Innovaatiot ja toimialojen murros Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Innovaatiot ja toimialojen murros Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat/ tehtävät Ma Johdanto kurssille To Persoonallisuus ja motivaatio Mikko Inkinen, psykologi, Aalto-yliopisto Ma Ryhmät ja tiimityöskentely Simulaatio To 1.3. Päätöksenteko Simulaation purku Ma 6.3. Johtajuus Harjoituksia, video To 9.3. Henkilöstön kehittäminen Tehtävä: työn tulevaisuus Ma Organisaatiot 101 Puolivälin palaute, Kahoot quizz To Strategisen analyysin menetelmät Business model canvas harjoitus Ma Strategian jalkauttaminen organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners To Innovaatiot ja toimialojen murros Minicaset Ma Muutoksen johtaminen To Johtaminen globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann

3 Luennon rakenne Toimialat 101 Innovaatiot Toimialojen uudistuminen Minicase I: Sähköauto Tauko Minicase II: Virtuaalitodellisuus Esimerkkinä ryhmätyö-aiheet Yritysten strategiat vastata murroksiin 3

4 Oppimistavoitteet Luennon aiheena on innovaatiot ja toimialojen murros. Luennon jälkeen opiskelijat a) ymmärtävät toimialan peruspiirteet ja kehityskaaret, b) tunnistavat eri innovaatiotyyppejä ja ymmärtävät kuinka innovaatiot tuottavat toimialamurroksia, c) ymmärtävät mitkä tekijät vaikuttavat estävät tai nopeuttavat uusien toimialojen kehitystä, d) tietävät muutamia keinoja varautua ja vastata toimintaympäristön muutoksiin. 4

5 Toimialat 101

6 Mitä ovat toimialat ja mitä väliä?? Toimiala: Organisaatioiden populaatio, joka toimii samalla toiminnan alueella. Toiminnan aluetta määrittää heidän tuottamiensa tuotteiden tai palveluiden samankaltaisuus. (Scott 2001: 83) Toimialoilla on tärkeä rooli - markkinoiden muodostumisessa ja järjestäytymisessä - ymmärrys siitä, ketkä ovat asiakkaita ja kilpailijoita - mitkä tuotteet ja palvelut ovat merkityksellisiä - Tarjoaa fokusta, mutta myös rajoittaa näkemyksiä ja näköaloja! 6

7 Toimiala-analyysit: Porterin (1980) viiden voiman viitekehys Uusien tulokkaiden uhka Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Nykyiset kilpailijat ja kilpailun luonne Asiakkaiden neuvotteluvoima Korvaavien tuotteiden uhka 7

8 Business-ekosysteemi 8

9 Laajempi näkökulma: PESTEL Legal - Competition law - Employment law - Health and safety - Product safety Environmental - Laws - Waste disposal - Energy consumption Political - Government stability - Taxation policy - Foreign trade regulations - Social welfare policies Organization Technological - New discoveries/development - Speed of technology transfer - Rates of obsolecence - Government spending on research Economic factors - Business cycles - GNP trends - Interest rates - Money supply - Inflation - Unemployment - Disposable income Sociocultural factors - Population demographics - Income distribution - Social mobility - Lifestyle changes - Attitudes to work and leisure - Consumerism - Levels of education 9

10 Toimialan kehityssyklit (S-kuvaaja) 10

11 Uusi markkina - Sääntelyn purkaminen, uudet toimialat - Monopoli (energia-ala, televiestintä, rautatiet), start-up yritykset - First-mover advantage, puolustaminen Skaalaetujen tuottaminen Muiden yritysten alalletulon vaikeuttaminen - Fokus kehitystyössä ja myynnissä eikä tuotoissa - Markkinaosuus! - Esimerkit: Suomessa rautatieliikenteen avaaminen kilpailulle - 3D -printtaaminen 11

12 Kasvava toimiala - Skaalaetujen tuottaminen - Markkinaosuuden kasvattaminen - Laajentuminen kansainvälisesti - Ensimmäinen konsolidaatio: paljon yritysostoja - Pääkilpailijoiden ostaminen tärkeimmiltä markkinoilta - Peliteollisuus? Supercellistä myytiin taannoin 51 % internet- ja mobiilioperaattori SoftBankille sekä peliyhtiö GungHolle (n. 1,1 mrd ) - Jakamistalous? 12

13 Kypsä toimiala - Toimialan keskittyminen - Fokus ydinliiketoimintaan, kasvu kilpailijoita nopeammin - Myydään rönsyt - Tuotot! - Tyypillisesti 5-12 suurta yritystä jäljellä per markkina-alue - Uudet kasvun muodot - Start-up -kilpailijat 13

14 Taantuva toimiala - Tasapaino, oman aseman puolustaminen allianssien avulla - Uudet tavat kasvaa ydinliiketoiminnassa - Uusien liiketoiminta-alueiden kehittäminen kasvaville markkinoille uudistuminen - Alalta poistuminen - Esim. perinteiset mediatalot, kirjapainoala 14

15 Mitä ovat innovaatiot?

16 Hyppy uudelle S-kuvaajalle Esimerkki teknologian paradigmojen muutoksista: NMT GSM 3G 4G 5G 16

17 Innovaatio - keksintö erottelu - On kyettävä tekemään keksintöjä ja kaupallistamaan ne 17

18 Innovaatioiden perustyypit (1) Joseph Schumpeterin mukaan - Uudet resurssit - Uudet tuotantoprosessit - Uudet tuotteet - Uudet markkinat - Uudet organisatoriset ratkaisut yrityksen sisällä tai laajemmin toimialalla 18

19 Innovaatioiden perustyypit nykykeskustelussa - Teknologiset innovaatiot tiedepohjaiset vs. käytännön insinöörityö inkrementaaliset ja radikaalit innovaatiot - Palveluinnovaatiot (2/3 BKT:stä palveluista!!) - Design- ja markkinointi-innovaatiot - Organisatoriset tai liiketoimintamalli-innovaatiot Peer-2-peer, jakamistalous - Sosiaaliset innovaatiot yhteiskuntapoliittisia uudistuksia, joilla tuetaan uusia toimintatapoja yleinen äänioikeus, isyysvapaa, Pohjois-Karjalaprojekti (sydäntautikuolleisuuden alentaminen) 19

20 Liiketoimintamalli-innovaatiot - Esimerkiksi uuden tyyppinen kauppaliike kioskikonseptit: esim. R-kioski halpatuotekonseptit: esim. Lidl, Aldi ostoskeskuskonseptit: esim. Forum, Iso Omena huoltoasemamyymälät: ABC-liikennemyymälät - Auto voidaan tarjota asiakkaalle käyttöön hyvin monella tapaa uusi auto tai vaihtoauto vuokra-auto leasing-auto/ työsuhdeauto kimppa-auto, car sharing Taksi vs. Uber! Mobility as a service 20

21 Monet innovaatiomyytit eivät pidä paikkaansa - Innovaatiot eivät synny sattumalta useimmiten intohimoisen asiantuntemuksen ja yrittämisen ja erehdyksen tulosta sattumalla vain auttava ja ajoittumiseen liittyvä rooli - Innovaatiot eivät synny hetkessä kehittäminen, teknisen ratkaisun toimimisen varmistaminen, tehdasmittakaavan rakentaminen ja kaupallistaminen vievät vuosia - Innovaatiot syntyvät autotallissa myytti! 21

22 Innovaatiot ja toimialojen uudistuminen

23 S-kuvaajat: Innovaatioiden leviäminen 23

24 Radikaalit hyppäykset tuottavuudessa Tushman & Anderson, Managing through cycles of technological change. Research Technology Management. 24

25 Perinteiset selitykset uusien toimialojen synnylle 25

26 Kompetenssin tuhoavat innovaatiot Facit AB, a Swedish firm with over 14,000 employees at its peak, is a classic case study of competence-destroying innovation. ( 26

27 Muutokset kulttuurissa ja kuluttamisessa: Moby Dick Free Willy Lawrence & Phillips,

28 Muutokset kulttuurissa ja kuluttajapreferensseissä - Laitteita käytetään kosketusnäytöllä, äänellä tai 3D käyttöliittymillä, ei hiirellä ja näppäimistöllä - Autot kulkevat hyvin vähällä polttoaineella tai sähköllä halpoja käyttää 28

29 Mini-case I: Sähköauto

30 Pohdi - Mitä tarvitaan, että teknologia yleistyy ja että markkinaosuus voisi kasvaa? - Mitkä ovat kehityksen esteet? - Mitkä asiat voivat edistää ja nopeuttaa kehitystä? 30

31 A new ecosystem for electric cars ai_agassi_on_electric_cars?language=en#t (hiukan vanha, mutta hyviä yleisiä pointteja!) 31

32 Pohdi - Mitä tarvitaan, että teknologia yleistyy ja että markkinaosuus voisi kasvaa? - Mitkä ovat kehityksen esteet? - Mitkä asiat voivat edistää ja nopeuttaa kehitystä? 32

33 Mitä oppeja sähköautosta - Asiakas päättää, mikä toimintamalli voittaa - Teknologian kehitys - Pullonkaulojen ratkominen (akun lataus ja kantosäde) - Esimerkkejä vaihtoehdoista kantosäde niin pitkäksi että lataustarve minimaalinen/ vähäinen nopea lataus ja latausinfrastruktuurin rakentaminen Vaihtoehtoinen infrastruktuuri, esim. vaihdettavat akut (liiketoimintainnovaatiot) --- ongelmallinen! 33

34 Liian suuri fokus nykyisiin järjestelmiin eikä asiakkaiden tarpeisiin Who sits in the driver s seat in the transformation of the car industry? What s the mindset here? I cannot see that electric car would become widely accepted because there is no way petrol delivery chains can operate a business model that is based on charging car batteries. What would they do? Sell candies and coffee while people wait? Erään polttoainejakeluketjun TJ 34

35 Kasvava energiatehokkuus 35

36 Kognitiiviset ja teknologiset sillat 36

37 4 700 kpl (0,02%) 03/2016

38 Katse marginaaliin Pohdi seuraavaa: Kaikki, mikä on tänään valtavirtaa on ollut joskus marginaalista. KAIKKI. ILMAN AINUTTAKAAN POIKKEUSTA! (Mutta kaikki marginaalinen ei siirry valtavirtaan...) 38

39 Mutta huomioi hypetys! 39

40 Hyviä videoita sähköautosta Tesla Motors The Future of Electric Cars (National Geographic) Who Killed The Electric Car? Revenge of the Electric Car 40

41 Kysymyksiä tai kommentteja? 41

42 Tauko

43 Mini-case II: Virtuaalitodellisuus

44 Verkkoteknologioiden kehitys 1980s 1990s 2000s 2010s 2020s Mobile 5G 1 Gbps Immersive, ubiquitous Virtual reality on-the-go The Internet of things Modified from Qualcomm 44

45 Pohdi - Mitä tarvitaan, että teknologia yleistyy ja että markkinaosuus voisi kasvaa? - Mitkä ovat kehityksen esteet? - Mitkä asiat voivat edistää ja nopeuttaa kehitystä? 45

46 The future of virtual reality Phil Kauffold 46

47 Nokia OZO The future of film-making: otation_id=562360b e eb2c08ef32&feature=iv&src_vid=Uq E7VXAWehw&v=3ZxC2_Lb41k 47

48 Sovellus: Käyttöliittymät? (Iron Man II) 48

49 Pohdi - Mitä tarvitaan, että teknologia yleistyy ja että markkinaosuus voisi kasvaa? - Mitkä ovat kehityksen esteet? - Mitkä asiat voivat edistää ja nopeuttaa kehitystä? 49

50 Pohdintaa - Käyttäjätottumukset - 3D interaktio laitteiden kanssa käyttöliittymät, komennot - Tarinankerronnan tyyli (mikä sopii tähän mediaan? Vrt. TV:n alkuvuodet ja mikrofoni) - Laitteiden kehitys - Sisältöjen kehitys ihan uudet genret? - Immersive VR vs. augmented reality - Moraaliset ja eettiset kysymykset 50

51 Esimerkkeinä ryhmätyöaiheet

52 Työmarkkinat ja analytiikka Tekoälyn vaikutus työmarkkinoihin Miten tekoälyn ja robotiikan kehitys tulee vaikuttamaan työmarkkinoihin ja erityisesti tietotyöhön, jota on perinteisesti pidetty nimenomaan työnä, jota ei voida automatisoida. Cambridge Analytica muuttaa vaalimainontaa big datan avulla Cambridge Analytica hyödyntää Michael Kosinskin luomaa OCEAN (CANOE) persoonallisuustestin datakaivuuta ihmisten Facebook-tykkäyksistä. CA hyödyntää psykografisia tekijöitä vanhoissa vaalikampanjoissa hyödynnettyjen demograafisten tekijöiden sijasta harjoittaessaan kohdistettua vaaliviestintää. Yrityksellä on ollut merkittävä vaikutus Ted Cruzin esivaalikampanjassa sekä Donald Trumpin presidentinvaalikampanjassa ja se on asian ajankohtaisuuden seurauksena hyvin mielenkiintoinen tutkimuskohde. 52

53 Murros liikennöinnissä Julkisen liikenteen sähköistäminen - Linkker Oy Tarkastelemme liikenteen sähköistymisen vaikutuksia joukkoliikenteessä. Katsomme tarkemmin tämän murroksen aiheuttamia mahdollisuuksia Linkker Oy:n sähköbussien valmistamisessa. Ympäristön asettama kova paine ja päästörajoitukset ovat tämän liiketoiminnan takana. Linkker on vielä aika nuori yritys, jolla suuret potentiaaliset kasvumahdollisuudet. Alalla ei ole vielä muita kilpailijoita, ainakaan Suomessa. 53

54 Tekoäly autoilussa Tekoäly autoilussa Lähinnä ulkomaat, koska siellä yleisemmin käytössä. Saadaan luotua parempia ja älykkäämpiä asiakaskokemuksia, jotka haastavat perinteisen autoilun ja nostavat vaatimustasoa --> kannustaa muitakin kehittymään. Tekoäly itsessään on kehittynyt jo pari vuosikymmentä, autoilussa se on ollut vasta tuoreempi ilmiö, jonka edelläkävijänä on mm. Tesla. Robottiautot (itsestään ajavat autot) ja Tesla Työssämme tarkastellaan robottiautojen kehitystä markkina-alueena, ja keskitytään Teslan autopilottimallin rooliin ja mahdollisuuksiin ja uhkiin tässä murroksessa. Työssämme analysoidaan myös Teslan toimitusjohtajan Elon Muskin merkitystä murrokselle. 54

55 Jakamistalouden mahdollistavat sovellukset Sharetribe & jakamistalous Maantieteellisesti globaali markkina-alue. Sharetribe mahdollistaa jakamistaloudellisten markkinapaikkojen luomisen, joka haastaa sekä perinteisen liiketoiminnan alueita että jakamistaloutta tällä hetkellä hallitsevien suurten yritysten kuten AirBnB:n kaltaisia toimijoita. 55

56 FinTech Tutkimme FinTech-alaa ja kohdeyrityksenä on Growth VC Group. FinTechissä on kyse finanssialan digitalisoitumisesta eli markkina-alue on globaali. Kohdeyritys on muutoksen ajuri ja uusien toimintatapojen kehittäjä eli perinteisen finanssialan haastaja. Haastaminen tapahtuu uusien digitaalisten rahoitusvälineiden ja - alustojen avulla. Alustavien havaintojen mukaan kohdeyritys ja muutkin FinTech-alan yritykset ovat jo muuttaneet finanssialan toimintaa ja aiheuttaneet kilpailun kiristymistä. Analyysi toimialan murroksesta Financial technology (FinTech) FinTech, pankit sopeutuvat uusiin toimijoihin, seuraavan muutaman vuoden aikana luvassa on paljon muutoksia 56

57 Perinteisten yritysten uudet strategiat Biokemikaalit UPM:n tulevaisuuden liiketoimintana Analyysimme kohdistuu biokemikaalien toimialaan, jonka suurimpia muutostekijöitä ovat öljyn hintakehitys, ympäristöajattelun lisääntyminen ja tukihankkeiden rahoitus. UPM valmistaa biokemikaaleja poikkeuksellisesti puusta ja on mukana monissa innovaatioverkostoissa. Yhtiö on lanseerannut jo monia tuotteita useissa eri tuotesegmenteissä ja harjoittaa aktiivisesti t&k:ta. Toimialamurros Pohjoismaiden toimistotarvikemarkkinoilla, Wulffkonsernin näkökulmasta. Skandinavia. Keskittymällä olemaan muutoksen mahdollistaja. Etätyön yleistyessä Wulff pyrkii tarjoamaan ratkaisuja asiakkailleen, jotka mahdollistavat etätyön. 57

58 Terveysteknologia Toimialan murroksen vaikutus kohdeyrityksemme sisäiseen toimintaan Kohteemme on terveysteknologia, ala, jota yrityksemme on mukana luomassa. Kasvuyritys kasvavalla toimialalla joutuu toiminnassaan olemaan joustava ja herkkä muutoksille. Organisaatiorakenteen jäykkyys ja autoritäärinen johtaminen ovat ongelmallisia dynaamisessa ympäristössä. 58

59 Lentoliikenteen murros etenee Halpalentoyhtiöiden laajentuminen pitkän matkan lentoihin Markkina-alueena pitkän matkan mannerten välinen lentoliikenne. Tarkastelemma sitä, miten esimerkkiyritys Norwegian on laajentanut toimintaansa tälle uudelle markkinaalueelle/toimialalle. Millaisella liiketoimintakonseptilla Norwegian pyrkii haastamaan perinteiset lentoyhtiöt mannerten välisissä lennoissa. Pohdimme sitä, miten perinteinen halpalentoyhtiökonsepti sopii mannerten välisiin lentoihin, vai sopiiko se. Halpalentoyhtiöiden päänavaukset kaukolentomarkkinoilla Tutkimme aihepiiriä erityisesti Norwegianin näkökulmasta, ja sen luomasta tuotteesta ja strategiasta kaukolennoille. Kaukolentojen tuotto- ja kustannusrakenteet ja strategiset kysymykset eroavat huomattavasti lähilentomarkkinoista, joten menestystä ei voi pitää selviönä. 59

60 Murros elintarviketeollisuudessa Nyhtökaura ja lihankorviketoimiala Elintarvikeala on kohteenamme oleva markkina-alue. Gold & Green lanseerasi ensimmäisenä Suomessa lihankorvike-elintarvikkeen. Ala on kasvava ja Nyhtökaura tulee olemaan uusi vientituote Suomelle. Hyönteisruoka, kotisirkkojen kasvatus (yritys Entocube) Kotisirkkojen kasvatus elintarvike käyttöön. Haastaa tavallisen lihantuotannon sen ekologisemmalla kasvatuksella. Kotisirkat ovat myös paljon proteiinipitoisempia kuin tavallinen esimerkiksi naudanliha. Haasteina niin jalostajien ja kuluttajien epäilyt hyönteisruoasta kuin lainsäädännölliset asiat: 2018 EU:ssa saa myydä joitain hyönteisiä elintarvikkeena. 60

61 Murros elintarviketeollisuudessa ( jatkuu) Atria ja ruokakulttuurin muutos Pohdimme Atrian selviytymistä meneillään olevassa ruokakulttuurin murroksessa. Vegaaniset ruuat ja erilaiset terveysruokavaliot haastavat perinteisen lihatalon asemaa markkinoilla, ja Atria täytyy jatkuvasti kehittää liiketoimintaansa selviytyäkseen muuttuvilla markkinoilla. Olemme havainneet, että Atria on jo kehittänyt paljon kasvisruokia lihatuotteidensa rinnalle, ja broilerinlihaa myydään enemmän kuin koskaan ennen. 61

62 Yritysten keinot vastata toimialan ja toimintaympäristön muutoksiin

63 Innovaattorin ongelmat (Clayton Christensen) Ongelma 1: Aluksi uusi ratkaisu usein suorituskyvyltään ja ehkä hinnaltaankin edeltäjää huonompi - uuden ratkaisun uhka kiihdyttää vanhan ratkaisun kehittämistä (ns. purjelaivaefekti) - skaalaetujen saavuttaminen vaikeaa - infrastruktuuri ei välttämättä tue uutta ratkaisua 63

64 Innovaattorin ongelmat ( jatkuu) Ongelma 2: Uusi ratkaisu on epämääräinen asiakkaan kannalta - tuotespesifikaatio, käyttötarkoitus, käyttöhyöty? Ongelma 3: Ennakkoluulot, potentiaaliset haitat Ongelma 4: Uudesta ratkaisusta useita vaihtoehtoja 64

65 Innovaattorin ongelmat ( jatkuu) - Yritysten täytyy keskittyä tärkeimpiin asiakkaisiinsa, jotta me selviytyvät ja menestyvät - MUTTA: Innovaatio on kaikkein tuhoisinta ja vaarallisinta, kun se ensin leviää ryhmissä, jotka eivät ole yrityksen asiakkaita Herätään liian myöhään! 65

66 Innovaattorin ratkaisu (Christensen) 1. Tuotteet ja teknologiat yksiköihin, jotka vastaavat markkinan kokoa - Isot yksiköt eivät huomioi pieniä mahdollisuuksia - Katse kannattavuuteen alusta alkaen 2. Etsi jakelukanavia, jotka hyötyvät innovaatiostasi - Olemassa olevat kanavat eivät koskaan auta myymään tuotteita halvemmalla 3. Pidä huoli, että resurssit, prosessit ja arviot ovat linjassa uuden liiketoiminnan kanssa 1. Onko meillä oikeat ihmiset oikeissa paikoissa? 2. Tuhoaako uusi teknologia olemassa olevat prosessimme? (Jos ei, vahvat kehitystiimit!) 3. Onko uusi teknologia linjassa arvojemme kanssa? (Jos ei, liiketoimintaa täytyy kehittää erillisessä yksikössä! Ambidexterity) 66

67 Ambidexterity molempikätisyys: Toimiminen useilla S-kuvaajilla O Reilly & Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April

68 Organisoituminen, joka tukee uudistumista Huono: Tiimi ei saa tukea Hyvä: An ambidextrous organization Huono: Alisteinen business-funktioille O Reilly & Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April

69 Kirja (7-2b): Eksperimentoi! - Tavoite: oppimisen nopeuttaminen ja epävarmuuden hallinta - intuitio, joustavuus, kokemus/ hands-on - Design iteration - Tuotteen prototyyppi valmis tuote tai sen versio, jota voidaan testata - Testaaminen systemaattinen kokeilu ja vertaaminen - Aikataulutus ja välitavoitteet 69

70 Lean start-up: Fail fast! - Menetelmä tai filosofia - Eksperimentoi, epäonnistu nopeasti, tunne asiakkaasi - Minimum viable product: mahdollisimman paljon tietoa asiakkaista mahdollisimman pienellä panostuksella tuotteeseen - Pivoting: suunnitelmien ja strategian jopa radikaali muuttaminen - Etenkin ohjelmistoteollisuus 70

71 Blank (2013) 71

72 Business-mallit Source: Adapted from cited in Chesbrough (2010) 72

73 Business models canvas (Osterwalder, 2013) Key Partners Who are the key partners and suppliers? Which key resources are acquired from them? Which key activities do they perform? Key Activities What key activities does the value proposition require? Distribution channels? Customer relationships? Revenue streams? Key Resources What key resources (capabilities, competencies) does the value proposition require? Distribution channels/ Customer relationships/ Revenue streams? Cost Structure What are the costs inherent in the business model? Which key resources and activities are the most expensive? Can efficiency be improved? Value Proposition What value is delivered to the customer (from the customer s perspective)? What is the need or opportunity being satisfied? What is the offering? What is unique about it? What customer problems are solved? What product/ service bundles are offered to each customer segment? What is the minimum viable product? Why would clients adopt our product rather than a competitor? Customer relationships How are customers acquired, kept and grown? What customer relationships have been established? How are they integrated within the business models? Are customers a part of the solution development? Channels How are customer segments reached? Which channels are the most cost-efficient? How are channels integrated with customer routines? Customer Segments Who are the most important customers? What are the customer archetypes? Are the customers also the users (multi-sided vs. single-sided BM)? Is the problem solved customer-specific or general? Revenue Streams For what value are customers really willing to pay? For what do they currently pay? What is the revenue model? One-off or continuous contracts? What are the pricing tactics? Is the pricing attractive? Is it negotiable? Are there discount schemes? How does the price compare to the pricing of direct and indirect competitors? Substitutes? Source: Adapted from 73

74 O Connor and Rice (2013) 74

75 Lisää kurssikirjan kpl Innovation streams - Managing sources of innovation - Compression approach to innovation - MyCourses Christensen: The Innovator s Dilemma / Introduction 75

76 Kysymyksiä tai kommentteja? 76

77 Maanantaina Lauri Veijalainen & teema muutoksen johtaminen