. Satama) suoramarkkinointi ja mainonta (esim. Doubleclick) finanssipalvelut (esim. EQ Online) Vertikaaliportaalit (esim. e-metso) Yhteisöt e-maailman kokoontumispaikat (esim. Habbo Hotel) * (sovellettu Mary Meeker / Morgan Stanley Dean US e-space categories -mallia) e-branding Sudenkuopaksi voi muodostua uusien asiakkaiden ja kohderyhmien saalistus, sen sijaan, että olemassaolejatkoa sivulta 1 Kun yritysjohdolle on hahmottunut brändin merkitys ja sen rakentamiseen liittyvä prosessi, tulee kokonaisuutta monimutkaistamaan käsite e-bränding. Mitä pitää sisällään tämä uusi käsite?! e-branding käsitteen sisältö määritellään usealla eri tavalla riippuen määrittelijän taustasta ja intresseistä. Varsinaisia e-brändejä ovat luoneet muutamat e-maailman varsinaiset toimijat ja uranuurtajat kuten Amazon ja Altavista. Nämä yritykset ovat rakentaneet brändinsa verkkomaailmaan ja verkkomaailmassa. e-brändeja luomaan soitellen sotaan lähteneet yritykset ovat huomanneet prosessin vaikeuden nahoissaan. Brändin perusta e-maailmassa on kuitenkin aivan sama kuin reaalimaailmassa. Olemassa olevan brändin sopeuttaminen e-maailmaan onkin huomattavasti helpompi ja halvempi prosessi kuin täysin uuden e-brändin rakentaminen. Itse asiassa lähtökohta on kokonaisuus, samannäköisyys. e-brändin tulee edustaa samoja arvoja kuin reaalimaailmassa näkyvän brändin. Virtuaalitodellisuuden tulee pohjautua e-strategiaan, joka on osa yrityksen liiketaloudellista strategiaa, osa viestintästrategiaa. e-näkyvyyden on oltava visuaalisesti tunnistettava, sen on tuettava luotua kuvaa yrityksestä ja edustettava niitä visioita ja missioita, joiden varaan yrityskulttuuri on perustettu. Brändi on laajempi käsite kuin pelkkä visuaalinen ilme ja mielikuva. Rakennettaessa e-brändia unohdetaan usein ne toiminnalliset funktiot, jotka ovat erottuvaa identiteettiä luomassa. Brändi = nimi, luonne ja maine - Brändi = lunastettu lupaus Brändi = tuotteen ja asiakkaan fuusio Brändi = sopimus Brändi = tuote + lisärvo Brandi yhdistää yrityksen ja sen sidosryhmät! e-maailman mahdollisuudet Aivan kuten liiketoiminnan kehittämiseen yleensä, e- maailmassa toiminen tuo myös brändin rakentamiseen ja vahvistamiseen uusia mahdollisuuksia, mutta kuitenkin myös erilaisia sudenkuoppia. Makua ei voi siirtää verkkoon, mutta elämyksen voi. Coca-Cola olisi voinut olla hampaille ja terveydelle haitallinen sokeriliemi. Siitä tuli kuitenkin yksi maailman arvostetuimmista brändeistä, joka edustaa mielikuvaa onnistumisesta, edelläkävijyydestä, dynaamisuudesta, hyvinvoinnista, terveydestä, kauneudesta ja onnellisuudesta. Brändiin liittyy positiivisia arvoja ja mielikuvia. Se herättää myönteisiä odotuksia. Näille odotuksille on löydyttävä katetta myös e-maailmassa. Mielikuva siirtyy verkkoon mallintamalla visuaalinen näkyvyys, toiminnalliset arvot, kuten nopea palvelu, visionääriset arvot, kuten edelläkävijyys, monipuolisuus ja kansainvälisyys, ja suhteuttamalla ne e-kokoon. Brändi on ajateltava kokonaisuutena, jossa e- maailma on yksi osa-alue. Kuitenkin e-maailmassa pitää huomioida sille ominaiset, vain siellä pätevät viidakon lait. e-maailmassa kilpailutilanne voi olla erilainen kuin reaalimaailmassa. Yrityksen arvoketju ei välttämättä siirry yhtenäisenä verkkomaailmaan. e-brändin toimivuus eri sidosryhmissä on analysoitava erikseen. e-visio ei välttämättä ole sama kuin yritysstrategian visio, mutta sen tulee tukea sitä. e-brändin rakentamisessa positiointi nousee uudessa valossa esille. Kuluttajat vertaavat e-brändiämme paitsi reaalimaailman tuttuihin kilpakumppaneihin, myös koko joukkoon sivustoja, jotka kisaavat heidän ajanhallinnastaan. Siksi kohderyhmäanalyysi on tärkeä. Kuluttajien brändiuskollisuus on saatava toimimaan myös uudessa ympäristössä. evalue Bulletin 11/01 3 jatkuu sivulla 4

8 IT-investointien salkutus Aarni Heiskanen Thinking Business Yritys voi salkuttaa IT-investointinsa samaan tapaan kuin sijoittajat portfolioivat investointinsa. Salkutus helpottaa päätöksentekoa, tavoitteiden asettamista ja tulosten todentamista. Professori Peter Weill Melbournen yliopistosta jakaa IT-investoinnit neljään, tavoitteiltaan erilaiseen salkkuun: infrastruktuuri-investointeihin, transaktiovaikutteisiin, informaatiohallinnan ja strategisiin investointeihin. jatkoa sivulta 3 vat yhteydet palkittaisiin ja sitoutettaisiin uudistukseen. Toisaalta e-maailma luo uusia mahdollisuuksia juuri asiakkuuksien hallintaan, tietopankkeihin, joilla asiakkaat voidaan profiloida ja paremmin palvella, sitouttaa. Mitattavuus on helppoa. IT-investointien portfoliot Informaatiolähtöinen Strateginen Transaktiovaikutteinen Infrastruktuuri Kirjoittajat Ari-Pekka Saarela sekä Marianne Vähä- Rainio ovat Thinking Business-arvoverkkoyhtiön konsultoivia Business Partnereita Formatuksesta. He ovat arvoverkkoyhtiössä erikoistuneet suurten organisaatioiden e-branding- sekä organisaation muutoshallintaviestinnän konsultointiin ja valmennukseen. Peter Weill sov. Infrastruktuuri-investoinnit ovat koko organisaatiota koskevia, toimintavarmuuteen liittyviä perusinvestointeja, jotka luovat edellytykset muiden järjestelmien toiminnalle. Infrastruktuurin kehittämiseen sisältyy sekä teknistä että tietohallinnon johtamisosaamista. Transaktiovaikutteiset investoinnit liittyvät yrityksen toistuvien liiketoimintatapahtumien prosessointiin ja automatisointiiin. Näiden investointien tavoitteena on kustannus- ja aikasäästöt, mm. rutiininomaista henkilötyötä vähentämällä. Informaation hallinnan investoinneilla edistetään johtamista ja seurantaa. Tämän salkun hankkeet liittyvät mm. päätöksentekoon, suunnitteluun, valvontaan, kommunikointiin ja taloushallintoon. Strategisten investointien salkun hankkeet tähtäävät kilpailuedun saavuttamiseen. Ne mahdollistavat uudistumisen ja kasvun esim. uusien tuotteiden tai palveluiden tai uuden ansaintamallin avulla. Lisätietoja: Peter Weill; Marianne Broadbent: Leveriging the New Infrastructure. Harward Business School Press, 1998 IT-palveluiden kotiutuskysely Selvitämme lyhyellä WWW-kyselyllä vastaajien suunnitelmia tai kokemuksia IT-palveluiden kotiuttamisesta. Kaikki yhteystietonsa antaneet vastaajat saavat tulokset kyselyn valmistuttua. Vastaaminen on luottamuksellista eli vastaajien identiteettiä ei mainita tuloksissa. Vastausosoite on: Lisätietoja: Esa Toivonen, Managing Partner & CISA Puh Esa.toivonen@thinking-business.net Kysely toteutetaan AeSurvey -ohjelmistolla. Julkaisija: AE Thinking Business Group Tekniikantie 21 A, PL 518, Espoo evalue Bulletin 11/01 4

9 evalue Bulletin Thinking Business Tammikuu 2002 IT-toimintojen riskienhallinnan ja kehityksen työkalu Esa Toivonen Thinking Business Kuinka käytännössä saamme IT:n hallintaamme siten, että organisaatiomme saa toiminnassaan tarvitsemansa informaation. Tämä on avainkysymys jokaiselle tämän päivän suomalaiselle organisaatiolle. Kysymys on myös riskienhallinnasta ja infrastruktuurin turvaamisesta. Kysymykset joihin etsimme vastauksia ovat esimerkiksi seuraavia Mikä on oikeasti ongelmamme? Mikä on konkreettinen ratkaisu? Kuinka käytännössä teemme sen? COBIT -viitekehyksen rakenne Viitekehys oheisten haasteiden jäsentämiseksi löytyy COBIT -mallista. COBIT on lyhenne sanoista Control Objectives for Information and related Technology. Se on avoin standardi informaatioteknologian hallittuun kesyttämiseen. COBIT :n kehittämisen taustalta löytyy ISACA/F (Information Systems Audit and Control Foundation) sekä IT Governance Institute. Viimeisin versio viitekehyksestä jäsentää ja nimeää 34 avain ITprosessia sekä 318 toimintotason kontrollipistettä. COBIT antaa yleisesti sovellettavan ja hyväksytyn lähestymismallin IT- toimintojen turvaamiseksi. Etuna on valmis, toimialariippumaton ja organisaatiossa nopeasti käyttöönotettava viitekehys IT- toimintojen nykytilan tunnistamiseen sekä tarkoituksenmukaisen toi- T ÄSSÄ NUMEROSSA jatkuu sivulla 2 1 IT-toimintojen riskienhallinnan ja kehityksen työkalu 1 Menettäjä vai tietoyritys? 4 IT-palveluiden kotiutustutkimus 11/01-tuloksia Menettäjä vai tietoyritys? Knowledge Management käytännössä Aarni Heiskanen Thinking Business Tietoa syntyy ihmisten mielessä ja ihmisten välisissä kohtaamisissa. Tietojärjestelmät eivät synnytä tietoa. Ne voivat ainoastaan tallentaa ja prosessoida dataa tai välittää informaatiota. Kun hyväksyy tieto-käsitteen inhimillisen ajatteluprosessin tuloksena syntyväksi käsitykseksi ja asiantuntemukseksi, voi ryhtyä miettimään miten omassa organisaatiossa voi edistää tiedon synnyttämistä, käyttöä ja ylläpitoa. Tietojärjestelmät ovat yksi - mutta vain yksi- osa Knowledge Managementkokonaisuutta, jolla hallitaan ja ohjataan organisaation inhimillistä pääomaa ja aineetonta omaisuutta. Knowledge Management-ulottuvuudet Knowledge Management voidaan jakaa neljään pääulottuvuuteen: Prosessi; syntyminen, jakelu ja käyttö Muoto; eksplisiittinen (esim. dokumenteissa tai tietokannoissa oleva ) tai hiljainen tieto Organisaatiotaso; yksilö, ryhmä tai yritys Asiayhteys, konteksti; tiedon arvon synnyttävä asiayhteys Ulottuvuuskäsitteet helpottavat Knowledge Managementin hahmottamista oman organisaation kannalta. Miten ja missä tietoa meidän organisaatiossamme syntyy? Tukevatko organisaatiomme, työympäristömme, ilmapiirimme ja tietojärjestelmämme tiedon jakamista? Onko meillä keinoja tuotteistaa osaamistamme? Onko toimintamme mekanistista vai salliiko se spontaanit kohtaamiset ja poikkitieteellisyyden organisaatiorajojen yli? Miten tietopääomamme saadaan tuottamaan? Yritysten suhtautumisen tietopääoman ja tiedon hallintaan voi jakaa seitsemään kypsyystasoon aloittelijasta tietoyritykseen. Jokaiseen tasoon liittyy tiettyjä kehittämistehtäviä, joihin johdon on tartuttava, jos se haluaa kohottaa organisaation seuraavalle tasolle (Taulukko 1). jatkuu sivulla 3 evalue Bulletin 1/02 1

10 jatkoa sivulta 1 minnan tason määrittelyyn. COBITin kehitys COBIT on kehitetty yhteistyössä kansainvälisten asiantuntijoiden, analyytikkojen ja akateemikkojen kanssa. Tästä lopputuloksena on syntynyt mm. IT-johdon ohjeet ja periaatteet joihin sisältyvät mm. kypsyysmallit (Maturity Models) kriittiset menestystekijät (CSFs) tavoitemittarit (KGIs) IT-toiminnon hallinta on tuottamassa yhä tärkeämpää arvoa tasapainoteltaessa IT- riskien kanssa. ITtoimintojen hallinnassa luodaan rakenteet johon ITprosessit, resurssit, strategiat sekä tavoitteet kiinnitetään. IT-hallinnassa luodaan parhaat toimintamallit (best practice) kehitykselle ja suunnittelulle, hallinnolle ja organisaatiolle, hankinnalle, käyttöönotolle, ylläpidolle ja tuelle sekä IT-tehokkuuden valvonnalle. Tavoitteena on luoda liiketoiminnalle edellytykset hyödyntää olemassa olevaa teknologiaa, ulosmitata olemassa olevat mahdollisuudet ja antaa kilpailuetua. Olemme tuotteistaneet IT-toiminnon hallintatyökalun (COBIT ) tehokkaaksi ja nopeaksi hyödyntämiseksi mm. seuraavat palvelut: tehokkuusmittarit (KPIs) Riskienhallinnan väline Organisaatiot tukevat liiketoimintansa sähköisen informaation varaan. IT- järjestelmät ovat liiketoimintaprosessien kannalta kriittisempiä kuin koskaan aikaisemmin. Samaan aikaan ratkaisut ovat monimutkaistuneet ja järjestelmiin kohdistuu yhä enemmän teknologian kehityksestä ja liiketoiminnan tarpeista lähtöisin olevia muutoksia. Paremmin liiketoiminnassa onnistuakseen organisaatio tarvitsee yhä nopeammin käyttöönsä informaatiota. Informaation pitää lisäksi olla saatavilla paikasta ja ajasta riippumatta. Näistä lähtökohdista ja tarpeista johtuen IT:hen liittyvien riskien hallinta on ymmärretty avainosaksi yhtiön hallintaa. COBITin arvo COBIT -työkalun konsultointi ja valmennus COBIT -työkalun käyttöönottoprosessi COBIT -työkalulla tapahtuva IT-toimintojen kypsyyden mittaus ja arviointi Lisätietoja: Esa Toivonen, CISA Managing Partner & konsultoiva ITtarkastaja Puh esa.toivonen@thinkingbusiness.net COBIT on Information Systems Audit and Control Foundationin rekisteröimä tavaramerkki. evalue Bulletin 1/02 2

11 jatkoa sivulta 1 0. Aloittelija 1. Vitkastelija 2. Menettäjä 3. Kokoaja 4. Arvon kohottaja 5. Innovaattori Taso Kuvaus Johdon kehittämistehtävät 6. Oppiva organisaatio 7. Tietoyritys Organisaatiossa ei tietoisesti kerätä, suojata tai jaeta tietopääomaa Osaamisen ja yhteistyön kehittämiseen ei investoida. Asiakkaat eivät koe, että yrityksen asiakkuuksissa tietämyksen soveltaminen tuo poikkeuksellista lisäarvoa. Tietopääoman merkitys on tunnistettu, mutta sen säilymistä ja kasvamista ei ole varmistettu. Merkittävä osa tietopääomasta poistuu työntekijöiden mukana. KM:n varhaisvaihe. Eksplisiittistä tietoa kootaan dokumenttikirjastoihin. IT-investointeja tehdään. Yrityksen työntekijät ymmärtävät tietopääoman merkityksen. Strategisena tavoitteena on tietopääoman mahdollistama organisaation arvolisäys. Tehokas KM on organisaation mission keskeinen osa. Strategiat keskittyvät yhteistyön, kohtaamisten ja kommunikaation kautta innovaatioiden edistämiseen. KM on läpikäyvä periaate organisaatiorakenteessa, järjestelmissä ja työntekijöiden toiminnassa. Kulttuuri tukee jatkuvaa oppimista muuttuvassa liiketoimintaympäristössä ja mahdollistaa uusien mahdollisuuksien nopean hyödyntämisen. Tietämysjärjestelmät kattavat kumppani- ja asiakkuusprosessit. Tietostrategioissa keskitytään uusien, koko arvoketjun kattavien liiketoimintamallien synnyttämiseen. Johdon on tunnistettava tietopääoman olemassaolo ja ryhdyttävä KM-osaamisen kehittämiseen KM-resurssien nimeäminen ja valtuutus. Investoinnit tietopääoman hallintaan. KM-toimintojen vaikutusten mittaaminen asiakkuuksissa, operaatioissa ja taloudellisissa tuloksissa. Pysyvien ja toistettavien prosessien ja järjestelmien luominen yhteistyölle ja tiedon tuottamiselle. Organisaatiokulttuurin muuttaminen. Taulukko 1. Organisaation Knowledge Management-kypsyystasot (Donald R. Cotey Jr. soveltaen) KM:n laajentaminen liiketoimintakumppaneihin yhteisten teknologioiden ja liiketoimintasääntöjen kautta. KM:iin pohjautuva, jatkuva liiketoimintainnovaatio. Knowledge Management-ratkaisut Ei ole olemassa yhtä Knowledge Managementjärjestelmää tai toimintatapaa, joka ratkaisisi kaikki tietoon liittyvät ongelmat. Organisaation on omista lähtökohdistaan hahmotettava ne keinot, jolla tieto saadaan virtaamaan ja tuottamaan arvoa. Monet yritykset ovat laatineet erityisen Knowledge Management-ohjelman, joka luo puitteet tietopääoman kehittämiselle. Ohjelmalla vastataan seuraaviin kysymyksiin: Mitkä yrityksemme prosessit vaikuttavat eniten sen tulokseen? Mikä tieto tehostaisi näitä prosesseja, jos se saataisiin käyttöön? Onko tämä tieto yrityksen sisäistä, vai onko se hankittava ulkopuolelta? Kuka tätä tietoa käyttäisi? Miten tieto saadaan ihmisten käyttöön? Ohjelman miten -kysymykseen voi vastata esim. laatimalla kartan käytettävissä olevista tai suunnitelluista toimintatavoista ja tietojärjestelmistä, joilla on vaikutusta Knowledge Managementin menestykseen. Sivun 4 karttaan koottu esimerkinomaisesti kokonaisuuksia, joita organisaatio voi konkretisoida omista lähtökohdistaan. Tietojärjestelmien lisäksi karttaan on liitetty toimintamalleja, kuten käytäntöyhteisöt ja tiimioppiminen. Käytäntöyhteisöt- tai ryhmät ovat vapaamuotoisia, työntekijöiden muodostamia ryhmiä, jotka kutsuu koolle esim. kokenut asiantuntija. Ryhmissä käydään asiantuntijakeskustelua toiminnan kehittämisestä ja vaihdetaan kokemuksia. Keskustelujen tulokset kirjataan ja annetaan yrityksen johdon ja muiden työntekijöiden käyttöön. Tiimeissä syntyvää tietoa voidaan ja kannattaa tallentaa ja monistaa. Tätä tiedon virtausta voidaan edistää mm. seuraavilla tavoilla: Tiimin jäsenten lainaaminen toisiin tiimeihin Tiimin innovaatioiden dokumentointi esim. ryhmätyöohjelmiston avulla Workshopit, jossa tiimit kertovat toisille menestyksellisistä prosessi-innovaatioistaan Erilaisten ratkaisujen dokumentointi yhteisiin tietokantoihin. IT-ratkaisuista yritysportaalit ovat mielenkiintoinen tapa nivoa yhteen erilaisia koko organisaatiota tukevia informaatiopalveluita. Ryhmätyösovellukset taas evalue Bulletin 1/02 3 jatkuu sivulla 4

12 KM-prosessi jatkoa sivulta 3 Taso Muoto Tunnista Kartoita Ota haltuun Luo Paketoi Tallenna Jaa Sovella Muunna Innovoi Yritys Ryhmä Business Intelligence Dokumenttien hallinta Data Warehousing Tiimioppiminen Ryhmätyösovellukset Yritysportaalit Käytäntöyhteisöt KMohjelma Organisaatio Johtaminen Vuorovaikutus Mentorointi Yksilö (e-)oppimisjärjestelmät AH 2002 Kuva 1. Knowledge Management-ratkaisukartta, esimerkki Hiljainen tieto Eksplisiittinen tieto IT-kotiutustutkimus 11/01 Esa Toivonen Thinking Business Thinking Business toteutti marraskuussa 2001 ITpalveluiden kotiutustutkimuksen, johon vastasi 50 merkittävää yritystä. Avaintuloksia olivat: Vastaajista vuoden 2002 aikana 24,6 % arvioi kotiuttavansa ulkoistamiaan henkilöresurssisidonnaisia IT-palveluja Vastaajista vuoden 2002 aikana noin 10 % on aikeissa kotiuttaa ulkoistamiaan sovellus/ käyttöpalveluja Kotiuttajista 40,7 % näki ulkoistuskustannusten nousseen yli organisaation kipurajan Perustietotekniikan lähituen kotiutus oli kotiutettavista palveluista suosituin Kotiuttajista noin 29,6 %:n taustalla epäonnistunut ulkoistus ja 14,8 % kotiuttajista näki, että toiminnot olivat muuttuneet strategisiksi mahdollistavat Knowledge Managementin ulottamisen myös yrityksen asiakkaisiin ja kumppaneihin. Kolmas kehittyvä sovellusalue ovat e- oppimisjärjestelmät, jotka sallivat mm. jatkuvan osaamisen päivityksen erilaisista kurssiaikatauluista riippumatta ja sopivina annoksina. Aarni Heiskanen Senior Partner, M.Sc. Sähköisten välineiden lisäksi on muistettava henkilökohtaisen vuorovaikutuksen merkitys. Perinteinen mentorointi ja spontaanit kohtaamiset voivat joissakin tapauksissa olla kaikkia muita KM-tekniikoita tehokkaampia. aarni.heiskanen@thinkingbusiness.net GSM Yhteenveto tuloksista on nähtävissä WWW-osoitteessa Julkaisija: AE Thinking Business Group, Tekniikantie 21 A, PL 518, Espoo evalue Bulletin 1/02 4

13 Management Value Bulletin Elokuu 2002 AE Thinking Business Group Tässä numerossa: 1 Trendinä ulkoistus ja Vendor Managementin kehittäminen Esa Toivonen tarkastelee toimittajahallintaa ulkoistuksen menestystekijänä. 3 Web-palvelut astuvat arkipäivään Timo Gunst kertoo mihin ongelmaan Web-palvelut ovat oikea ratkaisu. 4 Tulevaisuuden strategiset IT-mittarit Thinking Business teki kyselytutkimuksen, jonka tulokset ovat nyt saatavilla. Trendinä ulkoistus ja Vendor Managementin kehittäminen Esa Toivonen Ulkoistus-käsite on syntynyt 80-luvulla ja on yksi päivän trendeistä. Ulkoistusta voidaan tulkita osittain samanlaiseksi toiminnaksi kuin alihankintaa, eri yhteisyrityksiä ja strategisia kumppanuuksia. Mutta se mikä erityisesti erottaa ulkoistuksen näistä samanlaisista toimintamalleista ja konsepteista on se, että ulkoistus koskee tyypillisten sisäisten toimintojen suorituksen siirtoa organisaation ulkopuolelle. Alihankintaa ja yhteisyrityksiä ajateltaessa tästä samasta asiasta ei ole usein kyse. Neliapila-malli London Business Schoolin professori Charles Handy on ulkoistuksen trendeihin liittyen muistuttanut, että alle puolella teollisuuden organisaatioiden henkilöresursseista on kunnon täysipäiväinen tehtävä organisaatiossa 2000-luvun alussa. Tähän liittyen hän on määritellyt ns. apilanlehtiorganisaation, jossa jokainen lehti kuvaa jotain organisaation elementtiä - ensimmäinen neliapilanlehti kuvaa ydinosaajia ja johtoa, eli yritykselle elintärkeitä henkilöresursseja; - toinen lehti kuvaa sitä organisaation osaa jonka arvontuotanto ei ole yritykselle elintärkeää ja sen suorittaminen voidaan tehdä organisaation ulkopuolella niiden toimittajien toimesta jotka ovat kyseiseen arvontuotantoon erikoistuneet. Näin ollen tehtävät voidaan suorittaa laadukkaammin ja kustannustehokkaammin; - kolmas lehti neliapilassa kuvaa joustavia osa-aikaisia ja tilapäisiä työntekijöitä jotka ovat tulevaisuudessa kasvavin työntekijäjoukko; - neljäs lehti neliapilassa kuvaa yhtä alihankinnan kategoriaa kasvavaa toimintamallia jossa asiakas tekee osan työstä (mm. sähköinen itsepalvelu, tuotteen lopullinen kokoaminen, ilman toimittajan suurempaa tukea tapahtuva sovelluksen asennus ja käyttöönotto) Ajatuskuplassa ydinosaaminen ja asiakas Yleinen ulkoistamiseen liittyvä ajatus on uudelleen organisoida yhtiön toimintoja eli käytännössä edesauttaa muutoksen läpivientiä organisaati- Jatkuu sivulla 2 Copyright AE Thinking Business Group 1

14 Management Value Bulletin Jatkoa sivulta 1 ossa. Yrityksissä on havaittu, että ydinosaajien ja johdon kaikki huomio ja ajatuskupla tarvitaan ydinosaamiseen ja asiakkaaseen keskittymiseen. Kaiken joka häiritsee tätä tavoitetta voidaan ajatella ulkoistettavan. Ajatus on raju, mutta tavoitteena on synnyttää tilanne missä organisaation ympärillä on verkosto eri toimintoihin erikoistuneita yrityksiä, jotka tarjoavat suoriteperusteisesti tai jatkuvana palveluna asiakasorganisaatiolle palvelujaan sovitulla palvelutasolla. Verkosto luo osaltaan suojaa yllättäville kysyntäpiikeille ja muille suhdannevaihteluille. Vendor Managementin riskit Toimittajien hallinta on organisaatioille äärimmäisen liiketoimintakriittistä. Käytännössä lähes kaikki organisaatiot hankkivat palveluja ja tuotteita osaksi omaa palvelutarjoamaansa. Lupaus, joka asiakkaalle on annettu, lunastetaan lähes poikkeuksetta yhteistyössä toimittajan kanssa. Jotta organisaatio kykenee suoriutumaan tärkeästä tehtävästään toimittajan hallinnassa, tulee kyseinen Vendor Management tehtävä vastuuttaa tehtävään soveltuvalle kokeneelle henkilölle. Palveluiden ja tuotteiden hankintavaihe on yrityksen tuloksellisuuden kanssa kriittinen. Markkinat määrittelevät aina lopputuotteiden sekä tuotettavien palveluiden hinnat. Näin ollen yrityksen tulos tehdään hankintavaiheessa. Yritys, joka kykenee valitsemaan itselleen oikeat toimittajat, suoriutumaan valittujen toimittajiensa hallinnasta ja valvonnasta sekä luomaan tehokkaat organisaatiorajat ylittävät prosessit, on huomisen menestyjä. Informaatiosta tulevaisuuden maksuväline Henkilökohtaisesti uskon, että tulevaisuudessa menestyvät organisaatiot löytävät yhteistyönsä ja kumppanuuden maksuvälineeksi tai yhteiseksi valuutaksi informaation. Datan ja informaation elinkaari lyhenee koko ajan. Organisaatioiden on kyettävä yhä lyhyemmässä ajassa jalostamaan datasta informaatiota ja valjastamaan se organisaation käyttöön tietämyksen kehittämiseksi. Jotta tätä kriittistä jalostusprosessia voidaan tehostaa tulee myös optimoida datan ja informaation saatavuutta. Optimointia on mahdollisuus kehittää yhteistyökumppaneiden verkostossa. Taktisen ja operatiivisen kumppanuuden tavoite on kyetä selkeästi muodostamaan konkreettisia palveluja eri asiakasryhmille, jolloin informaation on oltava sisällöltään myös toimintaa ohjaavaa. Vendor Management Maturity Model Olemme kehittäneet Vendor Management Maturity Modelin toimittajahallinnan kypsyysmallin sekä mittariston jolla organisaatio kykenee kehittämään tärkeää Vendor Management-toimintoaan ja samalla mm. myös tunnistamaan riittävällä kypsyystasolla olevat potentiaaliset toimittajat. Uskomme, että malli on toimiva työkalu Vendor Management-toiminnon kehittämiseen, strategisten tavoitteiden asettamiseen sekä nykytilan arvioimiseen ja riskienhallintaan. Esa Toivonen Managing Partner Thinking Business Group Huopalahdentie 24 (Menuetto Business Center) Helsinki esa.toivonen2@thinking-business.net GSM FAX Copyright AE Thinking Business Group 2

15 Management Value Bulletin Web-palvelut astuvat arkipäivään Timo Gunst Viimeistään Microsoftin.NET julkistus toi web-palvelut (Web Services) suuren yleisön tietoisuuteen. Microsoft esitteli jopa web-palveluja.net-alustansa tärkeimpänä uutuutena ja aiheutti tällä paineita kilpailijoilleen. Sun vastasi haasteeseen julkistamalla Sun ONE-alustansa, jossa webpalvelut näyttelevät pääosaa ja tällä hetkellä melkein kaikki merkittävät IT-toimittajat tarjoavat omia ratkaisujaan web-palveluiden toteuttamiseen. Tällaisia ovat mm. BEA Web Services, HP Netaction, IBM Web Services ja Oracle Dynamic Services. Gartner Group on arvioinnut että vuosi 2003 tulee olemaan läpimurtovuosi jolloin yritysten viimeistään tulisi ottaa web-palveluita käyttöön kilpailukykynsä turvaamiseksi. Mistä siis on kyse? Lyhyesti kuvattuna web-palvelu on sovellusresurssi jota voidaan kutsua standardoidulla tavalla URL-osoitetta käyttäen. Web-palvelua voidaan ajatella webin yli tehtävänä etäkutsuna, joka toimii riippumatta käytetyistä ohjelmointiympäristöistä. Tärkeimmät Web-palveluun liittyvät akronyymit ovat HTTP, XML, SOAP, WSDL ja UDDI. Vaikka web-palveluita alkuaikoina joissakin yhteyksissä tarjottiin yrityksen sisäiseen sovellusintegraatioon soveltuvana uutena välineenä tämä näkemys on jäämässä taka-alalle. Tällä hetkellä web-palvelut nähdään ensisijaisesti ratkaisuna sellaisissa tapauksissa joissa yrityksen liiketoimintaprosessit ylittävät yrityksen rajat. Kyseessä voi joko olla B2Ctyyppinen palvelu (esim Googlen hakukone tai erilaiset sääpalvelut) tai B2B-integraatio yrityksen ja sen toimittajien, asiakkaiden tai yhteistyökumppaneiden tietojärjestelmien välillä. Sähköinen kaupankäynti tarjoaa runsaasti sovellusmahdollisuuksia kuten tuotekonfigurointia, varastosaldon tarkistusta, hinnoittelua, tilauksen tekoa ja toimitusten seurantaa. InfoWorld kysyi syksyllä 2001 amerikkalaisten yritysten IT-johdolta Millä osa-alueilla yrityksenne tulee hyötymään eniten web-palveluista? Miksi kiinnostua? Kaiken hypen takana on IT-alan kasvava kiinnostus palvelukeskeiseen arkkitehtuuriin (SOA). Tässä ajatusmallissa sovellusten toiminnot pilkotaan palveluihin joita sovellukset tai toiset palvelut voivat hyödyntää dynaamisesti, tarpeen mukaan. Palvelu toimii ikään kuin mustana laatikkona joka vastaanottaa pyynnön, suorittaa toiminnon ja palauttaa vastauksen. Ajatuksena on taas kerran parantaa sovelluskehityksen joustavuutta, uudelleenkäytettävyyttä ja sitä kautta tuottavuutta. Webpalvelussa SOA-ajatusmalli siirretään intra/internetiin. Houkuttimena on webpalveluiden standardeihin nojautuva, alustaneutraali luonne sekä ratkaisujen keveys verrattuna perinteisiin corba/com-ratkaisuihin. InfoWorld 2001 Web-palvelun koostumus Web-palveluiden pohjalla on SOAPprotokolla (Simple Object Access Protocol). SOAP on XML-pohjainen tiedonvälitysprotokolla etäkutsujen tekoon eli kutsuparametrien välittämiseen ja tulosten vastaanottamiseen. SOAP-liikenne kulkee normaaleissa HTTP-viesteissä jolloin palomuurit eivät aiheuta ongelmia. Kutsut voivat olla joko synkronisia tai asynkronisia. Mikä tahansa SOAP:ia hallitseva sovellus voi kommunikoida minkä tahansa web-palvelun kanssa. Jatkuu sivulla 4 Copyright AE Thinking Business Group 3

16 Management Value Bulletin Jatkoa sivulta 3 WSDL (Web Services Description Language) on niinikään XML-pohjainen kuvauskieli webpalveluiden kutsurajapintojen kuvaamiseen. WSDL:n avulla pyritään tekemään web-palvelut itsekuvaaviksi. UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) on WSDL-määritysten internetpohjainen rekisteri jonka pitäisi helpottaa sopivien web-palveluiden löytämistä ja käyttöönottoa. UDDI:iin voidaan rekisteröidä omia palveluja ja hakea muiden julkaisemia SOAPkutsujen avulla. WSDL:n ja UDDI:n avulla pyritään mahdollistamaan web-palveluiden mahdollisimman dynaaminen käyttö, jopa niin että sovellus voisi itse ajonaikaisesti valita tarvitsemansa web-palvelut ja hoitaa kutsut automaattisesti. Toistaiseksi tällainen dynaamisuus on kuitenkin pelkkä visio. Web-palveluita voidaan luoda yhdistämällä muita web-palveluita ja Microsoft, IBM ja BEA julkistivat äskettäin tätä varten suunnitellun BPEL4WS -ohjelmointikielen (Business Process Execution Language for Web Services) jolla liiketoimintaprosessien kuvaaminen webpalveluita yhdistämällä pyritään yhdenmukaistamaan ja helpottamaan. Miltä tulevaisuus näyttää? Markkinoilla vallitsee jo yhteisymmärrys siitä että web-palvelut ovat tulleet jäädäkseen. Standardeja on jo olemassa ja tärkeimmät sovellusten toimittajat ovat sitoutuneet niihin. Arviot varsinaisesta laajasta läpimurrosta, jolloin tärkeimmät kaupalliset sovellukset tukevat web-palveluita ja asiakkaat vaativat niitä, vaihtelevat ensi vuodesta vuoteen Ilmeistä on että web-palveluilla ensisijaisesti kapseloidaan jo olemassa olevaa toiminnallisuutta sen sijaan että palveluita rakennettaisiin puhtaalta pöydältä. Tätä implementointia hankaloittaa se tosiasia että palvelukeskeinen arkkitehtuuri (SOA) toimii parhaiten loosely coupled -ohjelmointimallissa jossa palveluita kutsutaan asynkronisesti. Tämä saattaa aiheuttaa hyvinkin kattavia muutostarpeita nykyiseen sovelluskantaan. Lisäksi web-palveluiden skaalautuvuuteen, transaktioihin ja tietoturvaan liittyvät kysymykset hakevat vielä lopullisia ratkaisuja. TUTKITTUA Tulevaisuuden strategiset IT-mittaritkyselytutkimus valmistui Thinking Business toteutti keväällä 2002 kyselytutkimuksen, jolla kartoitimme erityisesti suurten kotimaisten organisaatioiden tietohallinnon käsityksiä. Vastauksia saimme 36 kpl, joista 45 % oli TOP 100- yrityksien edustajilta. Tutkimusraportti valmistui elokuussa Keskeisistä tuloksista on saatavissa yhteenveto seuraavasta WWW-osoitteesta: IT-organisaatiossamme on asetettu liiketoimintastrategiasta johdetut IT-mittarit Täysin samaa mieltä 5,6 % Jokseenkin samaa mieltä 58,3 % Timo Gunst timo.gunst@thinkingbusiness.net GSM EOS 2,8 % Täysin eri mieltä 2,8 % Jokseenkin eri mieltä 30,6 % Jos haluatte tilata tutkimusraportin ja saada samalla henkilökohtaisen esittelyn tuloksista ja niiden merkityksestä, ottakaa yhteyttä: Aarni Heiskanen, Thinking Business aarni.heiskanen@thinking-business.net Puh Copyright AE Thinking Business Group 4

17 Management Value Bulletin Lokakuu 2002 AE Thinking Business Group Tässä numerossa: Tietohallintostrategia osana liiketoiminnan kehittämistä ja ohjausta osa 1/2 1 Tietohallintostrategia osana liiketoiminnan kehittämistä ja ohjausta Arto Mäkisen kaksiosaisen strategia-artikkelin ensimmäinen osa. 3 IT Portfolio Management johtamisen välineenä Aarni Heiskasen johdatus ITportfolioihin. Arto Mäkinen Tietohallintostrategian merkitys ja rooli Tässä kahden artikkelikokonaisuuden ensimmäisessä osassa tarkastellaan yrityksen tietohallinnon roolia ja liiketoimintalähtöisen tietohallintostrategian laatimista. Toinen, seuraavassa numerossa julkaistava kirjoitus, paneutuu tarkemmin tietohallintostrategian sisältöön. Tietohallinto käsitteenä pitää sisällään (Kaavio 1) - yrityksen käyttämät informaatioteknologiaratkaisut (IT, Information Technology) tai IT-infrastruktuurin - yrityksen sovellusratkaisut (IS, Information Systems) - sekä näiden vastuu- ja organisointiasiat (ORG) Monissa yrityksissä informaatioteknologian rooli ja merkitys on kasvanut viime vuosina sekä myös taloudelliset satsaukset ovat lisääntyneet. Toisaalta eri tutkimuslaitosten selvitysten mukaan tehtyjen tietotekniikkainvestointien tuottavuus on jäänyt alhaiseksi eikä ole useinkaan vastannut odotuksia. Tietotekniikan merkitys ja häiriötön toiminta ovat keskeisiä monille liiketoiminnoille, koska - häiriöt tietojärjestelmissä tai tekniikassa aiheuttavat huomattavaa taloudellista vahinkoa yritykselle - yritysten verkostoituminen ja siitä aiheutuva tietojärjestelmien integraatiotarve lisääntyvät - tietoturvariskit kasvavat. Tietohallinto ORG LIIKETOIMINTA IS IT Kaavio 1. Yrityksen tietohallinto Jatkuu sivulla 2 Copyright AE Thinking Business Group 1

18 Management Value Bulletin Jatkoa sivulta 1 Edellä mainitut seikat lisäävät paineita yrityksen tietohallinnon liiketoimintaa tukevalle ja pitkäjänteiselle suunnittelulle. Liiketoiminnan lähtökohdista käynnistetty tietohallintostrategian laatimisprosessi ja sen tuloksena syntyvä strategia tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden nostaa tietotekniikan hyväksikäytön tasoa yrityksessä. Miten liikkeelle Normaali käytäntö monissa yrityksissä on, että - laaditaan ensin liiketoimintastrategia - annetaan se tietohallinto-osastolle, jonka tehtävänä on tuottaa liiketoimintastrategian pohjalta sopiva IT-strategia - vuorovaikutus liiketoimintajohdon ja tietohallintojohdon välillä jää usein varsin vähäiseksi. Tänä päivänä informaatioteknologian hyödyntäminen tarjoaa monille yrityksille mahdollisuuden kehittää jopa uusia liiketoimintoja. Tietohallintostrategiaa on suunniteltava rinnakkain liiketoimintastrategian kanssa tiiviissä vuorovaikutuksessa liiketoimintajohdon ja tietohallintojohdon kesken, jotta saamme kehitettyä liiketoimintaprosessit mahdollisimman virtaviivaisiksi ja tehokkaiksi. Strategiaprosessin alussa on syytä määritellä, mille tasolle tietohallintostrategiaa ollaan laatimassa. Onko kyseessä konserni-, liiketoiminta-alue- vaiko yritystaso vai kaikki nämä tasot käsittävä kokonaisuus (kaavio 2). Konsernitasolla painottuvat - infrastruktuuriin (tietoverkot, palvelimet, työasemat, sähköposti, toimistojärjestelmät, tietoturva jne.) ja sen yhdenmukaistamiseen liittyvät asiat - tietohallinnon vastuu- ja organisointikysymykset - kaikille yksiköille yhteiset sovellukset. Liiketoiminta-alueilla ja yritystasolla keskeistä on liiketoimintaa tukevat sovellukset ja niiden yhtenäistäminen. On tärkeää varmistaa yhteensopivuus eri tasoille laadittujen strategioiden kesken. Yleensä on hyvä muistaa, että tietotekniikkaasioiden keskittämisen tai hajauttamisen tulisi noudattaa samaa periaatetta kuin liiketoiminnan osalta. Eli jos liiketoimintaa johdetaan keskitetysti, tulee tietohallintoa ohjata myös keskitetysti. Muutoin ajaudutaan ristiriitoihin ja vaikeuksiin. Keskeistä onnistuneelle tietohallintostrategiaprosessille on laaja osallistuminen ja asioiden sisäistäminen sekä sopiminen yhteisymmärryksessä tarvittavista toimenpiteistä. Liiketoiminnan ja tietohallinnon tiivis vuorovaikutus on erityisen tärkeää. Vaikka saisimme laadittua asiantuntijoiden tekemänä hienon strategiadokumentin, mutta se jää pölyttymään hyllyyn, sillä ei ole suurta arvoa liiketoiminnan kannalta. IT Value Barometer (Informaatioteknologian kypsyys- ja hyötytason arviointi) on liikkeellelähtövaiheessa erinomainen työkalu lisätä liiketoiminnan ja tietohallinnon vuorovaikutusta. Konserni Liiketoimintaalue TH-strategia TH-strategia Seuraavassa numerossa tarkastellaan lähemmin tietohallintostrategian sisältöä ja tietohallinnon vastuisiin ja organisointiin liittyviä kysymyksiä. Yritys/yksikkö TH-strategia Kaavio2. Tietohallintostrategia ja organisaatiotasot Arto Mäkinen, LJK arto.makinen@thinking-business.net Puh Copyright AE Thinking Business Group 2

19 Management Value Bulletin IT Portfolio Management johtamisen välineenä Aarni Heiskanen Vaikka suuri osa yritysten IT-investoinneista on välttämättömiä, niiden kytkeminen yrityksen liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin ei ole itsestäänselvyys. Meta Groupin kyselytutkimuksen 1 mukaan - 84 % yrityksistä ei tee liiketoiminnallista tarkastelua IT-projekteistaan tai tekee sen vain valituista avainprojekteista - 83 % organisaatioista ei pysty tarkistamaan tai uudelleen suuntaamaan budjettejaan kuin kerran tai kaksi vuodessa - 67 % IT-organisaatioista eivät ole markkinavalmiita - benchmarkingia tehdään harvemmin kuin vuosittain - 89 % organisaatioista lentää pimeässä, käyttäen ainoastaan talousmittareita - 57 % yrityksistä tasapainoilee mielestään vastakkaisten paineiden - kustannusleikkausten ja IT:n suoritusvaatimusten välillä, vaikka tämä havainto ei olisikaan totta. Nopeiden muutosten maailmassa kaivataan myös IT-toimintojen ketteryyttä. IT-salkunhallinta (IT Portfolio Management) on menetelmäkokonaisuus, joka antaa sekä tietohallinnolle että liiketoimintajohdolle työkalut ajantasaiseen IT-omaisuuden kehittämiseen ja hallintaan. Periaate IT Portfolio Management on menetelmällinen, jäsennelty, helposti ylläpidettävistä prosesseista koostuva ratkaisumalli, jolla yhdistetään liiketoiminnan vaatimukset IT-päätöksentekoon. Ratkaisu mahdollistaa IT-omaisuuden ja -prosessien - luokittelun - arvioinnin - priorisoinnin - hankinnan ja - hallinnan siten, että palvellaan liiketoiminnan nykyisiä ja tulevat tarpeita, määritellyllä tulos- ja riskitasolla. Salkun sisältöä käsitellään osakesalkutuksesta tutuilla hanki, pidä, luovu -operaatioilla sekä tasapainotetaan liiketoiminnallisen arvon ja riskien perusteella (kuva 1). Suuri Liiketoiminnallisen arvon potentiaali Pieni IT-salkun tasapainottaminen Pieni A B Riski Kuva 2 Salkun tasapainottaminen Mitä IT-salkut sisältävät? C Suuri IT-salkutus alkaa usein olemassa olevien projektien luokittelulla, koska IT-toimintoja kehitetään useimmiten juuri projektien kautta. Projektille määritellään liiketoiminnallinen arvo ja mittarit, joilla arvoa kuvataan (kuva 2). Projekti voi kohdistua liiketoiminnan kannalta ydinjärjestelmiin (ei-harkinnanvarainen), sillä voidaan tavoitella liiketoiminnallista kasvua (harkinnanvarainen) tai sillä voidaan pyrkiä suoranaiseen liiketoiminnan transformaatioon ( uhkayritys ). Salkunhallintaan kuuluu oleellisesti riskiluokitus. Riskejä tarkastellaan esim. niiden vaikuttavuuden, vaikutuksen kohteen ja todennäköisyyden perusteella. Riski ei liity pelkästään projektin toteuttamiseen: Joskus suurin riski syntyy, jos projektia ei toteuteta. Muita IT-salkuissa hallittavia kokonaisuuksia ovat laitteet, ohjelmistot, osaaminen, henkilöresurssit ja prosessit. Kullekin salkutuksen kohteelle on määriteltävissä yrityksen kannalta oleelliset luokitustekijät. Riski-tuotto- luokituk- Jatkuu sivulla 4 Copyright AE Thinking Business Group 3

20 Management Value Bulletin Jatkoa sivulta 3 Riskit Arvo / ajoitus Meta Group 2002, soveltaen Uhkayritys Kasvu Harkinnanvarainen Ei-harkinnanvarainen Ydin Harkinnanvaraiset projektit Ei-harkinnanvaraiset kustannukset Liiketoiminnan transformaatio Liiketoiminnan kasvattaminen Riskiraja Liiketoiminnan hoitaminen Kuva 2 IT-hankkeiden liiketoiminnallinen luokittelu sen lisäksi muita tasapainotettavia tekijöitä ovat esim. - Ajanjakso: lyhyt pitkä - Koko: pieni suuri - Kattavuus: paikallinen koko organisaation laajuinen - Investoinnin koko: pieni - mittava Luokitus toimii hyvänä lähtökohtana mm. vaaditulle päätöksenteon tasolle ja ajankohdalle sekä päätöksentekoprosessille. Salkunhallinnan implementointi IT-resurssien ja prosessien salkuttaminen on vielä suhteellisen uusi ajattelutapa. Kuvassa 3 on esitetty implementoinnin viisi tasoa 2. Tarkoituksenmukainen taso riippuu johdon sitoutumisesta ja johtamistavasta. IT Portfolio Management on tapauksessa kaivattu konkreettinen menetelmä liiketoiminnan dynaamikan toteuttamiseen IT-johtamisessa. Edelläkävijät ovat raportoineet merkittävistä arvonlisäyksistä ja samanaikaisesta IT-menojen pienentymisestä, mikä kiinnostanee kaikkia ITpäättäjiä. Aarni Heiskanen, Senior Partner, LJK AE Thinking Business Group aarni.heiskanen@thinking-business.net Puh Tunnistaminen 2 Salkutus 3 Salkunhallinta 4 Edistyksellinen salkunhallinta 5 Maailmanluokka Tieto kaikista hankkeista ja ITjärjestelmistä kootaan yhteen paikkaan, vertailukelpoiseen muotoon. Olemassa olevat järjestelmät, projektit, ihmiset ja prosessit, jäsennetään ja priorisoidaan salkkuihin. Salkutusta hyödynnetään kommunikointivälineenä. IT-salkutus on korkean tason hallintaja päätöksentekoväline. Käytettyjä tekniikoita ovat mm. riskien ja tuoton tasapainotus, tuottojen arviointi ja syklien tai muutoskohtien tunnistaminen. Portfolio Management-tekniikoita käytetään yksityiskohtaisesti kaikessa IT-päätöksenteossa ja prosessien sekä organisaation hallinnassa. Salkunhallintaan käytetään automatisoitua järjestelmää. Yksityiskohtainen Portfolio Management on koko liiketoiminnan toimintamalli ja IT on yksi salkkukokonaisuus muiden joukossa. Kuva 3 IT Portfolio Management-kypsyystasot 1) The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, Meta Group White Paper January ) Do the Math, CIO Magazine October 1, 2001 Copyright AE Thinking Business Group 4