XXXIII Hallinnon Tutkimuksen Päivät , Vaasa. HALLINTO, YHTEISKUNTA JA KOMPLEKSISUUS Vuoropuhelua kaaoksen äärellä

Transkriptio

1 XXXIII Hallinnon Tutkimuksen Päivät , Vaasa HALLINTO, YHTEISKUNTA JA KOMPLEKSISUUS Vuoropuhelua kaaoksen äärellä Työryhmä 6. Sosiaali- ja terveyshallinto ja -johtaminen Dosentti, yliopistonlehtori Seija Ollila, Vaasan yliopisto Yliopettaja, HTT Hannele Laaksonen, Tampereen ammattikorkeakoulu Jokaiselle työryhmäläiselle varataan aikaa n. 30 min, josta 20 minuuttia on esitysaikaa ja n. 10 min varataan keskustelulle. Molempina päivinä esityksiä on näin ollen 3 kpl. Esitysjärjestys: Torstaina 27.11: Laura Perttola, Katriina Niemelä/Pia Vähäkangas ja Marjo-Riitta Himanen Perjantaina 28.11: Tomi Laapotti, Anne Koskiniemi ja Tomi Niemi

2 Hyvä hallinto vanhusten sosiaalihuollossa empiirisen oikeustutkimuksen näkökulma asiakkaan kohteluun palvelujärjestelmässä Laura Perttola julkisoikeuden tohtorikoulutettava Vaasan yliopisto, filosofinen tiedekunta Esitykseni liittyy monimenetelmäisen väitöstutkimukseni toiseen vaiheeseen, jonka alustavia suunnitelmia toivon voivani esittää sosiaali- ja terveyshallinnon johtamisen työryhmässä. Tutkin hyvän hallinnon toteutumista vanhusten sosiaalihuollon palveluja myönnettäessä, keskittyen erityisesti päätösten perusteluihin. Tutkimukseni alkupiste on lainopillinen, keskittyen hallinto- ja sosiaalioikeudellisten ongelmien systematiikkaan ja tulkintaan. Näkökulmani oikeudelliseen tutkimusaiheeseeni on kuitenkin yhteiskunnallinen, ei oikeuden sisäinen. Oikeuden ulkopuolelle ulottuviin tutkimuskysymyksiin vastaamiseen lainopin keinot ovat riittämättömät, joten hyödynnän hallintotieteiden empiirisiä tutkimusmenetelmiä tarkastellessani oikeuksien toteutumista käytännössä. Tutkimukseni tavoitteena on osallistua kansainväliseen kriittiseen tutkimuskeskusteluun, jonka kiinnostuksen kohteena on asiakkaan kohtelu palvelujärjestelmässä. Tutkimukseni ensimmäisessä, lainopillisessa osassa olen tarkastellut lainsäädännön asettamia vaatimuksia päätösten perustelemiselle sosiaalihuollon etuuksia myönnettäessä. Oikeus saada perusteltu päätös on sosiaalihuollon asiakkaan oikeussuojan kannalta tärkeimpiä hyvän hallinnon takeita. Kuitenkin esimerkiksi vanhuspalvelulain toimeenpanon seurantatutkimus (THL & Valvira vuodesta 2013) osoittaa, että vanhuspalveluja myönnettäessä valituskelpoisen päätöksen antaminen usein laiminlyödään. Miksi näin tapahtuu, ja mitä tämä tarkoittaa sosiaalihuollon asiakkaan kannalta? Kunnallisilla soveltamisohjeilla on osoitettu olevan keskeinen asema sosiaalietuuksien myöntämistä koskevien päätösten perustelujen oikeuslähteenä, mikä on johtanut tutkimukseni oikeuslähdeopilliseen kysymyksenasetteluun: kuinka vahvasti ensi asteen päätöksenteko voi tukeutua virallislähteisiin tai hallintokäytäntöihin? Täydennän tutkimustani empiirisin menetelmin tehdyllä selvityksellä kuntien käyttämistä vanhusten kotihoidon ja asumispalvelujen myöntämiskriteereistä. Toteutuuko hyvä hallinto näihin kriteereihin nojautuvassa vanhusten sosiaalihuollon hallintomenettelyssä? Tutkimukseni toisessa vaiheessa ylitän oikeustieteen raja-aidat pohtimalla, miten hyvä hallinto perusoikeutena on sovitettavissa yhteen sosiaalihallintoon kohdistuvien tehokkuusvaatimusten kanssa. Jos hallinnon tehokkuutta mitataan etuuspäätösten määrällä ja palvelujen myöntämisen määräajoilla, pystytäänkö samalla huomioimaan yksilöllisen harkinnan tarpeet? Yhdenmukaisilla palvelujen myöntämisen kriteereillä pyritään yhdenvertaiseen kohteluun, mutta joustaako järjestelmä tarvittaessa, mahdollistaen asiakkaan kohtaamisen myös hallinnollisessa päätöksenteossa? Tutkimusaiheeseen liittyy myös kunnallisen itsehallinnon ja kansalaisten yhdenvertaisuuden välinen jännite. Kunnalla on oikeus ja velvollisuuskin tehostaa hallintoaan parhaaksi katsomallaan tavalla, mutta millaista tehokkuutta kunnan itsehallinnosta päättävät asukkaat haluavat sosiaalipalveluihin? Tähän liittyen metodologiseksi haasteeksi nousee vastaaminen kysymykseen: miten kunnan asukkaiden itsehallinnollinen tahto voidaan selvittää? Onko kunnan asukkaiden itsehallinnon ja sosiaalisten oikeuksien yhdenvertaisen toteutumisen välillä tosiasiassa jännitteitä?

3 VUODEOSASTOISTA AKTIIVISEEN ASUMISEEN JOHTAMISEN TYÖVÄLINEITÄ RAKENNEMUUTOKSEN TEKIJÄLLE Katriina Niemelä, Oulun kaupunki Pia Vähäkangas, Pietarsaaren kaupunki Ikäihmisten hoitoa ja palvelua koskevien kansallisten linjausten keskeisenä suuntauksena on edistää kotona asumista tukevia ratkaisuja ja vähentää pitkäaikaista laitoshoitoa etenkin vanhainkodeissa ja terveyskeskusten vuodeosastoilla sekä lisätä väestön aktiivista osallistumista omaa terveyttä ja hyvinvointiaan koskevissa asioissa. Vanhuspalvelua koskevat rakennemuutokset tulevat todennäköisesti vaikuttamaan lähivuosina siihen, että tehostetun palveluasumisen lisääntymisen myötä sinne on myös kohdennettava sairaanhoidollisen, kuntoutuksellisen ja lääketieteellisen osaamisen lisävoimavaroja asiakasrakenteen muuttuessa vaativammaksi. Toisaalta on tietoisesti panostettava kuntoutumista edistävän toiminnan sisällölliseen kehittämiseen. Palvelun tuottamisessa haasteet liittyvät erityisesti aktiivisesta kuntoutuksesta hyötyvien asiakkaiden tunnistamiseen, moniammatillisten toimintamallien, johtamisen ja johtamisosaamisen kehittämiseen. Lähijohtaja on yksikkötasolla vastuussa henkilöstöresurssien käytännön ohjauksesta, henkilöstön rekrytoinnista, osaamisen kehittämisestä ja hyvinvoinnista. Kuntoutumista edistävien toimintamallien toteuttamiseksi ja ikääntyneen henkilön kuntoutumisen edistämiseksi tarvitaan tietoa asiakasrakenteen yhteydestä henkilöstöresursseihin ja kuntoutumiseen liittyvistä hyvistä käytännöistä. Kustannusvaikuttavasti toteutettavan henkilöstöresurssien ohjauksen tueksi tarvitaan tietoa myös hoidon tuloksista ja niiden yhteydestä henkilöstömitoitukseen. Erityisesti tarvitaan uusia, innovatiivisia johtamisen malleja ja työvälineitä muutoksen johtamisen tueksi. Tämän tutkimuksen lähtöoletuksena on, että kuntoutumista edistävän hoitajan toiminnan avulla voidaan parantaa hoidon kliinistä laatua (RAI- laatuindikaattorit) ja lisätä arjen aktiivisuutta tukemalla ikäihmisten toimintakyvyn paranemista/säilymistä ja ennaltaehkäisemällä toimintakyvyn huononeminen. Erityisenä kiinnostuksen kohteena on ikääntyneiden henkilöiden kuntoutumisen mahdollisuus ja sen tarkastelu suhteessa kuntoutumista edistävään hoitajan toimintaan ja sen johtamiseen. Tutkimuksessa on arvioitu ympärivuorokautisen hoidon (tehostettu palveluasuminen ja vanhainkodit) asiakasrakennetta, kuntoutumista edistävää hoitajan toimintaa ja sen tuloksia hyödyntämällä Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) hallinnoimaa kansallisen tason RAI aineistoa 1_2014. Tulosten lisäksi tutkimuksen johtopäätöksinä esitetään lähijohtamiseen liittyviä keskeisiä suosituksia ympärivuorokautiseen hoitoon matkalla kohti aktiivista asumista.

4 Jatkuvan laadunparantamisen prosessi Vaasan keskussairaalassa SHQS-laatujärjestelmän avulla. Marjo-Riitta Himanen, Terveydenhuoltolaki (1326/2010) ja siihen liittyvä asetus Laadunhallinnasta ja potilasturvallisuuden täytäntöönpanosta ohjaavat laadunhallintaa terveydenhuolto-organisaatioissa. Aiemmin julkaistut valtakunnalliset laatusuositukset,( mm 1999), antavat suosituksia terveydenhuollon laatutyölle asiakkaan, johdon, henkilöstön ja prosessien näkökulmasta.kuntaliitto julkaisi Terveydenhuollon laatuoppaan 2011 kliinistä työtä terveydenhuollossa tekeville. Vaasan sairaanhoitopiirissä oli Strategiaan kirjattuna yhteisen laatujärjestelmän käyttöönotto. Aiemmin laatutyö tapahtui osastojen ja yksiköiden omilla valitsemilla menetelmillä, esimerkiksi ITE-menetelmällä (Kuntaliitto). Asiakas-potilasnäkökulmaa arvioitiin asiakas-potilaspalautteilla. Yhteiseksi, koko organisaation kattavaksi laatujärjestelmäksi valittiin SHQS-laatujärjestelmä (Social and Health Quality Service). Järjestelmä perustuu kansainväliseen akkreditointimenettelyyn. Järjestelmä sisältää arviointikriteeristön johdon ja henkilökunnan käyttöön. Arviointi sisältää johdon ja henkilökunnan itsearvioinnit, organisaation sisäisten auditoijien tekemät sisäiset auditoinnit sekä terveydenhuollon asiantuntijoiden ja järjestelmän omistajaorganisaation auditoijien suorittamat ylläpitoauditoinnit sekä varsinaiseen sertifiointiauditoinnin. Arviointien kohteena ovat strateginen johtaminen, johtamisjärjestelmä (sisältää riskienhallinnan), henkilöstöasiat, palveluprosessit sekä arviointi ja kehittäminen. Kriteeristö sisältää ISO-9000 kriteeristön vaatimukset. Laatujärjestelmän tavoitteena on varmistaa organisaation rakenteelliset edellytykset tuottaa hyvää laatua ja palvelua potilaille ja asiakkaille. Saadakseen sertifikaatin kolmeksi vuodeksi organisaation tulee täyttää lisäksi kansainväliset Laaduntunnustuksen ehdot, jotka perustuvat ISQUA:n valvomaan järjestelmään. SHQS- laatujärjestelmä otettiin käyttöön vuoden 2005 lopulla ja ensimmäiset itsearvioinnit tehtiin vuonna Sen jälkeen arvioinnit ja auditoinnit on toteutettu ohjelman sääntöjen mukaisesti. Laatujärjestelmän käyttöönotto on merkittävä panos organisaatiossa sekä kustannusten että käytettyjen henkilöresurssien suhteen. Yleensä laatua on arvioitu terveydenhuollon organisaatiossa potilasryhmien hoidon laatuna mutta hyvin vähän koko organisaation toimintaa kattavan laatujärjestelmän näkökulmasta. SHQS-laatujärjestelmästä ei ole tehty tutkimusta Suomessa vaikka se on useissa organisaatioissa jo käytössä. Tutkimusta ei myöskään löydy kansainvälisessä kirjallisuudessa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata ja arvioida SHQS-laatujärjestelmän toimenpanoa ja sen avulla aikaansaatua jatkuvaa laadunparantamista. Arviointien ja auditointien yhteydessä syntyy runsaasti raportteja, joita käytetään tutkimuksen materiaalina. Raporttien lisäksi haastatellaan hoitoyksiköiden osastonhoitajia, koska heillä on yksikkötasolla vastuu laadunhallinnasta. Tutkimusmateriaali analysoidaan käyttäen laadullista analyysiä sekä dokumentteina toimivien laaturaporttien että haastattelujen osalta. Kirjallisuutta Meyers D.C, Durlak J.A, Wandersman A.(2012) The Quality Implementation Framework: A Synthesis of Critical Steps in the Implementation Process. American Journal of Community Psychology.

5 Niskanen J. (2004). EFQM,ISO 9001:2000,Kings Fund sekä Benchmarkingiin perustuva palvelurakenneauditointi. Vaasan yliopiston julkaisuja 254. Schilling J, Cranovsky R, Straub R. ( 2001). Quality programmes, accredititation and certification in Schwitzerland International Journal for quality in Health Care, VOl 13, Number 2, pp Swinehart K, Green R F.( 1995). A continuous improvement and TQM in health care: an emerging operational paradigm becomes a strategic imperative. International Journal of Health Care Quality Assurance Vol8, no 1, pp Wagner C,DE Bakker D H,Groenewegen P P.(1999). A measuring instrument for evaluation of quality systems. International Journal for Quality in Health Care, Vol 11,Number 2, pp Vuori H.(2013) Terveydenhuollon laatutyön kehitys Suomessa. Sosiaalilääketieteellinen Aikakauslehti 50:

6 Vuorovaikutuksen rakentuminen eri organisaatiotasojen sairaalajohtoryhmien kokouksissa Tomi Laapotti, FM, Jatko-opiskelija, Jyväskylän yliopisto, Viestintätieteiden laitos, Puheviestintä Sairaalat ovat kompleksisia organisaatioita, jotka muodostuvat keskenään erilaisista, mutta monitasoisesti toisiinsa kietoutuneista vastuu- ja toimialueista. Sairaaloiden hierarkkinen hallinto- ja johtamisperinne eriyttää osaltaan hallinto- ja kliinisen työn toisistaan, mikä luo osalle työntekijöistä monia tilannesidonnaisia rooleja. Erilaiset toimintatavat, organisaatiorakenteet, edustukselliset roolit, vuorovaikutuskäytänteet ja muuttuva toimintaympäristö muodostavat sairaalatyöyhteisöön enemmän tai vähemmän pysyviä ja läpäiseviä rajapintoja, jotka syntyvät, joita vahvistetaan ja joita ylitetään vuorovaikutuksessa. Kompleksista organisaatiota tehdään olevaksi ja ymmärrettäväksi muodollisissa kokouksissa, joita tarkastelemalla voidaan saada tietoa vuorovaikutuskäyttäytymistä ohjaavista rakenteista. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan sairaalan johtoryhmäkokouksia kahdella organisaatiotasolla: johtoryhmät ovat sairaalan johtamis- ja tietojärjestelmien tärkeitä solmukohtia. Esiteltävän tapaustutkimuksen tavoitteena on ymmärtää sairaalan toimi- ja vastuualuetason johtoryhmien kokousvuorovaikutuksen rakenteita ja näiden rakenteiden yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia eri organisaatiotasoilla strukturaatioteoreettisesta näkökulmasta. Lisäksi tavoitteena on kuvata kokoustilanteen dynaamista riippuvuussuhdetta organisaation rakenteisiin, ja kuinka tämä todentuu kokousvuorovaikutuksessa. Aineistona on viisi autenttista johtoryhmäkokousta kummaltakin organisaatiotasolta ja lisäksi johtoryhmien jäsenten teemahaastatteluita (N=9). Tutkimuksen tavoitteisiin vastataan tarkastelemalla havainnointiaineistosta millainen ryhmän viestintäverkosto on, miten ryhmän jäsenten edustukselliset roolit vaikuttavat kokousvuorovaikutukseen sekä miten ryhmä vahvistaa tai uudelleenmäärittelee kokousvuorovaikutusta sääteleviä rakenteita vuorovaikutuksessa. Havainnointiaineiston analyysi perustuu sosiaaliseen verkostoanalyysiin. Haastatteluaineistosta tarkastellaan, millaisena ryhmän jäsenet itse kokevat kokouksissa käydyn keskustelun ja sen myötä kokousten merkityksen osana omaa johtamistyötään. Haastatteluaineistoa tarkastellaan laadullisen sisällönanalyysin keinoin. Tutkimuksen tulosten mukaan kummankin organisaatiotason johtoryhmäkokoukset olivat voimakkaasti puheenjohtajakeskeisiä: tämä ei ole sinänsä yllättävää, mutta verkostoanalyysi osoitti, että ryhmissä käydyt keskustelut käytiin puheenjohtajan ja yhden osallistujan välillä kerrallaan, ei siis koko ryhmän tasolla. Alemman organisaatiotason kokoukset olivat selkeämmin puheenjohtajakeskeisiä, vaikka niissä keskusteltiin dynaamisemmin. Vuorovaikutusverkostojen rakenteet mukailivat organisaatiorakenteisiin pohjaavia rooleja ja kokousten tehtävää. Johtoryhmien jäsenet kokivat kokoukset tärkeiksi tiedonvälityksen ja koordinoinnin areenoiksi, joissa on hyvä ja keskusteleva ilmapiiri. Tärkeistä asioista keskustellaan jopa ensisijaisesti kokoustilanteen ulkopuolella, eikä rajapintojen ylittämistä nähdä toiminnan kehittämisen mahdollisuutena. Moniroolisuus koetaan ajoittain haastavaksi ja toimintaympäristön kompleksisuus tunnistetaan. Esityksessä pohditaan tutkimuksen tuloksia, käytännön sovelluksia ja pienryhmien vuorovaikutuksen kompleksisuusnäkökulmaisen tutkimuksen metodologisia haasteita.

7 Lääkäri- ja hoitajajohtajien kokemukset omasta työstään Alustavia havaintoja tutkimushaastatteluista Anne Koskiniemi Sairaalaorganisaatioita voi luonnehtia kompleksisiksi asiantuntijaorganisaatioiksi, joissa eri ammattikuntien yhteistyön tuloksena saadaan aikaan laadukasta potilashoitoa. Taito ja halu työskennellä yli ammattikuntien rajojen ovat tärkeitä mutta eivät itsestään selviä tekijöitä asiantuntijaorganisaatiossa. Sairaalaorganisaatiolla on useita ominaispiirteitä, jotka rajoittavat tai vaikeuttavat moniammatilliseen yhteistyöhön liittyvien taitojen ja halujen kehittymistä: Lääkäreiden ammatti-identiteetti rakentuu lääketieteestä ja hoitajien hoitotieteestä käsin tuottaen kaksi eriytynyttä ammattikuntaa omine traditioineen. Ammattikuntarajoja toisaalta heijastaa ja toisaalta vahvistavat ammatilliset linjaorganisaatiot. Lääkärit työskentelevät lääkärijohtajan ja hoitajat hoitajajohtajan alaisuudessa omissa linjaorganisaatioissaan. Vaikkakin erilaiset taustat ja koulutukset ovat edellytyksiä tasokkaalle potilashoidolle, tuovat ne samalla haasteita arkipäivän yhteistyölle ja yhteistyön sekä työntekijöiden johtamiselle. Sairaalassa johtajaksi edetään usein substanssiosaamisen perusteella. Johtajaksi voi päästä tai niin sanotusti joutua asiantuntijuuden vuoksi. Vaikka johtajaksi joutumisesta ei voida useimmissa tapauksissa puhua, ilmiö voi olla läsnä pienissä työyhteisöissä tai erikoisaloilla, joissa asiantuntijoiden määrä on rajallinen. Substanssiosaaminen tuo johtamiseen monia myönteisiä ja johtamista tukevia piirteitä: Työkokemus ja oman alan asiantuntijuus luovat johtajalle itselleen varmuutta ja taitoa johtaa, toisaalta synnyttävät työntekijöiden keskuudessa luottamusta ja arvostusta johtajaa kohtaan. Substanssin tunteva johtaja pystyy lisäksi vaikuttamaan alan kehitykseen sekä alueellisesti että valtakunnallisesti asiantuntijuuden pohjalta ja tutkimuksen kautta. Terveydenhuollon johtajan johtamistyö ei aina ole kokoaikaista, vaan sitä voi tehdä substanssityön rinnalla. Etenkin lääkärit haluavat usein esimiesasemassa ollessaankin säilyttää kliinisen työ osana arkipäivää. Perustehtävän toteutumisesta huolehtiminen koetaan usein sekä lääkäri- että hoitajajohtajien keskuudessa tärkeimmäksi työtehtäväksi. Asiantuntijuutta ja substanssityötä korostavassa toimintaympäristössä on riski, että johtaminen ja sen hallitseminen jää substanssiosaamisen jalkoihin eikä johtamisen merkitystä kiireisessä työssä ehditä havaita. Tutkimuksessani tarkastelen kahden sairaanhoitopiirin lääkäri- ja hoitajajohtajien kokemuksia omasta työstään. Tutkittavilla on niin sanottu kaksoisrooli; he tekevät esimies- ja johtamistyön lisäksi myös kliinistä työtä. Kliinisen työn osuus kokonaistyöajasta vaihtelee välillä 20 % - 60 %. Tavoitteenani on löytää esimiesten kokemuksista terveydenhuollon johtamistyön kannalta merkityksellisiä asioita, joita voidaan hyödyntää johtamisen ja johtamisjärjestelmän kehittämisessä. Tutkimusaineiston olen kerännyt avoimilla haastatteluilla (N=25) kevään ja syksyn 2014 aikana. Tutkimukseni menetelmälliset valinnat pohjautuvat fenomenologiaan.

8 KOMPLEKSISEN TERVEYDENHUOLLON KEHITTÄMINEN Deliberatiivinen organisaatioraati sairaalaorganisaation kehittämisessä Vaasan keskussairaalan onkologian klinikka matkalla Suomen parhaaksi. Tomi Niemi tutkimusavustaja Sosiaali- ja terveyshallintotiede Vaasan yliopisto Terveydenhuollon kehittämisen tarve Terveydenhuollon kehittämisessä vastataan kiristyvään resurssivajeeseen ja yhteiskunnalliseen muutokseen. Vaikeat ja moniulotteiset sairaudet ja tapaturmat sekä monitoimijainen palvelukokonaisuus muodostavat sosiaali- ja terveydenhuollosta kompleksisen toimintakentän. (Ramirez, West & Costell 2013: 670.) Terveydenhuollon kompleksisuuden erityispiirteiden ymmärtäminen on merkittävässä asemassa organisaation toiminnan kestäväksi kehittämiseksi. Nykytilanteessa ympäristön muutokset tuottavat monelta suunnalta vaikutuksia organisaation prosesseihin, jolloin toiminnalta edellytetään jatkuvaa sopeutumiskykyä vaihtuvien tarpeiden huomioimiseksi. (Mitleton-Kelly 2011: 47.) Organisaatioraati pureutuu terveydenhuollon organisaatioiden pirullisiin ongelmiin henkilöstö- ja toimijalähtöisesti. Suuriin ja moniulotteisiin haasteisiin vastaava kehittämisprojekti joutuu vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: Miten organisaatioraati kykenee täyttämään terveydenhuollon kehittämisen vaatimukset? Onko toimijoiden välinen yhteisymmärrys saavutettavissa kehittämisprojektin aikana? Sopiiko deliberatiivinen demokratia terveydenhuoltoon? Deliberatiivinen organisaatioraati toiminnassa Hyvä päätöksenteko edellyttää yksimielisyyden sekä erimielisyyksien löytämistä ja kartoittamista. Avainasemassa on yhteisten arvojen rakentaminen prosessin aikana. Deliberatiivisessa demokratiassa kootaan yhteen monipuolinen osallistujajoukko keskustelemaan yhdessä. Deliberatiivinen prosessi sisältää oppimista, muutoksia, yksimielisyyttä sekä lähes tärkeimpänä erimielisyyttä sisältäviä mielipiteitä. Huomioimalla jokaisen näkökulma käsiteltävässä asiassa mahdollistetaan ennen näkemättömien ulottuvuuksien tiedostaminen. Deliberatiivisten raatimenettelyiden tarkoitus on punnita olemassa olevia vaihtoehtoja ja tuottaa mahdollisia ratkaisuehdotuksia. Menetelmien hyödyntäminen päätöksenteossa vahvistaa yhteisön luottamusta päätöksentekoon. (Carson 2011: 26 27, ) Vaasan keskussairaalan onkologian klinikalla toteutettu, Terveysdynamoksi nimetty organisaatioraati tunnustaa organisaatio kehittämisessä kompleksisuuden olemassaolon ja pyrkii kuulemaan toimijoiden moniäänisyyden. Vaasan keskussairaalan onkologian klinikan kehittämistyö toteutettiin kevään 2013 aikana. Terveysdynamon tavoitteena oli löytää uusia lähestymistapoja terveydenhuollon kehittämistarpeisiin. Deliberatiivinen organisaatioraati kokoontui Vaasan keskussairaalan onkologian tiloissa neljänä iltapäivänä, kooten klinikan toimijat moniammatillisesti yhteen. Osallistujien edustavuus organisaatioraadissa kattoi klinikan koko toiminta-alueen. Organisaatioraati kokoontui yhteisen haasteen äärelle, pohtimaan nykyisyyttä ja innovoimaan tulevaisuuden toimintasuunnitelmia. Kehittämishaaste asetettiin korkealle nostamalla Terveysdynamon teemaksi; Kuinka Vaasan keskussairaalan onkologian klinikasta saadaan Suomen paras? (Jekunen, Vartiainen, Raisio, Lindell & Niemi 2013: ) Lähteet

9 Carson, Lyn (2011). Dilemmas, disasters and deliberative democracy: Getting the public back into policy. Griffith REVIEW edition 32: Wicked Problems, Exquisite Dilemmas, Jekunen, Antti, Pirkko Vartiainen, Harri Raisio, Juha Lindell & Tomi Niemi (2013). Organisaatioraadeista apu erikoissairaanhoidon kehittämiseen. Suomen lääkärilehti 68: 23, Mitleton-Kelly, Eve (2011). A complexity theory approach to sustainability: A longitudinal study in two London NHS hospitals. The Learning Organization 18: 1, Ramirez, Bernardo, Daniel J. West & Micheal M. Costell (2013). Development of a culture of sustainability in health care organizations. Journal of Health Organization and Management 27: 5,