Tutkimusmatka innovaatioihin

Transkriptio

1 Tutkimusmatka innovaatioihin Nina Rilla ja Jani Saarinen (toim.) Teknologiakatsaus 197/2007

2 Tutkimusmatka innovaatioihin Nina Rilla Jani Saarinen Sirkku Kivisaari Jari Konttinen Iiro Mäkinen Juha Oksanen Pekka Pesonen Antti Rantakari Teknologiakatsaus 197/2007 Helsinki 2007

3 Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on tutkimus- ja kehitystyön ja innovaatiotoiminnan rahoittaja ja asiantuntija. Tekesin toiminta auttaa yrityksiä, tutkimuslaitoksia, yliopistoja ja korkeakouluja luomaan uutta tietoa ja osaamista ja lisäämään verkottumista. Tekes jakaa rahoituksellaan teollisuuden ja palvelualojen tutkimus- ja kehitystyön riskejä. Toiminnallaan Tekes vaikuttaa liiketoiminnan kehittymiseen, elinkeinoelämän uudistumiseen, kansantalouden kasvuun, työllisyyden vahvistumiseen ja yhteiskunnan hyvinvointiin. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina runsaat 400 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Teknologiaohjelmat Tekesin valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin teknologiaohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Teknologiaohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Ohjelmien aiheiden valinnat perustuvat Tekesin strategian sisältölinjauksiin. Tekes ohjaa noin puolet yrityksille, yliopistoille, korkeakouluille ja tutkimuslaitoksille myöntämästään rahoituksesta teknologiaohjelmien kautta. Copyright Tekes Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN X ISBN Kuvitus: Kirsi Turkia, Taideteollinen korkeakoulu Kansi: Oddball Graphics Oy Taitto: DTPage Oy Paino: Painotalo Miktor, 2007

4 Esipuhe Innovaatiot ovat uudistumisen, talouskasvun, kilpailukyvyn ja hyvinvoinninkin moottoreita. Innovaatiot syntyvät markkinoilla, käytön myötä. Innovaatiot muuttavat maailmaa. Merkittävyytensä takia innovaatioita ja innovaatiotoimintaa tutkitaan kaikkialla. On kehitetty innovaatioprosessin malleja ja teorioita innovaatioiden lähteistä. On pohdittu innovaatioiden johtamista sekä teknologian, liiketoiminnan, markkinoiden ja innovaatioiden välisiä monimutkaisia yhteyksiä. On selvitetty innovaatioiden merkitystä kansantaloudelle. On mietitty, miten innovaatiopolitiikalla voitaisiin edistää innovaatioita ja innovatiivisuutta. Miten innovaatiot siis hyvin käytännölliset asiat ja innovaatioteoriat todellisuudessa kohtaavat toisensa? Voidaanko käytännön toteutuneita innovaatioita tulkita innovaatioteorioiden kautta? Mitä innovaatiotoiminta käytännössä on? Mitä se on pienissä suomalaisissa yrityksissä? Mistä innovaatiot tulevat? Mikä on tutkimus- ja kehitystyön rooli ja tehtävä innovaatioiden aikaansaamisessa? Onko teknologia ainoa innovaatioita tuottava tekijä? Tämän tutkimuksen tavoitteena on kuvata suomalaisia innovaatioita. Taustalla on VTT:n innovaatiotutkijoiden useiden vuosien työ merkittävien, markkinoiden havaitsemien suomalaisten innovaatioiden kartoittamiseksi. Tätä aineistoa päätettiin täydentää haastattelemalla innovaatioita tuottaneita yrityksiä ympäri Suomea. Tekes kiittää lämpimästi kaikkia tähän tutkimushankkeeseen innokkaasti osallistuneita yrityksiä hyvistä innovaatioesimerkeistä, ja VTT:n innovaatiotutkijoita innovaatioiden ansiokkaista analyyseistä. Raportin kirjoittamiseen ovat osallistuneet Sirkku Kivisaari, Jari Konttinen, Iiro Mäkinen, Juha Oksanen, Pekka Pesonen, Antti Rantakari, Nina Rilla ja Jani Saarinen VTT:ltä. Kuvituksen on tehnyt Kirsi Turkia Taideteollisesta korkeakoulusta. Tuotekehitys oli aiemmin yritykseen ja erehdykseen, kokeiluun perustuvaa. Nyt on itsestään selvää, että teoreettinen ja soveltava tutkimus tukevat ja tehostavat tuotekehitystä. Sama toimii myös innovaatioiden kehittämisessä. On aika siirtyä yrityksen ja erehdyksen mallista, kokeilevasta toiminnasta systemaattiseen, tutkimustietoon ja teorioihin perustuvaan innovaatiotoimintaan. Toivomme, että nämä käytännön esimerkit avaavat innovaatioteorioita niin, että teoriat puolestaan kehittävät käytännön innovaatiotoimintaa suomalaisissa yrityksissä. Tavoitteena on siis: oppiminen, luovuus, innovaatiot! Helsingissä maaliskuussa 2007 Eija Ahola ja Anne Palkamo Tekes

5 Sisältö Esipuhe Johdanto Innovaatioprosessi eri teorioiden valossa Millainen on innovatiivinen yritys? Tunnuspiirteet Innovaatiot ja yrittäjyys Pioneeriaseman edut ja haasteet Miten innovaatiot syntyvät? Perinteinen teollisuus Tiedepohjainen teollisuus Ohjelmistoteollisuus Palveluinnovaatiot Yksityisen ja julkisen sektorin kumppanuus Kuinka innovaatioita kehitetään? Verkostot ja alihankinta Patentoinnin mahdollisuudet ja ongelmat Ulkomaisen omistuksen vaikutus Innovaatioympäristö Mitä tarvitaan menestyvään innovaatioon? Innovaatiojohtaminen Kansainvälistyminen Innovaatiotoiminnan vaikuttavuus Yhteenveto Liite Haastatteluaineisto Tekesin teknologiakatsauksia

6 Johdanto InnoTour-projekti käynnistyi Tekesin pääjohtajan aloitteesta. Tutkimuksen tarkoitukseksi määriteltiin suomalaisten yritysten kehittämien innovaatioiden ja niihin liittyvän tutkimus- ja kehitystoiminnan sekä innovaatiotoiminnan kuvailu ja jäsentely. Ajatuksena oli, että tällä tavoin voitaisiin edistää osaltaan innovaatioiden näkyvämmäksi tekemistä, niin Suomessa kuin ulkomaillakin. Tässä teknologiakatsauksessa tarkastellaan täten innovaatiotoimintaa ja innovaatioita eri innovaatioteorioiden näkökulmista sekä valotetaan yleisemmin suomalaisten yritysten innovaatiotoimintaa. Yhtenä tavoitteena on ollut tutkia ja tuoda esille, miten hyvin olemassa olevat innovaatioteoriat loppujen lopuksi vastaavat todellisuutta, vai onko innovaatioiden kehitysprojekteissa havaittavissa uudenlaisia suuntauksia. Innovaatiot on poimittu pääosin VTT:n Sfinno -innovaatiotietokannasta. Tietokanta koostuu noin 4500 suomalaisen yrityksen kehittämästä ja kaupallistamasta innovaatiosta vuosina Myös Inno-Suomi-kilpailun aineistoa on käytetty apuna. Aineisto on mahdollistanut sen, että teknologiakatsaukseen on otettu mukaan elinkaarensa eri vaiheissa olevia innovaatioita, jopa 1960-luvulla kaupallistettuja innovaatioita, jotka edelleen kuuluvat yritysten tuotevalikoimaan. Raportissa tarkasteltavat innovaatiot koostuvat useilta eri teollisuuden toimialoilta. On oletettavaa, että yritysten innovaatiotoiminnassa esiintyy suuria eroja eri toimialojen ja sektoreiden välillä. Innovaatioiden ja innovaatiotoiminnan tarkastelu eri näkökulmista tuo lisäväriä tähän keskusteluun. Yhtenä tutkimuksen tavoitteena mainittiin innovaatioiden ja niihin liittyvän toiminnan laajempi kuvaaminen, missä ei rajoituttaisi ainoastaan teknologisiin innovaatioihin, vaan tarkoituksena olisi myös sosiaalisten ja palveluinnovaatioiden kehitysprosessien kuvaaminen. On kuitenkin näin jälkikäteen todettava, että esimerkiksi palveluinnovaatioiden osuus mukaan otetuista innovaatioista jäi huomattavan pieneksi puhumattakaan sosiaalisista innovaatioista. Yhtenä selkeänä syynä tähän on niiden vaikea tunnistaminen tuoteinnovaatioihin verrattuna. Projektissa ei ollut tarkoitus rajoittua pelkästään pääkaupunkiseudulle, vaan tarinoita innovaatioista lähdettiin keräämään erilaisista ympäristöistä ympäri Suomea. Julkaisun aineisto on kerätty yrityshaastatteluilla, joita tehtiin syksyjen 2005 ja 2006 välisenä aikana noin 80 kappaletta. Haastattelut painottuivat seuraaviin kaupunkeihin ja niiden lähiseuduille: Lahti, Lappeenranta, Savonlinna, Joensuu, Kuopio, Jyväskylä, Turku, Rauma, Vaasa, Kokkola, Oulu ja Rovaniemi. Haastateltavat yritykset valittiin sillä perusteella, että ne olivat kehittäneet ja kaupallistaneet innovaation. Mukana on myös joitakin yrityksiä, joissa kyseisen innovaation kaupallistamisvaihetta ei ole vielä saavutettu, mutta se on hyvin lähellä. Haastatteluilla pyrittiin saamaan tietoa mm. innovaation kehitystyön kestosta, innovaation syntyyn vaikuttaneista tekijöistä, yhteistyön kattavuudesta sekä innovaatiotoiminnan haasteista ja mahdollisuuksista yrityksen kannalta. Haastattelussa käsiteltiin myös innovaation vaikutuksia yritykselle sekä laajemmin yhteiskunnalle. Projektissa oli mukana sekä isoja että pieniä suomalaisia yrityksiä. Selkeänä enemmistönä olivat kuitenkin pienyritykset, joissa innovaatiotoiminta on usein huomattavasti järjestymättömämpää kuin isoissa yrityksissä. Jos projektin tulokset haluaisi kiteyttää yhteen lauseeseen, sen voisi muotoilla seuraavasti: Tutkimusryhmä ihailee sitä uskomatonta sitkeyttä ja positiivista asennetta, joka tulee esille monien, erityisesti pk-yritysten innovaatiotoiminnassa. Innovaatioprosessi eri teorioiden valossa Innovaatiomallit ovat muuttuneet innovaatiotutkimuksen viiden vuosikymmenen mittaisen historian aikana. Innovaatiotutkimuksessa kiisteltiin ja 1970-luvuilla siitä, kumpi selittää innovaatioiden syntyä, kehitystä ja menestymistä paremmin: tieteen synnyttämät mahdollisuudet (science push) vai markkinoiden kysyntä (market pull). Yksittäiselle selittävälle tekijälle perustuvat mallit kuitenkin hylättiin 1980-lukuun mennessä, ja sen jälkeen ne ovat korvautuneet monien selittävien tekijöiden vuorovaikutusja verkostomalleilla (Miettinen ym. 1999: 4). Valtakarin ym. (2004) mukaan lineaarinen innovaatiomalli juontuu ajalta, jolloin perustutkimukseen panostettiin runsaasti julkisia varoja eikä tuotemarkkinoilla ollut ylitarjontaa eikä intensiivistä kilpailua. Dodgson ja Rothwell (1994) kuvaavat Schumpeterin kehittämän teknologian työntömallin, Smooklerin markkinatarpeen mallin, yhdistelmämallin sekä neljännen että viidennen sukupolven innovaatioprosessimallit kirjassaan The Handbook of Industrial Innovation. Nämä kaksi ensim- 1

7 mäistä lineaarista mallia teknologian työntömalli ja markkinatarpeen malli ovat ajallisesti innovaatiotutkimuksen historiaa, mutta yhdistelmämalli, integroitumalli sekä malli järjestelmien integroitumisesta innovaatioverkostoksi kuvaavat innovaatioprosessia paremmin nykypäivänä. On kuitenkin tärkeää tunnistaa teollisuuden alojen erilaisuus, kun malleja sovelletaan käytäntöön. Lineaarista teknologian työntömallia voidaan pitää edelleenkin käytännöllisenä kuvaamaan esimerkiksi lääketeollisuuden innovaatioprosessia, jossa oman tutkimus- ja kehitystoiminnan kautta syntyy uusi teknologinen löytö. Tässä tapauksessa tiede ja teknologia ovat innovaation syntyyn vaikuttavat tekijät. Rosenbergin tutkimukset 1970-luvulla kumosivat kuitenkin uusklassiseen taloustieteeseen pohjautuvan tulkinnan innovaatioiden lineaarisesta kehityksestä (Michelsen 2000: 68). Klinen ja Rosenbergin (1986) interaktiivinen linkkimalli onkin merkittävä malli siinä mielessä, että se muutti ajattelua innovaatioprosessista interaktiivisempaan suuntaan, jossa palautevaiheet tulivat merkittäväksi tekijöiksi. Malliin viitataan hyvin usein kirjallisuudessa ja aikaisemmissa tutkimuksissa, mutta vielä 2000-luvullakin mallista voidaan hyödyntää useita vaikutteita. Interaktiivisessa innovaation mallissa paino on vahvemmin markkinoilla (market pull), ja innovaation voidaan katsoa syntyvän missä tahansa lineaarisen ketjun vaiheessa. Interaktiivisen mallin mukaisesti tutkimuksen, teollisuuden ja loppukäyttäjien vuorovaikutus on tärkeä innovaatioiden lähde (Valtakari ym. 2004:8). Teknologian työntömalli Schumpeter (1912) kehitti teknologian työntömallin, joka vallitsi vuosina Malli oli vaiheittaisesti etenevä ja lineaarinen, jossa innovaation alkuun paneva voima syntyi tieteestä ja teknologiasta. Mallissa tieteellinen teknologinen löytö etenee sovelletun tutkimuksen ja suunnittelun kautta tuotekehitykseen sekä sen jälkeen tuotantoon ja kaupallistamisvaiheeseen. Mallin ensimmäisen vaiheen, perustutkimuksen tarkoituksena on lisätä tiedon määrää. Siinä dokumentoidaan kaikki tutkimuksen vaiheet, eikä olla vielä selvillä kaikista mahdollisista tavoista, joilla tutkimustuloksia voidaan soveltaa käytäntöön. Soveltavassa tutkimuksessa pyritään hyödyntämään perustutkimuksesta löydettyjä uusia tietoja ja tosiasioita ja tekemään uusia ratkaisuja, joista on teknistä tai taloudellista hyötyä. Esimerkiksi kun perustutkimus selvittää, millainen on jonkin eliön geenikartta, soveltava tutkimus yrittää löytää keinon, jolla eliön geenejä voitaisiin hyödyntää ihmisten sairauksien hoidossa. Soveltavan tutkimuksen tavoitteena on hyödyttää ihmistä ja hänen tarpeitaan. Olennaisena lähtökohta Schumpeterin mallissa on, että mitä enemmän tehdään tutkimus- ja kehitystyötä, sitä enemmän innovaatioita on markkinoilla. Mallissa perustiedon tuottaminen ja kehittyminen innovaatioksi nähdään lineaarisena prosessina. (Rothwell 1994b) Markkinatarpeen malli Schmooklerin markkinatarpeen malli nousi vallitsevaksi 1960-luvun loppupuolella, kun yritysten välinen kilpailu vahvistui huomattavasti ja yritysten huomio kiinnittyi vahvemmin markkinoihin. Mallin lähtökohtana on, että kaikki ideat innovaatioihin saadaan markkinoiden asiakkailta, eli asiakkaiden palautteet ja tarpeet olivat tärkeimpiä innovaatioiden kehittämisessä. Ensimmäisessä mallissa tutkimusja kehitystoiminta nähtiin tärkeimpänä osana innovaatioprosessia ja t&k:n määrän oletettiin olevan suoraan verrannollinen markkinoilla olevien innovaatioiden määrään. Markkinatarpeen mallissa asetelma oli yhtä yksinkertainen, mutta asetelma käännettiin lähes vastakkaiseksi. Nyt markkinoiden nähtiin olevan innovaatioiden lähteinä. Tämäkin innovaatioprosessin malli on lineaarinen ja vaiheittain etenevä. (Rothwell 1994a) Innovaatioprosesseja ymmärrettiin 1970-luvulla kehittyneiden innovaatiotutkimusten pohjalta yhä enemmän tieteen, teknologian ja markkinoiden toisiinsa liittyvänä vuorovaikutusmallina. Rothwellin mukaan useat tutkimukset osoittivat, että interaktiivinen, verkostotyyppinen yhdistelmämalli kuvasi paremmin senhetkistä toimintaa kuin lineaariset mallit. (Rothwell 1994a) Ketjulinkkimalli Kline ja Rosenberg (1986) kehittivät tutkimustensa pohjalta ketju-linkkimallin, jonka perusajatuksena oli kuvata innovaatioprosessin interaktiivisuutta. Mallissa on viisi suurta polkua, jotka ohjaavat tuotteen kehittämistä. Ensimmäinen polku on ns. innovaatioprosessin keskuspolku, joka alkaa suunnittelusta ja jatkuu läpi tuotekehityksen, ja kulkee lopulta tuotannosta markkinoille. Keskuspolku on edelleen hyvin lineaarinen, mutta uutena elementtinä malliin tulivat palautevaiheet, jotka kytkeytyivät keskuspolun jokaiseen vaiheeseen. Palautevaiheiden kautta asiakkaiden tarpeet voitiin ottaa paremmin huomioon. Ne mahdollistivat myös palaamisen kehitysvaiheissa takaisinpäin. Palautevaiheet olivat juuri se uusi merkittävä lisä mallissa, jonka takia mallia arvostettiin. Niiden avulla innovaatioprosessia pystyttiin kuvaamaan interaktiivisemmasta näkökulmasta. Tutkimus kulkee linkitettynä innovaatioprosessiin koko tuotteen kehityksen ajan ideoinnista kaupallistamiseen saakka. Siinä korostuu myös eri kehitysvaiheiden sisäinen yhteistyö. Suunnittelun, tutkimuksen, tuotekehityksen ja markkinoinnin vaiheet linkittyivät palautevaiheiden kautta enemmän yhteistyömuotoiseksi. Kolmas polku kuvaa tutkimuksen, ideoinnin ja suunnittelun välistä yhteyttä, eli idea pystyi syntymään myös tutkimuksen kautta, jolloin tiede ja teknologia olivat enemmän syntyyn vaikuttavia te- 2

8 Tutkimus Tietämys Potentiaaliset markkinat C Ideointi C Suunnittelu ja testaus C Uudelleen suunnittelu ja tuotanto C Markkinointi ja jakelu C Innovaatioprosessin ketjulinkkimalli (muokattu lähteestä Kline & Rosenberg 1986). kijöitä. Neljäs polku kuvasi tiedon ja tutkimuksen välistä linkkiä, jonka tarkoituksena oli esittää yrityksen ongelman ratkaisun kahta mahdollisuutta. Innovaation kehittäjällä oli aluksi mahdollisuus yrittää ratkaista ongelma yrityksen sisäisen tiedon avulla, mutta jos tieto ja osaamien eivät riittäneet, voitiin turvautua tutkimustoiminnan apuun. (Kline & Rosenberg 1986: ) Neljännen ja viidennen sukupolven mallit Ensimmäinen innovaatioprosessimalli, joka kuvasi innovaatioprosessia enemmän rinnakkaisina vaiheina oli integroitumalli. Malli tuli tutkijoiden ja kansan tietouteen lukujen puolivälissä, kun tutkimukset suuntautuivat Japanin auto- ja elektroniikkateollisuuteen. Näissä tutkimuksissa huomattiin innovaatioprosessin vahva poikkifunktionaalisuus. Mallissa tulee vahvasti esille toimintojen vaiheittaisuus sekä integroitu luonne poikkifunktionaalisuuden muodossa. Mallissa huomioidaan käytännössä myös yhdistelmämallissa esiin tullut ulkoinen verkostoituminen. (Rothwell 1994a: 42) Nykypäivänä on nähtävissä todisteita siitä, että innovaatiot perustuvat yhä enemmän verkostomaiseen toimintaan. Viidennen sukupolven prosessimallissa järjestelmät integroituvat innovaatioverkoksi, jossa kaikki innovaatiotoiminnassa mukana olevat tahot pyrkivät prosessin nopeuttamiseen ja tehostamiseen. Tämäkin malli perustuu pitkälti japanilaisten yritysten toimintaan 1980-luvulla. Rothwellin (1994b) mukaan japanilaisten yritysten kilpailuetu luvulla perustui juuri aikaperusteiseen strategiaan, jossa nopeamman tuotekehityksen avulla saavutettiin huomattavia kustannussäästöjä. Johtavat innovaattorit ovat siirtymässä kolmannen sukupolven mallista neljännen ja viidennen sukupolven mallien toimintatapoihin. Muutoksen suurimpana vaikuttajana on toiminut itse teknologian kehittyminen, joka on mahdollistanut mm. nykyaikaiset elektroniset järjestelmät. Elektroniset järjestelmät ovat tärkeitä integroidun innovaatioverkon mallissa, ja niiden avulla mahdollistetaan pitkälti nopeampi tuotekehityksen onnistuminen, mutta ei pidä myöskään unohtaa johtamisen ja organisaation vaikutusta nopeampaan tuotteen kehittämisaikaan. Seuraavassa esitetään viidennen sukupolven mallista tärkeät osa-alueet (Rothwell 1994a: 49): Taustalla olevat strategiset elementit ovat aikaperusteinen strategia keskittyminen laatuun ja muihin non-price -tekijöihin kehitystyössä yrityksen joustavuus ja herkkyys (vastaanottavaisuus) asiakaskeskeisyys ensisijaisena strategiana strateginen integraatio pääalihankkijoiden kanssa strategia teknologian horisontaaliseen yhteistyöhön sähköisen tietojenkäsittelyn strategiat laadunvalvontajärjestelmä. Mahdollistavat ensisijaiset tekijät puolestaan ovat organisaatiojärjestelmien kattava ja paranneltu integraatio matala ja entistä joustavampi organisaatiorakenne nopeaan ja tehokkaaseen päätöksentekoon pitkälle kehittyneet sisäiset tietopankit tehokkaat ulkoiset tietolinkit. Kuva 2 esittää erään yrityksen innovaatioprosessia käytännössä. Kuvasta melko vaikea havaita, mikä innovaatioprosessimalli on vallitseva kyseisessä yrityksessä. Beamex Oy:n tapauksessa voidaankin hyvin todeta, että innovaatioteoriat eivät loppujen lopuksi vastaa kovin hyvin todellisuutta, vaan mallit muokkautuvat ajan kuluessa vastaamaan käytännön toimintoja. 3

9 Asiakkaat Tuoteidean muodostaminen Asiakastarpeiden selvitys Markkinointi, myynti Idea Idean prosessointi Tuotekehitys Tuotekehitysprojektin hahmottaminen Tuote-ehdotus Esiselvitys Määrittelyvaihe Vaatimusmäärittely Markkinointi, myynti Konsultointi Tuotanto, tuotekehitys, huolto... Ohjausryhmä Projektin suunnitteluvaihe Tekninen määrittely Tuoteriskitarkastelu Projektisuunnitelma Projektiaikataulu Tuotekehitys Projektivaihe (R & D) Projektidokumentaatio Tuotedokumentaatio Tuote Suunnittelu Konsultointi Testaus Toteutus Tuotanto, myynti, huolto, markkinointi Siirto tuotantoon Loppukatselmointipöytäkirja Projektin päättäminen Loppuraportti Esimerkki yrityksen innovaatioprosessikaaviosta, Beamex Oy. Lopuksi Evolutionäärinen taloustiede on korostanut tieteen mahdollisuuksien, markkinoiden kysynnän ja oppimisen vuorovaikutuksen tärkeyttä. Innovaatiot eivät synny vain ulkoisten paineiden kautta, vaan oppimisella on tärkeä rooli yritysten sisällä, eli innovaatiolla on myös sisäiset liikevoimansa. Innovaatiot ja teknologiat syntyvät usein tekemisen (learning by doing) ja käyttämisen (learning by using) kautta, joihin molempiin liittyy tärkeitä sisäisiä ja ulkoisia vuorovaikutussuhteita. Hyvin tyypillisiä ja yleisiä oppimisprosesseja ovat asiakkaiden valitukset ja toivomukset, tuotannon pullonkaulat sekä tuotteisiin ja tuotantoon tarvittavat mittakaavamuutokset (Lemola 2000: 159). Innovaatioiden syntyyn vaikuttaa monia tekijöitä. Monesti tiede ja teknologia voivat olla innovaation mahdollistavia tekijöitä. Tämä syntymekanismi pätee usein mm. lääketeollisuuteen, jossa tieteellä ja kehittyvällä teknologialla on vahva rooli tuotteiden kehittämisessä. Rosenbergin (1986: 293) mukaan uusi tieteellinen löytö mahdollistaa radikaalisten innovaatioiden kehittämisen, mutta ne ovat harvinaisempia kuin inkrementaaliset kehittämisaskeleet ja hyvin usein ne myös synnyttävät kokonaan uusia teollisuuden aloja. Hyvin usein myös markkinat voivat olla innovaation laukaiseva tekijä. Asiakkailta saadaan palautetta tai suoria tuote-ehdotuksia, joiden mukaisesti tuotteita kehitetään. Rosenberg toteaa, että markkinoiden tarpeet voidaan täyttää vain silloin, kun teknologinen ratkaisu tuotteen kehittämiseen ja valmistamiseen on löydetty, eli se vaatii sekä markkinoiden että teknologian samanaikaista ilmentymistä (Rosenberg 1986: 289). Asiakkaiden roolin korostuminen, verkostojen lisääntyvä merkitys sekä ylipäätään innovaatioiden avoimuus, ovat viime aikoina nousseet laajasti esille innovaatioihin liittyvissä keskusteluissa. Enää ei puhuta pelkästä innovaatiosta, vaan erilaiset sanayhdistelmät kuten avoin innovaatio, asiakaslähtöinen innovaatio, radikaali innovaatio jne. ovat vakiinnuttaneet paikkansa. Näiden muotisanojen leviämisen myötä voisi myös olettaa, että perinteiset innovaatioprosessimallit kaipaisivat päivitystä. 4

10 6

11 Millainen on innovatiivinen yritys? Tunnuspiirteet Ideat ja keksinnöt eivät vielä tee yrityksestä innovatiivista. Yrityksen on osattava myös kehittää ja jatkojalostaa ne valmiiksi tuotteiksi, prosesseiksi tai toimintatavoiksi. Innovatiivisuus, uuden luominen ja uusien mahdollisuuksien näkeminen on jatkuva haaste yrityksille ja niiden henkilöstölle. Yritys on innovatiivinen, kun sillä on kyky ja halu uudistaa itse itseään. Innovatiivisuus läpäisee koko yrityksen. Innovatiivisuus on myös osa strategiaa. Yhdelle yritykselle riittää itsensä uudistaminen, toinen uudistaa markkinointia, kolmas käynnistää uuden alan. Innovaatio voi olla iso tai pieni. Olennaista on, että on syntynyt kokonaan uusi näkökulma, ainutkertainen ratkaisu, toimintatapa tai tuote. Innovointiin kuuluu olennaisesti tietoinen ajattelu ja määrätietoinen työskentely. Innovaatiossa jotakin tapahtuu ennalta arvaamatta: syntyy oivallus, aineisto järjestäytyy tai tapahtumat etenevät yllättävästi omalla painollaan. Innovaatio perustuu osaamisen hyödyntämiseen, mutta siinä ei pohjimmiltaan ole kyse loogisella päättelyllä syntyvästä kehityksestä. Eräs tärkeimmistä innovatiivisuuden syistä on halu parantaa yrityksen suorituskykyä lisäämällä kysyntää tai pienentämällä kuluja. Uusi tuote tai prosessi voi tuoda markkinaetua yritykselle. Tuottavuutta lisäävillä prosessi-innovaatioilla yritykset voivat lisätä kustannustehokkuutta kilpailijoihin verrattuna. Onnistuneiden prosessi-innovaatioiden ansiosta yritys voi markkinatilanteesta riippuen laskea tuotteidensa hintoja tai pitää ne ennallaan ja saada voittoa tuotantokustannusten pienentyessä. Tuoteinnovaatioiden avulla yritys voi tuoda markkinoille uusia tuotteita saavuttaakseen etulyöntiaseman ja näin lisätä tuotteidensa kysyntää ja voittomarginaaliaan. Yritys voi olla innovatiivinen myös suuntaamalla eri ominaisuuksin varustettuja tuotteitaan uusille markkinoille tai organisoimalla tuotantonsa uudenlaisten tuotteiden valmistamiseksi. Yritysten innovatiivisuutta voidaan mitata erilaisilla mittareilla. Peruslähtökohtana on, että yritys on tuottanut ja toteuttanut yhden innovaation. Tuoteinnovaatioissa yritys on kehittänyt ja onnistunut kaupallistamaan uuden tuotteen. Prosessi-innovaatioissa yritys on joko itse ottanut käyttöön tai suunnitellut asiakkaalleen tämän tuotantoa parantavan muutoksen. Innovatiivisuutta voidaan arvioida myös suhteessa yrityksen oman toiminnan muutoksiin tai arvioimalla yrityksen tuotteita markkinoiden näkökulmasta. Luokittelujen avulla voidaan määritellä ne yritykset (iän, toimialan, maan tai muun muuttujan mukaan), jotka tuovat markkinoille uusia innovaatioita. Ennen innovaatio-luokitteluja vertailut perustuivat yleensä patentteihin, tutkimusja kehitysinvestointeihin tai korkean teknologian tuotteiden vientiosuuteen. Seuraavien kolmen esimerkin avulla selvitetään, miten haastatelluissa yrityksissä innovatiivisuus tuli esille. Ensimmäinen kuvaus painottaa innovaation kehitystä yrityksessä luovana prosessina, jolle on annettava tilaa ja luotava toimivat puitteet. Toinen esimerkki on osoitus innovatiivisuudesta, jossa uuden teknologian tuomat mahdollisuudet muuntautuvat osaavissa ja innostuneissa käsissä innovatiivisiksi tuotteiksi ja palveluiksi. Innovaation kehitys on pitkä ja monivaiheinen prosessi, jonka aikana kysytään pitkäjänteisyyttä sekä lujaa uskoa idean toimivuuteen. Viimeisessä kuvauksessa nämä ominaisuudet tulevat selkeästi esille yrityksen ja erehdyksen avulla. Innovatiivinen ilmapiiri tuotti parannuksia jätevedenkäsittelyyn Biolan Oy valmistaa, kehittää ja markkinoi kasvualustoja, lannoitteita, maanparannusaineita ja kompostointituotteita. Uusien tuotteiden kehittäminen on ollut oleellinen osa toimintaa. Yritys käyttää tuotekehitykseen vuosittain 5 6 prosenttia liikevaihdosta. Biolan Oy aloitti pienpuhdistamoteknologian kehittämisen 2001 ja loi näin yritykselle kokonaan uuden tuoteryhmän. Sysäyksenä uudelle markkinalle lähdössä oli tieto tulevasta hajajätevesiasetuksesta. Uuden teknologian kehittämisen myötä yrityksen tutkimus- ja kehitystoiminnasta on tullut järjestelmällisempää, mikä näkyy esimerkiksi yli kolminkertaistuneena tutkimus- ja kehityshenkilöstön määränä. Tuotekehitystehtävissä työskentelee nykyisin kymmenkunta yrityksen 60 työntekijästä. Yritys on kiinnittänyt systemaattisesti huomiota innovatiivisuuteen ja sen ylläpitämisen. Se on esimerkiksi hakenut tuotekehitykseen eri alojen osaajia poikkitieteellisyyden korostamiseksi. Myös ideoiden ja ajatusten yhdistelemiselle sekä kokeilemiselle on järjestetty aikaa. Uusia asioita voi yhtä hyvin ideoida kahvikupin äärellä jutustellen tai systemaattisemmin konkreettisena yhteistyönä. Vaikutteita yritys on hakenut muun muassa kansainvälisiltä messuilta. Virallisemmilla motivointijärjestelmillä, kuten palkkauksella, on myös tärkeä osa yrityksessä. Näitä asioita yh- 7

12 distelemällä yritykseen on saatu luotua innovatiivisuutta ylläpitävä työilmapiiri. Tämä esimerkki osoittaa hyvin, kuinka yhden innovaatioprosessin vaikutukset saattavat olla yritykselle huomattavasti suuremmat kuin tuotteen myyntitulot. Teknologisten mahdollisuuksien ja potentiaalisten markkinoiden yhdistäminen innovatiivisiksi ratkaisuiksi Beneway Oy on vuosituhannen vaihteessa perustettu kuopiolainen ohjelmistoalan tutkimus- ja tuotekehitysyritys. Yrityksen strategiana on kehittää ihmisten hyvinvointia lisääviä uusia ja helppokäyttöisiä palvelu- ja tuotekonsepteja. Päätuotteina ovat tällä hetkellä erilaiset hyvinvointiratkaisut terveyden edistämiseksi, Hudle-kommunikointijärjestelmä asiakaspalveluun, tiedottamiseen sekä kokous- ja konferenssikäyttöön sekä online-urheilupelit. Yrityksen tunnetuin ja suurimmat käyttäjämäärät omaava innovaatio on online-peli Liigapörssi. Liigapörssi perustuu ajatukseen, että kuka tahansa voi koota jääkiekon SM-liigan joukkueiden pelaajista oman kokoonpanonsa ja olla ikään kuin valmentaja. Joukkueelle kertyy pisteitä pelaajien suoritusten mukaan ja parhaat kotivalmentajat palkitaan parin kuukauden pelijakson päätteeksi. Noin 2 % suomalaisista käyttää Beneway Oy:n urheilupelejä ja pelipalveluissa sivulatauksia on jopa yli 10 miljoonaa viikossa. Innovaatio sai alkunsa ideasta tarjota kotimaassa suosittuun urheilulajiin liittyvää Internet-palvelua, jota kaikki voisivat käyttää. Yrityksellä oli myös kokemusta vastaavista online-peleistä ulkomailla. Yrityksen tavoitteena oli muodostaa helppokäyttöinen ja kiinnostava palvelukonsepti, jonka käyttö on edullista ja joka saavuttaa suuren asiakaskunnan. Liigapörssistä kehittyi innovatiivinen ratkaisu, jossa yhdistyvät uuden teknologian tuomat mahdollisuudet sekä suuri asiakaskunta ja kysyntä. Liigapörssin menestyksen on taannut palvelun edullisuus ja mielenkiintoisuus suurelle yleisölle. Kiinnostusta lisää yhteisöllisyys, koska käyttäjät voivat jakaa elämyksensä ystävien tai työkavereiden kanssa. Yritys on vuosien aikana kehittänyt palvelua jatkuvasti loppukäyttäjien palautteen ja käyttäjätutkimusten avulla. Yrityksen innovatiivisuus on mahdollistanut innovaation jatkokehityksen, jonka tuloksena marraskuussa 2006 yritys julkaisi vastaavanlaisen palvelun kansainvälisille markkinoille yhteistyössä NHL-jääkiekkoliigan kanssa, nimeltään StarGM.com. Seuraavana tavoitteena on kehittää StarGM-palvelu myös muihin urheilulajeihin. Beneway Oy:n tuotteet ja niiden jatkuva kehitys ovat malliesimerkkejä innovatiivisuudesta. Yrityksessä uuden teknologian tuomat mahdollisuudet pyritään hyödyntämään ja luomaan innovaatioita uusille potentiaalisille markkinoille. Innovaatioita tukeva yrityskulttuuri on rakentunut tiiviin työyhteisön ympärille, jossa henkilöt tuntevat toisensa pidemmältä ajalta ja tunnistavat toistensa osaamisen. Kokemuksen ja osaamisen lisääntyessä myös työntekijöiden luovuus ja innovatiivisuus ovat kasvaneet. Uusia ideoita käsitellään yhdessä ja niiden arviointiin osallistuu erilaisia tiimejä ja ihmisiä. Jatkuva innovointi ja uuden luominen on muodostunut kilpailueduksi, jolla yritys erottuu kilpailijoistaan. Yrityksen ja erehdyksen kautta syntyy menestynyt tuote Larox Flowsys Oy:n tarina alkoi kymmenen vuotta sitten, kun se erotettiin itsenäiseksi liiketoimintayksiköksi suodatusteknologiaan erikoistuneesta Larox Oyj:stä. 90-luvun puolivälissä nimittäin huomattiin, että letkuventtiileillä, joita siihen asti oli tehty Larox Oy:ssä ainoastaan suodattimien oheislaitteiksi, oli kysyntää niin paljon, että siitä pystyi kehittämän oman liiketoiminnan. Näin syntyi Larox Flowsys Oy, jonka perusleipänä oli 25 vuoden letkuventtiilien valmistuksesta saatu kokemus. Voimakkaan kasvustrategian seurauksena kehittyi vuoden 2001 aikana idea elastomeeri- ja letkuteknologiaan liittyvän osaamisen hyödyntämisestä täysin uudenlaiseen tuotteeseen. Todettiin, että samat asiakkaat, jotka käyttivät letkuventtiiliä, käyttivät myös letkupumppuja. Siitä syntyi idea pumpputuotteen kehittämisestä yrityksen tuotekoriin. Pumppujen kehitysohjelma alkoi vuoden 2001 loppupuolella ja vuoden 2001 alussa sen vetäjäksi palkattiin Lappeenrannan teknillisestä yliopistosta valmistunut Matti Riihimäki. Reilua vuotta myöhemmin, aprillipäivänä 2003, julkaistiin ensimmäinen PP letkupumppu. Tänä päivänä yritys työllistää 52 henkilöä Suomessa ja ulkomailla vuotuisen liikevaihdon ollessa noin 11 miljoonaa euroa. Innovaatio LPP-letkupumppu LPP-letkupumpun innovaationa voidaan pitää sen toimintaperiaatetta. Pumpussa on ainoastaan yksi lieriömäinen roottori, joka pyörii epäkeskeisesti pumpun pesässä painaen letkun lyttyyn yhdestä kohdasta kerrallaan. Kun aikaisemmissa letkupumpuissa letku teki 180 astetta pumpun pesässä, niin Larox Flowsysin pumpussa letku tekee täyden kierroksen eli 360 astetta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että pumpussa on vain yksi puristuskohta, joka kiertää pumpun pesässä taaten samalla että letku on koko ajan puristettuna kiinni. Koska letku tekee täyden ympyrän, riittää että se on yhdestä kohtaa puristettuna. Aikaisemmissa, 180 asteen letkupumpuissa, tarvitaan vähintään kaksi puristuskohtaa. Letkuun kohdistunut rasituskin on näin kaksinkertainen saman tilavuusvirran saavuttamiseksi. Toimintaperiaate sinänsä on sama kuin aikaisemmissa pumpuissa, eli letku puristetaan lyttyyn, puristuskohta kierretään kehälle ja letkussa puristuskohdan etupuolella oleva materiaali työntyy ulos pumpusta. Pumppu toimii siis syrjäytysperi- 8

13 aatteella, eli se syrjäyttää letkun sisässä olevan tilavuuden kierroksen aikana. Puristuskohdan jälkeen letku palaa pyöreäksi ja samalla se imaisee itsensä täyteen pumpattavaa ainetta. Näin matka jatkuu kierros toisensa perään syklisesti eli peristaattisen pumpun periaatteita noudattaen. Pumpusta saatava tilavuusvirta on vakio vastapaineesta riippumatta koska lyttyyn puristettu letku ei salli takaisinvirtausta. Innovaation kehitystyö Letkupumpun idean esitteli yritykselle eteläafrikkalainen keksijä, kaivosalalla toiminut Ray Hinks vuoden 2001 alussa. Vuotta myöhemmin aloitettiin lopputuotteen kehitystyö Hinksin perusideoiden ja -sketsien pohjalta. Itse pumpun kehitystyöhön osallistui Matti Riihimäen lisäksi kolme henkilöä tuotekehityksestä sekä konepajalta. Kehitystyön innovatiivisin haaste oli letkupuristuksen säätömekanismi ja pumpun mekanismien tiivistäminen letkurikon varalta. Pumpun konstruktio oli saatava tiiveystasoltaan riittävän luotettavaksi, ettei letkun rikkoontuessa lietettä pääsisi säätömekanismiin tai laakerointeihin. Lisäksi säätömekanismin vaatimuksena oli, että yksi henkilö pystyy sitä itsekseen käyttämään. Aikaisempien epäkeskoperiaatteesta saatujen kokemusten perusteella yhdisteltiin eri vaihtoehtoja ja seulottiin niistä sopivimmat. Viikkojen mietiskelyn ja innovatiivisen keksimisen jälkeen ongelmille onnistuttiin löytämään ratkaisu, puristuksen säätömekanismi. Mekanismin idea on yksinkertainen: letkuun kohdistuvan puristuksen on oltava sopiva ja helposti säädeltävissä. Jos letkua puristetaan liian voimakkaasti, se rikkoutuu. Jos letkua puolestaan ei puristeta riittävästi, paine vuotaa puristuskohdasta takaperin ja kuluttaa letkua nopeasti. Patenttihakemus jätettiin vuonna 2003, ja suomalaisen originaalipatentin avulla suoritettiin PCT-menettely Euroopassa. Tällä hetkellä hakemusprosessit ovat käynnissä tärkeimmillä markkina-alueilla, eli siellä missä on paljon kaivosteollisuutta. Letkupumpun kehitystyöhön kuului myös suuri määrä tavanomaisempaa mekaanista laakeroinnin suunnittelua ja alkuarvojen määrittämistä. Myös pumpussa käytettävään elastiseen kumimateriaaliin tarvittavien puristusvoimien määrittämiseen, tarvittavan puristusvoiman sekä paineen aiheuttaman puristusvoiman mittaamiseen tarvittiin jatkuvaa tutkimustyötä. Näitä insinöörimäisiä ongelmia ratkottiin yhdessä Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun kanssa, jolla on tietotaitoa valurakenteissa ja valurakenteiden väsymisessä sekä terästen väsymisanalyyseistä. Heillä teetettiin mm. väsymisanalyysejä ja letkupumpun rungon voimamallinnusta. Lisäksi kehitystyön aikana käytettiin paikallista ammattikorkeakoulua erityyppisissä mittauspalveluissa, kuten värähtely-, paine- sekä liuskamittauksissa. Mittausten vaikeudesta kertoo se, että ne ovat vaatineet paljon aikaa ja rahaa prototyypeistä puhumattakaan. Ne mittaukset, joita ei onnistuttu teettämään paikallisilla kouluilla harjoitus- tai lopputöinä, ostettiin paikalliselta insinööritoimistolta. Itse letkun kehityksestä on vastannut yrityksen pitkäaikainen yhteistyökumppani Teknikum Oy, joka yhteistyössä Tampereen teknillisen korkeakoulun elastomeeri-teknologialaitoksen kanssa on kehittänyt jatkuvasti uusia materiaaleja letkujen kestävyyden parantamiseksi sekä uusien käyttökohteiden löytämiseksi. Asiakkaiden rooli puolestaan on korostunut kehitystyön loppuvaiheessa, eli kenttätestausvaiheessa, jolloin asiakkaiden kommentteja erityisesti huollettavuudesta on kuunneltu. Letkupumpun huollettavuudesta onkin tullut tekijä, johon on panostettu paljon. Kun perinteiset letkupumput pitää yleensä viedä pajalle korjattavaksi, LPP-letkupumpun letkunvaihto on pyritty tekemään paikanpäällä. Vaihdon suorittamista varten asiakkaat koulutetaan ja heille annetaan huoltovideo, jossa on pumpun huoltamiseen liittyvää materiaalia. Huolimatta tuotekehitysprojektin verrattain lyhyestä kestosta, olisi letkupumppu onnistuttu kehittämää nopeamminkin, mikäli Larox Flowsysin kytkös Larox Oyj:hin ei olisi vienyt yritykseltä pk-yrityksen etua. Tekesiltä saatiin lainaa, mutta kehitystyötä rahoitettiin pitkälti tulorahoituksen turvin. Rahoituksen saannin vaikeudet ovat vaikuttaneet siihen, että vieläkään letkupumppujen tuoteperhe ei ole valmis. Projekteja aloitetaan jatkuvasti uusien letkupumppukokojen kehittämiseksi, mutta niitä joudutaan tekemään hitaammassa tahdissa tulorahoituksen ehdoilla. Pumppujen valmistus tänään Letkupumppujen valmistus tapahtuu täysin alihankkijoiden toimittamien osien kokoonpanona. Liiketoimintaideansa mukaisesti Larox Flowsys myy ja markkinoi prosessitietämystä, laitetuntemusta ja insinööritaitoa, mutta ei itse valmista tuotteidensa komponentteja. Letkujen valmistuksesta vastaa Teknikum Oy, valu- ja koneistuskomponentit tulevat valmiiksi maalattuina yrityksen tehtaalle Lappeenrantaan, valut Salosta ja koneistukset Etelä-Karjalasta ja Kymenlaaksosta. Lappeenrannan tehtaalta pumput jatkavat matkaansa ympäri maailmaa, kaikkiin maanosiin. Markkinoinnissa ovat olleet apuna sekä ne kanavat, joita yritys on letkuventtiilien markkinoinnissa rakentanut että täysin uudet pumppumarkkinakontaktit. Asiakaskunta ja jakeluverkko olivat pääpiirteittäin selvillä jo pumpun lanseerausvaiheessa. Pumppujen kotimaisuusaste on vaihdemoottoria lukuun ottamatta 100 prosenttia. Vaihdemoottorin toimittaa saksalainen Nordgear. Korkea kotimaisuusaste on koettu tärkeäksi, ja se näkyy lopputuotteen laadussa ja hinnassa. Painetta onkin esiintynyt hankkia ulkomailta yhtä laadukasta tavaraa halvempaan hintaan. Alihankinnan mahdollisesti siirtyessä ulkomaille menettävät seutukunnan alihankkijat tärkeän tilaajan. Toisaalta yrityksen kannalta on kyseessä välttämätön toimenpide kilpailukyvyn ylläpitämiseksi. Mikäli yritys ei pysty kilpailemaan tuotteillaan, kärsii sekä 9

14 yritys että seutukunnan alihankkijat. Hyödyntämällä globalisaatiota ja sen suomia mahdollisuuksia tehokkaasti yritys pystyy pitämään työpaikat Suomessa ja toivottavasti myös lisäämään niitä. Kun yritys hankkii osan komponenteista ulkomailta, voittajia voisivat olla paitsi Larox Flowsys myös suurin osa suomalaisista alihankkijoista. Trial & error innovaatioprosessissa LPP-letkupumppua voidaan pitää esimerkkinä yrityksen ja erehdyksen kautta syntyneestä lopputuotteesta, jossa yhdistyvät hyvä innovaatio, pitkäjänteisyys ja luja usko oman idean toimivuuteen. Koska toimivaa valmista ratkaisua oli mahdotonta mallintaa tai mitata luotettavasti, kehitystyössä jouduttiin turvautumaan perinteisiin keinoihin. Toimivaa konstruktiota etsittiin kerta toisensa jälkeen altistamalla tuotteet erilaisiin testeihin. Koekappaleet rikkoutuivat, mutta kokemuksista otettiin opiksi ja uudesta mallikappaleesta kehitettiin jälleen astetta parempi kuin edeltäjänsä. Myös letkupumpun rasituskokeet vaativat suurta kärsivällisyyttä. Pystyäkseen takaamaan pumppujensa riittävän kestävyyden yrityksen oli suoritettava riittävä määrä kokeita. Letkulle oli kyettävä takaamaan riittävän pitkä elinikä, jotta huoltokustannuksista kertyviä säästöjä pystyttäisiin käyttämään kilpailuvalttina. Ominaisuuksiltaan ja koostumuksiltaan erilaisia letkuja testattiin todellisia olosuhteita vastaavassa ympäristössä yrityksen laboratoriossa. Minkäänlaisia oikoteitä ei löytynyt, eli jos letkulle haluttiin taata esimerkiksi kolmen kuukauden vaihtoväli, sitä oli testattava kyseinen aika asian varmistamiseksi. Jos letku rikkoutui ennen aikojaan, laitettiin letkun uusi versio parannettuun pumppuun ja testaus aloitettiin alusta. Loppujen lopuksi saatiin valmiiksi tuote, joka oli tarpeeksi hyvä kansainvälisille markkinoille. Innovaatiot ja yrittäjyys Uudet kaupallista potentiaalia omaavat ideat ja innovaatiot nähdään nykyään merkittäväksi, ellei jopa ratkaisevan tärkeäksi tekijäksi yritysten kilpailukyvylle ja selviytymiselle. Yrittäjämäinen toimintatapa olemassa olevien kaupallista potentiaalia omaavien mahdollisuuksien tai tilanteiden havaitseminen ja pyrkimys muuntaa ne liiketoiminnaksi liittyy läheisesti innovatiivisten yritysten toimintaan. Usein yrittäjä perustaa uuden liiketoiminnan innovaation ympärille. Toisaalta innovaatiot ja yrittäjämäinen toimintamalli ja -asenne ovat leimallisia ylipäätään kasvusuuntautuneille yrityksille riippumatta siitä ovatko ne äskettäin perustettuja vai jo pidempään markkinoilla toimineita. Tutkimuksissa innovaatioiden ja yrittäjyyden läheistä suhdetta on tyypillisesti lähestytty tarkastelemalla alkuvaiheessa, liiketoiminnan ensi metreillä olevia uusia yrityksiä, mutta vähäisemmässä määrin jo pidempään toimineita yrityksiä. Syy tähän on sinänsä hyvin luonnollinen: yritystoiminnan alkuvaiheessa yrittäjyys tulee kirkkaasti näkyviin yrittäjän keskeisen roolin kautta. Myös yhteys innovaatiotoimintaan on selkeä: käynnistyvä liiketoiminta perustuu monissa tapauksissa uuden tai ainakin markkinoiden tarjontaa täydentävän tuotteen tai palvelun lanseeraamiseen. Yrityksen sisältä kumpuava yrittäjyys ja innovatiivisuus ovat myös tärkeitä tekijöitä jo olemassa olevien yritysten kilpailukyvylle ja menestymiselle. Yrittäjyydessä on kysymys moniulotteisesta prosessimaisesta ilmiöstä, jonka esimerkiksi Maes (2004) on tulkinnut muodostuvan kolmesta keskeisestä osasta: perustajasta, synnyttämisprosessista ja uuden arvon luomisesta. Riippumatta siitä puhutaanko sisäisestä vai ulkoisesta yrittäjyydestä niin yrittäjyyden tavoitteena on luoda uutta arvoa yritykselle. Uutta arvoa voidaan luoda kehittämällä uusia kaupallista arvoa omaavia tuotteita, palveluita tai prosesseja (so. innovaatioita), perustamalla tai käynnistämällä uusia toimintoja ja siirtymällä uusille markkinoille tai uudistamalla yrityksen liikeidea. Tämän prosessin toteuttamisessa ja eteenpäin viemisessä avainroolissa on usein yksittäinen henkilö tai pieni avainryhmä yrittäjämäisesti toimivia henkilöitä. Mikä sitten ajaa yrittäjiä innovoimaan? Ideat innovaatioihin kehittyvät suurelta osin yrittäjien oman käytännön kokemuksen tai asiakkailta tulevan kysynnän ja toiveiden myötä. Yrityksen kannattavuus ja kilpailukyky kasvavat menestyksekkään innovaation seurauksena, mutta vaikutukset eivät rajoitu ainoastaan taloudellisiin hyötyihin. Näkyvyyden ja arvostuksen karttuminen ovat myös olennainen osa innovaatiotoiminnan vaikutuksia. Haasteet ja riskit kuuluvat sekä innovaatiotoimintaan että yrittäjyyteen. Epävarmuus tulevasta sekä resurssien ja oman osaamisen riittämättömyys ovat ominaisia molemmille toiminnoille. Olennaista on kuitenkin painottaa sitoutumisen ja sitkeyden merkitystä sekä innovaatiotoiminnassa että yrittäjyydessä ilman näitä ominaisuuksia Suomessa olisi huomattavasti vähemmän menestyneitä innovatiivisia yrittäjiä. Seuraavista kolmesta esimerkistä ensimmäinen on erinomainen kuvaus yrittäjyyden ja innovaatiotoiminnan yhtäläisyyksistä, jossa innovaation kehittämisen myötä oli opittava johtamaan aivan erilaista yritystä kuin kehitystyön alkaessa. Esimerkistä käy hyvin ilmi, miten haasteet ja riskinotto sekä niistä selviytyminen kuuluvat olennaisesti sekä innovaatiotoimintaan että yrittäjyyteen. Toinen ja kolmas kuvaus innovaation kehitysprosessista tuovat hyvin esille yrittäjille ja innovaattoreille ominaisia piirteitä sitkeys ja periksiantamattomuus. Kaikkien näiden innovaatioiden kehityksessä yrittäjän tai innovaattorin oma kokemus, osaaminen ja luja usko omiin kykyihin ovat olleet ratkaisevia tekijöitä onnistumisessa. 10

15 11

16 Muutos autokorjaamosta globaalisti toimivaksi laitetoimittajaksi Kuopiolainen korinoikaisujärjestelmän kehittäjä Autorobot Finland Oy on oppikirjaesimerkki innovatiivisesta yrittäjähenkisestä yrityksestä. Nuori Olavi Venäläinen keksi vuonna 1972, kolme vuotta oman autokorjaamon perustamisen jälkeen, idean, miten korin rungon oikomista voitaisiin tehostaa ja työskentelyä helpottaa. Ensivaiheessa oman yrityksen käyttöön ajatellun Autorobot-korinoikaisulaitteen kehitystyö vei yrittäjän mennessään. Pian huomattiin että laitteella ja menetelmällä olisi mahdollisuuksia tulevaisuuden tuotteeksi kotimaassa ja ulkomailla. Idean kaupallistaminen ja markkinointi myös muille korjaamoille tarjosi lisäksi tervetulleen mahdollisuuden kattaa jatkuvan kehitystyön vaatimia kustannuksia. Halu jatkuvasti oppia uutta on kannustanut yrittäjää ja Autorobot Finland Oy:tä eteenpäin yrityksen perustamisesta lähtien. Alkuperäinen innovaatio teki autokorjaamosta konepajan ja myyntiorganisaation, jonka hoitamiseen tarvittiin uudenlaista osaamista. Muun muassa liikkeenjohdon opit haettiin oman yrityksen perustamisen yhteydessä ja innovaation syntyminen puolestaan vei konepiirustuskursseille. Ensimmäiset suomalaiset patenttihakemukset yrittäjä teki myös itsenäisesti ilman aiempaa kokemusta, myöhemmin kansainvälisissä patenttihakemuksissa turvauduttiin jo patenttitoimiston apuun. Samanaikaisesti korinoikaisuun tarkoitettujen laitteiden suunnittelu ja kehittäminen on jatkunut yrityksessä keskeytyksettä. Onnistuneen kansainvälistymisen johdosta Autorobot Finland Oy on tänään yksi kymmenestä globaaleilla markkinoilla toimivista korinoikaisujärjestelmiä tuottavista yrityksistä. Sitoutuminen, elinikäinen oppiminen sekä innovatiivisuus ovat tehneet yrityksestä kansainvälisesti menestyneen osaajan. Periksiantamattomuus mahdollisti innovaation kaupallistamisen Biologistiikka Oy on pellolainen vuonna 2004 perustettu perheyritys, joka työllistää viisi henkilöä. Yritys on kehittänyt uudenlaisen metsäharvesterin, jossa yhdistyvät perinteisen monitoimimetsäkoneen ominaisuudet sekä hakkeen talteenottojärjestelmä. Teknologisesti monella tavalla uudistunut innovaatio kaupallistettiin vuonna 2005, ja presidentti Tarja Halonen myönsi sille InnoSuomi2005-palkinnon. Innovaation isä on yrityksen toimitusjohtaja Sakari Kulju. Hänellä on yli 40 vuoden kokemus metsäalasta ja erilaisista puun korjuumenetelmistä sekä niiden teknologisesta kehityksestä. Vuonna 2001 Kulju ideoi uuden harvesterin, jollaista ei ollut vielä kehitetty. Tavoitteena oli kehittää uusi kone, jonka kilpailukykytekijöitä olisivat tehokkuus, laatu ja helppokäyttöisyys. Alusta lähtien idea kohtasi vastusta ja epäluuloa, eikä tukea yrityksistä tai akateemisesta maailmasta juurikaan tullut. Innovaatioprosessin aikana yhteistyötä tehtiin pääasiassa Valmetin kanssa, mutta kaikki ideointi, suunnittelu ja testaustyö ovat Kuljun omaa käsialaa. Hän havaitsi useita uusia teknologisia mahdollisuuksia, joita ei aiemmin ollut toteutettu, mutta jotka olivat teknologian kehittyessä muodostuneet toteutuskelpoisiksi. Vastustuksesta ja vallitsevasta epävarmuudesta huolimatta innovaation ympärille perustettiin yritys ja innovaatio tuotiin markkinoille. Kulju pystyi luomaan liiketoimintaa olemassa oleville markkinoille tunnistamiensa teknologisten mahdollisuuksien avulla. Kaupallistamisen jälkeen innovaatio on herättänyt suurta kiinnostusta Suomessa ja ulkomailla, ja sitä voidaan pitää yhtenä vuosituhannen merkittävimmistä metsätalouden innovaatioista. Lisäksi yhdelle harvesterin merkittävimmälle teknologiselle uudistukselle, katkaisuyksikölle, myönnettiin kansainvälinen patentti vuonna Biologistiikan tapauksessa näkyy selvästi yrittäjyyden ja innovatiivisuuden käytännön vuorovaikutus ja molempien vaatimat samankaltaiset ominaisuudet. Koko innovaatioprosessissa menestystekijöiksi voidaan luokitella Kuljun teknologinen kokemus ja innovatiivisuus uusien mahdollisuuksien löytämiseen, visio ja päämäärätietoisuus ideoiden toteutukseen sekä riskinotto innovaation kehityksessä. Innovatiivisuutta voidaankin kuvailla uusien mahdollisuuksien tunnistamiseksi ja yrittäjyyttä näiden mahdollisuuksien muuntamiseksi liiketoiminnaksi. Nämä tekijät ilmenevät usein yhdessä merkittävinä vaikuttajina innovaatioiden taustalla. Alkuperäisen idean uusi sovellusala johti menestykseen Hannu Knuutisen veri veti jo nuorena liikennealalle, jonka parissa hän toimi koko virallisen työelämänsä ennen eläkkeelle siirtymistään. Nuoruuden päivät vierähtivät rekankuljettajana ja myös bussinkuljettajan virka tuli tutuksi Kiitolinjan palveluksessa. Viimeiset 30 vuotta ennen eläkkeelle siirtymistään hän toimi vielä liikenneopettajana. Knuutisessa oli myös keksijänverta, joka ilmeni hänen kiinnostuksessaan tekniseen alaan. Harrastuksenaan hänellä oli tapana ahertaa teknisten laitteiden parissa sekä rakennella kaikenlaista, kuten veneitä yms. Hänen harrastuksensa poikivat myös monia keksintöjä, joista eniten kaupallista potentiaalia omasi uudenlainen alustarakenne, johon myönnettiin myös suomalainen patentti vuonna Kansainvälisiltä markkinoilta ei myöskään löytynyt vastaavaa ratkaisua ja keksinnölle myönnettiin alkuaikoina kansainväliset patentit Englantiin, Saksaan, Ruotsiin, Italiaan ja Espanjaan sekä USA:han. Knuutisen ainoaksi jäänyt, mutta myöhemmin hyvin arvokkaaksi osoittautunut kyntämiskerta appiukon traktorilla poiki loistavan idean uudesta alustarakenteesta. Knuutinen ei ollut ollenkaan tyytyväinen traktorin käyttäytymiseen epätasaisella pellolla. Etuakseli tuntui jatkuvasti ole- 12

17 van menossa vastakkaiseen suuntaan. Tästä epämukavasta hetkestä perunapellolla lähti itämään ajatus nelivetoisesta, kaikilla pyörillä ohjaavasta ja jousitetusta alustarakenteesta. Ajatus kypsyi ja piti hereillä vielä toistakymmentä vuotta öisillä Kiitolinjan ajoreiteillä. Knuutinen rakensi alustaratkaisustaan kuorma-auton pienoismallin liikenneopettajan vuosinaan, minkä jälkeen hän otti yhteyttä Keksintösäätiöön. Keksintösäätiö kiinnostui ideasta ja myönsi Knuutiselle rahoitusta patentointiin ja markkinointiin. Patentointihakemuksen vireilläoloaikana Knuutinen rakensi ajettavan prototyypin metsätraktorista, jonka avulla hän esitteli tuotetta metsäkoneteollisuudelle kotimaassa kiertäen messuja ja tehden suoria asiakaskäyntejä. Tällöin elettiin aikaa, jolloin koneet olivat juuri vaihtuneet nelirattaisista kahdeksanrattaisiksi ja runko-ohjattaviksi. Knuutisen kovista ponnisteluista huolimatta laite ei lyönyt itseään läpi suuremman kokoluokan koneissa. Oltiin armottomasti kymmenen vuotta myöhässä. Uusi sovellusala Vuosi 1992 oli merkittävä Knuutisen alustaratkaisun tulevaisuudelle, koska silloin käynnistyi Kuopion kaupungin hanke, jossa ylimääräisillä määrärahoilla etsittiin uusia tuotteita ja keksintöjä sekä niille uusia sovelluskohteita. Vuoden 1993 alussa, pitkien neuvotteluiden jälkeen Knuutinen ja hänen neuvottelukumppaninsa pääsivät sopuun uudesta sovelluskohteesta ja perustettiin pilottiprojekti, jonka tavoitteena oli saada kehitettyä alustaratkaisua hyväksikäyttäen uudenlainen sähköpyörätuoli. Ennen neuvotteluja Knuutinen oli ollut Ruotsissa keksintömessuilla, jossa hän oli saanut idean alustaratkaisua hyödyntävästä sähköpyörätuolista. Idea lähti muhimaan Knuutisen siskon huulen heitosta, kun hän oli pyytänyt veljeänsä kehittämään hänelle sähköpyörätuolin sitten kun häneltä menee kävelykyky reuman vuoksi. Neuvottelujen alkaessa Knuutisella oli jo ehdottaa mielenkiintoinen sovellusala mahdolliseksi kehitysprojektiksi. Uuden tuotteen kehittäminen Knuutisen työt jatkuivat tämän jälkeen puoli vuotta Kuopion teknillisen koulun laboratoriomestarina, jossa prototyypin kehittäminen aloitettiin helmikuussa Knuutisen projektissa elettiin jännittäviä hetkiä, sillä hän oli menossa vieraalle terveydenhuollon alalle, jota hän ei tuntenut aikaisemmin, mutta hänen onnekseen pysyttiin edelleen rattaiden päällä. Prototyypin kehittäminen osoittautui alussa hieman ongelmalliseksi, koska sähköpyörätuolien komponentteja ei ollut sillä hetkellä saatavilla vapailla markkinoilla. Knuutinen teki paljon itsenäistä benchmark-tutkimusta jo markkinoilla olevista sähköpyörätuoleista, jotta hänelle syntyisi kuva sähköpyörätuolien tärkeistä osista, muodoista, elektroniikka- ja sähkölaitteista yms. tekniikasta, joka oli sähköpyörätuoleille ominaista. Piirroksia syntyi ja paperia kului, mutta lopulta prototyyppi, joka nimettiin CW1:ksi, saatiin puolen vuoden kehittelyn jälkeen sellaiseen kuntoon, että sillä pystyttiin näyttämään toteen alustaratkaisun soveltuvuus sähköpyörätuoleihin. Ratkaisussa turvauduttiin myös mielikuvitukseen, sillä malliin jouduttiin soveltamaan lakaisukoneen sähkö- ja elektroniikkalaitteita. Projektin käynnistyessä Kuopion teknillisessä koulussa sattui olemaan hyvin innokkaita opiskelijoita, jotka kiinnostuivat menneillään olevasta projektista. Nykyisinkin Chasswheel Oy:n palveluksessa oleva Pekka Försström aloitti aikanaan sähköpyörätuolin elektroniikkasuunnittelun lopputyönään Kuopion teknillisessä koulussa ja myöhemmässä vaiheessa hän on vastannut kaikesta sähköpyörätuolien elektroniikkakehityksestä. Muitakin oppilastöitä on pyritty jälkeenpäin hyödyntämään tuotteen kehittämisessä, kuten esimerkiksi lujuuslaskelmien analysointia. Yritys perustetaan Chasswheel Oy perustettiin vuonna 1995 löytämään kaupallisia sovelluksia Knuutisen keksinnölle. Samoihin aikoihin tehtailtiin ensimmäistä tuotantomallia yhden osakkaan metallifirmalla. Tuotantomalli CW2 jäikin ainoaksi siihen sarjaan, mutta se toimi arvokkaana välimallina jatkokehittelyä silmällä pitäen. Malli myytiin Kuopion yliopistollisen sairaalan (KYS) apuvälineyksikköön, jossa eräs aktiivinen asiakas otti testausroolinsa kiinnostuneesti vastaan. Hänen rooliaan tuotteen kehittämisessä voitaisiin kuvata johtavana käyttäjänä. Asiakas oli hyvin aktiivinen pyörätuolilla liikkuja, joka ei pelännyt huonoja säitä eikä talvisiakaan lumikelejä. Tämän johtavan käyttäjän aktiivisuuden kautta kehittelijät saivat erittäin arvokasta palautetta keksinnön soveltuvuudesta ensinnäkin pyörätuoleihin sekä sen toimivuudesta erilaisissa olosuhteissa. KYS on ollut Chasswheel Oy:n merkittävimpiä yhteistyökumppaneita tuotekehityksen aikana. Siellä on kerätty uutta tietoa aktiivisesti, ja sitä on pyritty hyödyntämään jatkokehityksessä. Sähköpyörätuolin muotoilussa on käytetty hyväksi Kuopion Muotoiluakatemian lahjakkaiden oppilaiden ammattitaitoa. Vuosi 1996 kului hieman hiljaisemmissa merkeissä ja vasta 1997 Chasswheel Oy sai tuotantokoneistot kehitettyä sille tasolle, että tuotanto pystyttiin aloittamaan ja saatiin ensimmäiset varsinaiset kaupallisesti valmiit sähköpyörätuolit. Nykyinen sähköpyörätuoli on edeltäjäänsä vielä uudempi CW3-sarjan malli, josta Knuutinen ja Försström ovat saaneet viimeisetkin lastentaudit poistettua ja malli on kehittelijänsä mielestä erittäin hyvä. Yhden erityisen haasteen kehitystyölle antoivat lääkintälaitteeksi luokitellun sähköpyörätuolin laki- ja direktiivipykälät. Chasswheel Oy:llä ei ole vielä tuotannossa omaa laatujärjestelmää, vaan yritys on joutunut käyttämään ulkopuolisia testauspalveluja, joissa tuote on hyväksytty. Tärkein testauskumppani on löytynyt tällä hetkellä vielä Hollannista. Merkittävää ilon aihetta koettiin, kun ensimmäinen CW3- malli saatiin kaupaksi Joensuuhun. Positiivista palautetta ru- 13

18 pesi tulemaan asiakkailta ja se nosti luottamusta, vaikka esille tulleet asiat olivat jo kehittelijöiden tiedossa. Vuoden 1997 jälkeen Tekesin rooli julkisena rahoittajana on ollut merkittävä jatkokehitystoimissa ja tällä hetkellä Tekes tukee myös uusia projekteja, joiden tarkoituksena on kehittää tuotteesta uusia malleja ja lisälaitteita. Uusi yhteistyökumppani löytyy tällä hetkellä Italiasta, jonka kanssa kehitellään uusia innovatiivisia lisälaitteita tuotteeseen. Italialaisella säätiöllä on kokemusta apuvälineiden kehittämisestä terveydenhuollon alalle, joten sitä kautta Chasswheel pyrkii hyödyntämään uusia innovatiivisia mahdollisuuksia. Nykyään Chasswheel Oy työllistää kuusi henkilöä ja muutaman osapäiväisen, kuten keksijä-kehittelijä Knuutisen. Knuutista ei vielä eläkeikä paina, vaan parin vuoden eläkepäivien viettämisen jälkeen kovaan työhön tottunut luonto veti edelleen työn pariin ja hän palasi hänelle läheisen työn äärelle. Tulevaisuuden odotukset tuotteen kohdalla ovat mielenkiintoiset ja kasvuodotukset ovat nousujohteiset, minkä voi huomata jo reilusta tuotannon lisääntymisestä (vuonna 2005 tuotanto lisääntyi 50 prosenttia ja seuraavalle vuodelle on budjetoitu saman verran). Kansainvälistyminen vauhtiin Ulkomaan vienti on tällä hetkellä yli viisikymmentä prosenttia ja Knuutisen mielestä kotimaan markkinat ovat alusta asti olleet liian pienet uudelle tuotteelle. Ulkomaan markkinointiin panostettiin jo heti alussa ja eräillä Saksan Düsseldorfin messuilla uutuustuote sai erittäin kiinnostuneen vastaanoton. Ulkomaanvienti käynnistyi kuitenkin nihkeästi ja vasta viime vuosina yhtiön vientikanavat on saatu siihen kuntoon, että tulevaisuudesta voidaan odottaa reipasta kansainvälistä kasvua. Ensimmäisiä tuotteen vientimaita olivat Englanti, Ranska ja Saksa, myöhemmin myös Itävalta. Chasswheel Oy on ainoa Suomessa sähköpyörätuoleja valmistava yritys, joten kotimaan kilpailulta yritys on säästynyt, mutta kansainvälisiä kilpailijoita on useita. Markkinoinnissa ja kaupallistamistoimissa yritys on saanut Finnveralta ja TE-keskukselta tukea sekä myös vähäisessä määrin Kuopion kaupungilta. Markkinointitoimenpiteissä on onnistuttu hyvin rajallisista resursseista huolimatta, mutta kiinnostusta olisi kovempiinkin markkinointipanostuksiin. Yritys on myös pyrkinyt luomaan kansainvälisiä jälleenmyyjä päämies-suhteita, joiden kautta ulkomaan myyntiä on pyritty hoitamaan ja parantamaan. Kansainvälisestä kasvusta kertonee myös neljän uuden jälleenmyyjän liittyminen myyntiverkostoon viimeisen vuoden aikana. Düsselforfin Rehacaren-messut ovat edelleen vuosittain kalenterissa, sillä se on heidän alansa tärkein messutapahtuma, jossa solmitaan uusia kontakteja ja saadaan näkyvyyttä omalle tuotteelle. Alkuperäinen keksintö Alkuperäisen keksinnön kohteena oli ajoneuvon tai työkoneen alustarakenne. Siihen kuuluvat runkoon liitetyt pyörien akselit, jotka on nivelletty runkoon siten, että pyörät on järjestetty ajoneuvon korkeussuunnassa liikkuviksi. Silloisten ajoneuvojen ja työkoneiden ajo-ominaisuudet olivat huonot epätasaisella pinnalla. Keksinnön mukaan akselit on liitetty ajoneuvon tai työkoneen runkoon akselien vastakkaisille puolille sijoitettujen kiinnityselimien, edullisesti pallonivelten, välityksellä ajoneuvon pituussuunnassa liitoskohdan suhteen liikutettaviksi. Näistä elementeistä syntyi pitkän kehitystyön tuloksena FOUR X -sähköpyörätuoli, jossa joustoalustarakenne, nelipyöräveto ja -ohjaus sekä painopisteensäätö auttavat vaikeassa maastossa kulkemisessa. Yrittäjyys kiteytyy kolmeen asiaan: perustajaan, synnyttämisprosessiin ja uuden arvon luomiseen (Maes, 2004). Chasswheel Oy:n tapauksessa tämä prosessimainen ilmiö on edennyt vuosien saatossa, monien kiertoteiden ja vaiheiden kautta, kohti uuden arvon luomista FOUR X -sähköpyörätuolia. Esimerkistä käykin hyvin ilmi, kuinka tärkeä osuus yrittäjän omalla kokemuksella, osaamisella ja uskolla omiin mahdollisuuksiin on ollut uuden tuotteen kehitystyön aikana. Pioneeriaseman edut ja haasteet Uusia teknologioita kehittävillä pioneeriyrityksillä on tunnetusti tärkeä rooli teknologisen kehityksen edistäjinä. Edelläkävijän asema ei kuitenkaan aina ole helppo. Pioneerina onnistuminen voi tarjota vahvan markkina-aseman ja muhkean tuoton, mutta uusien ennennäkemättömien innovaatioiden kehittämiseen ja kaupallistamiseen liittyy myös suuria haasteita sekä teknologista ja liiketoiminnallista epävarmuutta. Kokonaan uusien teknologioiden kehittämiseen liittyvän epävarmuuden ja riskien lisäksi pioneeriyritykset ovat suuren haasteen edessä, kun uudelle teknologialle tulisi luoda markkinat. Ensimmäisen asiakkaan löytäminen on usein ongelmallista, sillä investoidessaan uuteen tuntemattomaan teknologiaan myös ensimmäinen käyttäjä joutuu ottamaan huomattavan riskin (Rosenberg 1976). Erityisesti pitkän elinkaaren omaavia pääomahyödykkeitä hankkiessaan käyttäjä ottaa merkittävän riskin sitoutuessaan uuteen teknologiaan pidemmäksi aikaa. Uuden teknologian käyttöönottoon liittyvä epävarmuus saattaa näin johtaa tilanteeseen, jossa potentiaaliset asiakkaat jäävät odottamaan, että joku muu ottaisi teknologian käyttöön ennen heitä (Kapur 1995). Tämä luonnollisesti hidastaa uuden teknologian leviämistä ja aiheuttaa ongelmia teknologian kehittäneelle pioneerille, joka yrittää etsiä ensimmäistä asiakasta. 14

19 15

20 Taloustieteellisessä kirjallisuudessa on jo pidemmän aikaa esitetty perusteluja niin sanotuille edelläkävijän eduille (first-mover advantages), mutta vasta suhteellisen hiljattain myös pioneeriaseman ongelmat ovat nousseet merkittäväksi kiinnostuksen kohteeksi (Lieberman & Montgomery 1998). Liebermanin ja Montgomeryn (1998) mukaan pioneeriasemassa olevat yritykset voivat etumatkansa turvin hankkia sellaisia resursseja ja osaamista, jotka tarjoavat pioneerille vahvan kilpailuaseman suhteessa perässä tuleviin yrityksiin. Esimerkiksi patenttien, suurtuotannon etujen ja asiakkaalle toimittajan vaihtamisesta aiheutuvien kustannusten ajatellaan vahvistavat pioneerin suhteellista kilpailuasemaa (Lieberman & Montgomery 1988). Toisaalta pioneerin asemaa saattaa hankaloittaa esimerkiksi perässä tulijoiden mahdollisuus jäljitellä pioneeriyritystä ja vapaamatkustaa tämän kustannuksella. Perässä tulijat hyötyvät myös teknologiaan ja markkinoihin liittyvän epävarmuuden hälvenemisestä sekä mahdollisuudesta oppia pioneerin virheistä. (Emt.) Useat empiiriset tutkimukset ovat tukeneet hypoteesia pioneeriaseman eduista. Pioneeriaseman etujen ja ongelmien empiirinen analysointi on kuitenkin usein ongelmallista, sillä yritysten luokitteleminen pioneereihin ja seuraajiin on harvoin yksiselitteistä, ja toimintansa lopettaneet yritykset jäävät usein analyysien ulkopuolelle (Lieberman & Montgomery 1998). Golder ja Tellis (1993) pyrkivät välttämään kyseisiä ongelmia käyttämällä kirjoista ja aikakauslehdistä peräisin olevaa historiallista informaatiota kyselydatan sijaan. Heidän analyysinsä mukaan 47 % markkinapioneereista on lopettanut pioneerituotemerkkinsä markkinoimisen, kun vastaava luku varhaisille markkinajohtajille on vain 8 %. Tulokset osoittavat myös, että kestohyödykkeissä markkinapioneerit epäonnistuvat huomattavasti useammin kuin kertakulutushyödykkeissä. Golder ja Tellis määrittelevät markkinapioneerin yritykseksi, joka tuo ensimmäisenä markkinoille uuteen tuoteryhmään kuuluvan tuotteen, ja varhaiseksi markkinajohtajaksi yrityksen, jolla on suurin markkinaosuus tuotteen elinkaaren niin sanotussa varhaisessa kasvuvaiheessa. Golderin ja Tellisin tutkimustulokset osoittavat, että pioneeriasemaan liittyy etujen lisäksi ongelmia ja epävarmuutta. Pioneeriaseman kääntäminen vahvuudeksi on suuri haaste sekä yrityksille että koko yhteiskunnalle. Seuraavat neljä kuvausta ovat esimerkkejä siitä, mitä haasteita yritykset kohtaavat kehittäessään ja tuodessaan markkinoille uutta ja mahdollisesti alalla vallitsevaa toimintatapaa syrjäyttävää teknologiaa. Vaikka radikaalit innovaatiot otetaan usein innolla uuden teknologiansa puolesta vastaan, niiden kaupallistamiseen saattaa liittyä suuriakin haasteita. Innovaatiot puun värjäysprosessista sekä ympäristöystävällisestä prosessista puuteollisuuteen ovat erinomaisia esimerkkejä pioneeriasemaan liittyvistä haasteista ja siitä, kuinka vaikeaa on tuoda markkinoille vallitsevan ajattelutavan vastaisia teknologioita ja tuotteita. Innovaatioprosessissa myös sattumalla saattaa olla suuri rooli. Joskus apu uuden innovaation kehittämiseen voi tulla myös täysin sattumalta, kuten kemikaalinsekoitusjärjestelmän tapauksessa käy ilmi. Ainutlaatuisesta värjäysprosessista menestystä Lappeenrantalainen CWP Oy eli Coloured Wood Products, on kehittänyt ja tuonut markkinoille uuden teknologian puun värjäämiseksi. Tuotantomenetelmällä on mahdollista värjätä jopa 45 millimetriä paksu puuaines kokonaisuudessaan ja saada siihen tasainen värisävy. Menetelmän avulla voidaan tuottaa värjättyjä viiluja ja puuaihioita, joiden työstö-, liimaus- ja lujuusominaisuudet pysyvät ennallaan. CWP Oy:n perustajaosakas Riku Kärri ideoi uuden värjäysmenetelmän alun perin puiselle kivääritukille vuonna Sittemmin ideaa kehitettiin harrastuspohjalta ja myöhemmin Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa Tekesin tutkimushankkeessa, minkä seurauksena syntyi keksintö toimivasta puun värjäysprosessista. Keksinnön innovatiivisuus sai todellisen varmistuksen vuonna 2003, kun se voitti Manolo Blahnik -suunnittelukilpailun. Innovaation kehittämiseksi ja kaupallistamiseksi perustettiin yritys vuonna 2004 ja ensimmäinen prototyyppi asiakastilauksiin vastaamisprosessista syntyi keväällä Värjäysmenetelmä on puuteollisuudessa pioneeriasemassa hyvien ominaisuuksiensa vuoksi. Prosessin tuottama sävy on tasainen; se on ensimmäinen, joka sopii paksuille koivupuukappaleille ilman että puun ominaisuudet menetelmän myötä muuttuvat. Lopputuotemahdollisuudet ovat rajattomat, mutta alkutaipaleella yritys erikoistui metsästysja urheilutuotteiden tuotantoon ja markkinointiin. Päätuotteiksi muodostuivat räätälöidyt, moniväriset kivääritukkiaihiot. Alkuvaiheessa markkinoiden muutosvastarinta oli suhteellisen korkea, vaikkakin innovaatio sai vain positiivista palautetta. Täysin uuden tuotteen omaksuminen tuntui olevan hidasta kiinnostuksesta huolimatta. Toisena haasteena kaupallistamisen jälkeen oli tunnettuuden lisääminen laajemmin. Yritys sai kuitenkin rahoittajat innostumaan uuden teknologian menestysmahdollisuuksista, minkä avulla pioneeriaseman haasteita on pystytty kääntämään voitoiksi. Tunnettuus on lisääntynyt ja kuluttajat ovat alkaneet kiinnostua värjätyistä puutuotteista. Nykyään CWP Oy on siirtynyt kansainvälisille markkinoille ja tuotteiden kysyntä on kasvanut. Myös tuotevalikoimaa on laajennettu erilaisiin design-tuotteisiin. Yrityksen usko tulevaisuuteen ja innovaation menestykseen on vahva ja yhtenä tavoitteena on lisensoida teknologia massateollisuuden käyttöön esimerkiksi parkettiteollisuudessa. 16