Rakennemuutos. Lautakuntarakennetarkastelua. Kaupunginhallitus Rakennemuutostyöryhmä 1

Transkriptio

1 Rakennemuutos Lautakuntarakennetarkastelua Kaupunginhallitus Rakennemuutostyöryhmä 1

2 K e s k u s v i r a s t o Funktionaalinen/ tulosyksikköorganisaatio (nykytilanne) Nuorisoasiainneuvottelukunta Vanhusneuvosto Vammaisneuvosto Rintamaveteraaniasiainneuvottelukunta Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Kaupunginjohtaja Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta Konserni- ja suunnittelujaosto Prosessinomistaja? Koulutus- lautakunta Kulttuuri- lautakunta Länsi-Pohjan mus. toimen yhteisltk Sosiaali-ja terveyslautakunta Tekninen Lautakunta ohjaus ohjaus ohjaus ohjaus ohjaus Kehittämis ja talouspalvelut Henkilöstöpalvelut Elinkeinopalvelut Kanslia- ja lakiasiainpalvelut Tietohallinto Koulutustoimiala Ydinprosessit: Resurssit Kulttuuritoimiala Ydinprosessit : Resurssit Musiikkitoi mi Ydinprosessit Resurssit Jaosto Sostertoimiala Ydinprosessit: Resurssit Jaosto Tekninen Toimiala Ydinprosessit: Resurssit Ymp. jaosto T u k i p r o s e s s i t Kemin nykyinen lautakuntarakenne. Toimialoilla omat ydinprosessit. Missä ovat kaupungin ydinprosessit? Tukipalvelut läpileikkaavia? Siilomainen rakenne, jossa selvät rajapinnat. Malli perustuu funktionaaliselle organisaatiorakenteelle = tulosyksikköorganisaatio. Rakennemuutostyöryhmä 2

3 1.Kemin nykyinen organisaatiorakenne / Funktionaalinen - / tulosyksikköorganisaatio Monelle organisaatiolle lähtötilanne, josta organisaatiorakennetta lähdetään kehittämään kohti joustavampaa ja matalampaa organisaatiota. Funktionaalisessa organisaatiorakenteessa resurssit ovat eri toiminnoista vastaavilla osastonjohtajilla. Tässä vaiheessa prosesseja ei ole vielä tunnistettu ja toimintoja ei ole määritelty. Tulosyksikköorganisaatioissa organisaatio on tunnistanut ja määritellyt keskeiset prosessit, mutta resurssit ja vastuu ovat edelleen osastoilla. Johtoryhmä koostuu osastojenjohtajista, ja tuloksia mitataan osastoittain, ei prosesseittain. Tässä vaiheessa organisaatiossa prosessinomistajat on jo saatettu nimetä, mutta heidän roolinsa koskee lähinnä prosessien ylläpitoa. Mallissa tulosyksiköt päättävät suvereenisti niille annetuista resursseista eikä ydinprosesseilla ole minkäänlaista ohjausvaltaa tulosyksiköihin nähden. Tulosyksikkömallin vahvuutena voidaan pitää selkeitä vastuu- ja valtasuhteita. Tämän lisäksi tulosyksiköt pystyvät paneutumaan omien asiakkaidensa tarpeiden hallintaan ja tuntemiseen. Keskeisenä heikkoutena on se, että malli ei ota riittävästi huomioon koko organisaation yhteisten asiakkaiden tuntemista ja hallintaa. Toinen heikkous on tulosyksikkörajoja leikkaavien asioiden puutteellinen organisointi. Pahimmillaan tulosyksikkömalli mahdollistaa eri tulosyksiköiden välisen osaoptimoinnin. Kolmas heikkous mallissa liittyy hitauteen johtamisessa. Tämä johtuu siitä, että toimintaa rajoittavat esimiesten aika, kyky sekä halu toimia, hallita ja kehittää. Rakennemuutostyöryhmä 3

4 Kaupunkistrategiassa todettu heikkous Nykytilan heikkous on siilomainen organisaatio, jossa yhteistyö ei toimi. On havaittu tarve lisätä asiakaslähtöisyyttä ja poikkihallinnollisuutta. Uusi toimintaperiaate Rakennemuutostyöryhmä Toimintatavat ja - rakenteet : Ennakoiva toimintatapa. Menestystekijä: Poikkihallinnollinen toiminta. Tavoite: Prosessien tunnistaminen, kuvaaminen ja käyttöönotto. Yhteisten prosessien johtajuuden/omistajuuden 4 määrittäminen

5 Rakennemuutostyöryhmän esittämä Kemin malli (valiokuntamalli), joka ei saanut valtuuston kannatusta Rakennemuutostyöryhmä 5

6 K A U P U N K I L A I N E N K A U P U N K I L A I N E N Rakennemuutostyöryhmän esittämä Kemin malli (valiokuntamalli), joka ei saanut valtuuston kannatusta VALTUUSTO YDINPROSESSIT Elinvoimavaliokunta Hyvinvointivaliokunta KAUPUNGIN- HALLITUS KJ Johtoryhmä Kuntalainen ja asiakas Henkilöstö ja johtaminen Elinvoimaisuus Toimintatavat ja rakenteet Talous- ja henkilöstövaliokunta Tarkastusltk Keskusvaaliltk TUKIPROSESSIT Palveluvaliokunta Viranom.ltk Talous Osallisuus- ja demokratialtk Rakennemuutostyöryhmä 6

7 Tulosyksikköorganisaatio on organisaatiorakenne, jossa organisaatio jaetaan useisiin varsin itsenäisiin tulosyksiköihin esimerkiksi palvelukokonaisuuden mukaisesti. Tulosyksiköt päättävät niille annetuista resursseista eikä ydinprosessilla ole ohjausvaltaa tulosyksiköihin nähden. Matriisiorganisaatiossa tulosyksiköt ja prosessit muodostavat ideaalitilanteessa tasapainoisen matriisin. Tulosyksiköt eivät enää omista kaikkia organisaatioiden resursseja vaan niitä on allokoitu erikseen sovittujen tehtävien osalta myös ydinprosessien käyttöön. Prosessiorganisaatiossa organisoituminen tapahtuu prosessien mukaisesti. Ydinprosessit omistavat prosessienomistajien johdolla organisaation kaikki resurssit. Tulosyksiköitä ei käytännössä enää ole.? Rakennemuutostyöryhmä 7

8 2. Organisaatiorakenteen kehittäminen = Matriisiorganisaatio Tulosyksiköt ja prosessit muodostavat ideaalitilanteessa tasapainoisen matriisin. Matriisiorganisaatioissa tulosyksiköt eivät enää omista kaikkia organisaatioiden resursseja vaan niitä on allokoitu erikseen sovittujen tehtävien osalta myös ydinprosessien käyttöön. Tässä mallissa prosessien merkitys organisaation toiminnan moottorina on tulosyksikkömallia selvästi tärkeämpi. Matriisiorganisaatio on jo selvä askel kohti prosessiorganisaatioita, koska organisointi tapahtuu ensisijaisesti prosesseittain, joiden tarpeita taustalla olevat funktiot tukevat eli turvaavat prosessien tarvitsemat osaamisresurssit. Matriisiorganisaation vahvuutena voidaan pitää kokonaisnäkemyksellisyyden korostumista, josta on seurauksena kaikille tulosyksiköille yhtenäisten toimintamallien ja tapojen kehittäminen. Matriisiorganisaatiossa voidaan myös hyödyntää funktionaalisen rakenteen tehokkuutta, koska samalla toimitaan pienessä ja tavoitehakuisessa organisaatiossa. Rakenne mahdollistaa myös nopean ja helpon resurssien siirron ja informaatiovirtaa voidaan myös kasvattaa. Lisäksi työntekijät pystyvät ottamaan paremmin huomioon erilaisia tavoitteita ja heidän päätösvaltansa ja vastuunsa matriisiorganisaatioissa kasvavat. Matriisiorganisaation heikkoutena on pidetty johtamisongelmia, jotka usein liittyvät valta- ja vastuusuhteiden epäselvyyteen ja päällekkäisyyksiin tulosyksikköorganisaation kanssa. On kuitenkin huomattava, että monet matriisirakenteen heikkoudet tai ongelmat ovat estettävissä paremmalla suunnittelulla. Rakennemuutostyöryhmä 8

9 Matriisiorganisaatio, kokeilu vuoden 2018 loppuun Nuorisovaltuusto Vanhusneuvosto Vammaisneuvosto Rintamaveteraaniasiainneuvottelukunta Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Kaupunginjohtaja Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta Konserni- ja suunn. jaosto Koulutuslautakunta Kulttuurilautakunta Länsi-Pohjan mus. toimen yhteisltk Sosiaali- ja terveyslautakunta Tekninen lautakunta Prosessinomistaja: KV:n toimikunta Prosessinomistaja: KV:n toimikunta Prosessinomistaja: KV:n toimikunta Päätöksenteko Demokratian edistäminen ja kansalaisvaikuttaminen Palvelualueet Kaupunginjohto ja johdon asiantunt.palv:t Poliittisen johdon ydinprosessit YDINPROSESSI: Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen YDINPROSESSI: Arjen sujuvuus YDINPROSESSI: Elinvoiman edistäminen Johtamisen tukeminen Talouden hallinta Elinkeino- ja työllisyyspalvelut Koulutustoimiala Osaprosessit/ tuotantoprosessit Työkalut: Toteutus Suunnittelu Kokeilu Työkalut: Toteutus Suunnittelu Kokeilu Työkalut: Toteutus Suunnittelu Kokeilu Henkilöstöresurssin varmentaminen Kulttuuritoimiala Osaprosessit Konsernihallinto T U K I P R O S E S S I T Hallintopalvelut Musiikkitoimi Osaprosessit Vapaan sivistystyön jaosto Omistajaohjaus Sostertoimiala Osaprosessit Sosiaali- ja terveyslautakunnan jaosto Maakuntahallinnon rajapintaohjaus Tekninen toimiala Osaprosessit Ympäristöjaosto Viestintä ja osallistuva kansalaistoiminta Strateginen tilahallinto A S I A K A S

10 Toimikuntien rooli (rakennemuutostyöryhmän linjaus , jota täydennettiin ): Kaupunginvaltuuston toimikuntia on yhtä monta kuin ydinprosesseja. Toimikunnat ovat prosessinomistajia. Toimikunta on valmisteleva elin ja sen tehtävä on ydinprosessin strateginen arviointi ja kehittäminen Toimikunta on aloitteentekijä, linjaaja ja tärkeiden asioiden keskustelija omaan ydinprosessiin liittyvissä/toimialarajat ylittävissä asioissa. Toimikunnat tekevät myös omia pienimuotoisia kokeiluja ja edistävät palvelualueiden kokeilutoimintaa. Kokeilut dokumentoidaan ja reflektoidaan (mitä opittiin). Kokeilu on oppimisen ja epävarmuuden vähentämisen väline. Kokeilemalla pystytään oppimaan epävarmoista asioista (pienet kokeilut pilotit mahdollinen tuotanto). Valtuutetuista koostuvilla toimikunnilla on virkamiestuki. Toimikuntien tehtävät ja oikeutus toimia määritetään hallintosäännössä (valtuutetulle kokouspalkkion alaista työtä). Ydinprosessien toimikunnilla ei ole päätäntävaltaa, mutta niillä voi olla määräraha esim. selvityksien tilaamista, asiantuntijoita ja kokeiluja varten. Toimikunta vie näkemyksensä valtuustoon, joka tekee päätökset. Lautakunnat ovat tuotantolautakuntia, jotka toteuttavat valtuuston päätöksiä. Ajatuksena on jakaa valtuuston työtä uudella tavalla ja saada valmistelusta vaikuttavampaa. Kokeillaan toimikuntia vuoden 2018 loppuun. Kokeilua varten perustetaan ohjausryhmä, joka seuraa ja ohjaa kokeilua. Kokeilu dokumentoidaan ja reflektoidaan. Arvioinnin jälkeen päätetään jatkosta. Rakennemuutostyöryhmä 10

11 Lautakunnan rooli: Tuotantolautakunta, joka tukee ydinprosessin omistajia tavoitteiden saavuttamisessa ja osaprosessien (tuotantoprosessien) järjestämistä mahdollisimman tehokkaiksi. Lautakunta ohjeistaa ja arvioi osaprosesseja (-omistajia), jotta tavoiteltu kaupunginvaltuuston asettama palvelutaso saavutetaan. Lautakuntien jäseninä voi olla muitakin kuin valtuutettuja. Rakennemuutostyöryhmän linjaus: jäsenistä enemmistö on valtuutettuja ja puheenjohtaja on valtuutettu. Prosessinomistajan rooli: Osaprosessinomistajan (tuotantoprosessit) tehtävänä on vastata prosessien kehittämisestä ja toiminnan seurannasta. Prosessinomistaja varmistaa prosessien mukaisen toiminnan toimeenpanon sekä seuraa prosessien suorituskykyä. Prosessinomistajan tehtäviin kuuluu myös tiedon kerääminen kehittämistarpeista, kehittämishankkeiden koordinointi ja prosessikuvausten ylläpito. Prosessinomistajalla on esimiesasema prosessin toimijoihin nähden ja myös prosessien toteutuksen edellyttämät resurssit. Matriisiorganisaatioissa ydinprosessinomistajan (poliittiset ydinprosessit) vastuu on selvästi laajempi kuin tulosyksikköorganisaatioissa. Ydinprosessinomistajat omistavat osan resursseista ja päättävät autonomisesti niiden käytöstä. (Heillä voi olla myös itsenäinen esimiesasema). Matriisimallissa toiminnan tuloksellisuutta seurataan sekä prosessien että tulosyksiköiden näkökulmasta. Prosessinomistajat päättävät niiden toimintamallien soveltamisesta, jotka on annettu heidän vastuulleen, ja heidän tuloksellisuuttaan seurataan siinä tehtävässä onnistumisen perusteella. Rakennemuutostyöryhmä 11

12 Matriisiorganisaation piirteitä Käytännössä matriisiorganisaatiomallit voidaan jakaa kahteen kategoriaan sen perusteella, miten vastuut yksiköiden ja prosessien välillä on jaettu: Tulosyksikkölähtöisessä matriisiorganisaatiossa prosessit ovat alisteisessa asemassa tulosyksiköihin nähden, kun taas prosessilähtöisessä mallissa johtaminen on organisoitu ensisijaisesti prosessien mukaan. Matriisiorganisaation luonteenomaisin piirre on kahtaalta vertikaalisesti funktioittain ja horisontaalisesti projekteittain jakaantunut johtajuus. Ydinprosessien sisältö: 1. Yhteisesti sovellettavien toimintamallien suunnittelu. 2. Kehittämistoiminta. 3. Asiakaspalvelujen hoitaminen. 4. Sopimusten hallinta. 5. Henkilöstön osaaminen 6. Tilat. Rakennemuutostyöryhmä 12

13 3. Prosessit 3.1. Ydinprosessit muodostavat organisaation ydintehtävät, joiden vuoksi organisaatio on olemassa. Julkishallinnossa ydinprosesseilla tarkoitetaan yhteiskunnallisia vaikuttavuusprosesseja, joiden kautta organisaatioiden yhteiskunnallinen vaikuttavuus syntyy. Ydinprosessit koostuvat toimintoryhmistä, jotka ovat keskenään loogisessa riippuvuussuhteessa ja joiden tarkoitus on tyydyttää asiakkaan tarpeita ja luoda lisäarvoa asiakkaalle. Ydinprosessien muodostamisella pyritään sovitulle asiakasryhmälle tai ryhmille tarjottavien palveluiden yhteen niputtamiseen. Organisaatioilla voi olla 3-8 ydinprosessia riippuen organisaation koosta ja toimialasta. Tyypillisiä ydinprosesseja kuntaorganisaatioilla ovat hyvinvoinnin edistämisen ydinprosessi tai osaamisen ja elinkeinojen kehittämisen ydinprosessi. Lisäksi tyypillisiä ydinprosesseja ovat arjen sujuvuuden ydinprosessit, elinvoiman ja kaupunkikehityksen ydinprosessit sekä terveyden ja toimintakyvyn ydinprosessit. Näille ydinprosesseille on ominaista, että niiden tuotteet ja palvelut suuntautuvat ulkoisille asiakkaille eli kuntalaisille. 2.2 Tukiprosessit luovat taas edellytyksiä ydinprosessien toiminnalle, mutta ne eivät ole vähemmän tärkeitä kuin ydinprosessit, mutta organisaatiot eivät kuitenkaan ole niitä varten olemassa. Tukiprosesseilla tarkoitetaan ydinprosesseja tukevia sisäisiä toimintoja, kuten esimerkiksi henkilöstövoimavarojen johtamisen prosessia. Muita tyypillisiä tukiprosesseja ovat taloushallinto, hankinta, osaamisen kehittäminen ja työhyvinvointi, ICT, kansliapalvelut, omistajaohjaus sekä viestintä. Rakennemuutostyöryhmä 13

14 Ydinprosessi 1 = Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen Hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen käsitteitä käytetään usein rinnakkain. Tällä halutaan painottaa toiminnan laaja-alaisuutta, kunnan kaikkia hallinnonaloja velvoittavaa terveyteen ja hyvinvointiin vaikuttamista. Terveyden edistämisellä ymmärretään kaikkea sitä toimintaa, jonka tarkoituksena on terveyden ja toimintakyvyn lisääminen, terveysongelmien ja väestöryhmien välisten terveyserojen vähentäminen. Se on tietoista vaikuttamista terveyteen ja hyvinvoinnin taustatekijöihin kuten elintapoihin ja elämänhallintaan, elinoloihin ja elinympäristöön sekä palvelujen toimivuuteen ja saatavuuteen. Hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen vastuu kunnassa jakaantuu kaikkien hallinnonalojen kesken ja yhteistyö on välttämätöntä. Sosiaali- ja terveydenhuollolla on merkittävä rooli asiantuntijana, tiedon tuottajana ja ihmisiin kohdistuvan vaikutusten (IVA) arvioinnin aktiivisena osapuolena. Yhteistyötä tulisi tehdä myös mm. järjestöjen, seurakunnan, yksityisten toimijoiden ja valtion paikallisviranomaisten kanssa. Terveyspalveluissa terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen erityistehtäviä ovat mm. väestön terveydentilan ja siihen vaikuttavien tekijöiden kehityksen seuranta ja arviointi, terveyskasvatus sekä terveyden edistämisen asiantuntijuus ja terveyden puolesta puhuminen. Terveydenhoitopalveluita ovat terveysneuvonta, terveystarkastukset, neuvolapalvelut, koulu- ja opiskeluterveydenhuolto, työterveyshuolto, seulontatutkimukset ja terveydensuojelu/ ympäristöterveydenhuolto. Terveyden edistäminen on olennainen osa myös sairaanhoidon ja kuntoutuksen asiakastyötä. Sosiaalipalvelujen tehtävänä on tukea kuntalaisten selviytymistä arjessa elämänkaaren kaikissa vaiheissa sekä vahvistaa kunnan terveyttä ja hyvinvointia edistäviä elinolosuhteita. Muiden toimi- ja hallinnonalojen kanssa tehtävässä yhteistyössä sosiaalipalvelujen rooli on tuoda tietoa kuntalaisten sosiaalisesta hyvinvoinnista ja siinä esiintyvistä muutoksista. Sosiaalipalveluissa tunnistetaan ja ennakoidaan keskeiset terveyttä ja hyvinvointia heikentävät ja sosiaalisia ongelmia aiheuttavat tekijät sekä vaikutetaan näihin tekijöihin. Teknisten- ja ympäristöpalvelujen tehtävänä on turvata terveyttä ja hyvinvointia edistävät elin- ja toimintaympäristöt kuntalaisille. Toiminta kattaa muun muassa asumisen, tuotantoelämän, vesi- ja jätehuollon, liikkumisen ja virkistyksen tarvitsemat tilat ja ympäristöt. Koulutus- ja sivistyspalvelujen erityisenä tehtävänä on ihmisenä kasvun tukeminen. Kulttuuri- ja kirjastopalvelut, nuoriso- ja liikuntatoimi edistävät omalta osaltaan kuntalaisten terveyttä ja hyvinvointia sekä tukevat yhteisöllisyyttä. Koulujen myönteinen ilmapiiri, toimiva vuorovaikutus ja fyysinen ympäristö sekä kodin ja koulun välinen aktiivinen yhteistyö edistävät kouluviihtyisyyttä, turvallisuutta ja oppimista. Rakennemuutostyöryhmä 14

15 Ydinprosessi 2 = Elinvoiman edistäminen Kunnan elinvoima tarkoittaa kykyä uudistua toimintaympäristön muuttuessa. Elinvoimainen kunta tunnistaa toimintaympäristön muutokset, sopeuttaa ja kehittää oman toimintansa uusiin vaateisiin, otetaan käyttöön uusia prosesseja sekä aktivoi kuntalaisia, yrityksiä, kuntien eri toimialojen työyhteisöjä ja muita sidosryhmiä yhteistyöhön. Rahoitus kuntapalveluihin syntyy paikallistaloudessa paikallistalouden elinvoimaisuuden vahvistaminen takaa kunnan toimintaedellytykset Mitä elinvoima on: Kilpailukyky on edellytys luoda hyvinvointia markkinoilla Elinvoimaisuus on kyky uudistua ja säilyttää kilpailukyky pitkällä aikavälillä Elinvoima ilmenee muutoksena, uudistumisena ja vahvistumisena, kehityksenä ja kasvuna, lisääntymisenä ja vaurastumisena : Kuntalaisten aktiivisuutena osallistua päätöksentekoon, harrastaa ja ottaa vastuuta omasta hyvinvoinnistaan haluna rakentaa tulevaisuutta paikkakunnalle Yritysten haluna ja kykynä kehittää toimintaansa Yhteisöjen aktiivisuutena osallistua hyvinvoinnin rakentamiseen paikkakunnalla Kunta omilla toimenpiteillään luo toimintaympäristöä kuntalaisten valinnoille sekä yritysten ja yhteisöjen toiminnalle Vaikuttaa kuntalaisten valintoihin Tukee yritysten ja yhteisöjen toimintaa kehittämällä toimintaympäristöä Elinvoimaan liittyviä päätöksiä tehdään kaikissa kunnan toiminnoissa Rakennemuutostyöryhmä 15

16 Ydinprosessi 3 = Arjen sujuvuus -Toimintaympäristön muutos (esim. Sote/maakunta, kuntien tehtävien muutos, asiointitapojen muutos jne). - Tulevaisuuden kuntien tehtävät suuremmille alueille? -Luottamus kunnan toimintaan syntyy arjen sujuvuuden kautta. -Nykyisin arjen sujuvuuteen kuuluvat mm. - Kotihoito ja omaishoito - Palveluasuminen - Pitkäaikaishoito - Vammaispalvelut. -Tulevaisuuden kunnassa mm. - Liikkuminen, joukkoliikenne, teiden auraus, erilaiset verkostot - Ikäihmiset kuntalaisina - ei soten asiakkaana. - Lasten ja nuorten vapaa-aika / harrastus /tilat /saavutettavuus - Työikäisten palvelut Rakennemuutostyöryhmä 16

17 Vaihtoehtoinen ydinprosessi = Paikallisen identiteetin ja demokratian edistäminen 1.Edustuksellinen demokratia - äänestysaktiivisuus - kansanvallan toteutuminen - luottamushenkilön asema 2. Suora demokratia - osallistumisen keinot - palvelujen kehittäminen kuntalaisten avulla (hallintokuntien ja kuntalaisten vuorovaikutukselle pysyvät rakenteet) - kuntaorganisaatio mahdollistajana - kansalaisyhteiskunta kumppanina 3. Demokratia kuntamuutoksessa - kuntakonserni - omistajaohjaus - kumppanuus 4. Viestintä - uudet välineet - avoin tieto, päätöksentekoprosessien avaaminen. 5. Aktiivinen kuntalainen - kansalaisvalmiudet - ikäryhmät - monimuotoisuus ja tasa-arvo - mediataidot (digitaalisen syrjäytymisen ehkäisy) Rakennemuutostyöryhmä Kuntalaki 22 Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet Kunnan asukkailla ja palvelujen käyttäjillä on oikeus osallistua ja vaikuttaa kunnan toimintaan. Valtuuston on pidettävä huolta monipuolisista ja vaikuttavista osallistumisen mahdollisuuksista. Osallistumista ja vaikuttamista voidaan edistää erityisesti: 1) järjestämällä keskustelu- ja kuulemistilaisuuksia sekä kuntalaisraateja; 2) selvittämällä asukkaiden mielipiteitä ennen päätöksentekoa; 3) valitsemalla palvelujen käyttäjien edustajia kunnan toimielimiin; 4) järjestämällä mahdollisuuksia osallistua kunnan talouden suunnitteluun; 5) suunnittelemalla ja kehittämällä palveluja yhdessä palvelujen käyttäjien kanssa; 6) tukemalla asukkaiden, järjestöjen ja muiden yhteisöjen oma-aloitteista asioiden suunnittelua ja valmistelua. 23 Aloiteoikeus Kunnan asukkaalla sekä kunnassa toimivalla yhteisöllä ja säätiöllä on oikeus tehdä aloitteita kunnan toimintaa koskevissa asioissa. Aloitteen tekijälle on ilmoitettava aloitteen johdosta suoritetut toimenpiteet. Jos 1 momentissa tarkoitetun aloitteen tekijöinä on vähintään kaksi prosenttia kunnan asukkaista, asia on otettava käsiteltäväksi kuuden kuukauden kuluessa asian vireille tulosta. Lisäksi palvelun käyttäjällä on oikeus tehdä aloitteita kyseistä kunnan palvelua koskevassa asiassa. Valtuuston tietoon on saatettava vähintään kerran vuodessa sen toimivaltaan kuuluvissa asioissa tehdyt aloitteet ja niiden johdosta suoritetut toimenpiteet. 17

18 Rakennemuutostyöryhmän esittämän mallin perustelut Tavoitteena on vahvistaa kaupunginvaltuuston asemaa, kehittää valtuustotyöskentelyä ja lisätä valtuutettujen mahdollisuuksia osallistua, saada etukäteistietoa ja keskustella tärkeistä asioista. Muutoksella haetaan vaikuttavampaa valmistelua ja edistetään päätöksenteon kokonaisvaltaisuutta: - Asiat tulevat nykyistä paremmin valmisteltuna kaupunginhallitukseen ja valtuustoon. - Valtuutetut tuntevat asiat hyvin, kun ne tulevat päätettäviksi. - Valtuutettujen roolia strategisessa päätöksenteossa vahvistetaan. Muutoksella lisätään poikkihallinnollisuutta, parannetaan yhteistyötä ja haetaan asiakkaan eli kuntalaisen etua: - Helpotetaan asioiden etenemistä kuntalaisen näkökulmasta (nyt prosessi helposti tökkää, kun hallinnoidaan siilomaisesti eikä yhteistyö toimi) Kuntaorganisaation toimintaympäristö ja rooli ovat muutoksessa. Vanhoilla toimintatavoilla ja ajattelumalleilla ei tulla pärjäämään tulevaisuudessa. Kunnat siirtyvät kohti prosessimaisuutta, koska se mahdollistaa asiakaslähtöisemmän toiminnan ja madaltaa hallinnollisia raja-aitoja = pyritään pois siiloista. - Asiakassuuntautuneet ydinprosessit nostetaan keskeiseen asemaan, jolloin on mahdollista parantaa asiakastyytyväisyyttä ja toiminnallista tehokkuutta. - Prosessien avulla on mahdollista tehdä toiminnasta läpinäkyvämpää, jolloin vastuut ja valtuudet selkeytyvät, toimintojen päällekkäisyydet poistuvat ja sisäinen työnjako kehittyy. Rakennemuutostyöryhmä Lähde: Kenni & Asikainen (2011): Kohti uuden sukupolven organisaatioita esimerkkejä kuntien prosessimaisesta toiminnasta. Kuntaliitto. 18

19 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Ydinprosessit: 1. Sosiaali- ja terveyspalvelut 2. Kasvu ja kulttuuri 3. Yhdyskunta ja ympäristö Liikelaitokset: 1. Työterveys Akaasia 2. Sastamalan Vesi Rakennemuutostyöryhmä 19

20 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Kaupungin ydinprosessit seuraavat lautakuntien nimiä: 1. Lasten ja nuorten ydinprosessi 2. Ikäihmisten hyvinvoinnin ydinprosessi 3. Terveyden ja toimintakyvyn ydinprosessi 4. Osaamisen ja elinkeinojen kehittämisen ydinprosessi 5. Sivistyksen ja elämänlaadun edistämisen ydinprosessi 6. Kaupunkiympäristön kehittämisen ydinprosessi (Kenni & Asikainen 2011) Rakennemuutostyöryhmä 20

21 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Järvenpään kaupungin ydin- ja avainprosessit sekä tukiprosessit Rakennemuutostyöryhmä 21

22 Järvenpään kaupungin organisaatio ja ohjaus kytkeytyvät toisiinsa Rakennemuutostyöryhmä 22

23 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Kuopion kaupunki Rakennemuutostyöryhmä 23

24 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Kempeleen kunta (valiokuntamalli) Rakennemuutostyöryhmä 24

25 Esimerkkejä organisaatiomalleista kunnissa, joissa otettu käyttöön prosessimaisia toimintatapoja Lohjan kaupunki (matriisimalli) Rakennemuutostyöryhmä 25

26 Lohjan kaupunki (matriisimalli) Rakennemuutostyöryhmä 26