Harisalo Risto: Organisaatioteoriat. Tampereen yliopistopaino ISBN (nid.)

Transkriptio

1 VALTIOTIETEELLINEN TIEDEKUNTA Yleisen valtio-opin valintakoe Hallinnon ja organisaatioiden tutkimus Kesä 2014 Sekä kirjallisuuskokeesta että aineistokokeesta tulee saada vähintään 9 pistettä. Mikäli kirjallisuuskokeen pistemäärä on vähemmän kuin 9 pistettä, aineistokoetta ei arvioida. KIRJALLISUUSKOE Harisalo Risto: Organisaatioteoriat. Tampereen yliopistopaino ISBN (nid.) eller på svenska Abrahamsson B & Andersen J.A.: Organisation. Att beskriva och förstå organisationer. Upplaga 4, förnyad och utökat Liber AB. 1) Selvitä Mary Follettin näkemyksiä hallinnollisista funktioista ja vallasta. Onko hänen näistä esittämiensä näkemysten välillä yhteyksiä? Jos on, niin mitä ja miksi? Jos ei ole, niin miksei ole? (8p) Hallinnollisten funktioiden käsitteellä tutkijat ovat kuvanneet tehtäviä, joista organisaation hallinnossa toimivien tulisi vastata (Harisalo 82). Vastaukselta ei edellytetty aiempien tutkijoiden esittelyä, mutta siitä tuli ilmetä, mitä erityistä Mary Follett toi hallinnollisten funktioiden tutkimukseen. Koordinaatiota oli tutkittu aiemminkin, mutta Follett nosti sen keskeiseksi tehtäväksi ja tarkasteli koordinaatiota ja valvontaa toisiinsa liittyvinä hallinnollisina tehtävinä (84). Vastauksessa tuli selvittää Follett esittämät neljä tapaa, jolla koordinaatio ja valvonta liittyvät organisaatioissa toisiinsa: Koordinaatio vuorovaikutteisena suhteena, suorana suhteena, koordinaatio toiminnan alussa ja koordinaatio jatkuvana prosessina. (84) Follett huomasi, valvonta oli muuttumassa keskitetystä ja ylhäältä johdetusta ihmisten sisäistämäksi valvonnaksi ja toisaalta ihmisten valvonnasta asioiden valvonnaksi (84). Neljä em. tapaa yhdistää koordinaatio ja valvonta antavat välineitä kuvata näitä muutoksia. Näitä tuli selvittää tarkemmin ja esityksessä tuli näkyä, että kyse on sekä koordinaatiosta että valvonnasta, kuten: Vuorovaikutteinen suhde korostaa koordinaation edellyttämää yhteistyötä ja siten valvottava vaikuttaa myös siihen, miten valvotaan ja siten valvojan toimintaan. (84) Koordinaatio suorana suhteena tarkoittaa vastuun antamista suoraan tekijöille. Koordinaatio toiminnan alussa varmistaa kunkin vastuun ja sisäisen valvonnan. Prosessiksi käsitetty koordinaatio kuvaa hallinnollisten toimien jatkuvuutta, koordinaatiota ei voi rajata vain yhden vaiheen tehtäväksi, vaan koordinaatio ja sisäinen valvonta on toimintojen pysyvä osa. (85) Valvontavastuun siirtymistä työntekijöiden omalle vastuulle teki mahdolliseksi myös osastojen välisen jatkuvan koordinaation ja yhteistyön ja täten vahvistaa organisaation osaamisen hyödyntämistä (84 85). Virallinen organisaatiokavio, jonka mukaan valvonta alkaa ylhäältä (hallitus, toimitusjohtaja, osastojen johto) ei Follettin mielestä kuvaa käytäntöjä. Vastavuoroisuutta ilmenee. Lisäksi yhteistyö ja koordinaatio varmistavat, että organisaatiossa voi syntyä oma-aloitteisesti jotain uutta, ja siksi koordinaation ja sisäisen valvonnan varmistaminen on tärkeä tehtävä. 1

2 Mary Follettin valtakäsitteen erittelyssä kaksi keskeistä asiaa ovat vallankäytön käsittäminen keinoksi saada aikaiseksi tavoiteltuja asioita sekä jaottelu määräävän ja jaetun vallan välillä ( , ). Ensimmäisen pääkohdan tuli ilmetä kummankin valtakäsitteen ja etenkin jaetun vallan esittelyssä. Follettin valtakäsitteen taustaksi ei tarvinnut erikseen selvittää eroa muihin valtakonsepteihin, koska määräävän ja jaetun vallan jaottelun esittelyssä oli mahdollista paikantaa Follettin valtatutkimuksen erityispiirteet. Organisaation johdolle valta on keino vaikuttaa ihmisiin ja saada asiat tapahtumaan halutulla tavalla (201). Vallan käyttö perustuu vuorovaikutussuhteeseen, jota voidaan kuvata määräävän ja jaetun valtakäsitteen avulla ( , ) Määräävä vallankäyttö tarkoittaa, että johtajat saavat ihmiset tekemään johdon tavoittelemia asioita. Päätösvalta keskittyy johdolle, joka valvoo päätösten toteutumista, ohjeistus on selkeä ja auktoriteettien hierarkia toimii nopeasti (206). Työntekijöitä ohjeistetaan ja toimintaa rajaavat ylhäällä tehdyt päätökset, mutta vahva vallankäyttö voi turhauttaa työntekijöitä. Organisaatioissa määräävä valtakonsepti on ollut yleinen ajattelutapa ja monet organisaatioiden tutkimukset tarkastelevat lähinnä määräävää valtaa. Yhteinen tai jaettu valta (power-with) tarkoittaa vallankäyttöä, joka saa toimijat ottamaan yhteisesti vastuuta välttämättömistä tehtävistä. Jaettu yhteinen valta tarkoittaa mahdollistavaa vallankäyttöä. (202) Toimijoita aktivoiva vallankäyttö saa koko organisaation toimimaan paremmin. Toimijat voivat oma-aloitteisesti korjata ja uudistaa asioita ja viestittää organisaatiossa. Yhteinen valta saa työntekijät ylittämään hallinnolliset rajat ja esteet. He jakavat tietojaan ja taitojaan yhteisiksi tunnistettujen päämäärien saavuttamiseksi. Määräävä valta rajaa monisuuntaista viestittämistä, koska vallankäyttö on keskitettyä. (205-6) Mahdollistaminen edellyttää toimijoilta oman auktoriteetin käyttöä, tavoitteena ei ole vallan jakaminen tasan, auktoriteettia ei voi luovuttaa pois, vaan käyttää toisella tavalla. Kun valta toimia ja saada aikaiseksi tavoiteltuja asioita paranee, myös johdon asema vahvistuu. (202). Yhteinen tai jaettu valta on heijasteista vallan käyttämistä ja vaikuttamista. Ihmisiä innostetaan ja kannustetaan toimimaan. Tässä ilmenee näkemys vallasta keinona saada aikaiseksi asioita (205). Vaikutusvalta on tällöin välillistä, ja on puhuttu heikosta valasta. Johtajien tehtävänä olisi luoda organisaatio ja maaperä toimia yhteisen vallankäytön näkemysten mukaisesti. (206) Follettin hallinnollisia funktioita ja valtaa koskevien näkemysten välillä on selviä yhteyksiä. Koordinaation ja sisäisen valvonnan sekä jaetun vallan käsitteet korostivat toimijoiden vastuuta ja aloitteellista roolia organisaatioissa. Toimijat voivat oma-aloitteisesti löytää yhteistyön mahdollisuudet. Toisaalta koordinaatiota ja johtamista tarvitaan, jotta organisaatio toimisi organisaationa ja tuottaisi tavoiteltuja asioita. Koordinaation edellyttämä vuorovaikutus ja yhteistyö toteutuu varmemmin toimittaessa jaetun valtakonseptin mukaisesti kuin toimittaessa määräävän valtakonseptin mukaan. Johdon tehtävänä on varmistaa, että toimijoilla on oikea käsitys organisaation tavoitteista ja toiminnasta, jotta he osaavat tehdä yhteistyötä ja koordinoida toimiaan. Koordinaatiossa onnistuminen edellyttää johtajilta auktoriteettia, joka kannustaa ihmisiä ja saa heidät koordinoimaan toimintaansa. Näiden yleisten näkökohtien lisäksi vastaaja saattoi tarkastella yksityiskohtaisemmin neljän em. koordinaation ja valvonnan tehtävien ja jaetun vallan konseptin samankaltaisuutta. Kukin neljästä kohdasta on nähtävissä mahdollisiksi nimenomaan tukeuduttaessa jaetun vallan mukaiseen ajattelutapaan. Sisäisen ja asioiden valvonnan ja jaetun tai heikon vallan sisältämä johtamistavan muutos tuli mieltää ja täten sai enemmän pisteitä kuin toteamuksesta, että koordinaatiossa ja jaetussa

3 vallassa on kyse vuorovaikutuksesta. Sisäisen valvonnan vahvistuessa ulkoinen valvonta muuttuu asioita mahdollistavaksi. Kokonaispisteistä vertailun osuus on 3 pistettä ja hallinnollisten funktioiden ja vallan muotojen erittely kumpikin 2,5 pistettä. 2) Erittele Max Weberin teoriaa byrokratiasta ja sen seurauksista. (6p) , 137 Vastauksessa tuli selvittää Max Weberin byrokratiateoriaa, ei pelkästään sen merkitystä. Teoriaan kuuluvat byrokraattisen hallinnon yleiset toimintatavat sekä erittely byrokratiaan nojaavan päätöksenteon rationaalisuudesta. Byrokraattisen organisaation toiminta perustuu tunnistettuihin kirjallisesti ilmaistuihin sääntöihin, auktoriteettisuhteisiin ja menettelytapoihin. Toimijoilla on rajattu muodollinen valtuus toimia ja päättää asioista. Byrokratiassa päätöksenteko nojaa asiantuntemukseen ja tämä näkyy myös henkilövalinnoissa. Lisäksi henkilökohtainen ja viraston tai organisaation omaisuus on erotettu toisistaan. Organisaation rakenne ja byrokratian toimintaperiaatteet takaavat sen, että epärationaalit yksilöt saadaan toimimaan organisaation kannalta rationaalisesti. ( ). Kolme rationaalisuuden muotoa ovat sisällöllinen eli tavoitteiden rationaalisuus, välineellinen eli keinojen rationaalisuus ja hallinnollinen rationaliteetti eli tehokkain tavoitteiden toteutus. Byrokratian rautainen häkki kuvaa tilannetta, jossa tavoitteenasettelun sijaan käytettävissä olevat välineet ja keinovalinnat ohjaavat toimintaa. Keinojen suhteen rationaali toiminta pitää toiminnan muodollisten asioiden osalta raiteillaan, eivätkä toimijat tarkastele enää tavoitteita, vaan keinoista tulee tavoitteita. Tämä kuvaa sekä byrokratiaa että sen mahdollisia seurauksia. Byrokratian seurauksista merkittävin on, että byrokratia tarjoaa tunnistettavan ja ennakoitavan toimintaympäristön ihmisille ja yrityksille, jotka voivat suunnitella toimintaansa. Ennakoitavuuden takeena on byrokratian periaatteiden mukaisesti toimivat oikeusjärjestelmä ja hallinto, joka toteuttaa tavoitteita koskevat päätökset tunnistettavien sääntöjen pohjalta ja asiantuntevasti. Byrokratia on vahvistanut yritysten toimintaan pohjautuvan kapitalistisen yhteiskunnan kehittymisen edellytyksiä. Toisaalta länsimaissa monet suuret organisaatiot omaksuivat hierarkkiseen auktoriteettiin tukeutuvia byrokraattisia menettelytapoja, joista puolestaan valtiovallan organisaatiot ovat ottaneet mallia. On huomattu, että monissa taloudellisesti heikosti kehittyneissä ja epävakaissa yhteiskunnissa valtio ei toimi byrokratian periaatteiden mukaisesti, korkeintaan armeija tai poliisi. Byrokratian on siten arveltu olevan yhteiskuntien vakaan kehittymisen edellytyksenä ainakin tietyssä vaiheessa. Vastaukselta ei edellytetty, että tarkasteltaisiin Weberin jälkeisiä tutkijoita, mutta kysymyksen muotoilu, erittele eikä esittele antaa tähän mahdollisuuden. Tästä palkittiin max 0,5 p, mutta 6 pistettä oli mahdollista saada ilman tätä osuutta. Byrokratiateorian esittely 3 pistettä, rautaisen häkin ajatus 1 piste, seuraukset 2 pistettä. Byrokratiateoriaa ja byrokratian seurauksia tarkasteltiin usein limittäin ja seurausten erittelyn yhteydessä esille tuoduista byrokratiaa koskevista näkemyksistä palkittiin, vaikka niitä ei erikseen mainittu byrokratiateoriana.

4 3) Tarkastele strategisen kumppanuuden hyödyntämistä organisaatioissa. (4 p) Hyvä vastaus selvitti yleisiä syitä hakeutua strategiseen kumppanuuteen, kuten toimintaympäristön muutoksen nopeutuminen ja tarve hankkia jatkuvasti tietoa toimintaympäristöstä. Faktatietojen lisäksi oli nähty tarpeelliseksi tulkita toiminnan tilanteita ja niistä avautuvia mahdollisuuksia tarkemmin ja tätä on kutsuttu heikkojen signaalien tarkkailuksi. Niihin sopeutumalla yritykset voivat päätyä hyviin strategisiin valintoihin. Kumppanuudet on nähty keinoksi vahvistaa kykyä seurata toimintaympäristön muutoksia ja hiljaisia signaaleja ja siten kumppanuudet on käsitetty strategiatyön osaksi. Yhteistyöllä voidaan vahvistaa kansainvälistä kilpailukykyä. ( ) Eri organisaatioilla on erilaisia perusteita kannaltaan strategisten kumppanien valinnalle ja yhteistyölle. Organisaatiot voivat valita tietyn osa-alueen kuten myynnin yhteistyön kohteeksi (lista kumppanuuden vaihtoehdoista s 256) ja osa hakeutuu laaja-alaiseen strategiseen kumppanuuteen. Strateginen kumppanuus voi olla yhteisesti johdettua, tai on sovittu mikä osapuolista vastaa johtamisesta, tai johtaminen on delegoitu kolmannelle osapuolelle (256). Strateginen kumppanuus edellyttää valmiutta yhteistyöhön ja muutoksiin. Erilaiset organisaatiokulttuurit voivat tulla esille monenlaisina vaikeuksina. Yhteistyössä voi ilmetä vaikeuksia myös yhden osapuolen etujen tai vallan tavoittelun takia, pääkohtina: Yhdellä taholla voi olla tietoja, joita se hyödyntää vain omaksi edukseen eikä kumppaneiden kesken. Oikeuksia ja velvollisuuksia voi olla vaikea tasapainottaa. Yksi osapuoli voi koettaa rajoittaa kumppaneiden autonomiaa. Lisäksi keskinäisen kanssakäynnin vähäisyys voi heikentää viestittämistä, eikä muuttuvissa tilanteissa tunnistetakaan, mitä kumppanuus tarkoittaisi. (256-7) Yleiset syyt hakeutua kumppanuuteen 1 piste, erityiset syyt 0,5 p ja johtamistavat 0,5 p, yhteistyössä onnistumisen edellytysten ja esteiden tarkastelu 2 pistettä. AINEISTOKOE 4) Vertaa toimintatutkimuksen otetta Harisalon teoksessa esitettyyn symbolis-tulkinnalliseen organisaatioanalyysiin. (2p) Toimintatutkimuksen otteella kohdetta lähestytään sekä tutkimalla subjektien merkityksenantoa että vertaamalla eri käytäntöjä ja toimintatilanteita. Tutkimus ei rajaudu yksinomaan symbolistulkinnallisen tutkimuksen näkökulmaan, mutta hyödyntää sitä täysimääräisesti selvittäessään toimintaperusteita eli ihmisten näkemyksiä siitä, miksi he toimivat niin kuin toimivat. Vastauksesta sai yhden pisteen, jos tunnisti, että molemmissa tutkitaan toimijoiden tulkintoja, tai subjektiivisia näkemyksiä. Mikäli vastaaja eritteli tätä monipuolisesti aineiston eri kohdista todettujen sovellutusten perusteella, saattoi saada max1,5 pistettä. 2 pisteen saavuttaminen edellytti, että tunnisti myös kuvatun toimintatutkimuksen muut puolet.

5 5) Miksi hyvän käytännön siirtäminen voi kirjoittajien mielestä osoittautua vaikeaksi? (5p) Keskeinen asia on, että käytäntö ei ole havaittava ja siirrettävä esine, vaan toimintaa pelkistävä käsite. Käytännöt voivat olla erilaisia, vaikka niillä olisi sama nimi. Käytäntö muodostuu eri konteksteissa erilaiseksi, muut paikalliset käytännöt (palvelut) ja olosuhteet vaikuttavat siihen, miten kannattaa toimia. Hyväksi tunnettu käytäntö voi olla hyvä tietyssä kontekstissa, muttei kuitenkaan toimi toisessa. On käytäntöjä, jotka toimivat yleisesti lähes kontekstista riippumatta, kuten teknisten tieteiden perusteella tunnistettavat hyvät käytännöt, mutta yhteiskuntatieteet eivät tarjoa yhtä vankkaa tietopohjaa, eivätkä käytännöt ole selkeärajaisia kohteita kuten siltarakenteet. Tutkimuksen pohjalta kehitettävät käytännöt tuli siis tunnistaa tutkimusotteen rajoitusten mukaan ja huomata, ettei tietopohja tarjoa yksiselitteistä perustaa sanoa, mikä olisi hyvä käytäntö. Silti toimijoita kiinnostaa tämä heikko tieto, koska vaihtoehtoja voidaan täten arvioida paremmin, vaikka yksiselitteistä perustetta käytännön eli toimintamallin siirtämiselle ei löytyisikään. Voidaan löytää asioita, joista ottaa oppia. Hyvä käytäntö voi jonkin tavoitteen suhteen olla tavoiteltava, mutta toisen suhteen tuottaa ongelmia ja siksi päätöksenteko on vaikeaa. Hyvä ratkaisu voi myös olla niin kallis, että se haittaa muuta toimintaa. Kunnissa on tärkeä arvioida erilaisten palvelujen kokonaisuutta. Eri toimijoilla voi olla siten hyviä syitä tarkastella käytännön hyvyyttä eri tavoin. Vastaaja saattoi viitata tältä osin myös rationaalisen päätöksenteon rajoitteisiin. Aikapula päätöksiä tehtäessä saattaa ohjata päättäjiä luottamaan puutteelliseenkin vertailuun. Muutosvastarinta eli vanhoihin käytäntöihin pitäytyminen tai muut perusteet vastustaa muutosta tulevat esille myös aineistossa. Arjen hiljainen tieto voi näkyä yhteisymmärryksenä ja toimintakulttuurina, jota voi olla vaikea muuttaa. Toisaalta, organisaation toimintakulttuuria ja oppimistilaa on voitu kehittää niin, että toimijoilla on valmiutta omaksua uusia asioita. Lisäksi hiljainen tieto voi koskea näkemystä, että käytäntöjen malleja ei ylipäätään voi siirtää vaan uuden omaksuminen edellyttää omaan kontekstiin soveltamista. Keskeiset asiat olivat hyvin käytäntöjen abstraktin luonteen, käytäntöjen kontekstisidonnaisuuden (ml jossain suhteessa hyvä tavoite ja toisessa huono tulos) sekä tietopohjan rajallisuuden ja päätöksenteon suhteiden ja vielä muutosvastarinnan ymmärtäminen. Kukin toi pisteen. Ne tuli kaikki jollain tavalla näkyä viiden pisteen vastauksessa. Monipuolinen ja olennaiset asiat esittävä perustelu ratkaisivat jo sen, saavuttiko näistä osista kokonaisen pisteen ja piste on saavutettavissa kokonaisesityksestä tai muista kohdista. 6) Mitä oppimistilan käsitteen avulla voidaan saada selville organisaatioiden muutosvalmiudesta ja muutoksista organisaatioissa? Mikä rooli hiljaisella tiedolla voisi olla muutostilanteissa? (6p) Oppimistila kuvaa tiedon ekosysteemiä organisaatiossa. Muutostilanteissa on artikkelin mukaan kyse myös uuden oppimisesta, tekijät viittaavat myös oppivan organisaation teoriaan, mutta tila-

6 konseptin lähtökohtana on Nonakan näkemys organisaatiossa toimivien jakamasta yhteisestä oppimistilasta, ba. Vastauksessa tuli ilmetä, että organisaatiot voivat omin toimin vahvistaa oppimistilaa. Sivulla 5 kerrotaan erilaista keinoista, keskeisenä on huomio, että kyse on myös ihmisten välisistä sosiaalisista suhteista ja siten tiedon organisaation ja toimijoiden välisten suhteiden järjestämistä. Muutosvalmius kuvaa koko organisaation tahtotilaa, johtamistavat vaikuttavat siihen. Oppimistila tuo esille, että organisaation muutosvalmiutta ei luoda vain ylhäältä käsin päättämällä muutostavoitteista. ja ilmentyvää halua toimia. Oppimistilan käsite tuo esille organisaatiokulttuurin ja viestinnän merkityksen. Artikkelissa viitataan keskijohdon asemaan viestinnän ja täten myös oppimistilan vahvistamisessa. Monirakenteisissa organisaatioissa oppimistilan kehittäminen on vaativa tavoite. Hiljainen tieto on tärkeä tuoda eksplisiittiseksi ja täten voidaan synnyttää uutta hiljaista tietoa, vahvistaa käsitystä siitä, miten ja miksi toimitaan. Käytäntöjen kehittäminen ja siirtäminen on hankalaa, jos niistä ei ole riittävän monipuolista eksplisiittistä tietoa. Tämä koskee myös toimijoita, jotka ovat omaksumassa asioita, siirtämässä käytäntöä muualta. Heidän on ensin tunnistettava omat käytäntönsä. Hiljaisen tiedon eksplikointi vahvistaa siten oppimistilaa ja muutosvalmiutta. Näin voidaan käsitellä myös muutosvastarintaa. Hiljainen tieto voi tarkoittaa myös kokemuspohjaista näkemystä ja ehkä kapea-alaista tulkintaa siitä, miksi tietyntyyppiset asiat eivät tässä ympäristössä tulisi toimimaan. Oppimistila tuli esittää nimenomaan organisaation eikä vain yksilön kannalta. Tämä näkökulma oli avain hyviin pisteisiin. Oppimistilan merkitys organisaatioiden muutosvalmiudessa 4 pistettä ja hiljaisen tiedon osuus 2 pistettä. 7) Tarkastele johtamistavan merkitystä organisaatioiden muutostilanteissa (5p) Johtajien tehtävänä on luoda muutosvalmiutta, esimerkiksi vahvistaa organisaatiokulttuuria ja oppimistilaa, joka tukee tarvittavia muutoksia ja myös kannustaa työntekijöitä eksplikoimaan muutostarpeet. Muutosten edellyttämän tiedon ja osaamisen kannalta on tärkeä nähdä, että johtamisen kohteisiin kuuluu tiedon ekosysteemi organisaatioissa. Näissä tehtävissä onnistumisen kannalta kirjoituksessa esitellään käsitys kahdesta tavasta tulkita organisaatiota ja niiden johtamista. Rationaaliseen valintaan ja suunnitteluun perustuva näkemys korostaa johtamisen ja toiminnoista erillisen valmistelun merkitystä. Siten myös hyvien käytäntöjen omaksuminen käsitetään muutokseksi, josta johto päättää ja siirto tapahtuu sen jälkeen. Oppivan organisaation mukainen näkemys organisaatiosta korostaa viestinnän ja koordinaation sekä toimijoiden yhteistyön ja osallistumisen merkitystä. Erottelua saattoi tarkastella myös Mary Folletttin esityksen pohjalta. Vastauksessa oli artikkelin eri osien perusteella mahdollista tarkastella organisaation johdon, keskijohdon, hankkeiden ja työntekijöiden suhteita organisaatioissa. Näiden kesken tapahtuva yhteistyö ja viestintä oli esitettävissä organisaatioon muutosvalmiutta tuovan johtamisen kannalta. Pisteytyksessä organisaation johtamista koskevat tulkintatavat (2 p), muutosjohtamisen yleiset piirteet (1p) toimijoiden välisen viestinnän ja toimijoiden välisten suhteiden tarkastelu organisaation johtamiseen kuuluvina tilanteina (2p).