Kehittämisen johtaminen. Kaisa Kostamo-Pääkkö

Transkriptio

1 Kehittämisen johtaminen Kaisa Kostamo-Pääkkö

2 Kehittämistoiminnan ydintä pohtiessani on mieleeni tiivistynyt viisi sen olemusta kuvaavaa ilmiötä: Hanke on tekijänsä näköinen Mitä konkreettisempaa sitä vaikeampaa Aina on joku joka kysyy: Mihinkäs tämä nyt liittyikään? Aina on joku, jonka mielestä kehittäminen on irti arjesta. Kiireen raja

3 Kehittäminen liikkuu aina väistämättä keskeneräisyyden ja epätietoisuuden kentällä. Tällaisella sotkuisella kartalla liikkuminen on sitä helpompaa, mitä selkeämmin kehittäjät on löytänyt yhteyden kumppaneihin. Kehittäjien oma ymmärrys kuvatusta kehittämistyön kompleksisuudesta auttaa koko hanketta kulkemaan kohti kirkasta päämääräänsä hämärän läpi.

4 Haaki Raili 2009: Kehittämisen solmukohtia Kiire sitoutumattomuuden syynä Yhteistyön pulmat Esimiehet eivät tue kehittämistyötä. On lähdetty mukaan hankkeeseen, mutta esimieheltä ei kuitenkaan saada lupaa tai tukea osallistua. Kunnissa johdon näkymättömyys ja heikko sitoutumattomuus pitkäjänteiseen kehittämiseen. Yhteistyön tekeminen ei ole aina tasa-arvoista eri toimijoiden kesken. Työyhteisöt ovat alati muutoksessa. Ihmiset vaihtuvat, joten luottamusta vaikea rakentaa. Kumppanuuden syntyminen ja rakentaminen vie oman aikansa projektityö taasen on määräaikaista. Perustyön ja kehittämistyön rajapinnat Asenteellinen vastustus Mikäli hankkeeseen mukaan lähdöstä on tehty päätös vain hallinnon tasolla, vastustavat käytännön työntekijät kehittämistoimintaa. Kokeneiden työntekijöiden kyynisyys kehittämistä kohtaan. Aina ei tiedä, eikö käytännössä voida vai eikö haluta kehittää ja muuttaa toimintoja.

5 Kehittäminen ja johtaminen kenen odotuksiin kehittämistyö vastaa? miten ohjataan alueellisesti laajaa kehittämistyötä? konkreettiset, perustyöstä lähtevät hanketavoitteet hankkeen johtamisen perustana miten strateginen johtaminen ja kehittämistyön johtaminen kohtaavat?

6 Toimijana kehittämisen kentillä luottamuksen saavuttaminen toisen tontilla toimimisen vaikeus kehittämistyöstä informoiminen

7 Pakko vai mahdollisuus? sitoutuminen vaiko vaatimus osallistua? kehittämisen kahdet kasvot 1voimaannuttaminen 2 uuvuttaminen Kehittämisen johtamisessa tärkeää antaa tilaa luovuudelle ja synnyttää yhteistä innostusta

8 Kehittämistä hankkeilla Kehittäminen Suomessa on 2000-luvulla entistä enemmän organisoitu omaa elämäänsä elävien projektien maailmaksi ja muunlainen kehittäminen tuntuu hävinneen. Pääosa kehittämisestä on ulkoistettu perustyön ulkopuolelle, vaikka kehittämisen tulisi olla osa jokaisen perustyötä.

9 Jatkuvuuden haave Kehittämistyön kytkeminen toiminnan pitkäjänteiseen uudistamiseen valtakunnalliset linjaukset rahoituksen lyhytaikaisuuden ongelmat, raskas hankebyrokratia, päällekkäiset hankkeet miten tutkimustoiminta saataisiin linkitettyä kuntien peruspalveluihin? kehittämismahdollisuudet kunnissa?

10 Uusien toimintamallien kehittämistä Yhteys niin tulevaisuutta luotsaaviin organisaatioiden strategioihin kuin perustyön ongelmiinkin tuntuu paikoin puuttuvan. Usein hanke aikoo saada aikaan pilottina jotakin sellaista, joka voidaan siirtää toimintamallina myös muualle tai peräti yleistää laajemminkin soveltuvaksi, silti suurimmaksi kontekstitekijöiden pohdintaa ei juuri ole. Kuitenkaan mikään malli ei siirry ilman sovitusta toimintaympäristöönsä, edes saman kaupungin sisällä. Kehittämisestä tulisi olla hyötyä - ainakin jollekin.

11 Luovuus ja kehittäminen Onko luovuudella ja nykyisellä kehittämistyöllä mitään tekemistä toistensa kanssa, luovuus kun edellyttää mahdollisuutta pysähtyä joutilaasti ihmettelemään, analysoimaan ja tekemään miksi kysymyksiä.

12 Luovuus uudet ideat Kaikki eivät ole samaa mieltä Voimakkaat / rohkeat kehittäjätyöntekijät

13 Kyse on pitkälti oppimisesta; yksilön, työyhteisön, organisaatioiden oppimisesta, joka vaatii yhteistä aikaa ja yhdessä prosessointia. Projekteja pyörittävien aika kuluu projektihallinnossa ja haluttomien sitouttamisessa. Ketään ei tunnu kiinnostavan mitä vaikutuksia erilaisilla kehittämisinterventioyrityksillä aikaansaadaan vaikkapa työntekijöiden työhön tai asiakkaiden elämään?

14 Tulokset eivät aina ankkuroidu työyhteisöjen ja organisaatioiden perustyöhön eikä kehitystyön emo-organisaation perustoiminnan johtamiseen. Muutos tapahtuu kuitenkin vain tekoina, ei sanoina tai paperiin kirjoitettuna, joita raportteja kukaan ei ehdi lukea. Ratkaisevaa on organisaation kyky uusiutua työn arjessa (Arnkil). Huokoisessa organisaatiossa on tilaa oppimiselle ja kehittämiselle - luovuudelle.

15 Toiminnalla on aina vaikutuksia - tuoda esille oman työn merkitys se antaa työlle myös oikeutuksen Kuinka siis raivata arjen työssä mahdollisuuksia pysähtyä oman työn tutkimiseen?

16 Kehittämisen tulee tapahtua pitkäjänteisesti osana perustyötä ja että kehittämistulosten juurruttamisen on oltava osa kehittämistyötä alusta alkaen Juurruttaminen ja levittäminen on myös suunniteltava ja organisoitava. Yhdeksi menetelmäksi on kehitetty kokeneiden työntekijöiden tutor toiminta. Vertaiskonsultaatio ja tutor toiminta voisivat olla tehokkaita menetelmiä kehittämistyön tulosten käyttöönottamisessa. Työssä oppiminen, lähituen saaminen oman työn tutkimiseen ja kehittämiseen vaatii uudenlaista organisointia yksittäisissä organisaatioissa ja kunnassa.

17 Juurruttaminen ja levittäminen termien sijaan voisi yksinkertaisesti puhua uusien menetelmien ja toimintamallien käyttöönottamisesta. Esimerkiksi uuden tietojärjestelmän käyttöönotto vaatii suunniteltua ja organisoitua uuden asian oppimismahdollisuutta atk-tukihenkilöineen ja käytännön vertaistutoreineen. Eikö ihan samasta asiasta ole kyse kun opetellaan ottamaan käyttöön lapsilähtöisiä menetelmiä, vanhemmuuden arviointimenetelmää, läheisneuvonpitoa jne.

18 Kehittämisestähän ei tule mitään (tai ainakaan mikään ei muutu) ellei sillä ole yhteyttä perustyöhön. Kehittämistyön tulisi perustua myös ymmärrykseen siitä miten kehitetään, minkälaiset realiteetit perustyön resursseilla on olla mukana oman työnsä kehittämisessä, miten kehittämisen tuki organisoidaan ja miten rakentuu oman työn kehittämisen yhteiset näyt ja jatkumot.

19 Kehittämistyötä on johdettava ja sen on kytkeydyttävä sovituilla tavoilla organisaatioiden ohjausja johtamisrakenteisiin Johtaminen ns. lainavaltuuksilla ei useinkaan johda pysyvään muutokseen. Nykyisen kaltainen verkostomainen monen toimijan kehittämisympäristö vaatii sekä projektin omistajaorganisaatioilta että osallisorganisaatioilta vahvaa yhteistä näkyä ja halua viedä yhteistä päämäärää eteenpäin.

20 Kehittämistyön johtaminen Kehittämisjohtajuuden osa-alueita muun muassa hallinto ja talous lähijohtaminen (konkretia) etäjohtaminen (visio) strategia (miten). Toisin toimiminen edellyttää toisin johtamista? kumppanuus? vai riittääkö hyväksyntä ja kannustus ja turvaaminen? Toisin toimimisen vakiinnuttaminen tiedotetaan (raportit ja tekstit) kerrotaan (luennoimalla) pohditaan (esim. koulutuksessa) älytään ja tunnetaan (kokemuksellinen oppiminen, itse tekemällä).

21 Kehittämistyön tavoitteet kehittäjätyöntekijän valinta - johtaminen sosiaaliviraston tavoitteet visio, strategiset linjaukset hankkeen omat tavoitteet määritellään toimintasuunnitelmassa yksittäisen työryhmän/tiimin tavoitteet työ-ja työntekijätilanne? Miten tavoitteet täsmennetään? Tiimin yhteiset tavoitteet johdon sitouttaminen työntekijäkohtaiset tavoitteet käsitys sosiaalityöstä, käsitykset kehittämisestä kehittäjän tavoitteet uusi työmenetelmä tai työtapa vai perustavanlaatuinen ajattelun muutos? asiakkaan tavoitteet? asiakkaiden mukanaolo kehittämistoiminnassa

22 Aloitetaan tyhjältä pöydältä Läpimurtomenetelmä - breakthrough