Kumppanuudesta kilpailuetua

Tekesin katsaus 298/2013 Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert

10

Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Tekesin katsaus 298/2013 Helsinki 2013 3

Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on innovaatiorahoittaja. Rahoitamme kasvuun ja uuteen liiketoimintaan tähtäävien innovaatioiden kehittämistä ja uuden osaamisen luomista. Kannustamme edelläkävijyyteen. Asiakkaitamme ovat yritykset, tutkimusorganisaatiot ja julkisten palvelujen tarjoajat. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 550 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Tekesin ohjelmat valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Copyright Tekes 2013. Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN 1797-7339 ISBN 978-952-457-560-7 Kannen kuva: Kalleheikki Kannisto Taitto: DTPage Oy 4

Esipuhe Suomen talouden pitkän aikavälin kasvu on perustunut vahvojen perinteisten alojen kuten metsä, metalli ja elektroniikka uudistumiseen ja tuottavuuskehitykseen. Perinteisten alojen rinnalle syntyi 1990-luvulla menestyvä ICT-klusteri. Kiristyvän globaalin kilpailun ja talouskriisien keskellä Suomi kuitenkin tarvitsee uusia kasvuyrityksiä ja -aloja ja siirtymistä kohti entistä korkeamman jalostusarvon tuotteita ja palveluita. Alojen uudistuminen tapahtuu yleensä uusien yritysten tai jo olemassa olevien yritysten laajentumisen kautta. Arvoverkostojen merkitys kilpailuedulle on myös vahvasti korostumassa etenkin eri alojen rajapinnoilla tapahtuvassa innovaatiotoiminnassa, joihin usein liittyy myös strategisia kumppanuuksia. Strategisilla kumppanuuksilla jaetaan yritysten välisiä innovaatiotoiminnan kustannuksia, riskejä ja hyötyjä. Ne hyödyntävät näin ollen kaikkia osallistuvia osapuolia ja edistävät eri osaamisten hyödyntämistä laajemminkin. Tekes pyrkii edesauttamaan Suomen elinkeinoelämän ja alojen uudistumista mahdollisimman monipuolisesti. Suoran innovaatiorahoituksen ohella Tekes tavoittelee ulkoisvaikutuksia, jotka syntyvät osaamisen ja tiedon levittämisen ja hyödyntämisen kautta yritysverkostoissa. Strategiset kumppanuudet voidaan nähdä eräänlaisena verkostoitumisen huipentumana. Niiden rooli on erityisen tärkeä uudistumisessa ja näin ollen ne ovat myös Tekesin kannalta erityisen tavoiteltavia. Käsillä oleva selvitys syntyi tarpeesta ymmärtää paremmin strategisten kumppanuuksien ajurit, haasteet ja esteet, toimintamallit ja vaikutukset varsinkin Tekesin näkökulmasta. Halusimme rajata selvityksen fokuksen vesi-, metsä- ja kemian aloille, joissa varsinkin pienten innovaatiolähtöisten ja perinteisempien suuryritysten välisten strategisten kumppanuuksien tarve ja samalla mahdollisuudet nähtiin erityisen suurina. Tekes toivookin, että raportti käynnistäisi keskustelun ja myös konkreettisia toimia yritysten sisällä ja niiden välillä siitä, miten kumppanuuksien kautta voisi vahvistaa kilpailuetua entisestään. Selvitys tuottaa myös laajemman näkökulman aiheeseen tuoden ansiokkaasti esiin kumppanuuksien haasteet ja mahdollisuudet. Haluamme kiittää tekijöitä hyvin tehdystä selvityksestä, joka on tuottanut myös konkreettisia toimenpide-ehdotuksia työstettäväksi. Tekijöiden lisäksi haluamme kiittää myös niitä lukuisia haastateltuja yritysedustajia ja muita asiantuntijoita, joiden näkemykset ovat olleet selvityksen kannalta keskeisiä. Toivomme, että selvitys synnyttää laajemman keskustelun Suomen uudistumisen lähteistä ja roolista globaalitaloudessa. Tekes 5

Sisältö Esipuhe...5 Tiivistelmä...7 1 Johdanto...9 2 Tavoitteet ja menetelmät...11 2.1 Tavoitteet...11 2.2 Menetelmät...11 2.3 Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit...12 2.4 Raportin rakenne...12 3 Mikä tekee kumppanuudesta strategisen?...13 4 Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset...16 4.1 Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana...17 4.2 Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä...18 4.3 Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena...19 4.4 Selkeät roolit ja pelisäännöt kumppanuuden perustana...21 4.5 Yhdessä enemmän vaikuttavuutta...22 4.6 Suhteen menestystekijät ja haasteet...24 4.7 Kumppanuuteen ohjaavia toimijoita Suomessa ja ulkomailla...25 5 Kumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alojen uudistajina...27 5.1 Vesi-, metsä- ja kemian alojen erityispiirteitä...27 5.2 Kohti arvokilpailua arvoverkon hot spoteissa...30 6 Strategiset kumppanuudet Tekesin näkökulmasta...35 6.1 Strategiset kumppanuudet kasvun ja uudistumisen ajureina...35 6.2 Tekesin moninaiset vaikutusmahdollisuudet ja rooli...37 7 Johtopäätökset ja toimenpidesuositukset...41 7.1 Johtopäätökset...41 7.2 Toimenpidesuositukset...43 Lähdeluettelo...45 Liitteet 1 Taustahaastatteluihin osallistuneet...47 2 Kumppanuushaastattelujen haastattelu-kysymykset:...48 Tekesin katsauksia...49 6

Tiivistelmä Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet ovat kilpailuedun ja kasvun lähde monelle yritykselle. Ne tulevat esille, kun teemoina ovat kansainvälistyminen ja arvoverkkojen muutokset tai innovaatioiden syntyminen. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Näitä kysymyksiä tarkasteltiin tässä tutkimuksessa vesi-, metsä- ja kemian alan näkökulmista. Työn lähtökohtana oli oletus, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli näiden alojen uudistumisessa ja kasvun edellytysten synnyttämisessä. Tutkimuksessa haastateltiin joukkoa asiantuntijoita sekä lukuisia yritysedustajia, joilla oli käytännön kokemuksia toteutetuista strategista kumppanuuksista. Haastattelut sekä aiemmat tutkimukset strategisista kumppanuuksista muodostivat tutkimusaineiston. Siihen perustuen analysoitiin strategisen kumppanuuden määritelmää sekä kumppanuuden syntymisen ja onnistuneen toteutuksen edellytyksiä. Strategisten kumppanien avulla yritykset tavoittelevat uutta kilpailuasemaa markkinoilla ja kokoavat sellaista osaamista, joita uudessa asemassa menestyminen vaatii. Onnistuessaan yritykset ovat yhdessä kumppaniensa kanssa vahvempia markkinoilla kuin yksin toimiessaan. Kumppanuus vaatii avoimuutta ja luottamuksen rakentamista sekä yhteensopivia tavoitteita. Suhde on pitkäjänteinen ja kytkeytyy tiukasti osapuolten omiin liiketoimintastrategioihin. Kumppaneilla tulee olla selkeät, toisiaan täydentävät roolit. Strategisen kumppanuuden rakentamisessa osapuolet kohtaavat myös monia käytännön haasteita, esimerkiksi miten löytää tapa jakaa riskit, taloudelliset velvoitteet ja hyödyt kaikkia osapuolia tyydyttävällä tavalla. Yritysten väliset koko- ja kulttuurierot voivat luoda erityisiä haasteita päätöksen teossa (esimerkiksi avoimuus ja nopeus) ja sopimusneuvotteluissa (esimerkiksi kyky täyttää yhteistyökumppaneihin kohdistetut vaatimukset). Tekesin (tai jonkun muun ulkopuolisen toimijan) on vaikea, jopa mahdotonta, vaikuttaa osaan strategisten kumppanuuksien menestystekijöistä ja haasteista, esimerkiksi luottamuksen synnyttämiseen ja ylläpitoon. Toisaalta on myös joukko menestystekijöitä, joita voidaan vahvistaa ja joukko haasteita, joihin vastaamisen edellytyksiä voidaan parantaa. Tekesillä on halutessaan mahdollisuuksia suunnata voimavarojaan ja toimiaan strategisten kumppanuuksien edellytysten parantamiseen sekä suhteen kehityksen tukemiseen. Tarkasteltujen esimerkkien valossa strategisilla kumppanuuksilla voi olla merkittävä rooli vesi-, metsä- ja kemian alojen arvoverkkojen uudistamisessa ja kasvun synnyttämisessä. Erityisen mielenkiintoinen alue on kehittyvä biotalous, josta löytyy useita tässäkin tutkimuksessa tarkasteltuja kumppanuusesimerkkejä. Biotaloudessa raakaainepohjat uudistuvat ja sivuvirtoja sekä jätteitä hyödynnetään erilaisilla liitännäisaloilla. Tämä avaa paljon uusia mahdollisuuksia niin raaka-ainetoimittajille, teknologiatoimittajille, kokonaisuuksien kehittäjille ja tuotevalmistajille kuin palveluliiketoiminnallekin. Murroksessa olevilla toimialoilla ja niiden rajapinnoilla on myös erityinen mahdollisuus täysin uusille ansaintamalleille ja 7

liiketoimintakonsepteille. Vesialalla strategisten kumppanuuksien merkitystä lisää erityisesti toiminnan kansainvälistyminen. Kasvua pitää hakea muualta kuin Suomesta ja tähän tarvitaan usein kumppaneita. Metsäalalla voi olla pitkiä toimitusketjuja ja monimutkaiset arvoverkot houkuttelevat hakemaan strategisia kumppanuuksia. Metsä- ja kemianteollisuudessa uuden teknologian tai tuotteen investointikustannukset voivat nousta niin korkeiksi, etteivät yritykset pysty yksin ottamaan niin suurta riskiä. Tekes voi olla mukana strategisen kumppanuuden kehittymisen vaiheissa kumppanuuden syntymisestä kaupallistamisen kynnykselle asti. Tekes voi tunnistaa sopivia kumppaneita, auttaa kartoittamaan, mistä löytyy täydentävää osaamista ja saattaa potentiaalisia kumppaneita yhteen. Lisäksi Tekes voi fasilitoida kohtaamisia ja rohkaista osallistujia kokeilemaan uusia toimintatapoja. Tekes voi auttaa tasapainottamaan yritysten kokoeroja ja toimia neuvottelun tukena, kun yritykset sopivat taloudellisten velvoitteiden ja hyötyjen jakamisesta. Perinteisemmässä roolissaan riskirahoittajana Tekes edistää myös TKI-yhteistyön toteutusta, mutta tarjoamallaan rahoituksella Tekes voi vahvistaa myös ylimmän johdon tukea, kun riskiä voidaan jakaa. Työn aikana esille nousseista tarpeista johdettiin neljä toimenpidesuositusta Tekesille konkreettisten kehitystoimien suunnittelun tueksi: Yritysryhmille suunnatut Partnership-kiihdytysinstrumentit nostetaan tavoitteellisesti esille Tekesin laajassa palveluvalikoimassa. Nostetaan yritysryhmähankkeisiin liittyvän suunnittelu- ja käsittelyprosessin osaaminen ja palvelukyky sellaiselle tasolle, että se on vähintäänkin yhtä vetovoimainen (nopeus, joustavuus) instrumentti kuin yksittäisille yrityksille suunnatut palvelut. Yritysryhmille suunnattua palvelua voidaan vahvistaa myös luomalla oma, kumppanuuksien erityistarpeisiin räätälöity kiihdytyskaista -rahoitusinstrumentti. Tarjotaan yrityksille fokusoitu, aktiivinen palvelu kumppanin hakemiseen. Tekesin asiantuntijat etsivät vahvasti neuvoa antavalla otteella ja luottamuksellisesti yrityksille strategisia kumppaneita heillä olevan strategisen tiedon perusteella. Tämä voidaan toteuttaa myös laajentamalla Tekesin nykyisiä asiakasvastaavien rooleja siten, että Tekes tukee aktiivisesti kumppaneiden etsimistä ja kumppanuuden rakentamista ja tukee neutraalina osapuolena kumppanuuden tavoitteiden määrittelyssä. Tarjotaan pienille ja keskisuurille yrityksille kansainvälisen kumppanuuden pilotointipalvelu. Pk-yrityksiä kannustetaan voimakkaasti hakeutumaan kansainvälisiin verkostoihin, neuvottelemaan yhteistyön tavoitteista ja rooleista ja tekemään toimivia ja liiketoimintaintressejä suojaavia yhteistyösopimuksia (mukaan lukien immateriaalioikeudet). Palvelu tarjoaa edellytykset testata yhteistyön sujuvuutta ja tuloksellisuutta konkreettisissa asiakasprojekteissa ja hankkeissa, joiden referenssiarvo on kansainvälistymisen ja kasvun ehdoton edellytys. Toteutetaan Tekesille oma Partnership Facilitation -alusta sosiaalisessa mediassa. Strategista kumppania hakevat yritykset voivat liittyä alustaan eri tavoin. Yrityksille voidaan esimerkiksi luoda profiilit, joiden kautta yritys tarjoaa tietojaan ja kertoo kumppanuustarpeistaan. Profiileissa voidaan luoda rajauksia liittyen esimerkiksi haettavan kumppanuuden aihealueisiin, osaamisiin, yrityksen asemaan ja toimintamalliin. Alustaa voidaan käyttää myös hyödyntämättä jääneiden TKI-tulosten ja ratkaisujen julkistamiseen. Siinä voidaan toteuttaa myös kohdennettu haku, jolla tulosten hyödyntämisestä kiinnostuneet yritykset kootaan yhteen ideoimaan aihioita strategisten kumppanuuksien syntymiselle. 8

1 Johdanto Globalisaation mukanaan tuoma globaalin työnjaon muuttuminen on lisännyt yritysten erikoistumista ja tuonut siihen uusia ulottuvuuksia. Yritysten erikoistuessa omiin vahvuusalueisiinsa alati monimutkaistuvissa arvoverkoissa kumppanuudet toisten yritysten kautta käyvät jatkuvasti tärkeämmiksi. Yritysekosysteemit tukevat uuden yritystoiminnan syntyä sekä yritysten kasvua ja uudistumista. Niissä kaikki osapuolet hyötyvät hyödyntämällä strategisia kumppanuuksia. 1 Samaan aikaan arvonmuodostuksen logiikka ja globaalit arvoverkot sekä niiden muodostumista ohjaava taloudellinen, poliittinen, teknologinen ja sosiaalinen toimintaympäristö muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, ja Suomen perinteisillä vahvuusalueilla luotu yritysdynamiikka on uudistumistarpeiden edessä. 2,3 Globalisaation vaikutuksia Suomelle on kuvattu varsin kattavasti julkaistuissa globalisaatioraporteissa. 4 Globaali työnjako asettaa kasvuhakuisille yrityksille kansainvälistymisen pakon; kapealla erikoistumisalueella kotimarkkinoiden kasvupotentiaali on käytetty loppuun usein hyvinkin nopeasti Suomen kaltaisissa pienissä maissa. 5 Myös arvoketjukumppaneita täytyy usein hakea suoraan ulkomailta kasvumarkkinoiden ja huippuosaamisten ytimistä. Suomalaisen teollisuuden yhteisillä foorumeilla on haettu näkemyksiä yritysyhteistyön syventymisen kil pailukykytekijöistä, kun havaittiin verkostojen lisäarvo ketteryyden ja joustavuuden kehittämisessä erityisesti elektroniikka- ja teleklusterissa sekä teknologiateollisuudessa. 6 Myös muu teollisuus alkoi laajemmin kiinnostua strategisten verkostojen merkityksestä kilpailukyvylle 2000-luvun alkupuoliskolla. 7 Teollisuuden ja yliopistojen yhteistyönä on syntynyt myös laajasti yritysten käyttöön levinneitä julkaisuja, joissa on pohdittu liiketoimintasuhteen syventymiseen liittyviä ilmiöitä 8,9. Myös innovaatiotoiminta on uusien haasteiden edessä. Innovaatiotoiminta on avautunut ja kytkeytynyt aiempaa vahvemmin liiketoiminnan tulevaisuuden haasteisiin vain edelläkävijyys tuottaa elintärkeän kilpailuedun. Asiakastarpeiden ennakointia uusilla ja muuttuvilla markkinoilla helpottavat monipuoliset kumppanuudet loppuasiakasrajapinnassa toimivien yritysten kanssa sekä esimerkiksi living lab- ja test bed -tyyliset käyttäjälähtöiset ja avoimet innovaatioiden kehitysalustat. Vapaan liikkuvuuden myötä parhaat osaajat ja johtavat yritykset hakeutuvat alueille, jotka tarjoavat heille parhaat edellytykset yhteistyöhön ja innovointiin 10. Toisaalta osaajien ja yritysten sijoittumista täydentää hakeutuminen yhteistyöhön houkuttelevien innovaatiokeskittymien kanssa. Yhteistyöverkostot ja arvoverkostot muodostavat tärkeimpien innovaatiokeskittymien välille tiiviit yhteydet. 1 Dyer, Kale ja Singh 2003 2 Hautamäki (toim.) 2008 3 Sabel ja Saxenian 2008 4 Valtioneuvoston kanslia 2004, 2006a, 2006b, 2012, Piekkola 2012, Huovari 2012 5 Syrjänen et al. 2009 6 Pokela (toim.) 1999 7 Teollisuus ja Työnantajat 2001, 2003 8 Vesalainen 2004 9 Vesalainen 2006 10 Potter, Miranda (toim.) 2009 9

Globaalien verkostojen merkitys siis korostuu sekä innovaatio- että liiketoiminnassa. 11 Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet tulevat esille sekä kansainvälistymisessä ja arvoverkkojen muutoksessa että innovaatioiden syntymisessä. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Nämä ovat tämän tutkimuksen avainkysymyksiä. Vastauksia edellä esitettyihin kysymyksiin tarkasteltiin tässä tutkimuksessa erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla sekä näiden liitännäisaloilla toteutuneiden strategisten kumppanuuksien kautta. Edellä kuvatut, yleiset strategisten kumppanuuksien taustalla vaikuttavat liiketoiminnan toimintaympäristön tekijät, ovat kaikilla tarkastelluilla aloilla yhteisiä. Tarkasteltujen alojen strategisilla kumppanuuksilla on kuitenkin myös omat erityispiirteensä. Kaikki kolme alaa ovat ekosysteemissään edelleen suurelta osaltaan prosessiteollisuutta, jossa tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan (TKItoiminnan) luonteeseen kuuluu kehityshankkeiden tavoitteita määrittelevä pääomaintensiivisyys. Tutkimushankkeet etenevät tyypillisesti laboratoriomittakaavasta pilotoinnin kautta laajemman mittakaavan demonstrointiin ja täyden mittakaavan tuotannollisiin investointeihin, jotka vaativat huolellisen taustatyön niin prosessin kehityksessä ja teolliseen mittakaavaan skaalaamisessa ja investointilaskelmissa kuin kumppanuuksissa ja riskienhallinnassa. Vesi-, metsä- ja kemian aloilla on myös useita keskinäisiä leikkauspintoja: esimerkiksi Kemira toimii näillä kaikilla alueilla toimittaen kemikaaleja vesi- ja metsäalan tarpeisiin. Vesi-, metsä- ja kemian alat ovat myös osa kehittyvää biotaloutta, jossa uusiutuviin luonnonvaroihin pohjautuvat jalostusketjut ja -syklit integroituvat yhdistäen useita toimialoja uudella tavalla. Näiden kolmen toimialan leikkauspintoja on myös paljon tätä laajemmalla alueella: niin teknologiateollisuuteen (elektroniikkaja sähköteollisuus, kone- ja metallituoteteollisuus, metallien jalostus, tietotekniikka-ala, suunnittelu ja konsultointi) kuin rakennusteollisuuteen sekä palvelualoille. Esimerkkinä perinteisten toimialojen uudistumisen sisällöistä voi mainita sen, että kansallisen biotalouden alueen yritysten TKI-yhteistyön alustaksi on perustettu biotalouden strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) Finnish Bioeconomy Cluster FIBIC Oy. FIBIC on syntynyt vuonna 2007 perustetusta Metsäklusteri Oy:sta laajentaen toimintaansa metsäteollisuuteen suuntautuneesta tutkimuksesta myös muille biotalouden alueille. Muutosprosessissa tehdyssä skenaariotyössä oli mukana vesi-, metsä- ja kemian alan yrityksiä pohtimassa laajasti tulevaisuuden biotalouden mahdollisuuksia ja TKI-teemoja 12. Tämän tutkimuksen hypoteesina oli, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli vesi-, metsä-, ja kemian alojen uudistumisessa ja kasvussa. Näin ollen myös Tekesillä on oma roolinsa strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantamisessa ja kumppanuuksien kehittymisen kiihdyttämisessä ja tukemisessa. Tämä tutkimus toteutettiin vuoden 2012 aikana Gaia Consulting Oy:n toimesta. Tutkimuksen vastuullisena johtajana toimi Pekka Pokela, projektipäällikkönä Julia Illman ja asiantuntijoina Niina Hokkanen, Tiina Pursula, Päivi Luoma sekä Ylva Gilbert. Laatuvastaavana toimi Mari Hjelt. Tekesin ohjausryhmän jäseninä toimivat Inkeri Huttu, Mikko Ylhäisi, Mika Aalto, Teija Lahti- Nuuttila ja Christopher Palmberg. 11 Pursula et al. 2010 12 Pursula 2011 10

2 Tavoitteet ja menetelmät 2.1 Tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, minkälaisia strategisia kumppanuuksia vesi-, metsä- ja kemian aloilla on Suomessa syntynyt ja miten nämä kumppanuudet ovat vaikuttaneet eri alojen kehitykseen. Tavoitteena oli tarkentaa Tekesin roolia näiden strategisten kumppanuuksien kehittymisessä ja tuottaa Tekesille toimenpidesuosituksia, jotka sopivat nimenomaan hankkeen fokuksena oleville vesi-, metsäja kemian aloille sekä näiden liitännäisaloille. Keskeisiä tutkimuskysymyksiä olivat: Mitkä ovat olleet menestystekijöitä strategisissa kumppanuuksissa? Miksi jotkin kumppanuudet ovat onnistuneet ja toiset eivät? Mikä rooli näillä strategisilla kumppanuuksilla on ollut eri alojen uudistumisessa ja kasvun synnyttämisessä? Millaisilla toimintamalleilla Tekes voisi parhaiten edistää strategisia kumppanuuksia jatkossa? 2.2 Menetelmät Tutkimus toteutettiin kolmessa vaiheessa, jotka on esitetty kuvassa 1 tehtävineen. Ensimmäisessä vaiheessa tehtiin lyhyt katsaus olemassa oleviin strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin ja tarkasteltiin strategisten kumppanuuksien määritelmiä sekä edellytyksiä. Edellytyksillä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tavoitteita, motiiveja ja hyötyjä, toimintamalleja sekä vaikutuksia, joita onnistuneissa kumppanuuksissa tunnistettiin. Kirjallisuuskatsausta täydennettiin myös taustahaastatteluilla (haastatellut henkilöt on listattu liitteessä 1). Tämän kerätyn tiedon pohjalta tunnistettiin alustavasti strategisten kumppanuuksien menestystekijät sekä haasteet. Kirjallisuuskatsauksen avulla määriteltiin myös tarkasteltavat alat sekä näiden liitännäisalat. Tästä analyysista muodostettiin kunkin alan arvoverkkokuvaukset, joiden avulla kuvattiin arvoverkkojen uudistumista ja rajapintoja liitännäisalojen kanssa. Analyysin pohjalta tunnistettiin joukko hot spotteja, eli arvoverkkojen alueita, joissa strategisilla kumppanuuksilla olisi potentiaalia löytää uusia liiketoiminta-alueita. Kuva 1. Tutkimuksen työvaiheet ja tehtävät. 1. Strategisten kumppanuuksien tunnistaminen 2. Kumppanuuksien analysointi 3. Raportointi ja toimenpidesuositukset TEHTÄVÄT l l l Katsaus strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin Vesi-, metsä ja kemian alojen sekä näiden liitännäisalojen määrittely Kohdeyritysten tunnistaminen l Valittujen kumppanuusesimerkkien edustajien haastattelut l Analyysi sekä alustavien toimenpidesuositusten tuottaminen l Työpaja l Analyysin koonti l Toimenpidesuositusten viimeistely l Raportointi 11

Arvoverkkoanalyysin perusteella laadittiin kriteerit hankkeen kannalta kiinnostavien kumppanuusesimerkkien valinnalle. Toisessa vaiheessa valittuja kumppanuuksia analysoitiin tarkemmin haastattelemalla strategisten kumppanuuksien osapuolia. Todellisista kumppanuuksista kerättyä tietoa käytettiin todentamaan ja vahvistamaan kirjallisuuskatsauksen perusteella tehtyä analyysia strategisen kumppanuuden edellytyksistä, menestystekijöistä sekä haasteista. Haastatteluiden avulla täydennettiin myös arvoverkkoanalyysia ja täsmennettiin kumppanuuksien roolia alojen uudistumisen ja kasvun kannalta. Lisäksi haastatteluin kerättiin alustavia ehdotuksia siitä, miten Tekes voisi toimia strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantajana ja kehittymisen tukijana. Analyysi ja alustavat johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset käsiteltiin hankkeen toisen vaiheen lopuksi työpajassa, johon osallistui Tekesin edustajien lisäksi myös yritysten ja tutkimuslaitosten edustajia. Tutkimuksen kolmannessa vaiheessa edellisten vaiheiden tulokset koottiin yhteen ja viimeisteltiin toimenpidesuositukset Tekesille. 2.3 Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit Arvoverkkoanalyysin perusteella tunnistettiin ja valittiin kaikilta kolmelta alalta kumppanuusesimerkkien edustajia haastateltaviksi. Kumppanuusesimerkkejä pyrittiin valitsemaan myös niin, että niissä tulisi esiin monipuolisesti kumppanuuden erilaisia piirteitä: erikokoisia yrityksiä, suomalaisia ja ulkomaalaisia yrityksiä sekä eri vaiheissa olevia kumppanuussuhteita (osa oli vasta alkaneita, suurin osa oli muutaman vuoden vanhoja, muutama oli päättyneitä). Tutkimuksessa tarkasteltiin yhteensä 18 esimerkkiä strategisesta kumppanuudesta: metsäalalta kahdeksaa sekä kemian- ja vesialoilta kummaltakin viittä. Tutkimusaineiston keräämiseksi toteutettiin yhteensä 34 haastattelua. Kumppanuusesimerkkien kaikkia osapuolia pyrittiin haastattelemaan. Kolmessa esimerkissä haastateltiin vain toista osapuolta. Kahdessa metsäalan esimerkissä kumppanuudessa oli kolme osapuolta, joita kaikkia haastateltiin. Kumppanuusesimerkkien yritysten koot vaihtelivat, ja kaikilta aloilta oli mukana yrityksiä pk-yrityksistä kansainvälisiin pörssiyrityksiin. Haastatteluissa esille tulleiden luottamuksellisten tietojen vuoksi useat haastateltavat halusivat, ettei heidän yritystensä nimiä ja strategisen kumppanuuden osapuolia mainita työssä. Tämän vuoksi kumppanuusesimerkkejä käsitellään tässä tutkimuksessa ilman yritysten nimiä. Kumppanuuksien tavoitteet olivat hyvin erilaisia. Metsäalalla tavoitteina olivat muun muassa uuden teknologian, materiaalin tai tuotteen kehittäminen, testaus ja/tai kaupallistaminen sekä toisaalta palveluliiketoiminnan kasvattaminen, markkinoille murtautuminen ja uudet myyntikanavat. Vesi alalla esimerkit liittyivät uuden tuotteen kehittämiseen, vesialan infrastruktuurin rakentamisprojektiin sekä uusille markkinoille pääsyyn. Kemian alalla tavoitteena oli kehittää ja saada uusia tuotteita markkinoille, kehittää yhteinen palvelukonsepti ja kehittää uusi teknologia. Kumppanuushaastattelut tehtiin kasvotusten tai puhelinhaastatteluina, ja haastattelukysymykset liittyivät seuraaviin teemoihin: Strategisen kumppanuuden käynnistyminen Strategisen kumppanuuden toimintamallit Strategisen kumppanuuden vaikutukset Strategiset kumppanuudet suhteessa toimintaympäristöön Tekesin rooli ja instrumentit strategisten kumppanuuksien tukena Aiemmat ja tulevat strategiset kumppanuudet. Haastattelukysymykset on esitetty kokonaisuudessaan liitteessä 2. Haastatteluista saatuja tietoja käytettiin täydentämään ja varmentamaan aiempaa analyysiä. 2.4 Raportin rakenne Aiemmin esitellyt kolme tutkimuskysymystä muodostavat rungon tämän raportin rakenteelle. Luvussa 3 tarkastellaan strategisen kumppanuuden määritelmää ja esitellään muutamia näkökulmia, jotka ovat tämän tutkimuksen kannalta olennaisia. Luvussa 4 kuvataan tarkemmin strategisen kumppanuuden olemusta ja edellytyksiä, jotka täyttyessään synnyttävät onnistuneita kumppanuussuhteita. Tämän perusteella tunnistetaan menestystekijöitä ja haasteita. Luvussa 5 syvennytään tämän tutkimuksen kohteena olevien alojen erityispiirteisiin ja analysoidaan strategisten kumppanuuksien roolia alojen kehityksessä. Luvussa 6 puolestaan tarkastellaan Tekesin roolia strategisten kumppanuuksien kehittymisessä. Tutkimuksen johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset Tekesille esitellään luvussa 7. 12

3 Mikä tekee kumppanuudesta strategisen? Tutkimuksen lähtökohtana toimi seuraava Tekesin määritelmä strategisesta kumppanuudesta 13 : Strateginen kumppanuus on kahden tai useamman yrityksen välinen toimintamalli, jossa osapuolet tekevät toisiaan täydentäviä, molempia hyödyttäviä toimenpiteitä ja investointeja yhteistyösuhteessa, jonka kustannukset, hyödyt, riskit ja haitat jaetaan osapuolten kesken. Kumppanuudet ovat luonteeltaan strategisia, koska ne koskettavat yritysten keskeisiä tutkimus ja kehitys-, tuotanto- tai markkinointitoimintoja ja niillä on keskeinen rooli yrityksen liiketoiminnan uudistumisen ja kilpailukyvyn kannalta. Yritysten toimintamalleja kuvailevassa kirjallisuudessa sekä tutkijat että yritysjohtajat käyttävät hyvin erilaisia käsitteitä ja määritelmiä, joissa on samoja piirteitä kuin yllä esitetyssä määritelmässä. Esimerkiksi verkostoituminen on määritelty seuraavasti: Prosessi, jossa yhteistyöyritysten tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi. Ei ole kertaluonteista tavaroiden ja palveluiden ostamista, kilpailutukseen perustuvaa alihankintaa tai vain yhtä osapuolta hyödyttävää. Verkostoituminen on tavoitteellista, pitkäaikaista, jatkuvaa, säännöllistä yhteistyötä ydinprosesseissa, vuorovaikutteista ja luottamuksellista, molempien osaamista kehittävää strategista kumppanuutta, jossa oppiminen on väline tulevaisuuden taloudellisten hyötyjen tavoittelussa. Strategisessa yhteistyössä tähdätään välittömien hyötyjen ohella pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn edistämiseen. 14 Molemmissa määritelmissä korostuvat muun muassa molempia hyödyttävän lisäarvon synnyttäminen, ydinprosessit, kilpailukyvyn parantaminen sekä strategisuus, vaikkakin toisessa käytetään käsitettä verkostoituminen ja toisessa strateginen kumppanuus. Jälkimmäisessä määritelmässä itse asias sa sanotaankin, että verkostoituminen on strategista kumppanuutta. Kolmas määritelmä korostaa strategisessa kumppanuudessa seuraavia seikkoja: Erikoistuminen, ydinosaamisten toisiaan täydentävyys ja strateginen riippuvuus; strategisten tavoitteiden yhteneväisyys (visiot, strategiat ja toimintaohjelmat); hyödyn ja arvon synnyttäminen ja jakaminen (win/win); yhteistyösuhteessa panostaminen, yhteinen panostaminen ja riskinotto; oppiminen. 15 Yllä olevissa määritelmissä kuvatun mukaiset kumppanuustoiminnan piirteet toistuvat monessa muussakin tutkimuksessa 16. Eri toimijoilla voi kuitenkin olla erilainen käsitys määritelmistä. Esimerkiksi yllä olevassa määritelmässä strateginen kumppanuus rinnastettiin verkostoitumiseen. Osa tätä tutkimusta varten haastatelluista henkilöistä kuitenkin tulkitsi, että verkostoituminen tarkoittaa eri toimijoiden yhteensaattamista, kun puolestaan strateginen kumppanuus on huomattavasti syvällisempi ja luottamuksellisempi suhde. Tekesin tämän tutkimuksen lähtökohdaksi antama määritelmä todettiin kuitenkin kattavaksi ja riittävän konkreettiseksi, eikä tämän tutkimuksen tavoitteet huomioon ottaen nähty tarpeelliseksi luoda uusia määritelmiä. Määritelmäviidakon monimuotoisuudesta huolimatta tässä tutkimuksessa päätettiin käyttää johdonmukaisesti käsitettä strateginen kumppanuus. Tutkimuksen lähtökohdaksi otettua määritelmää kuitenkin haastettiin, ja kerätyssä aineistossa korostui muutama tätä määritelmää täydentävä näkökulma (kuva 2). 13 Tekes 2012 14 Teollisuus ja Työnantajat 2003 15 Vesalainen 2006 16 Esimerkiksi Palmberg ja Pajarinen 2005a, Hautamäki (toim.) 2008, Vesalainen 2004 13

Kuva 2. Näkökulmia kumppanuuden strategisuuteen. Luottamus ja avoimuus Strategisen kumppanuuden perustavanlaatuinen lähtökohta on, etteivät kumppanuuden osapuolet olisi yksin voineet saavuttaa sitä, mitä yhdessä toisen osapuolen kanssa tuli mahdolliseksi. Kyseessä voi olla nopeam pi tavoitteiden saavuttaminen, laajemman vaikutuksen aikaan saaminen (esimerkiksi markkina-alueet tai asiakassegmentit), erottuminen toimialan perinteisistä rooleista (esimerkiksi täysin uusi liiketoimintakonsepti, uusi asema Yhdessä vahvempia kuin yksin Strateginen kumppanuus Valta strategisiin päätöksiin arvoverkossa), hakeutuminen uuteen ekosysteemiin tai ylipäänsä muutoksen ja kasvun mahdolliseksi tekeminen resursseja ja riskejä jakamalla. Strateginen kumppanuus siis luo uusia mahdollisuuksia, joihin osapuolet eivät yksin pääsisi käsiksi kohtuullisella riskillä. Toinen näkökulma, joka ei tule esille määritelmissä, on kuvattu sanoilla valta strategisiin päätöksiin. Tällä tarkoitetaan sitä, että strategisen kumppanuuden päätöksenteko on osapuolten organisaatioissa riittävän korkealla tasolla: toisin sanoen yritysjohto on näkyvästi mukana kumppanuuden kehittymisen eri vaiheissa. Tämä viestii myös osapuolten panostuksesta suhteeseen ja suhteen strategisesta merkityksestä. Se tekee mahdolliseksi myös kumppanuuden jatkuvuuden tilanteissa, joissa strategisen kumppanuuden perusta joutuu haasteiden eteen: käytännön ongelmat eivät pysty horjuttamaan yhteistä tavoitekuvaa. Kolmas näkökulma on suhteen luottamuksellisuus ja osapuolten kanssakäymisen avoimuus. Vaikka puhutaankin organisaatioiden välisestä strategisesta kumppanuudesta, suhteet syntyvät ja kehittyvät henkilöiden välillä. Olennaista on ansaita ja pitää yllä luottamusta henkilötasolla. Avainhenkilöiden valtuudet ja kyvyt viestiä toisilleen tavoitteistaan ja perusteistaan toimia kumppaneina ovat elintärkeitä strategisen kumppanuuden näkökulmasta. Näiden kolmen näkökulman lisäksi huomionarvoisia ovat myös strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet: onko kyseessä esimerkiksi kaukana markkinoilta oleva TKI-aihio vai TKI-toiminnan tai muun yhteisen nimittäjän tuloksena syntyneen uuden liiketoiminnan kumppanuus? Kuvassa 3 on esitetty yksi tapa hahmotella yritysten strategisten kumppanuuksien kehitysvaiheita. Kuva 3. Strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet. Motiivin löytyminen TKI-yhteistyön suunnittelu, käynnistäminen ja toteutus Uuden tarjoaman testaus (pilotointi) Kaupallistaminen 14

Nämä kehitysvaiheet kuvaavat karkeasti vaiheita, joita tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä havaittiin. TKI-toimintaan kohdentuvan kumppanuuden kehittyessä näiden vaiheiden mukaisesti kumppanuuden strategisuus voi myös muuttua. Osapuolet voivat esimerkiksi tehdä yhteistä TKI-työtä jonkin yleisen aiheen piirissä, jolloin kumppania ei välttämättä vielä nähdä strategisesti tärkeänä. Tutkimushankkeista voi löytyä aihioita uusiksi liiketoimintakonsepteiksi, ja näitä kehitettäessä kumppani voi muuttua yhä strategisemmaksi. Tilanne voi myös olla päinvastainen: jo TKI-toiminnan alkuvaiheessa löydetyn kumppanin kanssa ideoidaan mahdollista uutta tuotetta tai konseptia, mutta yhteistyön myötä havaitaan, ettei kumppani olekaan välttämättä sopiva yrityksen omiin tavoitteisiin nähden tai parempi kumppani löytyy muualta. Strateginen kumppanuus voi myös päättyä tai päätyä yhteisomistukseen. Mikäli kumppanuus ei katkea kehitysvaiheiden aikana, strateginen kumppanuus voi johtaa osapuolten yhteisen organisaation perustamiseen tai yhden organisaation sulautumiseen osaksi toista. 15

4 Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset Luvussa 3 tunnistettiin, mitkä asiat tekevät yrityskumppanuudesta strategisen. Toinen tärkeä kysymys tutkittaessa yrityskumppanuuksien roolia on, mitkä ovat menestyksekkään strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset. Esimerkiksi tavoitteiden kytkökset strategiaan määrittelevät, onko kumppanuus strateginen vai ei. Motiivit ryhtyä jonkun kumppaniksi puolestaan määrittelevät, kuinka sitoutuneita osapuolet ovat: miksi ryhtyä yhteistyöhön ja ovatko osapuolet valmiita luovuttamaan strategisia resursseja yhteiseen tekemiseen? Sopivan osapuolen löytäminen on luonnollisesti kriittistä ja yhteinen toimintamalli on välttämätön, jotta osapuolet voivat ylipäänsä tehdä yhteistyötä. Kiinnostavaa on myös pohtia, mitä vaikutuksia kumppanuuksilla on: saavutetaanko valitulla toimintamallilla ja valitun kumppanin kanssa yhteistyölle asetetut tavoitteet? Mitkä ovat kriittiset Kuva 4. Strategisen kumppanuuden edellytykset. Tavoite: Mikä on yhteistyön kohde? Motiivit/hyödyt: Mitä tuloksia halutaan? Edellytykset strategisen kumppanuuden syntymiselle Osapuolet: Kuka kumppaniksi? Tekes? Toimintamallit: Miten toimitaan yhdessä? Tekes? Kumppanuuden menestystekijät? Vaikutukset: Mikä toteutui, mitkä olivat tulokset? Kumppanuuden haasteet? 16

menestystekijät tavoitteiden saavuttamiselle, ja mitä haasteita kumppanuuksissa tulee esiin? Lisäksi avainkysymyksenä on, mikä on Tekesin rooli ja miten Tekes voi vaikuttaa strategisten kumppanuuksien syntymiseen ja menestykseen. Strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset sekä tämän tutkimuksen kannalta kiinnostavat kysymykset on esitetty kuvassa 4. Seuraavassa esitetään yllä mainittuja näkökulmia perustuen aiempaan tutkimukseen sekä tässä selvityksessä toteutettuihin haastatteluihin. 4.1 Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana Tavoitteiden määrittäminen on tärkeä ensiaskel kaikessa kehitystyössä. Myös strategisten kumppanuuksien edellytyksenä on löytää yhteinen tahto tila kumppanuuden käynnistymisen alkuvaiheessa. Tahtotila muodostuu siitä, että kumppanuuden osapuolet tiedostavat omat ja yhteiset tavoitteensa ja kehittävät yhteistyötään näiden tavoitteiden toteuttamiseksi 17. Strategisen kumppanuuden tavoitteiden tunnuspiirteitä ovat: Yhteensopivuus Pitkäjänteisyys Merkittävyys Yhteensopivuus sananmukaisesti tarkoittaa, että osapuolten omat tavoitteet ovat yhteensopivia. Edellytyksenä ei ole, että tavoitteet olisivat samat. Esimerkiksi yhdellä osapuolella voi olla omana tavoitteenaan todentaa uuden teknologian toimivuus kun taas toisen osapuolen tavoite on löytää uusia käyttömahdollisuuksia tunnetulle raaka-aineelle. Yhteiseksi tavoitteeksi voi siten muodostua raaka-aineen käyttömahdollisuuksien lisääminen uutta teknologiaa hyödyntämällä. Yritysten kumppanuutta koskevat tavoitteet ovat tiiviisti kytköksissä yritysten liiketoimintastrategian tavoitteisiin. Esimerkiksi organisaation omat tavoitteet uusiutuvan energian käytön lisäämisestä voivat johtaa siihen, että tätä lähdetään kehittämään kumppanuuden avulla. Tavoitteiden yhteensopivuus varmistetaan parhaiten niistä avoimesti viestimällä. Kun molemmat osapuolet tiedostavat toisen tavoitteet ja niistä pystytään tunnistamaan yhteiset osa-alueet, vältetään intressiristiriidat ja kasvatetaan luottamusta. Tärkeä on myös esimerkiksi kansainvälistymiseen liittyvien tavoitteiden yhteensopivuus. Jos toinen osapuoli haluaa tähdätä globaaleille markkinoille ja toisella tähtäin on kotimaan myynnin kasvattamisessa, kumppanuuden tavoitteet eivät ole yhteensopivia. Toinen strategisten kumppanuuksien tavoitteiden tunnuspiirre on pitkäjänteisyys. Kumppanuuden strategisuutta määrittää aikajänne, jonka aikana osapuolet ovat valmiita panostamaan resursseja yhteiseen kehittämiseen 18. Monet tässä tutkimuksessa haastatellut asiantuntijat korostivat, että aidosti strateginen yhdessä kehittäminen vaatii aikaa ja sitoutumista moneksi vuodeksi. Tarkastellut kumppanuusesimerkit osoittivat kumppanuuden kestävän useita (vähintään 2 3 vuotta 19 ) vuosia, joissain tapauksissa yli 15 vuotta. Yhteistyön pitkä kesto ei tietenkään yksinään määrittele kumppanuutta strategiseksi 20, mutta pitkäkestoinen sitoutuminen on usein strategisten kumppanuuksien ominaisuus. Strategisuutta kuvaa myös se, kuinka merkittävä yhteinen tavoite on strategisesti. Kumppanuuteen sitoutuminen tarkoittaa sitä, että yritykset ovat halukkaita suuntaamaan resursseja yhteiseen kehitystyöhön. Tavoite määrittelee siten myös, kuinka paljon yritykset ovat valmiita panostamaan kumppanuuteen. Joidenkin tässä tutkimuksessa haastateltujen asiantuntijoiden mukaan esimerkiksi yritysten yhteisen tutkimustyön pelkkä rahoittaminen ei ole strategista kumppanuutta, sillä siihen ei panosteta yritysten strategisia resursseja. Sen sijaan yritysten TKI-henkilöstön ajan käyttäminen yhteiseen kehitystyöhön on jo huomattavasti merkittävämpi panostus ja sitoutumisen osoitus. Voidaan myös olettaa, että mitä suurempi panostus on, sitä merkittävämpi kumppanuus on strategisesti ja sitä korkeammalla tasolla päätöksetkin tehdään. Kumppanuutta, johon liittyvää päätöksentekoa ei viedä vähintäänkin johtoryhmätasolle, ei todennäköisesti pidetä organisaatiossa strategisesti merkittävänä. Usein strategisiin kumppanuuksiin liittyvät 17 Vesalainen 2006 18 Vesalainen 2006 19 Osa tarkastelluista esimerkeistä oli vasta käynnistynyt viimeisen parin vuoden aikana. 20 Esimerkiksi asiakassuhteet voivat usein kestää kymmeniä vuosia ilman että niistä kehittyy strateginen kumppanuus. 17

päätökset tehdään yritysten omistajien kesken ja hallituksissa. Jotta strategisen kumppanuuden edellytykset täyttyvät, kumppanien tavoitteiden tulee olla yhteensopivat, niiden tulee ohjata kehitystyötä useamman vuoden aikana ja niiden tulee olla strategisesti merkittäviä. 4.2 Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä Strategisen kumppanuuden osapuolten yhteisen tahtotilan löytymisen taustalla voi olla erilaisia motiiveja. Kumppanit tavoittelevat hyötyjä, joiden saavuttaminen todetaan mahdolliseksi toisen osapuolen kanssa yhteistyössä. Yleisiä hyötyjä ovat aiempien tutkimusten mukaan lisäarvon tuottaminen ja kilpailuasetelman parantaminen 21. Kirjallisuuteen ja tässä tutkimuksessa tuotettuun aineistoon pohjautuen hyötyjä tarkastellaan kahdesta näkökulmasta: 1) hyödyt, jotka liittyvät resurssien ja osaamisen jakamiseen sekä 2) hyödyt, jotka realisoituvat valta- ja markkina-asemiin vaikuttamalla 22. Nämä liittyvät hyvin tiiviisti myös toisiinsa, mutta selkeyden vuoksi näitä hyötyjä käsitellään seuraavassa erikseen. Resurssien ja osaamisen jakaminen Yksi yleisimpiä syitä muodostaa strateginen kumppanuus on riskien jakaminen 23. Tyypillisesti kyseessä on investointiriskin jakaminen TKI-vaiheessa. Tämä korostuu erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla, joilla liiketoiminnan kehittäminen voi vaatia suuriakin investointeja esimerkiksi uuteen tuotantoteknologiaan. Monet haastatelluista pitivät strategista kumppania pelkästään investointiriskin vuoksi lähes välttämättömänä teollisen mittakaavan projekteissa. Riskien jakamista lähellä on myös riskienhallinta. Kun yritys haluaa arvioida uuden liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia alueilla, joilla sillä ei ole riittävää omaa osaamista, se on tarkoituksenmukaista tehdä yhteistyössä toisen yrityksen kanssa, ennen kuin siihen sidotaan olemassa olevia tai hankitaan uusia omia resursseja. Riskien lisäksi myös resursseja jaetaan. Rahallisia resursseja tärkeämmäksi resurssiksi nousi tämän tutkimuksen esimerkeissä osaaminen. Arvoketjun eri toimijoilla on erilaista osaamista, ja näiden uusien yhdistelmien kautta syntyy usein uusia liiketoimintakonsepteja (katso luku 5). Haastatteluissa painotettiin, että jos uuden konseptin, teknologian tai tuotteen kehittämiseen vaadittava osaaminen olisi pitänyt kehittää yrityksessä sisäisesti, kehitys olisi edennyt huomattavasti hitaammin eikä lopputulos olisi välttämättä ollut yhtä laadukas tai edes tavoitteiden mukainen. Tämä näkyy suoraan myös kustannustehokkuudessa. Strategiselta kumppanilta haetaan osaamista, joka täydentää omaa tietotaitokantaa 24. Usein tämä voi tarkoittaa myös osaamista eri toimialoilta, esimerkiksi liitännäisaloilta, tai osaamista eri verkostoissa toimimisesta. Monissa tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä hyötynä nähtiin myös suhteen aikana tapahtuva oppiminen. Usein tämä liittyy itse substanssin kehittämiseen, jossa opitaan esimerkiksi uudesta toimialasta, ekosysteemistä, teknologiasta tai asiakaskunnasta. Haastatteluissa tuli usein esille tarve oppia tuntemaan laajempi ekosysteemi ja arvoketju kuin se, jossa oma yritys toimii. Jalansijan hakeminen uusilta aloilta todettiin helpommaksi sellaisen kumppanin kanssa, joka tuntee syvällisesti kasvutavoitteena olevia aloja. Useissa tapauksissa kumppanuussuhde auttoi kehittämään myös yritysten omia prosesseja. Etenkin alkuvaiheessa kumppani näkee toisen organisaation ulkopuolisen silmin, jolloin toimintatapoja ja prosesseja voidaan kyseenalaistaa ja testata. Voidaan oppia uusia toimintamalleja ja madaltaa kynnystä kokeilla uusia asioita. Erityisesti pienille yhtiöille kumppani voi myös toimia oman yhtiön toiminnan kehittämisen sparraajana. Sen lisäksi, että strategiset kumppanit hyötyvät suoraan osaamisen ja resurssien jakamisesta, kumppanuudella on myös epäsuoria vaikutuksia esimerkiksi uskottavuuteen markkinoilla. Toisella osapuolella voi olla hyödyllisiä referenssejä, jotka voivat olla tärkeitä esimerkiksi sijoittajille lisärahoituspäätösten tekemisessä. Kumppanuusesimerkeissä tuli esille, että tämä on erityisen tärkeä pienemmille yrityksille. Pientenkin yritysten yhteenliittymä voi näyttäytyä strategisen kumppanuuden 21 Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) 2006, Palmberg ja Pajarinen 2005b 22 Vesalainen 2006 23 Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) 2006 24 Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) 2006 18

kautta vahvana ja kyvykkäänä ottamaan vastuuta laajoista ja vaativista liiketoiminnoista, kantamaan suurta riskiä ja nopeuttamaan liiketoiminnan kansainvälistymistä. Globaaleilla markkinoilla toimiva kumppani voi avata pk-yritykselle ovia asiakasyrityksiin. Olemassa olevat asiakaskannat ovat suuri voimavara, joka voi kumppanuussuhteessa muodostaa kaikkia osapuolia hyödyttävän resurssin. Se, että isompi yhtiö on päättänyt ryhtyä pienemmän yhtiön kumppaniksi, on myös vahva viesti markkinoille. Tämä osoittaa, että pienempi yhtiö on täyttänyt isomman yhtiön vaatimukset ja on tätä kautta aiempaa uskottavampi peluri markkinoilla. Valta- ja markkina-asemiin vaikuttaminen Valta- ja markkina-asemiin voidaan vaikuttaa strategisen kumppanuuden kautta. Organisaation kasvattaessa markkinaosuuttaan myös organisaation rooli ekosysteemissä muuttuu aiempaa merkityksellisemmäksi. Strategisten kumppanien tavoittelema hyöty on kehittää uutta liiketoimintaa tai rakentaa vahvempaa markkina-asemaa. Kasvualueet ovat usein toimialojen rajapinnoilla ja yhä vahvemmin ulkomailla (katso luku 5). Näillä alueilla toimiminen ja kasvun tavoittelu on helpompaa kumppanin kanssa kuin yksin. Uuden liiketoiminnan kehittäminen on tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä konkretisoitunut uutta teknologiaa, prosesseja ja tuotteita kehittämällä, uusia raaka-aineen käyttömahdollisuuksia etsimällä sekä uusia liiketoimintakonsepteja muodostamalla. Lisäksi kasvua on tavoiteltu uusilta maantieteellisiltä markkina-alueilta sekä uusilta toimialoilta. Esimerkiksi uusille markkina-alueille pääsy voi olla huomattavasti nopeampaa ja helpompaa, jos kehitystyössä on mukana strateginen kumppani, joka tuntee uuden markkina-alueen jo ennestään. Kaikkien yllä mainittujen keinojen avulla on pyritty parantamaan kilpailukykyä sekä -asemaa. Uusi strategisen kumppanin kanssa kehitetty tarjoama vahvistaa markkinanäkyvyyttä. Tällä voidaan saavuttaa uusi markkina-asema, joka voi myös haastaa koko arvoverkon. Erityisesti jos kumppanuus päättyy yhteisyrityksen perustamiseen tai kumppaneiden yhteensulautumiseen, tällä voi olla merkittävä vaikutus arvoverkon rakenteeseen ja toimintalogiikkaan. Mainitsemisen arvoisia hyötyjä ovat myös parempi joustavuus, nopeus ja reagointivalmius. Riskien ja resurssien jakamisella sekä kilpailukykyään yhteisesti parantamalla kumppanit voivat paremmin vastata toimintaympäristön muutoksiin 25. Kumppanin kanssa toimimisen hyödyt korostuvat erityisesti aloilla, joilla tuotesyklit ovat lyhyitä ja muutokset nopeita. 4.3 Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena Strategiset kumppanit voivat käytännössä kohdata kahdella tavalla: joko toinen osapuoli suunnitelmallisesti hakee itselleen kumppania tai osapuolet kohtaavat spontaanisti ja ajan myötä yhteistyö syventyy kumppanuudeksi. Spontaanisti alkanut yhteisyö muuttuu kuitenkin myös johdetuksi prosessiksi hetkellä, jolloin strategisen kumppanuuden hyödyt tunnistetaan ja siitä tulee tavoitteellinen. Kirjallisuudessa erotellaan vielä kaksi eri kumppanuustyyppiä: horisontaalinen ja vertikaalinen kumppanuus 26. Ensimmäinen tarkoittaa kumppanuutta, jossa kumppanit toimivat eri arvoketjuissa ja voivat olla joskus myös kilpailevia yrityksiä. Jälkimmäinen puolestaan viittaa saman arvoketjun sisällä toimiviin kumppanuuksiin. Yleisesti ottaen tämän tutkimuksen aineiston perusteella voidaan todeta, että horisontaalinen kumppanuus on käytännössä haastavampi, jos kumppanit ovat kilpailijoita. Haastatteluissa ei tullut esille esimerkkejä kumppanuuksista, joissa osapuolina olisivat olleet suorat kilpailijat. Haastateltavat peräänkuuluttivat, että yhteistyön toimivuuden takeena on, etteivät yritykset ole toistensa kilpailijoita. Monikansalliset yhtiöt voivat tosin joskus kilpailla yksillä markkinoilla ja toimia toisilla markkinoilla kumppaneina. Tärkeintä on kuitenkin sopia roolit niin, ettei yhteistyön kohteena olevasta markkinasta tule välittömästi yhteinen kilpailukenttä. Myös kilpailuviranomaiset ovat rajoittaneet kilpailijoiden välistä yhteistyötä. Haastatteluissa korostettiin, että eri arvoketjujen väliset kumppanuudet voivat olla myös siitä näkökulmasta haastavia, että usein puhutaan eri toimialan kieltä eikä toisen kumppanin lähtökohtia välttämättä ymmärretä riittävän hyvin. 25 Vesalainen 2006 26 Palmberg ja Pajarinen 2005b 19

Mikäli on kyse kumppanin suunnitelmallisesta hakemisesta, monesti suhteen käynnistävä kumppani etsii kumppania kartoittamalla ja arvioimalla ehdokkaita, minkä jälkeen se tekee valintansa. Spontaanit tapaamiset johtavat myös usein alustaviin keskusteluihin mahdollisesta yhteistyöstä. Polku varsinaisen yhteistyön käynnistämiseen strategisen kumppanuuden tasolla voi olla pitkäkin, sillä kumpikaan osapuoli ei välttämättä ole kovin nopeasti vakuuttunut strategisen kumppanuuden hyödyistä. Tarkastelluista strategisista kumppanuuksista noin puolet käynnistyi sen seurauksena, että jompikumpi osapuoli oli aktiivisesti etsinyt kumppania, jonka kanssa tehdä yhteistyötä. Muut päätyivät strategiseen kumppanuuteen tapaamalla toisensa seminaarissa, Tekesin järjestämässä tilaisuudessa tai jonkin muun tahon (esimerkiksi omistajan) yhteen saattamana. Kumppanin löytymisessä tärkeitä tekijöitä ovat muun muassa aiemmat yhteistyökuviot eri yritysten kanssa. Monesti kumppania haetaan sellaisten organisaatioiden joukosta, joiden kanssa työskentelemisestä on aiempaa kokemusta. Erittäin tärkeitä ovat myös henkilökohtaiset verkostot. Tässä tutkimuksessa haastatellut painottivat, että suhteita luodaan henkilöiden eikä yritysten välillä, vaikka usein puhutaankin yritysten välisestä kumppanuudesta. Useat tarkastelluista kumppanuusesimerkeistä ovat lähteneet käyntiin siitä, että kahden ihmisen välillä on käyty puhelinkeskustelu ja todettu, että heidän organisaatioidensa välinen yhteistyö voisi tuottaa lisäarvoa. Toinen esimerkki on kumppanuus, joka sai alkunsa siitä, että avainhenkilöt olivat yhteisessä edellisessä työpaikassaan pohtineet jo uutta liiketoimintamahdollisuutta, jota lähdettiin toteuttamaan kahden eri yrityksen välisenä kumppanuutena useita vuosia myöhemmin. Erilaisilla tilaisuuksilla on myös oma roolinsa kumppaneiden löytämisessä. Esimerkiksi erilaiset seminaarit ja työpajat ovat tyypillisesti hyviä verkostoitumistilaisuuksia, joissa voi kohdata potentiaalisia kumppaneita. Joissain tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä kumppanit löysivät toisensa kolmannen osapuolen yhteen saattamina. Haastatteluissa tärkeiksi mainittiin myös Tekesin ohjelmat ja niiden puitteissa organisoidut hankkeet. Niissä kohtaavat yritykset, joilla on yhteinen kiinnostuksen kohde. Muutama tarkasteltu kumppanuus sai alkunsa myös julkisesti käydystä keskustelusta tarpeesta kehittää uudenlaisia, vähäpäästöisiä ratkaisuja. Tutkimusaineiston pohjalta voidaan todeta, että erilaisilla tilaisuuksilla ja keskusteluilla voi olla merkittävä rooli kumppanuustarpeen herättämisessä sekä potentiaalisten kumppaneiden tapaamisessa. Esimerkiksi jotkin kehitysideat ovat saaneet alkunsa seminaaripuhujan pitämästä esityksestä, jonka herättämän keskustelun myötä kumppanit ovat löytäneet toisensa. Kun kumppanoitumista harkitaan vakavasti, yhteisymmärryksen löytäminen on kuitenkin viime kädessä kiinni yhteisistä tavoitteista ja henkilöiden välisistä suhteista. Tässä tutkimuksessa tarkastelluista esimerkeistä nousi esiin vielä kolme asiaa, joilla todettiin olevan merkitystä sopivan kumppanin löytymisessä. Ensinnäkin yritysten väliset koko- ja kulttuurierot aiheuttivat paljon keskustelua tutkimuksen haastatteluissa. Suurempien yritysten mahdollisuus tukea pk-yrityksiä kasvun tavoittelemisessa ja kansainvälistymisessä on ollut kiinnostava keskustelunaihe jo pitkään, ja tämä pohdinta on myös ollut Tekesissä esillä. Käytännössä kuitenkin tällaisen suhteen luominen kohtaa paljon haasteita. Kun esimerkiksi suurten yritysten hankintaperiaatteet tiukentuvat ja laajentuvat, pienemmiltä yrityksiltä vaaditaan yhä kattavampaa dokumentaatiota ja näyttöä liiketoiminnan kannattavuudesta, toimivuudesta, laatujärjestelmien kattavuudesta ja jopa yritysten arvojen toteutumisesta. Muun muassa yritysvastuuta korostetaan nykyisin enenevässä määrin ja yhteistyökumppaneilta voidaan vaatia esimerkiksi sertifioituja ympäristöjärjestelmiä, kuten ISO 14001, mikä voi pienemmille yrityksille olla liian vaativaa. Koosta riippumatta osapuolilla tulee olla omia resursseja TKI-toimintaa varten. Tämä usein vaatii pienempien yritysten kohdalla ulkopuolista (jopa laina-) rahoitusta tai omistajuuden jakamista. Lisäksi tutkimuksessa haastatellut pk-yritysten edustajat kokivat sopimusneuvottelut isojen yritysten kanssa haasteelliseksi ja epäilivät jäävänsä suurempien yritysten jalkoihin. Hankalaksi koettiin myös tilanne, jossa pk-yritys tulee liian riippuvaiseksi yhdestä isosta kumppanista, jolloin toiminnan ylläpito puhumattakaan laajentamisesta toisille alueille voi olla entistä haastavampaa. Toisaalta pk-yritys hyötyy muun muassa isomman yrityksen referensseistä. Yksittäisiä esimerkkejä mainittiin haastatteluissa, joissa suuremmat yritykset olivat toteuttaneet pk-yritykseltä saatuja ideoita toisen yrityksen kanssa. Toki tarkasteltujen esimerkkien joukossa oli myös positiivisia kokemuksia pk-yritysten ja suurempien yritysten välisistä kumppanuuksista. Muutamassa esimerkissä todettiin, että pk-yritysten kanssa voidaan toimia samalla tavalla kuin suurempienkin yritysten kanssa. Päätöksenteon 20