1.1. Toimintaympäristön muutosten ja vaikutusten analysointi sekä kuntastrategian merkitys

Transkriptio

1 Rakennemuutostyöryhmä Liite 2 Rakennemuutosohjelma 1. Tausta 1.1. Toimintaympäristön muutosten ja vaikutusten analysointi sekä kuntastrategian merkitys Maailma ja kuntien toimintaympäristö ovat nyt ja tulevina vuosina entistä monimutkaisempia ja nopeasti muuttuvia, mikä vaatii joustavuutta, nopeaa reagointikykyä ja toimivaa johtajuutta. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset haastavat kuntia uudistamaan johtamista ja toimintaa. Muutoksessa on useita tasoja, jotka ulottuvat globaaleista megatrendeistä kunnallishallinnon kehyksien, paikallisen toimintaympäristön ja moninaisen kuntayhteisön kautta kuntaorganisaatioon. Kunnat kohtaavat paikallisella tasolla yhä enemmän ns. ilkeitä ongelmia, joihin ei pystytä vastaamaan toimimalla perinteisen sektorimallin mukaisesti. Toimintaympäristön muutostekijät haastavat kuntia uudistamaan organisaatiotaan ja johtamistaan. Näitä tekijöitä ovat keskeisimmin: a. Väestömuutos: nopea ikääntyminen, alueellisen keskittymisen jatkuminen VTT:n selvityksen mukaan (Terttu Vainio: Asuntotuotantotarve : VTT2016) Kemi- Tornio alueelle tarvitsee rakentaa vuosittain optimistisen arvion mukaan korkeintaan sata asuntoa ja pessimistisen arvion mukaan 0 30 asuntoa. 14 suurimmalle seutukunnalle (Helsinki, Tampere, Turku, Oulu, Lahti, Jyväskylä, Pori, Kuopio, Seinäjoki, Joensuu, Vaasa, Hämeenlinna, Kouvola, Lappeenranta) tullaan vuosina rakentamaan % kaikista asunnoista (kaikkiaan asuntoa eli asuntoa vuodessa). Muille seutukunnille rakennetaan ennusteen mukaan yhteensä vuosittain vain asuntoa.

2 2 b. Rakennemuutos: Kunta-alan rakennemuutos, muut rakennemuutokset, tehtävien ja resurssien tasapaino ja tuloksellisuuden vahvistaminen, henkilöstön eläköityminen sekä saatavuuden ja osaamisen varmistaminen. Vuoteen 2030 mennessä kaksi kolmesta kunta-alan työntekijästä siirtyy eläkkeelle. Seuraavan parinkymmenen vuoden aikana joistakin yksiköistä tai työyhteisöistä jopa koko henkilöstö saattaa eläköityä. c. Arvojen muutos: moninaisuus (ml. monikulttuurisuus), eri sukupolvien muuttuvat arvostukset Kuntien luottamushenkilö- ja ammattijohdossa sekä henkilöstössä on lähivuosina edessä suuri sukupolvien vaihdos. Kuntien henkilöstöä jää tulevina vuosina entistä enemmän eläkkeelle, minkä seurauksena kunnat joutuvat kilpailemaan ammattitaitoisesta ja motivoituneesta henkilöstöstä muiden työnantajien kanssa. Toimintakykyisen kunnan on kyettävä joustamaan ja reagoimaan toimintaympäristön haasteisiin. Kuntien on löydettävä jatkuvasti uusia keinoja toimintansa sopeuttamiseksi. Erityisesti organisaatiorakenteiden, toimintatapojen ja johtamisen kehittäminen nousevat keskeiseen rooliin uudessa kunnassa. Kuntiin kohdistuvien erilaisten muutostekijöiden oloissa on muistettava, että kunta ei ole vain muutoksiin sopeutuja, vaan myös toimija, joka voi ennakoivasti ja aktiivisesti toimimalla vaikuttaa omiin tulevaisuuden mahdollisuuksiinsa muutoksessa. Vastaavasti uusi sukupolvi ei ole pelkästään muutosten kokija tai niiden kohde, vaan valintojensa ja ratkaisujensa kautta myös oman tulevaisuutensa tekijä. (vrt. UUDEN SUKUPOLVEN ORGANISAATIO JA JOHTAMINEN -VERKOSTOHANKE, Loppuraportti ). - Minkälaisia haasteita toimintaympäristön muutokset aiheuttavat johtamisjärjestelmäämme? - Edellyttääkö kuntastrategiamme linjausten toteuttaminen muutoksia johtamisjärjestelmäämme? - Toimiiko kuntademokratian (edustuksellinen päätöksenteko + suorat osallistumiskeinot) kokonaisuus kunnassamme? > Muodostetaan yhteinen käsitys siitä, millaisia kehittämistarpeita toimintaympäristön muutokset ja strategiamme edellyttävät johtamisjärjestelmälle Kuntalaki 2015 Kuntalain tarkoituksena on luoda edellytykset kunnan asukkaiden itsehallinnon sekä osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksien toteutumiselle kunnan toiminnassa. Lain tarkoituksena on myös edistää kunnan toiminnan suunnitelmallisuutta ja taloudellista kestävyyttä.

3 3 Kunta edistää asukkaidensa hyvinvointia ja alueensa elinvoimaa sekä järjestää asukkailleen palvelut taloudellisesti, sosiaalisesti ja ympäristöllisesti kestävällä tavalla. Kuntalain uudistamisessa on kohdistettu suuria odotuksia kuntajohtamisen kehittämiseen, ja etenkin poliittisen johtamisen kehittämiseen. Kunnallinen itsehallinto kuitenkin edellyttää, että kunnalla itsellään on päätösvalta organisoida toimintansa ja päättää toimintatapansa mahdollisimman vapaasti. Uudella kuntalailla ei ole tehty muutosta tähän kunnallisen itsehallinnon perusperiaatteeseen. Tämän vuoksi kuntalain pykälät ovat yleisluontoisia, jotka tarjoavat erilaisia vaihtoehtoja. Kuntalain 14 :n mukaan kunnanvaltuusto vastaa kunnan toiminnasta ja taloudesta sekä käyttää kunnan päätösvaltaa. Valtuusto päättää: 1) kuntastrategiasta; 2) hallintosäännöstä; 3) talousarviosta ja taloussuunnitelmasta; 4) omistajaohjauksen periaatteista ja konserniohjeesta; 5) liikelaitokselle asetettavista toiminnan ja talouden tavoitteista; 6) varallisuuden hoidon ja sijoitustoiminnan perusteista; 7) sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista; 8) palveluista ja muista suoritteista perittävien maksujen yleisistä perusteista; 9) takaussitoumuksen tai muun vakuuden antamisesta toisen velasta; 10) jäsenten valitsemisesta toimielimiin, jollei jäljempänä toisin säädetä; 11) luottamushenkilöiden taloudellisten etuuksien perusteista; 12) tilintarkastajien valitsemisesta; 13) tilinpäätöksen hyväksymisestä ja vastuuvapaudesta; 14) muista valtuuston päätettäviksi säädetyistä ja määrätyistä asioista. Kunnan asukkailla ja palvelujen käyttäjillä on oikeus osallistua ja vaikuttaa kunnan toimintaan. Valtuuston on pidettävä huolta monipuolisista ja vaikuttavista osallistumisen mahdollisuuksista. Osallistumista ja vaikuttamista voidaan edistää erityisesti: 1) järjestämällä keskustelu- ja kuulemistilaisuuksia sekä kuntalaisraateja; 2) selvittämällä asukkaiden mielipiteitä ennen päätöksentekoa; 3) valitsemalla palvelujen käyttäjien edustajia kunnan toimielimiin; 4) järjestämällä mahdollisuuksia osallistua kunnan talouden suunnitteluun; 5) suunnittelemalla ja kehittämällä palveluja yhdessä palvelujen käyttäjien kanssa; 6) tukemalla asukkaiden, järjestöjen ja muiden yhteisöjen oma-aloitteista asioiden suunnittelua ja valmistelua.

4 4 Kunnassa on oltava valtuuston lisäksi kunnanhallitus ja tarkastuslautakunta. Valtuusto voi lisäksi asettaa: 1) kunnanhallituksen alaisena toimivia lautakuntia tai niiden sijasta valiokuntia hoitamaan pysyväisluonteisia tehtäviä; 2) johtokuntia liikelaitoksen tai tehtävän hoitamista varten; 3) jaostoja kunnanhallitukseen, lautakuntaan, valiokuntaan ja johtokuntaan. Kunnanhallitus ja valtuuston päätöksen nojalla muukin toimielin voi asettaa toimikunnan määrätyn tehtävän hoitamista varten. Valtuusto voi päättää, että: 1) kunnanhallitukseen ja lautakuntaan voidaan valita vain valtuutettuja ja varavaltuutettuja, jolloin lautakuntaa voidaan kutsua valiokunnaksi (valiokuntamalli); 2) kunnanhallituksen jäseniä valitaan lautakuntien tai valiokuntien puheenjohtajiksi (puheenjohtajamalli); 3) muu toimielin kuin valtuusto valitsee johtokunnan jäsenet tai osan jäsenistä; 4) johtokunnan jäsenet tai osa sen jäsenistä valitaan valtuuston määrittämien perusteiden mukaisesti kunnan asukkaiden, kunnan henkilöstön tai palvelujen käyttäjien esityksestä; Jaoston jäsenenä voi olla myös toimielimen varajäsen. Valtuusto voi päättää, että jaoston jäseneksi, ei kuitenkaan puheenjohtajaksi, voidaan valita muitakin kuin toimielimen jäseniä ja varajäseniä. Kuntajohtaminen rakentuu kuntastrategiasta, kunnan johtamisjärjestelmästä sekä kunnan johtamis- ja päätöksentekokulttuurista. Johtamisjärjestelmässä on erotettavissa kuntajohtamisen prosessit ja välineet sekä organisoituminen, rakenteet ja roolit. Tietyt toimielimet ja toimijat sekä johtamisen välineet ovat pakollisia kuntalain mukaan. Pakollisia toimielimiä ovat valtuusto, kunnanhallitus ja tarkastuslautakunta. Toimijoista pakollisia ovat joko kunnanjohtaja tai pormestari. Johtamisen välineistä pakollisia ovat kuntastrategia, kunnan hallintosääntö ja kunnanjohtajan johtajasopimus. Kunnan johtamisjärjestelmän kehittämisen lähtökohtana ovat toimintaympäristön muutokset ja niiden analysointi. Kuntastrategian muuttuneiden linjausten toteuttaminen voi edellyttää muutoksia johtamisjärjestelmässä. Lisäksi on syytä arvioida edustuksellisen demokratian ja suoran demokratian kokonaisuuden toimivuutta.

5 Sosiaali- ja terveystoimen uudistus 2019 Sote-järjestämistä ja maakuntia koskeva, voimaantuleva lainsäädäntö valmistellaan valtion rahoitusmallin pohjalta. Tämä tarkoittaa myös, että yli henkilöä siirtyy kunnista maakuntien palvelukseen. Lisäksi henkilöstöä siirtyy Ely-keskuksista ja työvoimahallinnosta. Kunta - maakunta -valtio tulevaisuuden työnjako Kunnat ovat paikallisen osallistumisen, demokratian, sivistyksen ja elinvoiman yhteisöjä, jotka hoitavat asukkaiden päättämiä itsehallintotehtäviä (yleinen toimiala) ja laissa säädettyjä paikallisia tehtäviä. Kunnat vastaavat jatkossakin nykyisen lainsäädännön periaatteiden mukaisesti työllisyyden hoidosta ja edistämisestä. Kunnalla on edelleen vastuu seuraavista: osaamisen ja sivistyksen edistäminen, terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, liikunta-, kulttuurija muut vapaa-ajan palvelut, nuorisotoimi, paikallinen elinkeinopolitiikka, maankäyttö, rakentaminen ja kaupunkisuunnittelu. Maakunnat vastaavat sosiaali- ja terveydenhuollosta, pelastustoimesta, ympäristöterveydenhuollosta, alueellisista kehittämistehtävistä ja elinkeinojen edistämisen

6 6 tehtävistä, alueiden käytön ohjauksesta ja suunnittelusta sekä maakunnallisen identiteetin ja kulttuurin edistämisestä sekä maakunnalle lain perusteella annettavista muista alueellisista palveluista. Kunta ratkaisee monet asukkaiden hyvinvointiin vaikuttavat asiat Kunnat päättävät monista tehtävistä ja toimista, joilla on ratkaiseva merkitys asukkaiden hyvinvointiin, osallisuuteen, työllistymiseen ja toimintakykyyn. Ihmisten hyvinvointiin ja terveyteen vaikuttavia asioita ovat muun muassa varhaiskasvatus ja koulutus, liikuntamahdollisuudet, ruoka- ja kulttuuripalvelut, kaavoitus ja liikennejärjestelyt. Näiden ja monien muiden asioiden hoidosta on vastuussa kunta. Kunta voi hillitä sosiaali- ja terveydenhuollon menojen kasvua edistämällä kuntalaisten hyvinvointia suunnitelmallisesti ja aktiivisesti. Tämä onnistuu, kun kunnan päättäjät ottavat eri hallinnonalat, järjestöt ja asukkaat mukaan löytämään hyviä ratkaisuja ja tekemään tarvittavia muutoksia. Tässä työssä järjestöt ovat julkishallinnon tärkeä kumppani. Esimerkkejä hyvistä toimintatavoista on paljon. Maankäytöstä vastaavat viranomaiset voivat yhdessä kuntalaisten kanssa suunnitella lähiympäristöjä terveyden ylläpitoon innostaviksi. Kunnan nuoriso- tai liikuntatoimi voi monipuolistaa harrastustoimintaa yhteistyössä järjestöjen kanssa. Kunta voi myös päättää, että sen tarjoamat ja tukemat ateriat ovat ravitsemussuositusten mukaisia. Kunta tarvitsee hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen käytännön toteuttamiseksi (sote- ja itsehallintouudistuksen mukaan): pysyvät poikkihallinnolliset yhteistyö- ja toimeenpanorakenteet (hyvinvointityöryhmä ja terveyden edistämisen koordinaatio), hallinnonalojen rajat ylittäviä johtamisen käytäntöjä ja vastuunottoa, sitoutumista hyvinvointitavoitteisiin kuntasuunnittelussa, ajantasaista tietoa väestön hyvinvoinnista ja terveydestä ja niihin vaikuttavista tekijöistä, vaikuttavia terveyden edistämisen käytäntöjä sekä ehkäisevän työn ammatillista osaamista ja riittävää henkilöstöä.

7 Kunnan tehtävät sote uudistuksen jälkeen Yleisesti kunnan tehtävinä ovat: 1. Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen, 2. Paikallisen identiteetin ja demokratian edistäminen. 3. Elinvoiman edistäminen. Opetus- ja kulttuuripalvelut Yleinen toimiala ja muut palvelut Tekniset palvelut - varhaiskasvatus - esiopetus - perusopetus - lisäopetus - aamu- ja iltapäivätoiminta - lukiokoulutus - ammatillinen koulutus - vapaa sivistystyö - yleinen kulttuuritoiminta - teatteri - orkesterit - museot - liikunta, nuoriso - kirjasto- ja tietopalvelu - elinkeinoelämän edistäminen - työllisyyttä edistävät palvelut - yhdistysten ja vapaan kansalaistoiminnan tukeminen - energiahuolto - satamat - tietoverkkojen rakentaminen ja ylläpito - asuntotoimi Muut palvelut: - maaseutuhallinto - pitkäaikaistyöttömien työllistämisvelvoite - maapolitiikka - kaavoitus ja maankäytön suunnittelu - liikenne ja joukkoliikenne - liikenneväylät - vesihuolto - jätehuolto - energiatuotanto ja jakelu - rakennusvalvonta - asuntotoimi 2. Toimielinorganisaatioiden mallit Suurimmassa osaa kuntia nykyinen poliittinen organisaatio on vielä rakennettu operaatiotason tehtävien ratkaisemista varten ja ammatillisen työn näkökulmasta. Edelleenkin laajan sektorilautakuntaorganisaation tehtävänä on hallituksen ja toimialojen ammatillisen johdon välissä löytää uskottava ja lisäarvoa tuottava rooli. Kuntien valtuustotasoiset strategiat ja niiden mukaiset hallituksen avustamana tehdyt toimeenpanotavoitteet ja -ohjelmat ovat vähentäneet sektorikohtaisen poliittisen väliportaan tarvetta. Samoin kuntien tehtävien laajentuminen ja ammatillistuminen ovat supistaneet tarvetta ammatillisen työn tasolla maallikkolautakuntien asiantuntija-apuun.

8 8 Todellinen haaste on löytää vaaleilla valitun poliittisen johdon rooli ja tehtävä, jossa se edistäisi mahdollisimman vaikuttavasti kunnan hyvinvointia ja elinvoimaa. Poliittisella johtamisella on vastuu useiden toisiinsa vaikuttavien palvelujen ja toimintojen linjauksista eikä vain yhden sektorin yksittäisistä päätöksistä. Sektorilähtöisellä yhden asian hyvällä päätöksellä voi olla huono vaikutus toiseen asiaan ja kokonaisuuteen. Kokonaisuusvaikuttavuuden vastuun on oltava poliittisella johdolla ja sitä avustavalla kunnan ylimmällä ammatillisella johdolla. Kuntalaki tunnistaa nyt ensimmäistä kertaa vaihtoehtoiset toimielinorganisaation mallit, joita ovat vakiintuneen perusmallin lisäksi valiokuntamalli ja puheenjohtajamalli (Kuntalaki 31 ). Nämä ovat laissa annettuja esimerkkejä organisaatiomalleista, eli muutkin mallit ovat mahdollisia. Kuntalain tarkoituksena ei ole asettaa esteitä kuntien omalle kehitystyölle. Kunnat voivat siten kehittää organisaatiomallejaan vapaasti ja paikallisiin olosuhteisiin sopivalla tavalla. Myös edellä mainittujen tapojen edelleen kehittäminen on mahdollista. 2.1 Perusmalli Suurin osa kunnista toimii tällä hetkellä vakiintuneen perusorganisaatiomallin mukaisesti. Kunnassa on pakolliset toimielimet eli valtuusto, kunnanhallitus ja tarkastuslautakunta. Lisäksi kunnassa voi olla lautakuntia sekä johtokuntia ja jaostoja, joiden tarpeellisuuden, tehtävä- alueen, määrän ja nimen kunta itse päättää. Lautakunnalla tarkoitetaan toimielintä, joka toimii kunnanhallituksen alaisena ja hoitaa niitä pysyväisluonteisia tehtäviä, joita valtuusto kunnan hallinto-organisaatiosta sekä toimivallan jaosta ja tehtävistä päättäessään on sille antanut. Lautakuntiin voidaan valita jäseniä valtuuston ulkopuolelta, ellei kunnan hallintosäännössä toisin määrätä. Monissa kunnissa on neljä viisi lautakuntaa, joiden tehtäväalue on laaja. Lautakunnat vastaavat tehtäväalueensa mukaisesta päätöksenteosta, asioiden valmistelusta kunnanhallitukselle ja valtuustolle sekä niiden päätösten täytäntöönpanosta. Lautakuntien vastuulla olevat tehtävät ja palvelut eroavat kunnittain johtuen niiden organisointitavasta ja määrästä. Lautakuntia organisoidaan tällä hetkellä kahdella eri tavalla, joko hallinnonaloittain tai elämänkaariajattelun mukaisesti. Perinteisesti kunnat ovat perustaneet lautakunnan kunkin toimialan tehtävien hoitoa varten. Kunnassa on esimerkiksi sosiaali- ja terveys-, opetus- ja kulttuuri- sekä tekninen lautakunta, jolloin saman hallinnon alan asiat on koottu yhteen. Elämänkaaren vaiheisiin perustuvassa ajattelussa palvelutoiminnan johtaminen ja asiakastyö on organisoitu väestöryhmän tarvitsemien palveluprosessien mukaisesti. Mallilla tavoitellaan asiakaslähtöisempiä palveluja, kun saman väestöryhmän palvelut kootaan yhdeksi kokonaisuudeksi. Lautakuntaorganisaatio voidaan rakentaa esimerkiksi lasten, nuorten ja lapsiperheiden asioista, työssäkäyvien asioista ja ikääntyvien asioista vastaaviksi lautakunniksi.

9 Valiokuntamalli Valiokuntamallissa perinteiset lautakunnat korvataan valiokunnilla. Ero lautakunnissa ja valiokunnissa on kokoonpanossa. Valiokuntamallissa kunnanhallitukseen ja valiokuntaan valitaan jäseniksi vain valtuutettuja tai varavaltuutettuja (Kuntalaki 31 ). Valiokunnat toimivat lautakuntien tavoin kunnanhallituksen alaisina. Lautakuntaa voidaan 31.1 :n 1 kohdan nojalla kutsua valiokunnaksi, jos lautakuntaan voidaan valtuuston päätöksen nojalla valita vain valtuutettuja ja varavaltuutettuja. Kunnat voivat itse päättää valiokunnista sekä niiden tehtäväalueista ja lukumääristä. Valtuuston päätöksellä voidaan siirtyä lautakuntamallista valiokuntamalliin. Valiokunta voi hoitaa samoja tehtäviä kuin lautakuntakin. Valiokuntamalli voidaan organisoida kahdella eri tavalla: 1) Kuntalain mukainen organisointitapa, joka korostaa vaaleilla valittujen valtuutettujen asemaa sekä poliittista vastuuta. Valtuutetuista ja varavaltuutetuista koostuville valiokunnille siirretään kokonaisuudessaan kaikki ne päätöksenteko- ja viranomaistehtävät, joista aikaisemmin huolehtivat lautakunnat. Kunnassa säilyy pakollinen tarkastuslautakunta, joka myös voi kokoonpanonsa puolesta olla valiokunta. Kunnassa voi myös olla sekamalli, sekä lautakuntia että valiokuntia. Valiokunnissa voi olla johtokuntia ja jaostoja. Keskeisenä ajatuksena on se, että valtuutetut eivät ole kunnan muusta hallinto-organisaatiosta irrallisia strategisia päätöksentekijöitä, vaan heillä on vastuu valiokunnan jäseninä myös päätösten valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Valiokuntamalli vahvistaa valtuuston asemaa suhteessa erityisesti kunnanhallitukseen. Samoin valtuuston puheenjohtajan asema suhteessa kunnanhallituksen puheenjohtajaan korostuu. Valiokunta ei sovi kunnan osa-alueen asioita edistäväksi alueelliseksi toimielimeksi, sillä valiokuntaan voidaan valita kuntalain 31 :n mukaan vain valtuutettuja ja varavaltuutettuja. Mahdollista kuitenkin on, että valiokuntamallilla toimivassa kunnassa on yksi tai useampi alueellinen lautakunta. 2) Kunnanhallituksen asemaa korostava organisointitapa. Valtuutetuista ja varavaltuutetuista koostuville valiokunnilla ei ole virallista päätösvaltaa yksittäisissä asioissa, eikä niille ole delegoitu erityislainsäädännön viranomaistehtäviä. Ne osallistuvat lähinnä asioiden poliittiseen valmisteluun ja laittavat asioita oma aloitteisesti vireille. Päätöksenteko on keskittynyt kunnanhallitukselle. Kunnassa säilyy pakollinen tarkastuslautakunta. Lisäksi kunnassa

10 10 on erityislainsäädännön viranomaistehtävistä vastaava lautakunta. Valiokunnissa voi olla johtokuntia ja jaostoja Puheenjohtajamalli Puheenjohtajamallissa lautakuntien tai valiokuntien puheenjohtajat valitaan kunnanhallituksen jäsenistä (Kuntalaki 31 ). Puheenjohtajamalli voidaan siis toteuttaa joko perusmallin tai valiokuntamallin pohjalta. Malli korostaa kunnanhallituksen jäsenten poliittista vastuuta ja asemaa päätöksenteossa. Mallin myötä luottamushenkilöjohtamisen merkitys kunnan kokonaisohjauksessa korostuu. Toisaalta valta ja vastuu keskittyvät kunnanhallitukseen ja muutamille luottamushenkilöille. Mallissa lautakunnan tai valiokunnan puheenjohtaja on kunnanhallituksen jäsen ja usein myös valtuutettu, joten tehtäväkokonaisuuden hoitaminen vähintään osa-aikaisesti voi usein olla perusteltua Kemin malli Rakennemuutostyöryhmä esittää ( ), että valiokuntatyyppinen malli sopisi Kemiin. Periaatteena on, että luottamushenkilöt päättävät linjauksista ja isoista asioista, mutta jättävät vähemmälle päivittäistä päätäntää. Työryhmän mielestä vähimmäisvaatimus on, että valiokuntien jäsenistä enemmistö on valtuutettuja ja puheenjohtaja on valtuutettu. Valiokuntia voisi olla 3-4. Tässä vaiheessa nimettiin elinvoima- ja hyvinvointivaliokunnat. Lisäksi tulee olla paikalliseen identiteettiin ja demokratian edistämiseen keskittyvä valiokunta. Esitetty malli vastaa em. kunnanhallituksen asemaa korostavaa valiokuntamallia. Kuntalain 31 :n mukaan valiokuntiin voidaan valita vain valtuutettuja ja varavaltuutettuja. Kunnassa voi myös olla sekamalli, sekä lautakuntia että valiokuntia. Valiokunnissa voi olla johtokuntia ja jaostoja. Rakennemuutostyöryhmän esitys edellyttää kuntalain mukaista sekamallia. Kemin malli muodostuu neljästä lautakunnasta ja neljästä valiokunnasta sekä niiden jaostoista. Lautakuntien jäsenistä yli puolet on valtuutettuja ja puheenjohtaja on valtuutettu. Valiokunnan jäsenet ovat valtuutettuja ja varavaltuutettuja. Puheenjohtaja on valtuutettu. Jaostojen jäsenet

11 11 voivat olla muitakin kuin valtuutettuja tai varavaltuutettuja. Puheenjohtajan pitää olla toimielimen jäsen. (Kuntalaki 31 : Jaoston jäsenenä voi olla myös toimielimen varajäsen. Valtuusto voi päättää, että jaoston jäseneksi, ei kuitenkaan puheenjohtajaksi, voidaan valita muitakin kuin toimielimen jäseniä ja varajäseniä). Kaupungissa ovat pakollinen tarkastuslautakunta ja keskusvaalilautakunta. Erityislainsäädännön viranomaistehtävistä vastaa oma lautakunta. KAUPUNGINVALTUUSTO Hyvinvointi- valiokunta Elinvoima- valiokunta Palveluvaliokunta Talous- ja henkilöstö valiokunta Jaosto Jaosto Jaosto Jaosto Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta Viranomaislautakunta KAUPUNGINHALLITUS Osallisuus- ja demokratialautakunta Osallisuus- ja demokratialautakunta vastaa kuntademokratian toimivuudesta, kaupunkilaisten osallisuuden, yhteisöllisyyden ja omavastuullisuuden lisäämisestä. Lisäksi lautakunta vastaa kaupungin tiedotuksesta ja asiakastyytyväisyyden seurannasta ja kehittämisestä. Myös kaupungin eri alueiden kehittäminen kuuluu lautakunnalle samoin kuin seutuyhteistyön kehittäminen. Hyvinvointivaliokunta vastaa kaupunkilaisten sosiaalisen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisestä ja ohjaa palveluiden järjestämistä asiakaslähtöisesti palvelutarpeita ja Soten rajapintoja yhteen sovittaen. Valiokunnalle kuuluu myös hyvinvointitarpeiden ennakointi ja suunnittelu ottaen huomion erityisesti vanheneva väestö ja sen erityistarpeet. Valiokunta seuraa ja kehittää myös hyvinvointipalvelujen osa-alueita mukaan lukien hyvinvointikertomuksen laatimisen ja seurannan. Valiokunnalle kuuluu myös aiempien koulutus-, kulttuuri- ja teknisen lautakuntien alaisten palveluiden kehittäminen. Jaoston tehtävä on laatia vuosittainen sosiaalisen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen suunnitelma ja tehdä esityksiä väestöryhmien hyvinvointierojen tasaamiseksi.

12 12 Elinvoimavaliokunnan tehtävänä on ohjata valmistelua joka tähtää elinkeinoelämän toimintaedellytysten parantamiseen kehittämällä maankäyttöä ja liikennejärjestelmää, kunnan näkyvyyden ja positiivisen imagon edistämiseen sekä yritystoiminnan kehittämiseen kunnassa. Jaoston tehtävä on huolehtia siitä, että elinvoima-asioissa otetaan huomioon kaupunkilaisten näkökulma. Palveluvaliokunta huolehtii palveluiden järjestämistä taloudellisesti, sosiaalisesti ja ympäristöllisesti kestävällä tavalla yhteen sovittaen asiakaslähtöiset palvelutarpeet. Jaosto huolehtii siitä, että palveluja kehitetään asiakasnäkökulma edellä soveltaen uusia palveluinnovaatioita. Talous- ja henkilöstövaliokunnan tehtävänä on ohjata kuntakonsernin toimintaan, strategiaan, talouteen ja henkilöstöön liittyvien asioiden valmistelua. Jaosto vastaa siitä, että kaupunkilaisten mielipiteet huomioidaan Kemi -strategian valmistelussa. 3. Organisaatiorakenne Rakennemuutostyöryhmä linjasi kokouksessaan, että kuvausta prosessipohjaisesta mallista valmistellaan pohjana Kuntaliiton ja Kemin kaupunkistrategian prosessit. Lisäksi toivottiin, että havainnollistetaan yksinkertaista mallia, jossa valiokunnat ja prosessit linkittyisivät. Yksinkertaistettuna voidaan sanoa, että organisaatio on huolellisesti suunniteltu järjestelmä, jonka tehtävänä on toteuttaa sille asetetut tavoitteet. Prosessi muodostuu ryhmästä loogisesti yhteenkuuluvia toimintoja ja päätöksiä, joilla hallitaan resursseja ja joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset Muutos prosessimaiseen toimintaan vaatii uuden oppimista Prosessilähtöisyys organisaatioissa edellyttää isoa muutosta organisaatioiden ajattelu- ja toimintavoissa, eikä muutosta voida pitää itsestäänselvyytenä eikä helppona. Kempeleen uudesta toimintamallista on todettu, että se on merkinnyt isoa muutosta niin luottamushenkilöille kuin koko muulle kuntaorganisaatiolle. Uuden toimintamallin käyttöönotto on ollut pitkä kehittämistyö, joka vaatii koko organisaatiolta uuden oppimista, vanhan unohtamista ja itsejohtajuutta.

13 13 Suurena haasteena onkin se, miten rakentaa jatkuvan kehittämisen toimintakulttuuri osana prosessimaista toimintaa. Onnistuneen muutosprosessin tuloksena syntyy kuitenkin parempia palveluja tai kokonaan uusi palvelukulttuuri. Motiivit prosessilähtöisen toiminnan taustalla? Mikko Kenni, Jarmo Asikainen: Kohti uuden sukupolven organisaatioita. Esimerkkejä kuntien prosessimaisesta toiminnasta (Kuntaliiton verkkojulkaisu 2011). Virtanen ja Wennberg (2005) ovat käsitelleet prosessilähtöiseen organisaation perustamiseen liittyviä syitä ja motiiveja. On kuitenkin huomattava, että samat syyt liittyvät myös yleisesti muihin toimintatapamuutoksiin. Prosessien näkökulmasta syyt ovat: 1. Asiakaslähtöisyyden radikaali korostuminen Julkishallinnossa on alettu kiinnittää asiakaslaatuun ja asiakasnäkökulmaan entistä enemmän huomiota. Asiakasnäkökulma ei kuitenkaan ole yksinkertainen koska julkiset organisaatiot eivät esimerkiksi voi valita asiakkaitaan ja julkishallinnossa käytetään myös pakkovaltaa suhteessa kansalaisiin. Tämän takia muun muassa kuntien järjestämässä lastensuojelussa ei voida toimintatapaa perustaa pelkästään asiakkaidensa tarpeiden mukaan. 2. Massaräätälöinti korvaa massatuotannon Massatuotanto ei vastaa enää nykyisiin tarpeisiin. Massatuotannon on korvannut massaräätälöinti, joka ottaa huomioon volyymin lisäksi asiakkaiden mielipiteet. Asiakkaalle luodaan mahdollisuus valintojen tekemiseen. Esimerkiksi kunnallisessa päivähoidossa lasten vanhempien mielipiteille annetaan painoarvoa toiminnan kehittämiseksi. Myös kuntalain 27 pykälässä on määritelty kuntalaisten osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksista, joista palvelusetelit ovat hyvä esimerkki. 3. Asiakkaat haluavat palvelukokonaisuuksia Nykyään trendinä on, että kaikki palvelut on mahdollista hankkia yhdestä paikasta. Yhteispalvelupisteet ovat tästä toimiva esimerkki. Yhteispalvelu on tapa tarjota julkishallinnollisia ja muita palveluja keskitetysti yhdestä paikasta. Yhteispalvelu sisältää asiakirjojen vastaanottamista ja luovuttamista, asioiden vireillepanoon ja käsittelyyn liittyvää neuvontaa sekä sähköisten palvelujen käytön tukemista. Suomessa prosessimaiseen toimintaan siirtymisellä on tavoiteltu hallinnollisten raja-aitojen kaatamista. Kunnissa on tällä hetkellä lähes 200 yhteispalvelupistettä. 4. Menestyminen perustuu strategisiin kumppanuuksiin Organisaatioiden rajat ovat hämärtyneet organisaatioiden arvoketjujen määrittäessä niiden kilpailuaseman ja onnistumisen asteen. Moderneille organisaatioille tyypillinen piirre on tietty rajattomuus, ja organisaatioiden muodolliset rakenteet menettävät merkityksensä siinä mielessä, missä ne on totuttu näkemään. Hierarkkisessa linjaorganisaatiossa tiimityö ja projektimuotoinen kehittäminen madaltavat linjaorganisaation tulos- ja osastoyksikkörajoja. Myös strategiset kumppanit ovat nousseet yhä tärkeämmiksi organisaatioiden pyrkimyksessä menestyä paremmin. Muutos näkyy myös julkishallinnossa, jossa usealla valtion virastolla on laadittuna

14 14 kumppanuusstrategia, joka määrittää niiden periaatteet yhteistoiminnassa. Julkisen sektorin ja yksityisten palveluntuottajien välisiä strategisia kumppanuussuhteita vaikeuttaa hankintalainsäädäntö, joka voi jopa hankaloittaa suhteen muodostumista tai sen syventämistä. 5. Muutoksista on tullut pysyvä olotila Toimintaympäristön muutokset tapahtuvat nopeasti ja reagointiaika niihin on lyhentynyt. Organisaation mahdollisuudet reagoida muutoksiin ovat sitä paremmat, mitä matalampi ja joustavampi on organisaatiorakenne. Em. syiden lisäksi prosessilähtöiseen organisaation siirtymisen taustalla on myös organisaatioiden tavoite oman toimintansa vaikuttavuuden parantamiseen, kun pystytään toimimaan yli sektoreiden ja perinteisten hallinnollisten rajaaitojen. Vaikuttavuuden parantaminen voi liittyä kunnissa asiakaslähtöisyyden lisäksi tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantamiseen tai henkilöstön osaamisen ja luovuuden kehittämiseen. Usein prosessilähtöisen organisaation kehittämisessä tuodaankin vahvasti esille asiakkuus ja asiakasnäkökulma, mutta samalla on hyvä muistaa myös organisatorinen aspekti ja hyödyt myös organisaatiolle itselleen Organisaation edellytykset prosessimaiselle toiminnalle kunnissa Organisaation toiminta-ajatus, visio ja strategiset päämäärät ovat organisaatiorakenteen kehittämisen perusta. Ilman edellä mainittuja ja tulevaisuuden strategisen tahtotilan pohtimista on vaikea löytää niitä ajatuksellisia ja käytännöllisiä tavoitteita ja vaatimuksia, joiden pohjalta prosesseja voi tunnistaa, nimetä ja määritellä. Lähtökohdat onnistuneelle kuntaorganisaation muutokselle ovat heikot, jos ei saada luoduksi yhteistä muutos -tahtotilaa niin luottamushenkilöiden kuin viranhaltijoiden kesken Prosessien kehittäminen Prosessien kehittämisellä tarkoitetaan sitä, että organisaation ydinprosessien tai organisaation tehtävien kannalta keskeiset prosessit suunnitellaan uudelleen. Ydinprosessien uudelleensuunnittelu tarkoittaa perusteellista muutosta eli toimintoketjujen kokonaan uudenlaista ajattelua ja organisointia. Ydinprosessien uudelleensuunnittelussa haastetaan perinteinen funktionaalinen ajattelutapa, joka on pahimmillaan johtanut kapea-alaisiin työtehtäviin, byrokraattisuuteen, osaoptimointiin ja näiden seurauksena tehottomuuteen. Prosessien kehittämisessä ja prosessien johtamisessa keskitytään ydinprosesseihin funktioiden ja osastojen sijaan. Prosessi muodostuu arvokeskustelusta, sen käynnistämisestä sekä nykytilan ja tulevaisuuden toimintaympäristön analyysista.

15 15 Ydinprosessit muodostavat organisaation ydintehtävät, joiden vuoksi organisaatio on olemassa. Ydinprosesseilla julkishallinnossa tarkoitetaan yhteiskunnallisia vaikuttavuusprosesseja, joiden kautta organisaatioiden yhteiskunnallinen vaikuttavuus syntyy. Ydinprosessit koostuvat toimintoryhmistä, jotka ovat keskenään loogisessa riippuvuussuhteessa ja joiden tarkoitus on tyydyttää asiakkaan tarpeita ja luoda lisäarvoa asiakkaalle. Ydinprosessien muodostamisella pyritään sovitulle asiakasryhmälle tai ryhmille tarjottavien palveluiden yhteen niputtamiseen. Organisaatioilla voi olla 3-8 ydinprosessia riippuen organisaation koosta ja toimialasta. Tyypillisiä ydinprosesseja kuntaorganisaatioilla ovat hyvinvoinnin edistämisen ydinprosessi tai osaamisen ja elinkeinojen kehittämisen ydinprosessi. Lisäksi tyypillisiä ydinprosesseja ovat arjen sujuvuuden ydinprosessit, elinvoiman ja kaupunkikehityksen ydinprosessit sekä terveyden ja toimintakyvyn ydinprosessit. Näille ydinprosesseille on ominaista, että niiden tuotteet ja palvelut suuntautuvat ulkoisille asiakkaille eli kuntalaisille. Tukiprosessit luovat taas edellytyksiä ydinprosessien toiminnalle, mutta ne eivät ole vähemmän tärkeitä kuin ydinprosessit, mutta organisaatiot eivät kuitenkaan ole niitä varten olemassa. Tukiprosesseilla tarkoitetaan ydinprosesseja tukevia sisäisiä toimintoja, kuten esimerkiksi henkilöstövoimavarojen johtamisen prosessia. Muita tyypillisiä tukiprosesseja ovat taloushallinto, hankinta, osaamisen kehittäminen ja työhyvinvointi, ICT, kansliapalvelut, omistajaohjaus sekä viestintä. Organisaation pääprosessit käsittävät kaikki ne keskeiset toiminnot, jotka muodostavat ydin- ja tukiprosessit. t ovat taas pääprosessien osia. Osaprosesseja tai aliprosesseja voi olla organisaatiossa huomattavan paljon ja ne sisältävät yksittäiset tehtävät. t myös tuottavat asiakkaalle yksittäisen palvelun Prosessijohtaminen Prosessijohtamisella tarkoitetaan menettelyjä, joilla tunnistetaan ja kehitetään organisaatiolle tärkeitä toimintojen ketjuja, prosesseja. Perusajatuksena on, että organisaation suorituskyky syntyy prosesseissa ja että toimintaa tulee muuttaa, jos halutaan parantaa suorituskykyä. Prosessijohtaminen voidaan yksinkertaisemmin määritellä organisoitumiseksi prosesseittain ja määriteltyjen organisaation ydin- ja tukiprosessien johtamiseksi. Prosessijohtaminen perustuu yksinkertaiseen ajatukseen, että organisaatiota ei tulisi tarkastella erillisinä osina vaan yhtenä kokonaisuutena. Prosessijohtaminen ja ydinprosessien uudistaminen merkitsee perustavaa laatua olevaa muutosta organisaation perinteisiin toimintatapoihin. Yksinkertaisesti esitettynä

16 16 prosessijohtamisen taustalla on peruskysymys siitä, miten organisaatio luo lisäarvoa asiakkaalle tai kuntalaiselle. Organisaation ydinprosessien uudistamisen tavoitteena on siis eliminoida toiminnot, jotka eivät tuota konkreettista arvoa prosessin asiakkaalle. Prosessijohtamiselle on ominaista seuraavat olennaiset lähtökohdat: Prosessilla on aina asiakas, joka saa hänelle määrittelyn lopputuloksen. Asiakas voi olla yrityksen sisäinen tai ulkoinen. Prosessit ylittävät toimintayksikköjen rajat organisaation sisällä ja ovat yleensä riippumattomia organisaatiorakenteista. Prosessien suorituskykyä tulee arvioida aina asiakkaan näkökulmasta. Prosessijohtaminen edellyttää, että prosessit on määritelty ja kuvattu riittävän selkeästi. Prosessin määrittely tuottaa prosessien johtamisen asiallisen perustan. Prosessien määrittelyssä organisaatio ensinnäkin tunnistaa keskeiset asiakastarpeensa ja määrittelee keinot niiden täyttämiseksi. Prosessien kuvaaminen on tärkeää dokumentointia, viestintää ja ajatusten selkeyttämistä varten. Prosessikuvaukset ovat toiminnan kehittämisen ja toimeenpanon väline. Prosessien määrittelyn ja prosessijohtamisen kannalta on tärkeää, että organisaation strategiset päämäärät on määritelty riittävän selkeästi. Missio, visio ja strategiset päämäärät asettavat tavoitteet ja vaatimukset prosesseille, joiden perusteella ne tunnistetaan ja määritetään. Prosessit puolestaan asettavat tavoitteet ja vaatimukset resursseille. Prosessit siis muuttavat resurssit strategian mukaiseksi toiminnaksi. Organisaation siirtyminen kohti prosessilähtöistä toimintatapaa etenee vaiheittain. - Prosessien tunnistaminen - Prosessien määrittely ja kuvaaminen - Prosessienomistajien nimeäminen - Prosessin suoristuskyvyn mittaaminen - Prosessien jatkuva kehittäminen... Prosessit on tunnistettava ennen kuin prosesseja voidaan kuvata ja täsmällisesti määritellä. Prosessit ovat olemassa organisaatioissa, vaikka niitä ei olisi tunnistettu. Tunnistaminen ei kuitenkaan voi olla eikä pidä olla vain organisaation havainnointia. Prosessien tunnistamisella tarkoitetaan prosessien rajaamista muista prosesseista. Prosessien tunnistaminen koostuu keskeisimpien tavoitteiden, asiakkaiden, toimintojen ja suoritteiden määrittämisestä. On selvästi määriteltävä, mihin prosessilla pyritään, sekä tämän jälkeen, mistä prosessi alkaa ja mihin se päättyy. Prosessiajattelussa prosessin tulisi alkaa asiakkaasta ja päättyä asiakkaaseen.

17 17 Prosessien tunnistaminen on syytä aloittaa asiakkaiden tarpeiden määrittelystä suhteessa omaan organisaatioon. Kuntaorganisaatioissa tulisi ensin löytää kuntalaisten tai kuntalaisryhmien tarpeet ja sitä kautta edetä prosesseihin, joilla niihin voidaan vastata. Se, miten löytää kuntalaisten todelliset tarpeet, vaatii tiivistä dialogia kunnan viranhaltijoiden ja kuntalaisten kesken. Organisaation prosessien tunnistaminen alkaa ydinprosessien tunnistamisella, koska prosessilähtöinen organisaatio rakennetaan ydinprosessien varaan. Ydinprosessien tunnistamisessa julkihallinnon organisaatioissa on neljä kriittistä vaihetta, jotka on tiivistetty alla olevaan taulukkoon. Kun prosessit on tunnistettu, on seuraava vaihe määritellä ja kuvata ne. Prosessien määrittelyssä on tehtävänä prosessien sisällön täsmentäminen, joka tapahtuu kuvaamalla prosessin keskeiset vaiheet ja niiden väliset yhteydet sekä kuhunkin prosessin vaiheeseen liittyvät vastuut ja prosessin kannalta kriittiset suorituskykytekijät. Prosessien kuvaus ei ole itsetarkoitus, vaan kuvaukset ovat prosessin hallinnan, arvioinnin ja parantamisen sekä henkilöstö-, materiaali-, tieto- ja taloushallinnon apuvälineitä. Ennen prosessien kuvausten aloittamista on organisaatiossa syytä miettiä, minkä tason prosessikuvauksia tarvitaan. Jos prosesseja tarvitaan organisaation toiminnan yleisesittelyssä, riittää tähän tarkoitukseen prosessikartta, jossa on esitetty organisaation ydinprosessit. Jos prosesseja tarvitaan toiminnan kehittämiseen, mittariston kehittämiseen tai benchmarkingia

18 18 varten, tulee ydinprosessit kuvata ja määrittää. Jos tarpeena on laadunhallintajärjestelmän kuvaus, tulisi myös osa- ja tukiprosessit kuvata ja määrittää sekä ottaa soveltuvat menettely- ja työohjeet laadunhallintajärjestelmän piiriin. Taulukossa 2 on esitetty toimenpiteitä, jotka organisaatiossa tulisi ottaa huomioon prosessien määrittelyssä. Kaikkein yleisin prosessien kuvausten taso on organisaation prosessikartta, josta tulevat ilmi organisaation ydinprosessien nimet ja keskeisimmät tukiprosessit. Prosessikartta on mahdollista piirtää pääprosessien tunnistamisen jälkeen. Prosessikartta korvaa prosessilähtöisessä toimintatavassa perinteisen organisaatiokaavion. Sitä voidaan pitää myös ulkoisen viestinnän välineenä, jonka avulla on mahdollista kuvata, miten organisaatio toteuttaa tehtävää, jota varten se on olemassa. Prosessikartasta ei kuitenkaan selviä, minkälaisista toimintojen sarjoista eli osaprosesseista ydinprosessit ja tukiprosessit koostuvat. Prosessien kuvaus edellyttääkin prosessien tunnistamisen lisäksi täsmällisempää prosessien sisällön määrittelyä. Ydin- ja tukiprosessien kuvaus edellyttää ensimmäisen tason osaprosessien tunnistamista eli keskeisimpien tavoitteiden, toimenpiteiden ja suoritteiden määrittämistä. Ydinprosessi muodostuu toisiinsa loogisesti liittyvien työprosessien sarjoista, jotka edelleen koostuvat alemman tason prosesseista ja toiminnoista. Ydinprosessien kuvaustaso on usein se, josta lähdetään liikkeelle, mutta prosessipohjaiseen kehittämiseen ryhdyttäessä tämä toimii vain pohjana varsinaisten työprosessien määrittelylle. Työprosessien kuvaamisessa käytetään

19 19 työkulkukaavioita, jotka kuvaavat toimintojen etenemisen organisaatioyksikön sisällä sekä kertovat eri toiminnoista vastaavat henkilöt. Prosessikehitystyötä ei tule lopettaa määrittelyyn ja kuvaamiseen, vaan viimeistään tässä vaiheessa prosessienomistajat tulisi nimetä. Omistajien tehtävänä on prosessikuvausten mukaisen toiminnan toimeenpano, prosessikuvausten ylläpito ja edelleen kehittäminen. Tätä voi kutsua myös johtamiseksi. Kun organisaation toiminta on suunniteltujen prosessien mukainen, mitataan prosessien suorituskyky, josta saadun informaation perusteella prosesseja on mahdollista kehittää edelleen. Siirtyminen prosessimaiseen toimintaan edellyttää sisäistä ja ulkoista viestintää Kunnan siirtyessä prosessimaista toimintaa tukevaan organisaatioon on tärkeää kertoa henkilöstölle ja kuntalaisille ajoissa, riittävästi ja ymmärrettävästi, mitä organisaatiouudistuksessa tavoitellaan. Muutoksen tarpeellisuus on perusteltava ja kaikille niille, joita muutos koskettaa, tulee antaa mahdollisuus osallistua keskusteluun. Riittävä tieto on osallistumisen edellytys. Haasteena prosessimaisen toiminnan kehittämisen viestinnässä on myös prosessikieli; termistöstä ja käsitteistä ei tule tehdä liian vaikeaa, prosessijargonia. Jos vain pieni joukko organisaatiossa ymmärtää prosessijohtamiseen ja prosessilähtöiseen toimintaan liittyvät käsitteet, niin yhteisen näkemyksen luominen organisaatiouudistuksesta on vaikeaa. Erityisesti henkilöstön kannalta muutos on haaste, jonka onnistunut toteuttaminen työyhteisössä vaatii viestintää sekä päätöksentekijöiltä että organisaation sisällä. Kun tietoa muutoksesta saadaan ajoissa, henkilöstöllä on mahdollisuus sisäistää muutos, pohtia sen vaikutuksia ja mahdollisesti vaikuttaa myös lopputulokseen. Epätietoisuus muutoksen vaiheista ja lopputuloksista taas synnyttää tyytymättömyyttä ja negatiivisia asenteita. Toimiva muutosviestintä edesauttaa osaltaan työtyytyväisyyttä muutostilanteessa ja myös muutoksen onnistumista Prosessilähtöisen organisaation muodostuminen ja rakentaminen Funktionaalinen organisaatio on monelle organisaatiolle lähtötilanne, josta organisaatiorakennetta lähdetään kehittämään kohti joustavampaa ja matalampaa organisaatiota. Funktionaalisessa organisaatiorakenteessa resurssit ovat eri toiminnoista vastaavilla osastonjohtajilla. Tässä vaiheessa prosesseja ei ole vielä tunnistettu ja toimintoja ei ole määritelty. Tulosyksikköorganisaatioissa organisaatio on tunnistanut ja määritellyt keskeiset prosessit, mutta resurssit ja vastuu ovat edelleen osastoilla. Johtoryhmä koostuu osastojen

20 20 johtajista, ja tuloksia mitataan osastoittain, ei prosesseittain. Tässä vaiheessa organisaatiossa prosessinomistajat on jo saatettu nimetä, mutta heidän roolinsa koskee lähinnä prosessien ylläpitoa. Tässä mallissa tulosyksiköt päättävät suvereenisti niille annetuista resursseista eikä ydinprosesseilla ole minkäänlaista ohjausvaltaa tulosyksiköihin nähden. Tulosyksikkömallin vahvuutena voidaan pitää selkeitä vastuu- ja valtasuhteita. Tämän lisäksi tulosyksiköt pystyvät paneutumaan omien asiakkaidensa tarpeiden hallintaan ja tuntemiseen. Keskeisenä heikkoutena on se, että malli ei ota riittävästi huomioon koko organisaation yhteisten asiakkaiden tuntemista ja hallintaa. Toinen heikkous on tulosyksikkörajoja leikkaavien asioiden puutteellinen organisointi. Pahimmillaan tulosyksikkömalli mahdollistaa eri tulosyksiköiden välisen osaoptimoinnin. Kolmas heikkous mallissa liittyy hitauteen johtamisessa. Tämä johtuu siitä, että toimintaa rajoittavat esimiesten aika, kyky sekä halu toimia, hallita ja kehittää. KAUPUNGINVALTUUSTO LTK LTK LTK S I V I S T Y S P A L V E L U - K E S K U S Ydin Ydin Ydin SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUKESKUS proses si proses si proses si TEKNINEN PALVELUKESKUS

21 21 Matriisiorganisaatiossa tulosyksiköt ja prosessit muodostavat ideaalitilanteessa tasapainoisen matriisin. Matriisiorganisaatioissa tulosyksiköt eivät enää omista kaikkia organisaatioiden resursseja vaan niitä on allokoitu erikseen sovittujen tehtävien osalta myös ydinprosessien käyttöön. Tässä mallissa prosessien merkitys organisaation toiminnan moottorina on tulosyksikkömallia selvästi tärkeämpi. Matriisiorganisaatio on jo selvä askel kohti prosessiorganisaatioita, koska organisointi tapahtuu ensisijaisesti prosesseittain, joiden tarpeita taustalla olevat funktiot tukevat. Matriisiorganisaation vahvuutena voidaan pitää kokonaisnäkemyksellisyyden korostumista, josta on seurauksena kaikille tulosyksiköille yhtenäisten toimintamallien ja tapojen kehittäminen. Matriisiorganisaation heikkoutena on pidetty johtamisongelmia, jotka usein liittyvät valta- ja vastuusuhteiden epäselvyyteen ja päällekkäisyyksiin tulosyksikköorganisaation kanssa. Kaupunginvaltuusto LTK LTK LTK P r o s e s s i n o m i s t a j a t sivistys soster tekn inen Ydinprosessi Ydinprosessi Ydinprosessi

22 22 Prosessiorganisaatioita ei lueta, toisin kuin matriisi- ja tulosyksikköorganisaatiota, klassisiin organisaatiorakenteisiin. Prosessiorganisaatiota voidaankin pitää eräänlaisena 2.0-versiona matriisiorganisaatioista, hieman pidemmälle kehittyneenä mallina. Yleisin tapa jakaa kuntaorganisaation järjestämistehtävät prosesseihin on pitää yhdyskuntatointa yhtenä prosessina ja muodostaa hyvinvointipalveluista prosessi ikäkausiperiaatteella. Tällöin puhutaan niin sanotusta elämänkaarimallista. Prosessiorganisaatiorakenteella onkin mahdollista parantaa merkittävästi asiakastyytyväisyyttä ja toiminnallista tehokkuutta sen nostaessa asiakassuuntautuneet ydinprosessit toiminnan keskiöön. Prosessiorganisaation vahvuutena pidetään tavallisesti selkeitä valta- ja vastuurajoja ja vähäistä byrokratiaa. Se myös edellyttää työntekijöiltä valmiutta mieltää omat työtehtävänsä uudella tavalla. Prosessiorganisaation heikkoutena voidaan pitää sitä, ettei sitä viedä aina loppuun asti riittävällä rohkeudella. Näissä tapauksissa prosessinomistajan rooli jää epäselväksi. Kaupunginvaltuusto Prosessinomistajat Kuntalainen ja asiakas Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet Suomen julkiselta sektorilta ei ole löydettävissä yhtään puhdasta prosessiorganisaatiota. Kunnat ja kaupungit ovat pikemminkin lähteneet kehittämään toimintaansa kohti prosessimaista toimintatapaa. Useassa tapauksessa voisi myös puhua asiakaslähtöisestä linjaorganisaatiosta, jota kehitetään prosessien avulla. Prosessilähtöiseen toimintatapaan siirtyminen saattaa olla haasteellisempaa suurissa ja professionaalisemmissa organisaatioissa, joissa henkilöillä on

23 23 vahva käsitys oman työnsä sisällöstä ja rajoista. Tällaisia organisaatioita ovat esimerkiksi sairaalat ja koulut. Prosessinomistajan rooli on hyvin kriittinen prosessimaisen toiminnan kehittämisessä. Prosessinomistajan vastuut vaihtelevat sen mukaan, onko kyseessä tulosyksikköorganisaatio, matriisiorganisaatio tai prosessiorganisaatio. Vaikka prosessinomistajien tehtävät ja vastuut vaihtelevat organisaatiomallien mukaan, on mahdollista kuvata muutamia yleisesti prosessinomistajille kuuluvia tehtäviä. Näitä ovat muun muassa prosessikuvausten laadinta ja ylläpito, prosessien pullonkaulojen poistaminen, organisaation johdon ja sidosryhmien informointi prosessin tarpeista, prosessimäärittelyn mukaisen toiminnan toimeenpano, prosessin suorituskyvyn mittaaminen, prosessin kehittäminen ja prosessin koordinointi muiden prosessien kanssa. Lisäksi prosessinomistajan kuuluu kannustaa ja ohjata prosessihenkilöstön palkitsemista. Kuntaorganisaation prosessinomistajalla on vastuu prosessin ja sen osaprosessin ylläpidosta ja kehittämisestä, olla prosessin edustajana päättämässä johtoryhmässä ja johtaa prosessin kehitysprojektin ohjausryhmää, jos sellainen nimetään kyseessä olevalle prosessille. Omistajan tehtävänä on myös valita ja ohjata prosessin kehityshankkeita ja hankkia kehitystyölle tarvittavat resurssit, määritellä prosessissa toimiville tiimeille pelisäännöt, hoitaa suhteet viranomaisiin ja muihin tarpeellisiin tahoihin ja viimeiseksi varmistaa, että prosessiin kuuluvien eri funktioiden rajapinnoissa ei synny ongelmia. Kuntaorganisaatioissa prosessienomistajien valta ja vastuukysymykset nousevat kriittisiksi koko prosessimaisen toiminnan kehittämisen onnistumisen kannalta. Ratkaisevaa on, miten selkeiksi kokonaisuuksiksi prosessit on mahdollista muodostaa, miten valta- ja vastuusuhteet saadaan määritellyiksi ja millä tavoin johtamisesta saadaan toimivaa. Tulosyksikkömallissa prosessinomistajan tehtävänä on vastata prosessien kehittämisestä ja toiminnan seurannasta. Prosessinomistaja varmistaa prosessien mukaisen toiminnan toimeenpanon sekä seuraa prosessien suorituskykyä. Prosessinomistajan tehtäviin kuuluu myös tiedon kerääminen kehittämistarpeista, kehittämishankkeiden koordinointi ja prosessikuvausten ylläpito. Tulosyksikköorganisaatioissa prosessinomistajalla ei ole esimiesasemaa prosessin toimijoihin nähden, eikä hänellä ole prosessien toteutuksen edellyttämiä resursseja. Matriisiorganisaatioissa prosessinomistajan vastuu on selvästi laajempi kuin tulosyksikköorganisaatioissa. He omistavat osan resursseista ja päättävät autonomisesti niiden

24 24 käytöstä. Heillä voi olla myös itsenäinen esimiesasema. Toiminnan tuloksellisuutta seurataan sekä prosessien että tulosyksiköiden näkökulmasta. Prosessinomistajat päättävät niiden toimintamallien soveltamisesta, jotka on annettu heidän vastuulleen, ja heidän tuloksellisuuttaan seurataan siinä tehtävässä onnistumisen perusteella. Prosessiorganisaatioissa kaikki resurssit on annettu prosessien omistajien käyttöön. Näin ollen prosessinomistajat korvaavat yksikönjohtajat ja vastaavat organisaation toiminnasta kokonaisuudessaan. Kaikkien edellä mainittujen tehtävien lisäksi prosessiomistajat allokoivat prosesseille resurssit. Toiminnan tuloksellisuutta seurataan prosessien näkökulmasta ja prosessienomistajat ovat tulosvastuullisia samalla tavalla kuin tulosyksiköidenjohtajat tulosyksikköorganisaatioissa Kemin malli Kemi strategiassa yhteiskunnallisia vaikuttavuusprosesseja ovat näkökulmat: KUNTALAINEN JA ASIAKAS HENKILÖSTÖ JA JOHTAMINEN ELINVOIMAISUUS TOIMINTATAVAT JA RAKENTEET TALOUS Kuntaliitto on tarkastellut prosesseja seuraavasti: Hyvinvoinnin edistäminen Osaamisen ja elinkeinojen edistäminen Arjen sujuvuuden edistäminen Elinvoiman ja kaupunkikehityksen edistäminen Terveyden ja toimintakyvyn edistäminen Uuden kunnan prosesseina on mainittu: Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen Paikallisen identiteetin ja demokratian edistäminen Elinvoiman edistäminen Kaupungin rakennemuutos -seminaarissa konsultti Marita Lehikoinen esitteli luonnoksen Kemin prosessipohjaiseksi organisaatioksi, jossa Kemi-strategian näkökulmat muodostavat ydinprosessit.

25 25 Prosessipohjaisen organisaation pohjalta prosessi-ideaa /- esimerkkiä Kemissä Ydinprosessi Kuntalainen ja asiakaspro. Kuntalainen ja asiakaspro. Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet Talous Tukipalvelut 3. Vastuualueiden prosessien kuvaaminen (ydin-,osa-,tuki) Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet Prosessin omistaja, vastuuhenkilöt Kuntalainen ja asiakas Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet Talous- tukiprosessit 4. Resurssimatriisi Prosessit, Vastuuhenkilöt Liittymät/ Toiminnot rajapinnat Page 1 4. Kemin malli (esimerkki) Alla on esitetty esimerkinomaisesti valiokunta- /lautakuntamalli ja siihen liittyvät pääprosessit (ydin- ja tukiprosessit). Rakennemuutostyöryhmä esittää, että kaupunki aloittaa työn nykyisestä funktionaalisesta organisaatiosta kohti prosessiorganisaatiota. VALTUUSTO YDINPROSESSIT K A U P U N K I L A I N E N va Elinvoimavaliokunta Hyvinvointivaliokunta Talous- ja henkilöstövaliokunta KAUPUNGIN- HALLITUS Tarkastusltk Keskusvaaliltk KJ Johtoryhmä Kuntalainen ja asiakas Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet TUKIPROSESSIT K A U P U N K I L A I N E N Palveluvaliokunta Viranom.ltk Talous Osallisuus- ja demokratialtk