Tuotantotyypin valinta

Transkriptio

1 L u e n t o Tuotantotyyppien erot eivät ole uusi asia - tuote-prosessimatriisi - Tuotantotyypin valinta Low Volume, One of a Kind Multiple Products, Low Volume Few Major Products, Higher Volume High Volume, High Standardization Luennon sisältö Tuote-prosessimatriisi Tuotantopäätökset Palveluprosessit Prosessianalyysin perusmuuttujat I. Job Shop II. Batch III. Assembly Line IV. Continuous Flow Commercial Printer Heavy Equipment out-of-pocket costs opportunity costs Automobile Assembly Sugar Refinery Flexibility (High) Unit Cost (High) Flexibility (Low) Unit Cost (Low) Hayes & Wheelwright 1979 TUTA 17 Luento 5 6 Tuotannon perustyypit Tuotantomäärällä, tuotevalikoimalla, ja tuotantotyypillä on siis selvä yhteys toisiinsa Tuote-prosessimatriisin peruslähtökohdat - tuotteen elinkaari - MYYNTI PER VUOSI Uniikki TUOTE Bulkki Projekti Joustava tuotanto Matalat investoinnit t yksikkökust. Yleiskäyttölaitteet ja rutiinit TUOTANTO- TYYPPPI Alku Kasvu Maturiteetti Lasku AIKA Vuotuotanto Joustamaton tuotanto t investoinnit Halvat yksikkökust. automaatioaste Tuotevalikoima: Tuotantomäärä per malli: Kilpailun muoto: Toimialarakenne: Suuri valikoima Tuoteominaisuudet Pieniä kilpailijoita Kasvava tuotestandardisointi Kasvava Laatu ja saatavuus Pudotuspeli ja fuusiot Dominant Design Hinta ja luotettavuus Pari isoa yritystä standardointi Hinta Selviytyjät TUTA 17 Luento 5 5 TUTA 17 Luento 5 7

2 Mallin kohtaamaa peruskritiikkiä Tuotantotyyppi: Tuotantovolyymi: Tuote-prosessimatriisin peruslähtökohdat - prosessin elinkaari- YKSIKKÖ- KUSTANNUS Joustavuuden tarve: Prosessi-innovaatio: Automaatio ja vertikaalinen integraatio Alku Kasvu Maturiteetti Lasku AIKA Verstas Erä Kasvava Laskeva Keskitasoa Keskitasoa Linja Keskitasoa Vuo Keskitasoa Tuote ei välttämättä liiku pitkään aikaan esim. asuntotuotannossa ihmisten toiveet eivät ole kauheasti konvergoituneet Siirtyminen harvoin käytännössä suoraa riskien minimoimiseksi yritykset usein liikkuvat ensin tuoteakselilla eli haluavat säilyttää joustavuutensa vaikka kustannukset jäävätkin hetkeksi korkeammiksi Liike diagonaalilla joskus jopa taaksepäin esim. autoteollisuudessa sekä T-mallin jälkeen että tällä hetkellä ihmisten halutessa lisää vaihtelua Yrityksen ei pakko positioitua diagonaalille esim. Rolls-Roycen tapauksessa asiakkaat valmiita maksamaan tehottomuudesta (tuotemerkin merkitys) TUTA 17 Luento 5 8 TUTA 17 Luento 5 11 Tuote-prosessimatriisin perusajatukset Tuotannon skaala- ja valikoimavaatimukset riippuvat tuotteen elinkaaren vaiheesta liike elinkaaren mukana matriisin diagonaalia pitkin - huomioitava mm. pitkän tähtäimen investointisuunnitelmissa Kustannustehokkaimmat toimintatavat matriisin keskellä suuret tuotantomäärät laajalla valikoimalla mahdottomia matriisin kulmissa joko liian joustamatonta tai kallista toimia Valitulla positioinnilla suora vaikutus yrityksen fokukseen ja johtamiseen strategia, organisaatiorakenne, suunnittelumenetelmät, valvonta ja koordinaatio, informaatiojärjestelmät, kannusteet Markkinoinnin ja tuotannon keskusteltava Mallin kohtaamaa ajallista kritiikkiä Toimintaympäristö muuttunut sitten 70-luvun teknologian kehittyminen lisännyt tuotannon joustavuutta - esim. CIM ja FMS tuoneet ihan uudet mahdollisuudet ihmiset ratkaisevat menestymisen, ei positiointi matriisissa - samoin positioituneiden yritysten menestyksessä selviä eroja muuttuvassa ympäristössä tarvitaan strategista joustavuutta - fit -ajattelu ei enää niin kriittistä tuotteen elinkaari usein väärin ymmärretty - mature product ei sama kuin mature market kilpailu ei siirry enää aina joustavuudesta ja laadusta alhaisimpiin kustannuksiin laatu ja kustannus eivät ole enää täysin toisiaan poissulkevia globaaliympäristö huonosti huomioitu matriisissa - yritykset investoivat uutta teknologiaa myös kaukaisiinkin maihin TUTA 17 Luento 5 9 TUTA 17 Luento 5 13

3 Miten yrityksen johdon tulisi lähestyä tuotantopäätöksiään? Tuotannon yksikkökustannuksissa on eroja - case nidontakone - Kustannusrakenne: Koneen tyyppi KIKU MUKU Tuotantokyky Manuaalinen 1000,- 18,-/t 10kpl/t Automaattinen 9000,- 2,-/t 100kpl/t Yksikkökustannukset: Määrä Manuaalinen Automaattinen 1,000 2,80 kpl 9,02 kpl 10,000 1,90 kpl 0,92 kpl 100,000 1,81 kpl 0,11 kpl Indifferenssivolyymi: 4494 kpl (huom. volyymin toimitusajat 11 ja 1 vk) TUTA 17 Luento 5 15 TUTA 17 Luento 5 18 Monta tekijää tuotantopäätösten lähtökohtana Tehokkain tuotantotyyppi riippuu volyymista Markkina-analyysi (kysyntä ja ympäristö) kysynnän määrä ja markkinapotentiaalia (eli nyt ja tulevaisuudessa) kysynnän luonne - tuotteen elinkaaren vaihe, toivotun tuotevalikoiman laajuus, hintapisteet, toimitusaikavaatimukset, kysynnän yleinen vaihtelevuus, asiakkaiden rooli... kilpailijoiden tekemiset, teknologinen kehitys, ympäristön muutokset, materiaalin saatavuus ja hinta... Sisäinen analyysi (=resurssit) nykyinen konekanta ja teknologian taso, investointitarve... työntekijöiden osaaminen ja potentiaali, kustannus ja saatavuus johtamisosaaminen yrityksen taloudellinen tilanne, pääomaresurssit Strategia-analyysi yrityksen kilpailuetumuuttujat ja positiointi markkinoilla Tuoteanalyysi tuotteiden fyysiset ja tekniset ominaisuudet, vaaditut prosessit ja kyvyt... Kokonaiskustannukset verstas breakeven breakeven erä linja Volyymi TUTA 17 Luento 5 17 TUTA 17 Luento 5 19

4 Suurtuotannossa etuja ja haittoja Skaala-ekonomia suosii isoja tuotantokeskittymiä (alhaisemmat valmistuskustannukset per yksikkö) economies of scale (tuotannon määräedut) - suuri tuotantovolyymi yhtä tuotetta valmistetaan samalla koneella tai kiinteällä kulurakenteella economies of scope (tuotannon laajuusedut) - suuri tuotantovolyymi useaa tuotetta valmistetaan samalla koneella tai kiinteällä kulurakenteella economies of learning - toimii sekä määrä- että laajuuseduissa Isot, fokusoimattomat operaatiot eivät kuitenkaan ole täysin ongelmattomia laajalla tuotevalikoimalla suora vaikutus myös tarvittaviin asetuksiin Ł tehokkuus laskee johtajatasojen määrä kasvaa, toiminnan koordinointi ja valvominen hankaloituu Ł seurauksena yleiskustannusten kasvaminen TUTA 17 Luento 5 20 Tuotannon yleiskustannusrasitus 10 Lima (4) Suurtuotannossa etuja ja haittoja Detroit (>20) Essex (4) Sandusky (5) Lebanon (2) Saginaw (6) Tiffin (4) Maysville (2) Fremont(10) Tehtaan myynti (M$) Tuotevalikoiman laajuus hankaloittaa johtamista ja nostaa toiminnan yleiskustannuksia TUTA 17 Luento 5 22 Suurtuotannossa etuja ja haittoja Tuotantotyyppi ja investoinnin riskialttius Ka. yksikkökustannus ( per potilas) 250 hengen sairaala Economies of scale 500 hengen sairaala Diseconomies of scale 750 hengen sairaala Tuotantovolyymi (potilaita viikossa) Kustannukset & myynti Δ kiinteä α β KOKU1 KIKU1 MYYNTI KOKU2 KIKU2 Myyntiriski Teknologiariski jne. Skaalan loputon kasvattaminen kannattamatonta Tyyppi 1 Tyyppi2 Volyymi TUTA 17 Luento 5 21 TUTA 17 Luento 5 23

5 Tuotantotyyppi Tuotantotyyppi ja valmistusmuoto Projekti Verstas Uniikki Tuote Vuotuotanto Erätuotanto Kokoonpanolinja Öljyn porauslautta ATKjärjestelmä Auto Bulkki Öljyn jalostus DTO MTO ATO MTS TUTA 17 Luento 5 24 PC Pääasiassa tilaukseen Pääasiassa varastoon Valmistusmuoto ja tilauksen kytkeytymispiste Valmistus tilaukseen (MTO) OPP Kokoonpano tilaukseen (ATO) OPP Valmistus varastoon (MTS) OPP Asiakas Asiakas Asiakas TUTA 17 Luento 5 26 Valmistusmuoto ja odotusajan jakautuminen DTO MTO ATO MTS Suunnittelu tilaukseen Valmistus tilaukseen Kokoonpano tilaukseen Valmistus varastoon Sisäinen odotusaika Asiakkaan odotusaika TUTA 17 Luento 5 25 Valmistusmuoto ja varastokustannukset Valmistus tilaukseen (MTO) Kokoonpano tilaukseen (ATO) Valmistus varastoon (MTS) Vaihe 1 Vaihe 2 Asiakas Vaihe 1 Vaihe 2 Asiakas Valmisvarasto Raaka-ainevarasto Standardiosavarasto Vaihe 1 Vaihe 2 Asiakas Valmistusmuoto Valmisvarasto Raaka-ainevarasto Standardiosavarasto TUTA 17 Luento 5 27

6 Yrityksellä eri markkinasegmenttejä ja eri elinkaaren vaiheissa olevia tuotteita Tuotannon joustavuus Tuotantotyyppi vaikuttaa johdon haasteisiin Process Pattern Very jumbled flow; process segments loosely linked Jumbled flow, but a dominant flow exists Mixed with dominant flows Line flow Continuous, automatic, and rigid flow, process segments lightly linked One of a kind or low Projekti Low volumes: many products Verstas Product Mix Erätuotanto High volumes: few major products Very high volumes: standard product (commodity) Tuotantolinja Vuotuotanto Challenges for Management Scheduling, materials handling, shifting bottlenecks Worker motivation: balance, maintaining enough flexibility Capital expenses for big chunk capacity: technological change; materials management; vertical integration Tuotannon määrä Challenges for Management Bidding: delivery; product design; flexibility Quality (product differentiation); flexibility in output volumes Price TUTA 17 Luento 5 28 TUTA 17 Luento 5 30 Prosesseilla erilaiset painotukset - vaatii erilaista johtamisosaamista - Oppien ja ajattelutavan siirrettävyys... Physical system koneet teknologia tuotantovirrat Teollisuus Verstas People system tarvitut taidot kulttuuri työntekijät Information system tuotantovirtojen kontrollointi ohjeet feedback Palvelu Linja TUTA 17 Luento 5 29 TUTA 17 Luento 5 31

7 Miten yritys voisi sitten tuotantonsa hoitaa? Erottaa suuri volyymisten standardituotteiden tuotanto prototyypeistä ja räätälöidyistä tuotteista kokonaan eri tuotantolaitokset tai tehdas tehtaassa järjestely Tuottaa standardiosia/-moduleita varastoon ja koota lopputuotteet tilausten saapumisen jälkeen mahdollistaa tuoteräätälöinnin nopealla tilaus-toimitus ajalla minimoi laajan tuotevalikoiman aiheuttamat hallinnolliset ongelmat Suunnitella organisaatiorakenne vastaamaan tuotannon fokusta hajautettu pieni volyymisille prototyyppitöille ja keskitetympi suuri volyymisille operaatioille Luoda pienempi määrä laajempia työnkuvauksia palkkaus taitojen ja kykyjen mukaan TUTA 17 Luento 5 33 Muistettavia huomioita tuotantotyypeistä Tuotantopäätökset ovat yritysstrategian ilmentymä päämääränä tavoitteiden saavuttaminen (tehollisuus ja tehokkuus!) kilpailla voi monella muullakin tavalla kun alhaisimmilla kustannuksilla Tuotantotyyppien operatiiviset, taloudelliset ja teknologiset trade-offit ymmärrettävä huomioitava mm. uusien tuotteiden lanseerauksessa, tuotelinjojen kasvattamisessa ja yleensäkin kilpailu- ja tuotevalikoimapäätöksissä Toisto ja yksinkertaisuus luo kyvykkyyttä tuotantokyky ja tuottamisen järkevyys aivan eri asioita! operaatioiden fokuksen katoaminen liittyy usein tuotevalikoiman kasvattamiseen (eli esim. myyjien kannusteiden oltava oikein) Johtamisen tulee huomioida operaatioiden luonne painopiste-erojen vuoksi eri tuotantotyypit vaativat erilaista johtamista valvontamekanismeja asetettaessa pitää muistaa, ettei mikään operaatio ei voi menestyä samanaikaisesti kaikilla sisäisillä mittareilla TUTA 17 Luento 5 41 Miten yritys voisi sitten tuotantonsa hoitaa? - case fokusoituneet tehtaat - Rajattu tuote- tai prosessivalikoima kooltaan selvästi isoja tehtaita pienempiä (usein alle 500 henkilöä) tehdas-tehtaassa malli myös mahdollinen Tarjoavat sekä strategisia että operatiivisia hyötyjä kyvykkyysajattelun mukainen ratkaisu toimintaa helpompi johtaa ja valvoa, vähemmän byrokratiaa, kommunikaatio lisääntyy, asetusajat minimoituvat jne. - suora kustannus- ja tehokkuusvaikutus Tuotanto A B Tuotanto A Tuotanto B Tuotanto A Tuotanto B TUTA 17 Luento 5 34 A B A B Palveluita ajatellaan usein toimialapohjaisesti Räätälöidyt ratkaisut - case palvelu-prosessimatriisi I - Sairaalat, konsultointi ym. projekti tai verstas vähän automaatiota moni-osaavat ihmiset työvaltaista operaatio- ja myyntivastuu sekaisin diagnosointi/päätöksentekotaidot Kengän korjaus, puutarhanhoito, tieteellinen testaus osa palveluista erotettu asiakkaasta verstas tai solutuotanto mahdollisuudet automaatiolle moni-osaavat ihmiset operaatio- ja myyntivastuu osittain erotettu Asiakaskontakti Tekninen luonne Kauppa, peruskoulutus, hiusten leikkaus verstas tai solutuotanto vähän automaatiota moni-osaavat ihmiset työvaltaista operaatio- ja myyntivastuu sekaisin Lentoyhtiöt,vakuutusten käsittely, urheilutapahtumat palvelu erotettu asiakkaasta solu tai linjatuotanto hyvät mahdollisuudet automaatiolle erikoistuneet työntekijät pääomavaltaista operaatio- ja myyntivastuu erotettu TUTA 17 Luento 5 43 Standardiratkaisut

8 Palveluita ajatellaan usein toimialapohjaisesti - case palvelu-prosessimatriisi II - Haasteet johdolle (asiakaskontakti ja palvelun räätälöinti) kustannusten hallinta laadun takaaminen prosessien asiakaskontaktin hallinta työntekijöiden sitouttaminen Haasteet johdolle (työvoimavaltaisuus) työvoiman palkkaaminen ja tyytyväisenä pitäminen standardiprosessien kehittäminen ja implementointi Ammattilaispalvelut Arkkitehdit Lääkärit Lakimiehet Palveluverstas Sairaala Autonkorjaus Muut korjauspalvelut Massapalvelut Kauppa Koulut Pankit Palvelutehdas Lentoyhtiöt Hotellit Kuljetuspalvelut Haasteet johdolle (vähäinen asiakaskontakti ja standardointi) markkinointi, näennäinen räätälöinti fyysisiin olosuhteisiin keskittyminen hierarkian tehokas johtaminen Toimiala ei selitä palvelutuotantoprosessia! - palvelustrategiamalli - Omistaja/ sisäinen Kenttähenkilöstö PALVELU- KANAVA Asiantunt./ välittäjä PALVELUTAPA Asiakaskohtainen Standardi Tilannekohtainen Hallinta- ja kehityspalvelu Erikoispalvelu Normaalipalvelu Massa Raskas hallinto Haasteet johdolle (pääomavaltaisuus) investointipäätökset, tekn. kehityksen seuraaminen kysynnän tasaaminen ja hallinta Verkko Vaihdanta- ja laatuongelmat Itsepalvelu TUTA 17 Luento 5 44 TUTA 17 Luento 5 48 Palveluiden tuotantoprosesseissa on eroja Pankkipalveluiden eriytyminen Palveluiden ominaispiirteet ja tavoitteet vaikuttavat siihen miten ne tulisi tuottaa millainen on palvelupaketin sisältö? - räätälöity vs. standardoitu palvelu - facility-based vs. field-based services - palvelun tuottamisen kiireellisyys - tuotteen ja palvelun välinen suhde kuinka suuri on asiakaskontaktin määrä? - kuinka paljon aktiivisesti mukana palvelun tuottamisessa mikä on kilpailutilanne ja organisaation erikoisosaamisalue? - kilpailuetumuuttujat ja niiden kehittyminen - markkinoinnin ja operaatioiden yhteistyön määrä Usean palvelun tarjoaminen ei mahdotonta esim. kirjakauppa voi tarjota myös postimyyntipalveluita Kenttähenkilöstö PALVELU- KANAVA Omistaja/ sisäinen Asiantunt./ välittäjä Tilannekohtainen Verkko PALVELUTAPA Asiakaskohtainen Standardi Sisäinen pankki Omaisuuden hoito Pankkiiriliike Rahoitusjärjestelyt Sijoitusneuvonta Yrityspankin konttori Pankin konttori Luottopalvelu Massa Maksupalvelu Verkkopankki TUTA 17 Luento 5 47 TUTA 17 Luento 5 50

9 Operaatiot puretaan usein prosessitasolle Prosessin ymmärtäminen analyysin alku Prosessikaavio prosessin aktiviteetit ja virrat esittävä diagrammi WIP-varasto [kpl] Läpimenoaika [t]... Tuotostahti [kpl/t] ja Valmistumisväli [t] Good operational measures are leading indicators for financial performance TUTA 17 Luento 5 55 TUTA 17 Luento 5 57 Suurin osa yritysongelmista ja tilanteista käännettävissä prosessiongelmiksi Kuinka tiheään tuotteet valmistuvat linjalta ja mikä on yrityksen varastonkierto? (materiaalivirta) Kuinka monta gradua professorilla voi samaan aikaan olla ohjattavana? (työvirta) Kuinka moni asiakas ehtii syödä Raflassa lounasaikana? (asiakasvirta) Kuinka paljon seteleitä tulisi olla kierrossa? (rahavirta) Kuinka monen päivän käyttöpääoman tarpeen pieni Internet-yhtiön joutuu rahoittamaan (kassavirta) TUTA 17 Luento 5 56 Perusmuuttujat analyysin ytimessä Läpimenoaika kokonaisaika prosessissa, sisältää sekä arvoa lisäävät toiminnot että odotuksen (esim. 30 min.) Tuotostahti toteutunut tuotos per aikayksikkö (esim. 4 kpl/t) Valmistumisväli peräkkäisten tuotosten valmistumisen välinen aika (esim. 15 min.) = aikayksikkö / tuotostahti Work-in-process (WIP) prosessissa olevien panosten määrä (esim. 2 kpl) = läpimenoaika * tuotostahti Kapasiteetti prosessin maksimaalinen tuotantokyky tietyssä aikayksikössä Pullonkaula prosessin kapasiteettia rajoittava resurssi Käyttöaste resurssin todellinen käyttö suhteessa mahdolliseen käyttöön Eräkoko tuotettujen yksikköjen määrä ennen seuraavan tuotteen / erän tuottamisen aloittamista Kustannukset, laatu, nopeus, joustavuus, asiakastyytyväisyys... TUTA 17 Luento 5 58