JOHTAMISEN TYÖPAJA Pääkaupunkiseudun lastensuojelupäivät

Transkriptio

1 JOHTAMISEN TYÖPAJA Pääkaupunkiseudun lastensuojelupäivät Annelise Lindfors Miikka Lindgren Metropolia ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysala Sofianlehdonkatu 10 Lastensuojelu- ja nuorisotyö Ohjaaja: Hanna Sinkkanen ja Ulla Saukkonen

2 SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1 2 RAJOJEN TUNNISTAMINEN JOHTAMISTYÖSSÄ Johtamishierarkia Distanssi Johtamissuunnitelma 3 3 JOHTAVIEN SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN NÄKEMYKSIÄ KEHITTÄMISESTÄ Hyvä kehittäminen johtavien sosiaalityöntekijöiden mielestä Tutkimuksesta johdettuja päätelmiä 4

3 1 1 JOHDANTO Kävimme Lastensuojelupäivillä Johtamisen työpajassa. Työpajassa oli kaksi puhujaa, Helena Ahonen Mestariluokka Oy:stä ja Heidi Hållman Asemapäälliikkö Helsingin sosiaaliviraston aikuispalveluyksiköstä. Helena kävi puhumassa rajojen tunnistamisesta johtamistyössä ja Heidi tekemästään tutkimuksesta johtavien sosiaalityöntekijöiden näkemyksiä kehittämisestä. Ohessa on tiivistelmät työpajan annista ja omat pohdintamme aiheen liittymisestä sosionomin ammattiin. 2 RAJOJEN TUNNISTAMINEN JOHTAMISTYÖSSÄ Työpajan ensimmäinen aiheena oli rajojen tunnistaminen johtamistyössä. Puhujana oli Helena Ahonen, joka on johdon kouluttaja ja työnohjaaja Mestariluokka Oy:ssä. Organisaatiolla tulee olla jokin ulkoraja, jotta kokonaisuus pystytään käsittelemään. Johtajan tehtävä on toimia näiden rajojen rajanvartijana. Helena nosti yleisölle kysymyksen, mistä johtaja hahmottaa organisaationsa ulkorajat ja tästä keskusteltiin. Keskustelussa nousi esiin seuraavia seikkoja: Organisaation ja yksikön perustehtävä on pidettävä jatkuvasti mielessä, jolloin rajat pysyvät hallittavina. Rajoja ei saisi ylittää sattumanvaraisesti, vaan sen tulisi olla perusteltua. Johtajalla on valta ja vastuu. Kuinka paljon niitä voi delegoida eteenpäin ja kuinka nämä määritellään. Rajanveto määritelty hyvin jo lainsäädännössä, joka helpottaa rajanvetoa Ihanteena voisi olla, että organisaatio olisi selkeästi kirjattuna seinälle. Tämä helpottaisi tiimien ja muiden työntekijöiden työskentelyä, kun tietäisi kenen puoleen missäkin tilanteessa tulisi kääntyä. Myös henkilöiden vaihtuessa saataisiin tällaiseen organisaation karttaan heti uusi henkilö tietylle vastuualueelle entisen tilalle. Rajat ovat määritelty organisaatiossa, mutta todellisuudessa ne ovat näkymättömiä, jokaisen omassa mielessä olevia mielikuvia. Johtajan tehtävä on vahvistaa näitä mielikuvia. Rajat ovat yhteinen sopimus siitä, miten toimitaan.

4 2.1 Johtamishierarkia 2 Johtamishierarkiaan kuuluu minä, johtoryhmä, yksikkö, organisaatio ja ympäristö. Minä sisältää mielikuvat omista kyvyistä ja pyrkimyksistä sekä oma ammattirooli. Minään on johtoryhmässä suurin valta vaikuttaa. Omista mielikuvista riippuen mahdolliset epäonnistumiset johtajana voidaan kokea uhkana omalle persoonalle ja johtajuudelle. Rajapohdinta lähtee liikkeelle omasta minästä ja johtajan tulee ymmärtää rajat omien mahdollisuuksien ja kykyjen mukaan. Johtoryhmä määrittelee, miten työn tekemistä johdetaan. Johtoryhmä tarjoaa enemmän ymmärrystä päätösten tekoon ja on kollektiivinen tapa toimia. Ryhmässä rakennetaan sopimuksia siitä, miten toimitaan ja etsitään parempia ratkaisuja, mikäli työskentely ei toimi hyvin. Yksikkö on toisten työn johtamista. Johtaja havainnoi työympäristöä kokonaisuuden kautta siitä näkökulmasta, miten työtä voidaan tehdä paremmin. Organisaatiossa johtajan tulee saada omat esimiehensä ymmärtämään, miten asiat voisivat toimia paremmin. Tämä ei tarkoita epäluottamuslausetta esimiehille. Esimiehet eivät kuitenkaan näe samaa kokonaiskuvaa johtajan työympäristöstä, jolloin hän voi esitellä heille asiansa ja näkökulmansa neutraalisti neuvottelun roolissa. Asiakas on johtajan ympäristössä, eli kentällä. Johtaja ei voi käyttää ympäristöön valtaa, vaikka tällä olisi runsaasti suhteita. Ympäristöllä on aina enemmän valtaa. 2.2 Distanssi Distanssilla puheenvuorossa tarkoitettiin johtajan ja alaisen tehtävien etäisyyttä ja mitä todellista johtaja voi lisätä alaisen työhön. Työssä johtajan tulisi toimia auktoriteettina, ei vallankäyttäjänä. Aihe herätti myös keskustelua johtajan ja työntekijän rajasta. Työparin kanssa työskennellessä johtaja nähtiin kentällä työntekijän, ei niinkään johtajan roolissa. Toisaalta johtajalla nähtiin olevan johtajan vastuu myös tällaisessa tilanteessa, sillä hänen tehtävänsä ja vastuunsa eivät häviä hänen toimiessaan työparina. Tämän vuoksi johtajalta vaaditaan sekä auktoriteetin, että johtajan roolissa olemista kentälläkin.

5 3 Helena Ahonen kertoi, että johtajana voi toimia kentälläkin muutamalla lauseella, sanomalla esimerkiksi että johtajana näen tämän asian näin, jolloin vältetään pelkän keskustelijan ja rinnalla kulkijan roolia. Johtaja tuo kentällä strategisen näkemyksen, jota organisaatiossa johtajaa ylempää toivotaan toteutettavan. Johtaja tuo alaisilleen myös realiteetit. 2.3 Johtamissuunnitelma Johtamistyö ei voi onnistua ilman johtamissuunnitelmaa. Suunnitelma antaa johtajalle kokonaiskäsityksen ja toimii julkisena tietona työntekijöille siitä, mitä seuraavan vuoden aikana tapahtuu, milloin ja kenen kanssa. Johtamissuunnitelman ei tarvitse toteutua sellaisenaan, vaan yhteisö voi vaikuttaa suunnitelmaan tulemalla mukaan ongelmanratkaisuun, kun ilmenneitä solmukohtia selvitetään ja mietitään miten tiettyjen tilanteiden kohdalla toimitaan. Työyhteisön tuki tulee siitä, että se kuulee mihin asiaan tulisi panostaa. Aiheesta keskusteltiin ja johtamissuunnitelman tekeminen oli osoittautunut hyväksi välineeksi monen kohdalla. Vaikka ensimmäinen suunnitelma oli eräälle vain koetelma, jo se oli lisännyt käsiteltävyyttä omaan johtamiseen. Ensimmäisen suunnitelman kohdalla ei tarvitse, eikä voida tietää onko se realistinen vai ei. Suunnitelmien tekemisessä realiteetin taju kehittyy. 3 JOHTAVIEN SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN NÄKEMYKSIÄ KEHITTÄMI- SESTÄ Asemapäällikkö Heli Hållman kävi puhumassa tutkimuksesta, jolla haluttiin selvittää johtavien sosiaalityöntekijöiden ajatuksia heidän organisaatiossa tapahtuvasta kehittämisestä ja omasta paikastaan siellä. Tutkimukseen haastateltiin yhteensä 16 työntekijää, joista n. puolet työskentelivät aikuissosiaalityössä ja puolet lapsiperheiden palveluissa ja osa teki yhdennettyä työtä. Suurin osa oli pitkän työuran tehneitä sosiaalityöntekijöitä, vain muutama oli toiminut lyhyemmän ajan. Tutkimus toteutettiin teemallisilla fokusryhmähaastatteluilla vuosina Tutkijalla oli myös oma tausta aikuissosiaalityössä johtavana sosiaalityöntekijänä ja näin ollen omakohtaista kokemusta aihepiiristä. Tutkija osallistuikin haastatteluissa keskuste-

6 4 luihin kaksoisroolissa, tutkijana ja sosiaalityöntekijänä. Tutkimuksen ajankohtaan liittyi organisaatiomuutokset kunnissa. 3.1 Hyvä kehittäminen johtavien sosiaalityöntekijöiden mielestä Tutkimuksessa kävi ilmi, että kehittämisellä tulisi olla selkeä päämäärä tai tavoite ja kehittämisen tulisi olla myös tavoitteellista, tehokasta ja suunnitelmallista. Johtavat sosiaalityöntekijät suhtautuivat kriittisesti strategisen johdon asiantuntemukseen, ajatusta johdon yleispätevyydestä ei täysin hyväksytty. Hyvään kehittämiseen tulisi liittyä organisaation eri tasoilla monen alan asiantuntijuus ja ammattikuntien työn ja substanssin tuntemus. Myös arjen tuntemusta pidettiin tärkeänä tiedon lajina, työntekijöiden omat näkemykset tehdystä työstä ja sen toimivuudesta tulisi ottaa huomioon kehittämistyössä. Tiedon vienti arjen työstä ylöspäin eri puolille koettiin tärkeänä sekä arjen ja johdon vision olisi tärkeä kohdata. Jos kehittäminen kuitenkin lähtee organisaatiosta ylhäältä, tulisi sen olla osallistavaa eikä niin, että luodaan valmiiksi jokin kehikko, johon pitäisi sopeutua. Asia herätti myös keskustelua työpajassa ja oltiin tässä asiassa samoilla linjoilla, että on tärkeää kuulla myös niitä, ketkä tekevät työtä asiakaspinnassa. Sosiaalityöntekijän työn perustarkoituksella, eli itsensä tarpeettomaksi tekemisellä, ja kehittämisellä nähtiin olevan keskenään eturistiriita. Kehittäminen vaatii uskon siihen, että omaan työhönsä ja sen kehittämiseen voi vaikuttaa. Osallistaminen luo sitoutumista tavoitteisiin. 3.2 Tutkimuksesta johdettuja päätelmiä Vastauksista voitiin tehdä johtopäätöksiä siitä, että hyvän kehittämisen tulisi olla dialoginen prosessi eri organisaatioiden välillä, jossa kaikki osapuolet kuuntelevat toisiaan aidosti. Kehittämistyössä tavoitteiden asettelu tosiasioiden pohjalta nähtiin tärkeäksi ja niiden sekä organisaation strategioiden toivottiin olevan ymmärrettäviä, ei vain hienoja sanoja, mitkä eivät avaudu kaikille. Koettiin, että projekteja oli liikaa, eikä niitä pystytty hahmottamaan kunnolla, projektit koettiin myös pirstaleisiksi, toivottiin jatkuvuutta kehittämistyöhön. Kritiikkiä sai myös rahan määräysvalta ja uusliberalistiset arvot kehittämisessä. Kaiken kaikkiaan kehittämisen tulisi tukea perustyötä ja kehittämisen kohteiden valinnassa pitäisi kuulla myös itse perustyön tekijöitä. Johtuen kunnissa meneillään olleesta organi-

7 5 saatiomuutoksista, sai muutostilanteen johtaminen myös kritiikin aihetta. Ei uskottu siihen, että kaikille yhtenäinen systeemi toimisi ja että se aiheuttaisi myös vastarintaa. Muutosvaiheesta oli jäänyt myös itsensä ja toisten pakottamisen maku. Jotta näitä tuntemuksia voitaisiin välttää tai vähentää, tulisi organisaation johtamisen ja kehittämisen olla moniäänistä, demokraattista ja tasa-arvoista. Lopputulemaksi tutkimus antoi tiedon siitä, että työntekijät olivat väsyneet ylhäältä tuleviin muutospaineisiin ja siihen, että kaikki hankkeet, projektit ja muut kehittämistyöt vievät ajan itse perustyöltä. Eräs vastaajista olikin todennut, että: Jos saisi semmoisen välivuoden, ettei tarvitsisi tehdä mitään muuta, kuin vain sitä perustehtävää ja perustyötä ja pysähtyä sen äärelle, niin musta se olisi aika ihana vuosi tehdä työtä. On huolestuttavaa, että perustyö ja kehittäminen nähdään erillisinä asioina, varsinkin jos perustyöhön keskittyminen nähdään siten, että siitä on silloin poistettu kaikki mahdollisuudet kehittää omaa työtään. Olisi tärkeää, että nämä nähtäisiin yhtenä ja samana kokonaisuutena niin, että ne liittyvät vahvasti toisiinsa. Nähdäänkin, että ulkoapäin tulevien muutospaineiden hellittäessä perustehtävän sisällekkin tulisi riittävästi aikaa ja vapautta, jotta luova ajattelu ja innovaatiot voisivat elää. Tästä aiheesta heräsi myös keskustelua työpajassa, erityisesti siitä, että kaivattiin enemmän keskustelua ja yhteistä ymmärrystä eri organisaatioidan välillä. Johtamiseen toivottiin enemmän dialogista otetta, jossa välittyisi aito kuunteleminen. Kehittämisen vastarinnan uskottiin johtavan jo sosiaalityöntekijöiden koulutuksesta asti, jossa korostetaan voimakkaasti asiantuntijuutta ja se koettiin juurtuneen kovin tiukasti selkärankaan. Työpajassa arveltiin, että oma asema koettiin uhatuksi kehittämisehdotusten myötä ja työpajassa oltiin järkyttyneitä siitä, että tutkimuksen tulosten mukaan oman kehittämisen taito ja halu oli hukattu.