Osaamisen johtaminen - yrityksissä ja organisaatioissa

Transkriptio

1 SEFEN RAPORTTEJA 1/2014 Osaamisen johtaminen - yrityksissä ja organisaatioissa Onway Oy SUOMEN EKONOMILII INLANDS EKONOMFÖRBUN

2 1 JOHDANTO OSAAMISEN JOHTAMINEN Osaamisen määrittely Ekonomin osaaminen Osaamisen johtamisen osa-alueet TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Yhteenveto viitekehyksestä Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut Haastateltavien valinta Haastattelurunko Ekonomikysely TULOKSET Haastattelututkimus Yksilönäkökulma - osaaja Yksilönäkökulma - esimies Työnantajan ja organisaation näkökulma Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa Muut kysymykset Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta Web-tutkimus Web tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio Lähiesimies osaamisen johtajana Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa Osaamisen johtamisen tulevaisuus Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista PÄÄTELMÄT JA POHDINTA Yhteenveto Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan Yhteneväinen usko tulevaan Mikä muuttuu tulevaisuudessa

3 5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen johtamisessa Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan Osaamisen johtamisen organisaatiomallit Loppusanat: LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA Kuva- ja taulukkoluettelo LIITTEET LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely LIITE 2. Haastattelujen toteutus LIITE 3. Webkyselyn toteutus ja lomake LIITE 4. AAA LIITE 5. AAA LIITE 6. AAA LIITE 7. AAA LIITE 8. AA.1 Osaamisen kehittämisen työkalut muut LIITE 9. Osaamisen johtamisen sanastoa LIITE 10. AA.2 Vertailu esimiehet ja alaiset vastaukset

4 TIIVISTELMÄ Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja näissä tavoitteissa, mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita pitää ottaa huomioon SEFE:n omassa palvelu- ja koulutustarjonnassa. Tutkimusmenetelminä käytettiin kvalitatiivisen osuuden osalta henkilökohtaisia puhelinhaastatteluja ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kyselyä. Haastatteluja toteutettiin yhteensä 24 kappaletta. Eri toimialoja ja rooleja edustaneet haastatellut koostuivat asiantuntijoista, esimiehistä, HRD-asiantuntijoista ja tutkijoista. Kaikkiaan haastattelujen avulla löydettiin 318 erilaista ja yksilöllistä odotusta tai kriteeriä hyvälle osaamisen johtamiselle. Haastateltavien omat odotukset (0 100 %) olivat täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa. Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat ekonomien arjessa ja työssä. Koska ekonomeja toimii sekä asiantuntijoina että esimiehinä, kysymyslomake jaettiin kahteen näkökulmaan. Tutkimukseen vastasi yhteensä henkilöä, joista asiantuntijoita oli n=745 kpl ja esimiehiä n=479 kpl. Kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta vaihtelevat toimialoittain ja työtehtävittäin. Keskimäärin 40 % vastaajista koki osaamisen johtamisen onnistuvan, kun taas 60 % koki, ettei se onnistu. Asiantuntijoista peräti 68 % kokee, että osaamisen johtaminen omassa organisaatiossa ei ole kokonaisuutena onnistunutta. Tutkimus tuo selkeästi esille osaamisen johtamisen haasteet erityisesti johtamisongelmana. Asiantuntijoiden ja esimiesten kokemusten välillä on selkeä ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen korkeana, ja esimiehet taas näkevät näillä alueilla ongelmia. Toisaalta esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa osaaminen ja näyttää suuntaa, vaikka alaiset eivät ole samaa mieltä. Asiantuntijoilla ja esimiehillä on eriävä käsitys osaamisen johtamisen onnistumisesta, mutta osapuolilla on kuitenkin yhteneväinen näkemys tulevaisuudesta. Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa. Yhtä mieltä ollaan siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi. Samoin uskotaan, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laajaalaisempaa osaamista. Vastaajat myös uskovat, että omassa organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen viiden vuoden päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään. Vastaajat eivät kuitenkaan usko urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumiseen. Tutkimuksen perusteella ekonomeilla on käsitys, etteivät oman organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muutu merkittävästi seuraavan kolmen viiden vuoden aikana, eikä organisaatio aio myöskään lisätä panostusta osaamisen johtamiseen. Onko vaarana, että organisaatioihin syntyy tämän seurauksena osaamisvaje? SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka ekonomit pystyvät kehittämään itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää. Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa työn merkityksellisyys ja itsensä kehittäminen. Koulutuksessa (SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset. ASIASANAT: osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamisen kehittäminen, henkilöstön kehittäminen, ekonomi 3

5 EXECUTIVE SUMMARY The purpose of this survey is to provide information on how talent is managed in organizations. What is important for individual experts and how talent management will evolve in the future? At the same time we want to find out how SEFE can support business school graduates in this goal. What topics need to be raised into public discussion and what topics need to be considered in SEFE s own service and training offering? Different survey methods were used. Personal telephone-interviews were used in the qualitative phase. The quantitative part was conducted as a WEB-survey. All together 24 people were interviewed representing different roles and businesses. These were experts, managers, HRD-professionals and researchers. We found a total of 318 different and unique expectations or criteria to define good talent management. The personal expectations (0-100%) were met by a score of 66%. This proves there is room for improvement. The qualitative research was also used as a basis for the quantitative survey. The purpose of the quantitative survey was to distinguish if the topics revealed in the interviews would emerge in the daily work of business school graduates. As business school graduates work as experts and managers (supervisors), the questionnaire represented two points of view. Altogether 1231 people responded. This was divided into 745 experts and 479 managers. The perception on of how successful talent management has been varies between industries and job roles. In average 40% of respondents perceived talent management as successful and 60% as unsuccessful. Even up to 68% of experts feel that talent management in their own organization is not successful. The survey clearly indicates that the challenges in talent management are really management issues. There is a clear conflict between experts and managers opinions. Experts feel they have high motivation and skills to develop own talent whereas managers see this as an issue. On the other hand managers think they have a skill to identify talent and ability to show direction, whereas experts disagree. The managers and experts also disagree on overall success of talent management, while both have a unified view of the future. Talent Management tools are part of the general tools to manage an organization. The managers have been assigned a task to supervise and are therefore more committed to processes and see them in a more positive light. The experts feel that the managers are hiding behind the processes and despite development discussions nothing seems to happen. Development discussions are the most used tool. Formal processes have been adapted better in larger organizations than small ones. There is a unified view on experts success in talent management. However the view differs strongly when managers performance is reviewed. The view differs also in regards to top managements or HRD departments success in talent management. There is a unified perception that meaningfulness of work as well as self-development is becoming more important criteria for choosing a job. There is also a mutual understanding of broader skill set requirements in the future. The respondents also believe that new talent is needed in their organization in 3-5 years. At the same time competition for talents and experts will accelerate. However the respondents don t believe in acceleration of career advancement or job rotation. According to the survey business school graduates believe that talent management tools and processes will not develop significantly and organizations will not increase stakes in talent management in the next 3-5 years. Does this mean there is a danger for talent deficit in organizations? SEFE has an opportunity to be part in setting job quality criteria, how business school graduates can develop themselves and how to make work more meaningful. Self-development and work meaningfulness as a topic should be raised to same level as salary negotiations. SEFE training services should pay attention to industry differences and different job roles. KEY WORDS: talent, expertise, talent management, talent development, employee development, business school graduate (ekonomi) 4

6 1 JOHDANTO Taitavalla osaamisen johtamisella saavutetaan kilpailuetua ja kustannussäästöjä sekä ylläpidetään henkilökunnan motivaatiota. Organisaatiossa oleva osaaminen pitää tunnistaa ja löytää. Organisaatiolta puuttuvaa osaamista voidaan hankkia kehittämällä omaa henkilökuntaa, palkkaamalla uusia työntekijöitä tai hankkimalla osaamista verkostoilta. Organisaation sisäiset ja ulkoiset osaajat täytyy ohjata toteuttamaan organisaation yhteistä päämäärää. Tässä tutkimuksessa halutaan erityisesti keskittyä osaamisen johtamisen -teemaan eli siihen, kuinka yrityksissä ja organisaatioissa varmistetaan, että niillä on riittävä osaaminen strategian mukaisten päämäärien toteuttamiseksi. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan yrityksissä ja organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimuksen avulla halutaan ymmärtää, kuinka osaamisen johtaminen kehittyy ekonomien työympäristössä ja miten ekonomien ja näiden organisaatioiden pitää kehittyä, jotta ne pysyvät kilpailukykyisinä myös tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja tässä tavoitteessa. Mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita pitää ottaa huomioon palvelu- ja koulutustarjonnassa? Tavoitteena on selvittää, ollaanko organisaatioissa toteutettavaan osaamisen johtamiseen ja käytettäviin toimintatapoihin tyytyväisiä. Tutkimusmenetelminä on kvalitatiivisen osuuden osalta haastattelut ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kysely. Kvalitatiivinen osuus toteutettiin ensin, koska sillä haluttiin varmistaa myös kvantitatiivisen osuuden onnistuminen. SEFE toimi tutkimuksen tilaajana ja Onway Oy vastasi tutkimuksen käytännön toteutuksesta. 5

7 2 OSAAMISEN JOHTAMINEN 2.1 Osaamisen määrittely Osaaminen on laaja käsite, joka voidaan määritellä tieteellisesti hyvin monella tavalla (kts. Anna Hartikaisen tutkimus: 4/2011 Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen työnantajien asenteet ja panostukset s ). Osaaminen voi koostua hyvin monenlaisista erilaisista tiedoista ja taidoista, henkilön kyvystä soveltaa osaamistaan ja hänen motivaatiostaan. Tässä tutkimuksessa on keskitytty osaamisen johtamiseen niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. Tutkimuksen kiinnostuksen kohteena on sekä henkilöiden kyky hyödyntää heillä jo olevaa osaamista että kyky hankkia puuttuvaa osaamista omilta kollegoilta, verkostoilta tai organisaatiolta. Osaaminen on organisaatiossa ja verkostoissa hajallaan oleva resurssi-, tieto- ja taitopääoma, jota pitää osata oikealla tavalla ohjata päämäärän saavuttamiseksi. Osaamisen johtaminen koostuu sekä lähiesimiesten toiminnasta että organisaation johtamistyön tueksi luomista prosesseista, työkaluista ja toimintatavoista. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan erityisesti eri yksilöiden eli asiantuntijoiden osaamista, lähiesimiesten kykyä johtaa osaamista ja organisaatioiden prosesseja. 2.2 Ekonomin osaaminen Tutkimuksessa keskitytään ekonomien arjessa näkyvään osaamiseen ja sen johtamiseen. Tämä osaaminen on hyvin laaja-alaista, ja se koostuu sekä teknisistä taidoista että ihmisten ja asioiden johtamisesta. Ekonomit ovat työelämässä usein asiantuntijan roolissa. Asiantuntijalla on (kauppatieteiden) peruskoulutus, koulutuksen jälkeen hankittua teoreettista osaamista (täydennyskoulutusta ja myös muita tutkintoja), työkokemusta, verkostoitumistaitoja ja kyky sekä halu soveltaa osaamistaan. Ekonomit toimivat usein esimiehen roolissa. Esimiehenä ekonomi johtaa asiantuntijoita, ja toimii usein myös itse asiantuntijana. Ekonomi toimii usein esimiehenä asiantuntijaorganisaatiossa, jossa osaaminen voi olla laaja-alaista ja hajautunutta. Onnistuneessa esimiestyössä tunnistetaan kaikki tarpeellinen osaaminen, hankitaan muualta puuttuva osaaminen tai kehitetään alaisia laajentamaan osaamistaan. Esimiehen tehtävänä on myös kanavoida organisaation tai tiimin osaaminen oikein, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. 6

8 2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet Osaamisen johtaminen on ensisijassa ihmisten johtamista organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta osaamista voidaan johtaa, organisaatioiden pitää tietää, mitä osaamista organisaatiossa jo on ja minkälaista osaamista tarvitaan asetettujen päämäärien saavuttamiseksi. Tämän perusteella voidaan arvioida, miten osaamista pitää kehittää. Olennainen osa osaamisen johtamista on myös se, kuinka organisaatiossa olevasta osaamisesta pidetään kiinni. Osaamisen johtamisen strategian muodostavat ne aktiviteetit ja prosessit, joilla 1) tunnistetaan systemaattisesti erilaiset organisaation kestävää kilpailuetua tukevat avainroolit, 2) kehitetään ryhmä potentiaalia omaavia ja tuloksia tekeviä ihmisiä täyttämään nämä roolit ja 3) kehitetään henkilöstöresurssiarkkitehtuuri, joka mahdollistaa roolien täyttämisen niihin soveltuvilla henkilöillä ja varmistaa heidän sitoutumisensa organisaatioon. (Collings ja Mellahi, 2009) Osaamisen johtamisessa on siis kyse siitä, että organisaatiot toimivat strategiansa mukaisesti ja harkiten 1) houkutellessaan, hankkiessaan ja valitessaan, 2) kehittäessään ja kouluttaessaan ja 3) sitouttaessaan osaajia. 7

9 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 3.1 Yhteenveto viitekehyksestä Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, kuinka osaamista johdetaan yrityksissä. Näkökulmina ovat: 1) osaajan eli asiantuntijan perspektiivi (miten tunnistetaan hyvä osaaja, mitä hän tarvitsee voidakseen hyödyntää osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla ja kuinka hänen taitojaan tulisi kehittää) 2) lähiesimiehen rooli osaajan eli asiantuntijan työn ja osaamisen ohjauksessa 3) organisaation toiminta ja puitteet sekä prosessit 4) tulevaisuus (miten osaamisen johtaminen kehittyy ja mitä vaatimuksia tulevaisuus asettaa) Asiantuntijana eli osaajana tarkastellaan SEFE:n jäsenkuntaa eli tyypillisiä valkokaulus - työntekijöitä. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: 8

10 - Miten onnistunut osaamisen johtaminen näkyy asiantuntijalle? - Mitä ominaisuuksia työnantaja ja esimies näkevät hyvällä osaajalla? - Kuinka osaaja kehittää omaa osaamistaan, ja mistä hän tietää, mitä osaamisen aluetta hänen tulee kehittää? - Kuinka osaaja voi täydentää puuttuvaa osaamista joko organisaation sisällä tai verkostoja hyödyntämällä? - Minkälainen on osaaja / asiantuntija, ja kuinka hänen tulee toimia omalta osaltaan yrityksen / organisaation osaamispääoman vaalimisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä? Toinen näkökulma käsittelee lähiesimiehen roolia osaamisen johtajana. Minkälainen on hyvä osaamisen johtaja / lähiesimies, ja kuinka hän pystyy motivoimaan ja ohjaamaan osaajaa/osaajia? Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Miten osaaja kokee esimiehen toiminnan oman osaamisen hyödyntämisessä ja työn ohjauksessa? - Kuinka esimies näkee hyvien osaajien ja asiantuntijoiden roolin? - Mikä on esimiehen vastuu osaamisen kehittämisessä? Organisaatio luo puitteet koko toiminnalle ja osaamisen johtamiselle. Tutkimuksessa halutaan myös selvittää, mitä menetelmiä ja prosesseja organisaatioissa käytetään. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Mitä prosesseja ja menetelmiä vastaajat nimeävät? - Kuinka laajasti ja millä frekvenssillä prosesseja käytetään? - Vastaajien kokemus siitä, kuinka prosessit ja menetelmät toimivat? - Organisaatio luo kulttuurin, jossa riippumatta käytettyjen prosessien muodoista syntyy tahtotila oppia ja kehittää koko ajan. Miten organisaation kulttuuri koetaan? Neljäs näkökulma on tulevaisuus, joka tuo mukanaan uusia sukupolvia työelämään. Heillä saattaa olla uudenlaisia odotuksia ja näkemyksiä siitä, miten osaamista kehitetään. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Tulevaisuuden vaatimukset osaajan / asiantuntijan näkökulmasta. Riittääkö nykyinen osaaminen, ja tietääkö hän, mitä osa-alueita tulee kehittää? - Esimiesten käsitys siitä, kuinka osaajien johtaminen muuttuu. Muuttuuko työnteon tapa? Muuttuuko johdettavien toiminta? - Organisaation näkökulma. Kuinka prosesseja joudutaan kehittämään? - Muuttuuko työn tekemisen tapa? 9

11 Tutkimuksen viitekehys on hyvin monitahoinen ja näkökulmia on useita. Tutkimusryhmä halusi saada mahdollisimman kattavan näkemyksen tärkeimmistä tekijöistä. Tutkimuksessa haluttiin selvittää myös asioita, joita tutkimusryhmä ei osannut ennakkoon määrittää ja siten laatia niitä koskevia kysymyksiä. Tähän lähestymistapaan soveltui Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä, jossa vastaaja voi itse päättää myös häneltä kysyttävät kysymykset (ks. tarkemmin menetelmän esittely, liite 2). Lisätiedon saamiseksi kvalitatiivinen tutkimus toteutettiin ensin. Näin saatiin laajempi käsitys tärkeistä näkökulmista ja kysymyksistä, jotka voitiin ottaa huomioon kvantitatiivisessa osuudessa. Tutkimustapa poikkesi täten perinteisestä toteutustavasta, jossa kvalitatiivinen osuus toteutetaan usein vasta jälkikäteen, kun halutaan syventää tutkimuksessa esiin nousseita havaintoja. Haastatteluihin päätettiin valita tutkimuksen viitekehyksen mukaiset neljä pääteemaa. Nämä pääteemat liittyvät henkilöihin, esimieheen, organisaatioon ja tulevaisuuteen. 10

12 3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut Kvalitatiivisen osuuden menetelmäksi valittiin Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä. Menetelmä on osoittautunut hyvin tehokkaaksi keinoksi selvittää haastateltavien henkilöiden spontaaneja odotuksia selvitettävän asian suhteen. Onwayllä on menetelmästä satojen haastattelujen kokemus. Haastattelumenetelmässä ennalta valitulle henkilölle soitetaan hänen valitsemanaan ajankohtana, jolloin henkilö on varannut itselleen haastatteluun tarvittavan ajan ja on siten valmis keskittymään haastatteluun. Haastattelut tehdään puhelimitse, jolloin ne ovat helposti järjestettävissä ja niistä poistuvat muut ulkoiset ärsykkeet Haastateltavien valinta Haastateltavien otannan haluttiin kuvaavan mahdollisimman hyvin ekonomikunnan jakaantumista ja tuovan siten esille eri näkökulmat. Otantaan tavoiteltiin henkilöitä seuraavasti: - SEFE:n jäsenrekisteristä tehty satunnaisotanta koskien suurimpia jäsenryhmiä edustavia henkilöitä: o Jalostus ja teollisuus - asiantuntijat o Jalostus ja teollisuus - esimiehet o Julkinen hallinto ja koulutus - asiantuntijat o Julkinen hallinto ja koulutus - esimiehet o Kauppa ja rahoitus - asiantuntijat o Kauppa ja rahoitus - esimiehet o Palvelut liike-elämälle - asiantuntijat o Palvelut liike-elämälle - esimiehet - Tutkimusryhmän valitsemat HRD-asiantuntijat eli henkilöt, jotka edustavat henkilöstön kehittämisen asiantuntemusta yrityksissä - Tutkimusryhmän valitsemat osaamisen johtamisen asiantuntijat yliopistomaailmasta (näkökulmana sekä oman organisaation osaamisen johtaminen että tutkimusnäkökulma osaamisen johtamisen ideaaliin) - Kansainvälinen näkökulma (syntyperältään ulkomainen henkilö tai kulttuurinäkökulma) - Tutkimusryhmän valitsemat Startup-yritysten edustajat Onway kontaktoi valikoitujen henkilöiden joukosta sovittuja henkilöitä puhelimitse ja sähköpostilla. Haastateltavien kanssa sovittiin heille sopiva erillinen haastatteluaika. Jäsenrekisteristä poimitun otoksen mukaisille henkilöille lähetettiin kutsukirje (liite 2). Parin ensimmäisen päivän aikana ilmoittautui riittävä määrä halukkaita osallistujia, jotka valitsivat verkkokalenterista itselleen sopivan ajan. Haastateltavat suhtautuivat positiivisesti haastatteluun ja sen toteutustapaan. Haastattelut tehtiin pääasiassa syys-lokakuussa Haastatteluihin kului aikaa keskimäärin 40 minuuttia. Osa asiantuntijahaastatteluista kesti tunnin, kun henkilöillä oli 11

13 mahdollisuus taustoittaa näkemyksiään laajasti. Haastateltavat jakaantuivat hyvin suunnitelman mukaisesti: Haastateltavien jakauma tehtävä (n=24) 35 % 35 % Asiantuntijoita Esimiehiä HRD-ammattilaisia 30 % Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin Haastateltavien jakauma toimiala (n=24) 8 % 8 % 8 % 12 % 13 % Jalostus ja teollisuus Julkinen hallinto ja koulutus Kauppa ja rahoitus Palvelut liike-elämälle 17 % 13 % Henkilöstön kehitys Yliopistot 21 % KV-näkökulma Start-up yritykset Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan 12

14 3.2.2 Haastattelurunko Haastattelussa henkilöitä pyydettiin määrittelemään ihannetilan mukaisia spontaaneja odotuksia seuraaviin asioihin: - TEEMA 1 Yksilö-näkökulma: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaaja? (asiantuntija vastaa omasta näkökulmastaan ja myös arvioi %. Esimies/johtaja arvioi, miten hyvin keskimäärin omat johdettavat osaajat/asiantuntijat ovat suoriutuneet.) - TEEMA 2 Esimies/Osaamisen johtaja: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaamisen johtaja (eli esimies); mitä ominaisuuksia hämellä on? Esimies-/johtaja vastaa omasta näkökulmastaan ja myös arvioi %. Asiantuntija arvioi oman esimiehensä.) - TEEMA 3 Työnantaja/organisaatio: Minkälainen on mielestäsi hyvä työnantaja osaamisen johtajana? (Kukin arvioi oman organisaationsa onnistumisen %.) - TEEMA 4 Tulevaisuus: Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa (kolmen viiden vuoden kuluessa, entä kymmenen vuoden kuluessa) hyvän osaamisen johtamisen ominaisuuksina? - TEEMA 5 Muut avoimet kysymykset: o Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta omassa yksikössäsi? o Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? o Onko organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)? o Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen kehittämisessä? o Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? o Mitä haluaisit tietää osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? o Miten näet ammattiliiton, esim. SEFE:n, roolin osaamisen johtamisessa? Saatko neuvoja, koulutusta tai palveluja? o Onko osaamisen johtaminen organisaatiossaanne strateginen työkalu? o Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Jokainen haastateltava vastasi teemoihin 1 4. Teeman 5 kysymyksiin vastattiin tilanteen ja ajankäytön mukaan. Ensimmäisissä osissa kukin haastateltava luetteli mielestään tärkeitä odotuksia ja ihannetilan mukaisia ominaisuuksia. Tämä jälkeen haastateltavat arvioivat, miten nämä odotukset ovat täyttyneet. Menettely tuottaa tietoa siitä, mitä asioita pidetään tärkeinä ja missä kohdissa koetaan ongelmia tai puutteita. Lisäkysymysten avulla pyrittiin saamaan tietoa asioista, jotka eivät olleet välttämättä nousseet esille spontaaneissa odotuksissa. 13

15 3.3 Ekonomikysely Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat koko ekonomikunnan arjessa ja työssä. Koska ekonomikunta jakaantuu sekä asiantuntijoihin että esimiehiin, jaettiin myös kysymyslomake kahteen näkökulmaan. Tutkimusta varten rakennettiin kaksiportainen kysymyslomake. Toisen osion kysymykset määräytyivät ensimmäisen sivun Roolisi -valinnan mukaan. Tähän vastaajalla oli mahdollisuus valita 1) Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) tai 2) Esimies. Kvantitatiivisen tutkimuksen otokseen päätettiin valita aikaisemmin käytetty rajaus: 1. Toimiala / Jalostus/teollisuus - asiantuntija 2. Toimiala / Jalostus/teollisuus - esimies 3. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - asiantuntija 4. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - esimies 5. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - asiantuntija 6. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - esimies 7. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - asiantuntija 8. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - esimies Kyselyn toteutus ajoittui loka-marraskuun vaihteeseen, jolloin SEFE:n jäsenistöllä oli muitakin kyselyjä käynnissä. Otosta pyrittiin rajaamaan siten, että henkilöille ei olisi mennyt samaan aikaan muita tutkimuskutsuja. Rajauksen jälkeen jäljelle otokseen jäi n henkilöä. Onway toteutti kysymyslomakkeen QuestBack/Digium-tiedonkeruuratkaisulla. Vastaajille lähetettiin sähköpostitse osallistumiskutsu. Tutkimukseen oli mahdollista vastata suomeksi tai ruotsiksi (ruotsin kielellä vastasi n. 10 % haastatelluista). Sähköpostisaate sisälsi linkin tutkimuslomakkeeseen (liite 3). Web-tutkimus laadittiin siten, että lähes kaikkiin kysymyksiin pyydettiin arviointia asteikolla 1 5, jossa 1 tarkoitti huonoa onnistumista ja 5 hyvää onnistumista. Myöhemmin tuloksissa esitetyt luvut on laskettu keskiarvoina tai ryhmiteltyinä vastausjakaumiksi siten, että vastaukset 4 ja 5 tarkoittavat hyvää tulosta, 3 neutraalia ja vastaukset 1 ja 2 huonoa tulosta. 14

16 4 TULOKSET 4.1 Haastattelututkimus Haastattelujen (n=24) vastaajaprofiili vastasi tavoiteltua, ja johtopäätöksiä voidaan näiltä osin pitää luotettavina. Haastatteluja toteutettiin hieman alkuperäistä tavoitetta (15 20) enemmän. Ylimääräisten haastatteluiden haastateltavat olivat lähinnä joko HRD-asiantuntijoita tai yliopistotutkijoita. Haastateltavat luettelivat ensin spontaanit odotuksensa kunkin teeman (yksilö, esimies, organisaatio, tulevaisuus) suhteen ja sitten määrittelivät, kuinka omat odotukset olivat täyttyneet (0 100 %). Lisäkysymyksillä tarkennettiin tärkeitä osa-alueita. Haastateltavien omat odotukset olivat keskimäärin täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa. Yksittäisten vastausten hajonta oli maksimaalinen %. Haasteet nähdään usein siellä, mihin itse ei voida kovin hyvin vaikuttaa eli organisaatiossa, ja itseään jokainen arvioi ehkä hieman lempeämmin. Esimiehen onnistuminen taas on osaajan ja organisaation välimaastossa. 100 % 66 % 72 % 67 % 62 % 65 % 50 % 0 % Kokonaisuus Osaaaja Esimies Organisaatio Tulevaisuus Sefe - Osaamisen johtaminen haastattelut (n=24) Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin 15

17 4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja Kun haastateltavia pyydettiin määrittelemään hyvän osaajan ominaisuuksia, saimme yhteensä 87 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 4 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen (0 100 %). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin kolmeen ryhmään (kuva 5). 50 kpl 8 kpl 1 = Perustiedot ja taidot (toimiala, markkina, tuotteet, teoriat) 28 kpl 2 = Halu kehittyä, mukautumiskyky, motivaatio muuttua 3 = Halu jakaa tietoa ja toimia sosiaalisesti verkostoissa Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Useat haastateltavat pitivät tärkeänä, että osaajalla on riittävä perusosaaminen ja teoreettinen tausta. Määritelmiä olivat muun muassa: aidosti tuntee tehtävänsä tietoperustan koulutus tai ammattitaitotaso pitää olla (opetettua tai itse hankittua). Vielä tärkeämpänä pidettiin jatkuvaa itsensä kehittämistä, mikä käy ilmi seuraavista määritelmistä: halu kehittyä - maailma ei ole valmis, kriittinen mukautuvuus - kyky haastaa ja kehittää tai oppimisketteryys (soveltaa, mukauttaa). Opitusta tiedosta ja uuden oppimisesta ei kuitenkaan ole hyötyä, jos ei ole kykyä ja halua jakaa tietoa muille. Tätä kuvattiin muun muassa ominaisuuksilla halu jakaa osaamistaan ja kyky ja tahto jakaa tietoa. Haastateltavat myös arvioivat, kuinka hyvin heidän määrittelemänsä odotukset ovat täyttyneet asteikolla % (kuva 6). Osaajien perustietoja, kuten peruskoulutusta, toimiala- ja markkinatuntemusta arvioitiin keskimäärin korkeaksi (lähes 80 %). Halu kehittyä oli kohtalainen, mutta ei yhtä korkea (runsaat 70 %). Haasteellisimmaksi alueeksi nähtiin kyky ja halu jakaa osaamista, joka jäi keskimäärin alle 60 prosentin. Tulokseen vaikutti tämän osa-alueen saamat 16

18 heikoimmat arvosanat: halu jakaa osaamistaan = 20 %, kyky jakaa omaa osaamistaan = 25 %, verkostoitumistaito = 25 %. Tämän nähtiin liittyvän asenteisiin. Heikoimpana yksittäisenä arviona oli halu poiketa kaavasta ja innovatiivisuus = 10 %, joka luokiteltiin ryhmään 2. Odotusten täyttyminen "osaaja/yksilö"-mittarien osalta 100 % 79 % 73 % 59 % 50 % 0 % 1 = Perustiedot ja taidot (toimiala, markkina, tuotteet, teoriat) 2 = Halu kehittyä, mukautumiskyky, motivaatio muuttua 3 = Halu jakaa tietoa ja toimia sosiaalisesti verkostoissa Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Parhaina yksittäisinä asiantuntijan ominaisuuksina nähtiin mm. jatkuva halu oppia = 100 %, jatkuvasti kehittyvä = 100 %, joustavuus uuden oppimiseen = 100 %, tehtävään sopivat ominaisuudet = 100 %, voimakas motivaatio orientaatio = 95 %, tietää ihmisiä ja verkostot, kenen kanssa asioita on mahdollista selvittää = 95 %, välineet on hallussa perusammattitaito = 95 %, osaa suhtautua kriittisesti tietoon verifioi = 95 %. Haastateltavien luettelemista ominaisuuksista yli puolet liittyi motivaatioon ja yksilön haluun kehittyä. Nämä ovat asioita, jotka on helppo nähdä yksilön vastuulla. Annetuista vastauksista yli kolmessa viidesosassa pidettiin onnistumista yli 80 %:n arvoisena. Kriittisemmin suhtauduttiin yksilöiden kykyyn tai haluun proaktiivisesti kyseenalaistaa osaamistaan. Yksilön on usein helpompaa olla mukavuusalueellaan kuin lähteä muuttamaan totuttuja tapoja. Eräs haastateltava kuvasi asiaa seuraavasti: pelottaa ihmiset, jotka luulee olevansa valmiita. Toinen haastateltava totesi: vaikka on tohtorin väitöskirja, niin pitää olla innostus oppia. 17

19 Kolmas luokitteluryhmä eli halu jakaa tietoa sai selkeästi vähiten mainintoja ja myös pienimmän onnistumisarvion. Tämä saattaa liittyä myös yleisempään kulttuurinäkökulmaan, jossa osaaja toimii yksin, eikä tiedon jakamiseen ehkä edes kannusteta tai sitä ei nähdä kovin tärkeänä. Kun asiasta ei puhuta, sitä ei osata edes kaivata. Haastateltavat taustoittivat laajasti vastauksiaan, ja tätä kautta syntyi hyviä määritelmiä osaajista: - Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa ja kyseenalaistaa. Heillä (haastateltavan yritys) käytetään termiä oppimisketteryys, joka tarkoittaa myös kykyä soveltaa ja mukauttaa. - Tietämyksen soveltamiskyky lähtee kehittyneestä kontekstin tajusta. Pitää ymmärtää maailmaa laajasti. Yksilön pitää tuntea liike-elämää ja toiminnan kokonaisuutta ennen kuin voi soveltaa tietämysperustaa. Motivaatio: pitää haluta tiedon soveltamista intohimo, asioiden omaksumiskyky ja reflektointi - oman toiminnan analysointi - emotionaalinen ulottuvuus. Liika itsekriittisyys on joskus riesa Yksilönäkökulma - esimies Hyvää esimiestä määriteltäessä saimme haastateltavilta 81 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 5 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 7). 2 kpl 1 = Tunnistaa osaamisen 10 kpl 23 kpl 2 = Vuorovaikutus ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset) 3 = Näyttää suuntaa 46 kpl 4 = Jokin muu Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella 18

20 Haastateltavien mielestä esimiehelle on tärkeää tunnistaa alaistensa osaaminen. Vielä useammin pidettiin tarpeellisena suunnan näyttämistä, mutta eniten mainintoja tuli ryhmään vuorovaikutus ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset). Esimiehen on vaikea tunnistaa osaamista, jos hänellä ei ole kiinnostusta ihmisiin. Erään haasteltavan kohdalla tämä odotus oli toteutunut vain 5-prosenttisesti. Toinen haastateltava näki myös haasteellisena kyvyn tunnistaa myös hiljainen tieto = 30 %, tai kyvyn tunnistaa vahvuudet = 35 %. Osa-alueista keskimääräisesti kaikkein haasteellisimmaksi koettiin tunnistaa osaaminen ja tyytyväisyys omien odotusten täyttymiseen jäi keskimäärin vain reiluun 50 prosenttiin (kuva 8). Huonoimmista arvioista voi nähdä, että kyseessä on usein luottamuspula esimiehen ja asiantuntijan välillä. Luottamuksen rakentamista auttaa, jos esimies on tunnistanut johdettavan osaamisen. Tähän ryhmään tuli luokitelluksi kuitenkin vain pieni osa maininnoista (10/81 kpl). Tämä osaltaan peilaa osaamisen johtamisen yhteen suureen haasteeseen. Kuinka osaamista voidaan johtaa, jos sitä ei tunnisteta? Ensin pitää tunnistaa osaaminen, jotta vahvuudet ja kehittämisalueet löydetään, ja vasta sitten voidaan näyttää suuntaa. Vastausten vähyyden ja muutaman kriittisen arvion vuoksi koko osa-alue sai heikoimman onnistumisarvion. Onko kyseessä ristiriita osaamisen tunnistamisessa ja tämän viestimisessä alaiselle? Esimiehen vuorovaikutustaidot on helppo arvioinnin kohde, ja ryhmä keräsi eniten lueteltuja odotuksia (46 kpl). Tämän ryhmän odotusten katsottiin onnistuneen osaamisen tunnistamista paremmin, ja se sai onnistumisprosentiksi yhteensä vajaat 70 %. Arviot onnistumisesta vaihtelevat voimakkaasti esimiessuhteen mukaisesti. Tätä pistemäärää laskivat mm. seuraavat arviot: sparraajaa mentori = 8 %, Tunneäly -- ymmärtää erilaisia ihmisiä ja osaa kommunikoida erilailla erilaisten ihmisten kanssa = 20 %, oikeudenmukaisuus = 25 %, luottamus alaisiin = 25 %, antaa vastuuta delegoi = 25 %, kyky kehittää osaajaa = 30 %, rakentaa luottamuksen ilmapiiriä = 35 %. Tämän ryhmän arvioita nostivat hyvin täyttyneet odotukset, kuten: antaa vapauden tehdä asioita itsenäisesti = 100 % ja nopea analyysikyky =95 %. 19

21 100 % Odotusten täyttyminen "Osaamisen johtaja/esimies"-mittarien osalta 67 % 72 % 50 % 55 % 53 % 0 % 1 = Tunnistaa osaamisen 2 = Vuorovaikutus ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset) 3 = Näyttää suuntaa 4 = Jokin muu Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Hyvä johtaminen näkyy myös johtamiskulttuurissa. Tässä nousi esille yleensä johdon kyky johtaa edestä esimerkillä = 90 % ja jämäkkyys ja kyky johtaa = 90 % sekä motivointikyky = 90 %. Suunnan näyttämisen kulttuurin osalta haasteina nähtiin kyky jakaa vastuuta (alainen kuskin paikalle) = 45 %, yhteistä keskustelua ja näkemyksen hakemista = 45 %, kyky nähdä kokonaiskuva = 40 % ja oivalluttaminen = 40 %. Tämä kaikki näkyy siinä, kuinka läpinäkyvästi tavoitteet johdetaan strategiasta, kuinka tavoitteet kommunikoidaan ja kuinka paljon alaisiin ja asiantuntijoihin luotetaan tavoitteiden toteuttamiseksi Työnantajan ja organisaation näkökulma Ihanneorganisaation määritelmiä haettaessa saimme 72 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 6 on lueteltu kaikki haastateluissa esille nousseet yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 9). 20

22 24 kpl 9 kpl 37 kpl 1 = Resursointi 2 = Prosessit ja suunnitelmallisuus 3 = Kulttuuri ja tahtotila Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Eniten mainintoja tuli ryhmään prosessit ja suunnitelmallisuus, joka sai kuitenkin myös matalimman onnistumisen arvion, n. 56 % (kuva 10). Kaiken kaikkiaan haastateltavat olivat organisaatiota arvioidessaan kriittisempiä kuin ihmisistä (asiantuntija ja lähiesimies) puhuessaan. Prosessien osalta on havaittavissa myös se näkökulma, että prosesseista saattaa tulla itseisarvo. Esimerkiksi kehityskeskusteluja kyllä käydään, mutta ne eivät johda mihinkään. Eräs haastateltava toi tämän esiin toteamalla, että prosessit [on] oltava, mutta pitäisi olla kyky joustaa ja mukautua = 30 %. Tähän liittyen erään haastateltavan mielestä prosessin pitäisi joustaa = 30 %. Hän taustoitti asetelmaa esimerkitilanteella, jossa hänen piti toimia tutorina, vaikka ohjattava ei ollut sitoutunut tähän toimintatapaan. Prosessia vietiin väkisin eteenpäin, vaikka se ei johtanut mihinkään. Tähän liittyvät myös seuraavat arviot: joustavampia rakenteita ja johtamismalleja = 10 % ja toimivat prosessit = 10 %. Osaamisen johtamisessa organisaatio tarjoaa puitteet. Yksi helposti tunnistettava resurssi on koulutusmäärärahoja = 100 %. Riittävä määrärahapotti ei tarkoita vain sitä, että järjestetään koulutusta ja hankitaan parhaat mahdolliset luennoitsijat = 70 %, sillä sen lisäksi on oltava riittävästi aikaa = 50 % ja myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen = 30 %. 21

23 100 % Odotusten täyttyminen "Organisaatio/työnantaja"-mittarien osalta 63 % 64 % 55 % 50 % 0 % 1 = Resursointi 2 = Prosessit ja suunnitelmallisuus 3 = Kulttuuri ja tahtotila Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Osaamisen johtaminen organisaatiossa voidaan myös tiivistää erään haastateltavan näkemykseen, jolloin se muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kyky näyttää suunta (luoda visio ja merkitys työlle, rakentaa ja kommunikoida), 2) kyky mitata (rakentaa mittarit, missä ollaan vision saavuttamiseksi) ja 3) kyky ohjata (motivointi, palkitseminen ja puuttuminen). Tämän onnistuminen vaatii myös haastateltavien perään kuuluttamaa luottamusta ja luottamuksen ilmapiiriä, mikä on useiden mielestä haaste. Luottamus pitää myös osoittaa palkitsemalla ja tunnustamalla onnistunut suoritus. Palkitsemisen tulee olla luonnollista ja välitöntä. Usein onnistunut osaamisen johtaminen heijastaa ylimmän johdon ja organisaation kulttuuria ja arvoja. Osaamisen johtamisen onnistumisen varmistamiseksi esitettiin välineeksi myös johtamisen ajokorttia Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa Kun haastateltavilta kysyttiin, miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa kolmenviiden vuoden perspektiivillä, saatiin erilaisia odotuksia kaikkiaan 78 kappaletta. Haastateltavia pyydettiin määrittelemään ihannetilan odotuksia ja arvioimaan, kuinka todennäköistä on, että 22

24 kyseiset odotukset täyttyvät (liite 7). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 11 ja kuva 12). Uusien sukupolvien myötä yksilöllisyys nostaa merkitystään tulevaisuudessa. Haastateltavat toivat esille yli 30 yksilöllisyyteen liittyvää odotusta, kuten erilaisuuden sietokyky = 91 %, kuinka hyvin yksilö ja organisaation tarpeet voidaan yhdistää = 70 % ja mahdollisuus kehittää työn merkityksellisyyttä = 60 %. Kaikkien mielestä yksilöllisyyden huomiointi ei ole helppoa: työn tekemisen pitää olla mielenkiintoisempaa tai jännittävämpää = 30 %, luottamusta lisää - kiinnostusta lisää = 25 %, itsensä johtaminen - self leadership = 20 %. 6 kpl 25 kpl 33 kpl 1 = Yksilöllisyys 2 = Verkostot 3 = Prosessit ja työkalut 4 = Jokin muu 14 kpl Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Verkostoitumiseen liittyen saatiin 14 odotusta, joiden onnistumisesta oltiin optimistisempia: osaamisen hajauttaminen = 90 %, verkostojohtaminen = 90 % ja verkosto-osaaminen = 90 %. Tässäkin osa-alueessa nähtiin haasteita: pelinrakentaja kapellimestari = 40 %, positiivista vuorovaikutteisuutta = 20 %. Yksi haastateltava totesi, että muutoksen huomaa, kun ennen ei saanut mennä työajalla facebookiin ja linkediinin ja nyt siihen kannustetaan. Yhtenä ratkaisuna verkostoitumisen lisäämiseen ja prosessien muuttamiseen nähdään myös pienempiin yksiköihin siirtyminen ja yrittäjyyden lisääntyminen, vaikka sen onnistuminen nähdään haasteellisena: PK-yrittäjyyden kehittäminen ja lisääminen = 40 %, yrittäjyys korostuu - nousee esiin = 50 %. 23

25 Usko odotusten täyttymiseen "tulevaisuus"-mittarien osalta 100 % 62 % 63 % 65 % 60 % 50 % 0 % 1 = Yksilöllisyys 2 = Verkostot 3 = Prosessit ja työkalut 4 = Jokin muu Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Tulevaisuuden tuomiin muutoksiin suhtauduttiin varovaisen toiveikkaasti. Haastatteluissa pyydettiin näkemystä tulevaisuuteen kolmen viiden vuoden perspektiivillä. Moni haastateltavista totesi, että heidän kuvaamansa muutokset voivat viedä enemmän aikaa. Tämä näkyy odotuksen toteutumisen alhaisempana todennäköisyytenä Muut kysymykset Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta. Spontaanien odotusten lisäksi pyysimme haastateltavilta näkemystä ennakkoon määritetyistä avainkysymyksistä. Vastausten perusteella voidaan nähdä asiantuntijoiden toisistaan poikkeavat näkemykset: KYSYMYS: Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta oman yksikkösi osalta? Näkökulma vaihteli laajasti ja mielipiteet jakaantuivat (kuva 13). Suurimpina ryhminä olivat Kaikki eli yhteinen vastuu ja organisaation ylin johto. Kysymykseen vastattiin hyvin perustellen (Alla esimerkkejä): 24

26 Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään. Yksilö vastaa itsestään - Esimies tarjoaa tukea - BU miettii liiketoiminnan tarpeet - HR hoitaa prosessit ja työkalut. Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana, niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla. Jokainen on vastuussa siitä osasta mihin voi vaikuttaa. Lähtökohtaisesti on aina jokaisen vastuulla ja yksilö voi aina vaikuttaa omaan asenteeseensa jne. Esimiehellä on isompi tontti ja isompi vastuu ja mitä korkeammalle organisaatiossa mennään sitä isompi tontti ja sitä enemmän vastuuta. Kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta yksikössäsi? 9 % 13 % 35 % 30 % 13 % Osaaja itse Välitön esimies Organisaation ylin johto Kaikki ei vastausta Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta KYSYMYS: Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? Kysymyksen avulla haettiin vastausta siihen, miten onnistunutta osaamisen johtamista voidaan mitata. Yleisesti voidaan todeta, että vaikka mittaaminen voi olla vaikeaa, onnistunut osaamisen johtaminen näkyy erityisesti liiketoiminnan tuloksissa tehokkuutena ja korkeana asiakastyytyväisyytenä sekä tuloksessa (kuva 14). Perusteluina olivat muun muassa: 'Talent management tuottaa hyötyä ja sitä mitataan valituilla KPI:lla (mittareilla), - toimiva seuraajasuunnittelu 'Succession planning' - osaamispipeline (nämä eivät kuitenkaan ole julkisia), koska siitä seuraa expectation management. Tärkeää on urapolkujen hallinta ja puhutaan myös 'vuosirenkaista. Näkyy kaikessa, miten nopeasti opitaan asiakkaan oikea tarve. Kuinka nopeasti voitetaan kauppoja. 25

27 Kyllä ehdottomasti, esimies ja työntekijä pystyy nopeuttamaan ja tehostamaan työtään. Virikkeellinen työympäristö auttaa asiassa. Varsinaisesti ei mittaria ole, mutta on asioita joita voi tehdä toisella tavalla. Organisaation tasolla on nähnyt kun otetaan ihminen tehtävään, ei saa mitään tukea ja tekee kaikki samat virheet kuin kaikki muutkin. Ja se toinen tapa: kun toinen coachaa ja auttaa ja nopeuttaa oppimista mentorin avulla jne. Ollaan saatu laatupalkintoja, on tuottanut. Hirveän vaikea mitata. Hyötyä toki tuottaa. Jos käy työmenetelmiin liittyvän kurssin, niin aikaa säästyy ja tulee parempaa jälkeä. Tuottaako Osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? 9 % 13 % 78 % Kyllä Ei tyhjä Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä KYSYMYS: Onko teidän organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)? Jotta puuttuvaa osaamista voitaisiin kehittää, täytyy organisaation tunnistaa olemassa oleva osaaminen (kuva 15). Kehityskeskustelu (KEKE) mielletään yleisesti osaamiskartoitusten apuvälineeksi. Käytäntö kuitenkin osoittaa, että KEKE-prosessista saattaa tulla itse tarkoitus: kehityskeskustelu pidetään, kun näin on sovittu, mutta prosessia ei osata hyödyntää oikein tai siitä tulee näennäisesti toteutettava prosessi. Esimerkkejä haastateltavien kommenteista: On ollut ja on yritetty. Haasteena että prosessit tulevat liian monimutkaisiksi. Ei voi toimia. On prosessit ja järjestelmät jotka toimii ja ne on benchmarkattu. Pienessä organisaatiossa ei täsmällisiä prosesseja ja järjestelmiä. EU tasolla on Talent Management, joka kohdistuu vain osaan organisaatiota. Osaamista johdetaan, mutta vain osittain. Ei ole nykyisessä työpaikassa, vaikka on henkeä. Ei ole ollut sellaista kulttuuria. KEKE on kyllä. 26

28 On tehty yhden kerran koko osastolle. Tutkimusryhmätasolle strategian yhteydessä 3 vuoden välein vuosittain yksilöille. Me olemme tehneet omassa yksikössä. Nyt kun on ohjelma käynnissä niin on laadittu osaamisprofiilit. Pakollisia koulutuksia ja joitain testejä joista pitää päästä läpi. Näin ainakin tällä hetkellä (jatkossa voi jäädä pois). Ei ole osaamiskartoituksia. On KEKE, joissa käydään työn tekemiseen tarvittavia asioita. Ei toimi. Henkilöstötutkimukset eivät myöskään tuo ratkaisua. Onko teidän organisaatiossa prosesseja/järjestelmiä, kuinka toimii? 9 % 39 % 43 % Kyllä Ei On, mutta ei toimi tyhjä 9 % Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat KYSYMYS: Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen kehittämisessä? Kysymys herätti monia ristiriitaisia näkemyksiä. Useat vastaajat kertoivat, että vuosittain pidetään KEKE (kehityskeskustelu), johon listataan kehittämisen tarpeet. Erittäin moni piti kehityskeskusteluja huonona ratkaisuna: Sisältö on huono. Täytetään vain strategian vaatimus. Tehtiin 30 min ja tehtiin puhelimessa. Ei sivuttu lomaketta. Ei millään tavalla sivuttu henkilökohtaista kehittymistä. Toiset taas totesivat, että kehityskeskustelu on vähimmäisvaatimus. Sen lisäksi pitäisi olla jatkuvia keskusteluja: Esimiehen ja alaisen suhde on tärkein työkalu. Kehari on vain yksi tapa. Suurissa tai kehittyneissä yrityksissä voi olla osaamiskartoituksia ja jonkinlainen urapolkukartta. Se voi olla julkinen, jotta kaikki ryhmässä voivat nähdä sen merkityksen, tai sitten ei-julkinen (johdon ja henkilön välinen), jotta ei synny vääriä odotuksia. Asiaa voidaan tarkastella myös esimiehen toiminnan ja tulosten kautta: Esimiehen suorituksen kautta asiaa johdetaan ja esimiehen suoritus on määräävä. Mittaamisessakin voi pohtia, että jos se on lopuksi aina esimiehen suorituksesta kiinni, niin hyviin tuloksiin päästään joko vakioimalla prosessia tai valitsemalla ja kouluttamalla vain hyviä esimiehiä. 27

29 Joissakin organisaatioissa järjestelmä voi ohjata suorittamaan muodollisia / pakollisia kursseja, mutta ovatko ne todella tarpeen? Jos mittaaminen irrotetaan arjen tekemisestä, siitä tulee rasite, joka vaatii aikaa. Yhtälailla se voisi ja sen pitäisi olla jatkuvaa jokapäiväistä tekemistä osana kaikkea normaalia toimintaa (esim. viikottaiset projektipalaverit). KYSYMYS: Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? Tähän kysymykseen tuli hyvin monenlaisia vastauksia. Haastateltavat usein myös vastasivat erittelemiinsä haasteisiin joko tässä yhteydessä tai muualla. Sukupolvet ovat erilaisia ja vaativat erilaista johtamista. Toisaalta tutkimuksessa nähtiin tähän myös vastauksia, kuten myyvä johtaminen. Sen avulla löydetään keinoja madaltaa työn ja vapaa-ajan rajoja ja tehdään työstä merkityksellisempää. Osaamisen tunnistaminen ja kartoittaminen nähtiin haasteena. Tähän liittyy haaste jatkuvasta tarpeen muuttumisesta. Aiheetta kuvattiin seuraavasti: Muuttuva tarve (siirtyvä maali) - nopea ratkaisu on outsourcing - keskipitkä 1/2 on rekrytointi - pitkän aikavälin kouluttaminen ja kehittäminen - näihin pitää löytyä sopiva balanssi. Tämä tarkoittaa tarpeen ennakoimista. Osaamistarve pitää johtaa strategiasta ja kytkeä se jatkuviin osaamiskartoituksiin. Eräs haastateltava kuvaa asiaa seuraavasti: Haaste on että tunnistetaan kaikista ihmisistä se osaaminen, joka heillä on ja saadaan se hyödynnettyä ja motivoidaan ihminen antamaan koko asiantuntemuksen käyttöön ja ohjattua oikeanlaisiin tehtäviin. Henkilökohtaiset ominaisuudet pitää huomioida eli esim. kuinka aktiivisesti ko. henkilö itse hakeutuu uusiin tehtäviin, niin toiset hakeutuu ja toiset ei hakeudu ja toiset odottavat että heille ehdotetaan. Suurin haaste on 'Työn ja tekijän yhdistäminen'. Yksi suurimmista haasteista lienee aikapula. Tämä liittyy usein siihen, että osaamisen johtaminen irrotetaan erilliseksi osaksi, jolloin siitä tehdään ongelma. Yhtenä ratkaisuna tähän on edellä kuvattu mahdollisuus integroida osaamisen johtaminen kaikkeen muuhun toimintaan. Aikapula voi helpottaa, kun osaamisen johtaminen on kokouksen asialistalla yksi aihe muiden joukossa. KYSYMYS: Mitä itse haluaisit tietää Osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? Kysymys kirvoitti vastaajilta ajatuksia, jotka useimmiten liittyivät jo edellä käsiteltyihin aiheisiin, mutta joista he eivät olleet muistaneet mainita. Näihin liittyy kansainvälistymiseen kiinnittyvä sosiaalinen- ja kulttuuriosaaminen: Suomalaiset ovat jäljessä sosiaalisessa osaamisessa. Tarvitaan neuvottelutaidot vaikkapa brasilialaisen kanssa tai venäläisen kanssa. Ei mennä liian aikaisin keskustelemaan bisneksestä, mutta pitäisi rohkeasti ehdottaa kun tilanne vaatii. Kulttuuriosaaminen ja kyky soveltaa tietoa. Yksi näkökulma on sisäisen ja ulkoisen osaamisverkoston kartoitus: Mitä me ollaan lisätty omaan setupiin ja haluttaisiin saada toimimaan on läpinäkyvä tieto siitä että tiedän kaiken mitä mun kolleegat haluavat oppia. Miten jaetaan oppia. Mitä minun tulee opetella täydentääkseni sitä tietoa. Tämä nähdään osaamisverkoston kehittämisenä. KYSYMYS: Miten näet ammattiliiton esim. SEFE:n roolin osaamisen johtamisessa. saako neuvoa koulutusta tai palveluja? SEFE:n toimintaan oltiin yleisesti tyytyväisiä, erityisesti 28

30 toteutettuihin kursseihin (kuten ekonomi-esimies). Sosiaalinen osaaminen, verkostoituminen ja yrittäjä/yrittäjyysosaaminen nähtiin tärkeinä teemoina, joihin SEFE voisi keskittyä. KYSYMYS: Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? Suurimmalle osalle onnistunut osaamisen johtaminen voi olla strateginen työkalu (kuva 16). Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? 26 % 13 % 61 % Kyllä Ei Tyhjä Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu KYSYMYS: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Tähän kysymykseen saatiin vielä suurempi positiivisten vastausten osuus, koska kysymys oli konditionaalissa (kuva 17). Tämän yksi vastaaja tiivistää toteamalla, että voisi hyvin saavuttaa kun johdetaan hyvin. Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? 0 % 22 % 78 % Kyllä Ei Tyhjä Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua 29

31 4.2 Web-tutkimus Web tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen Tutkimukseen vastasi yhteensä henkilöä. Kaikkiaan kutsuja lähetettiin yhteensä kappaletta ja vastausprosentiksi muodostui 9 %. Ruotsiksi vastasi 10 % eli 124 henkilöä. Kaikkiaan tutkimusaineisto sisältää yksittäistä arvosanaa ja avointa tekstikommenttia. Vastaajien omien valintojen mukaan toimialoista teollisuus on suurin ja palvelut liike-elämälle toiseksi suurin ryhmä. Kuudennes vastaajista ei ole osannut valita annetuista vaihtoehdoista parhaiten omaa toimialaansa kuvaavaa vaihtoehtoa (kuva 18). Vastaajan valinta 7% 15% 22% Teollisuus Kauppa Rahoitus ja vakuutus 12% 10% Palvelut liike-elämälle Valtio 18% 15% Kunta Jokin muu, mikä Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala 39% Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) 61% Esimies Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan. 30

32 Asiantuntijat olivat selkeästi halukkaampia vastaamaan kyselyyn ja heidän osuutensa vastaajista oli suurempi kuin esimiesten (kuva 19). Suhteessa SEFE:n jäsenistön jakaumaan taloushallinto on hieman aliedustettuna, kun taas henkilöstöhallinto hieman yliedustettuna. Yllättävän iso osa vastaajista (23 %) ei löytänyt itselleen sopivaa tehtäväkuvausta (kuva 20). 23% Talous 30% Yleishallinnolliset tehtävät Myynti- ja markkinointi Opetus ja tutkimus 6% Tietojenkäsittely Henkilöstöhallinto 4% 5% Jokin muu, mikä 16% 16% Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin. Vastaajien jakautuminen roolin ja toimialan mukaan on esitetty kuvassa 21. Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) Esimies Jokin muu, mikä (N=182) Kunta (N=87) 53% 63% 47% 37% Valtio (N=147) 80% 20% Palvelut liike-elämälle (N=225) Rahoitus ja vakuutus (N=182) 64% 67% 36% 33% Kauppa (N=126) Teollisuus (N=274) Kaikki (N=1231) 50% 53% 61% 50% 47% 39% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan 31

33 Vastaajista yli puolet on töissä yli 500 hengen organisaatiossa ja näistä puolet yli hengen organisaatiossa (kuva 22). Kaikista vastaajista 89 % oli vakituisessa kokopäivätyössä, 4 % määräaikaisessa kokopäivätyössä ja 1 % yrittäjiä. Tämän lisäksi noin 2 % oli osa-aikatyössä. Noin 4 % vastaajista on eläkkeellä, vanhempain- ja vuorotteluvapaalla tai työttömänä. 13% 25% 14% 5% 7% 14% 11% 11% tai enemmän Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio Asiantuntijoilla (n=745) ja esimiehillä (n=479) on hyvin yhteneväinen käsitys asiantuntijoiden nykyisestä osaamisesta ja sen riittävyydestä nykyisiin työtehtäviin. Tässä analysoidut luvut kuvaavat vastausten keskiarvoja asteikolla 1 5 (1 = huono 5 = hyvä). Asiantuntijoiden arvio omasta osaamisestaan ja sen kehittämisestä oli 3,73 ja esimiesten arvio vain hieman alempi, 3,62. Kysymykseen Arviosi, mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus? asiantuntijat vastasivat keskiarvolla 3,94. Esimiehet puolestaan vastasivat kysymykseen Arviosi, mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus? täsmälleen saman keskiarvon (3,94) mukaan. Muutoin asiantuntijoilla on hieman positiivisempi käsitys omasta osaamisestaan ja oppimisestaan kuin asiaan pessimistisemmin suhtautuvilla esimiehillä. Asiantuntijoiden ja esimiesten arviot osaamisen kehittämiseen liittyvän motivaation tasosta poikkesivat toisistaan merkittävästi. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen Arviosi, mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi? oli keskimäärin 4,31. Esimiesten käsitys asiantuntijoiden motivaatiosta jäi keskimäärin arvoon 3,84. Käsitykset asiantuntijoiden kyvystä oppia uusia asioita poikkesivat myös merkittävästi toisistaan. Kysymykseen Arviosi, kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita? asiantuntijat vastasivat keskimäärin 4,28, kun esimiesten näkemys asiantuntijoiden oppimiskyvystä jäi tasolle 3,85. Asiantuntijoista 88 % koki, että heillä oli hyvä motivaatio kehittää osaamistaan, kun esimiehistä vain 70 % tunnisti positiivisen motivaation alaisissa (kuva 23). 32

34 Motivaatio kehittää omaa osaamista Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 3% 9% 88% Esimiehet (n=481) 6% 23% 70% % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista" Asiantuntijoista 91 % koki, että heillä on hyvä kyky oppia uusia asioita, kun taas esimiehistä vain 74 % tunnisti tämän kyvyn (kuva 24). Asenneristiriita näkyy tuloksissa laajasti, vaikka joistakin asioista ollaan melko samaa mieltä, kuten etenemismahdollisuuksien vähyydestä. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen Arviosi, minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi? jäi tasolle 2,6. Esimiehet olivat hieman optimistisempia, mutta myös heidän arvionsa jäi keskimäärin tasolle 2,87. Kyvystä jakaa osaamista muille oltiin melko samaa mieltä (asiantuntijat 3,83 ja esimiehet 3,62). Arviot olivat lähellä toisiaan myös arvioitaessa kykyä ottaa vastaan osaamista koskevaa palautetta (asiantuntijat 3,64 ja esimiehet 3,57). 33

35 Kyky oppia uusia asioita Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 1% 8% 91% Esimiehet (n=481) 3% 23% 74% % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita" Asiantuntijat (ka. 4,08) ja esimiehet (ka. 4,21) olivat molemmat sitä mieltä, että työssä tarvitaan tietoa, joka tulee muualta organisaation sisältä. Myös ulkoisia verkostoja tarvitaan sekä esimiesten (ka. 3,71) että asiantuntijoiden (ka. 3,59) mielestä. Vastaajat eivät ole kovin hyvin selvillä siitä, mitä osaamista he tarvitsevat jatkossa. Kysymykseen Kuinka hyvin tiedät, mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan kolmen viiden vuoden kuluttua? kaikista vastaajista keskimäärin 24 % koki tietävänsä tulevan osaamistarpeensa huonosti ja 47 % koki tietävänsä sen hyvin. Teollisuudessa epätietoisuus tulevaisuuden osaamistarpeesta oli suurempaa, sillä 34 % vastaajista koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 36 % hyvin. Kuntatyöntekijät kokivat olevansa paremmin perillä tulevista tarpeista: vain 13 % koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 52 % hyvin Lähiesimies osaamisen johtajana Asiantuntijoiden ja esimiesten asenneristiriita on nähtävissä myös tarkasteltaessa asiantuntijoiden näkemystä esimiehen onnistumisesta osa-alueessa Lähiesimiehesi osaamisen johtajana. Asiantuntijoiden antama arvosana oli keskimäärin 2,94, joka on selkeästi esimiesten esittämää arviota alempi. Esimiesten arvioissa kysymykseen Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen johtajana tiimillesi / alaisillesi keskiarvotuloksesi muodostui 3,68. Esimiesten näkemys omista johtamistaidoistaan ei näy asiantuntijoille. 34

36 Esimiehet kokivat yhtenä parhaista johtamisen ominaisuuksistaan kyvyn tunnistaa alaisten osaaminen (keskiarvolla 3,9, kuva 25). Jopa 81 % esimiehistä koki tunnistavansa osaamisen. Asiantuntijoista vain 57 % koki, että esimies tunnistaa heillä olevan osaamisen (ka. 3,38). Asiantuntijoista 22 % koki, ettei esimies tunnista hänellä olevaa osaamista, kun esimiehistä vain 1 % koki tässä haasteita. Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla olevan osaamisen? 3,39 3,90 Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan tulevaisuudessa? 2,63 3,17 3,67 3,63 Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua osaamisverkostosi kehittämisessä? 2,52 3,39 Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen työkaluihin/menetelmiin? 3,01 3,80 Asiantuntijat (N=747) Esimiehet ITSEARVIO (n=482) Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä Hyvään lähiesimiestyöskentelyyn liittyy myös kyky tukea alaisten oppimista ja auttaa heitä kehittämään itseään oikein. Tähän liittyy taito tunnistaa osaaminen ja arvioida, mitä osaamista pitää kehittää tulevaisuudessa. Myös tässä kysymyksessä esimiesten ja alaisten näkemykset poikkesivat toisistaan voimakkaasti (kuva 26). Esimiehistä 60 % uskoo osaavansa näyttää suuntaa ja vain 6 % kokee epäonnistuneensa tässä. Vastaavasti asiantuntijoista 46 % kokee esimiesten epäonnistuneen ja vain vajaa neljännes kertoo heidän onnistuneen. Asiantuntijat taustoittivat tätä mm. seuraavilla kommenteilla: Suunnan näyttäminen tulee enemmän muilta tahoilta organisaatiossani. Lähiesimies ei tunne erikoisaluettani. Esimies ei juurikaan ota mitään kantaa kehittämiseen tai työtehtäviini tulevaisuudessa Esimieheni on uusi sekä meillä että alalla, ja hänellä on todella huono näkemys asioista Suunnan näyttäminen vaatii vahvaa toimialaosaamista myös esimieheltä. Suunnan pitäisi olla johdettuna strategiasta, ja esimiehen tehtävä on kommunikoida se asiantuntijalle ymmärrettävästi. 35

37 Suunnan näyttämisen lisäksi esimieheltä tarvitaan tukea osaamisen kartuttamiseksi ja esimerkiksi osaamisverkostojen rakentamiseksi. Esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa Asiantuntijat (n=747) 46% 30% 24% Esimiehet ITSEARVIO (n=481) 6% 35% 60% % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa" Asiantuntijoista 48 % (ka. 2,52) kokee, että esimies ei auta asiantuntijaa osaamisverkostojen kehittämisessä, ja vain 18 % koki, että esimies on onnistunut osaamisverkostojen kehittämisessä (kuva 27). Esimiehistä vain 11 % tunnustaa, että ei ole tukenut alaisiaan riittävästi, ja 46 % esimiehistä koki onnistuneensa tukemaan alaisiaan osaamisverkostojen kehittämisessä. 36

38 Esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa Asiantuntijat (n=747) 48% 33% 18% Esimiehet ITSEARVIO (n=481) 11% 43% 46% % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa" Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä Kuvassa 28 on esitetty graafinen yhteenveto esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä koskien yksilö-näkökulman kysymyksiä. Keskiarvoissa suurimmat erot liittyvät asiantuntijoiden kykyyn ja motivaation kehittää omaa osaamistaan sekä työnantajan osaamisen kehittämiseen tarjoamaan tukeen. 37

39 Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus? Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi? Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita? Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa osaamistasi? Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille? Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi koskevaa palautetta? Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut on valittu nykyiseen työtehtävääsi? Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota tarvitset työssäsi? Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa? Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi kehittämiseksi? Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)? Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET 3,94 3,94 4,31 3,84 4,28 3,85 3,54 3,61 2,60 2,87 3,83 3,62 3,64 3,58 4,04 3,86 3,27 3,29 3,81 4,03 3,24 3,00 3,17 3,79 4,08 4,21 3,59 3, Asiantuntijat ITSEARVIO (N=747) Esimiehet (n=482) Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä Taulukossa 1 on esitetty muutamia poimintoja asiantuntijoiden ja esimiesten näkemyksistä osaalueittain. Taulukkoon on poimittu osa-alueen keskiarvo ja kysymysten alin ja paras arvio. Sekä asiantuntijoiden että esimiesten enemmistö uskoo, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehillä on tähän hieman vahvempi usko. Vaikka osaamisen kehittämiseen kannustetaan, vastaajilla on mielikuva, ettei siitä palkita (ainakaan riittävästi). Yhtä mieltä ollaan myös siitä, että työpaikoilla voitaisiin sopia nykyistä paremmin niistä tavoista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen. Yhteenveto kaikista esimiesten ja asiantuntijoiden vastauksista osa-alueittain on esitetty liitteessä

40 Asiantuntija Esimies N=749 N=482 ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,56 3,05 Arviosi, Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? 3,26 3,69 Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? 2,06 2,64 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita) 2,42 2,84 Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,64 3,02 Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 2,18 2,66 PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,85 3,16 Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 2,9 3,43 Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? 2,77 2,98 Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita) 2,86 3,22 Onnistuminen, Asiantuntijat itse 3,45 3,43 Onnistuminen, Lähiesimies 2,78 3,43 Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat Esimiesten ja alaisten näkemykset vaihtelivat myös selkeästi, kun arvioitiin työnantajan tukea (kuva 29). Esimiehistä 72 % arvioi, että työnantaja tarjoaa riittävästi tukea osaamisen kehittämiseksi, kun asiantuntijoista vain 43 % näki tuen riittäväksi. Runsas neljännes asiantuntijoista koki, että tuki on riittämätöntä. Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin valitsemaan organisaation käytössä olevat Osaamisen johtamisen TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat? Vastaajista 897 eli 73 % käytti mahdollisuutta tehdä valintoja (kuva 30). Vastaajista 95 % mainitsi kehityskeskustelut, 64 % henkilöstön työtyytyväisyyskyselyt, 53 % sisäiset koulutuskäytännöt ja 42 % YT-lain edellyttämän henkilöstö- ja koulutussuunnitelman. Viimeksi mainittu myös korreloi yrityksen koon kanssa: mitä suurempi organisaatio, sen paremmin henkilöstö- ja koulutussuunnitelmien koettiin toimivan. 39

41 Tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi? Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 26% 30% 43% Esimiehet (n=481) 9% 19% 72% % Ei tarjoa (arvosanat 1 ja 2) Ei paljon eikä vähän (3) Tarjoaa paljon (arvosanat 4 ja 5) Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi" TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat? (voit valita useita): Merkitse onko käytössänne (N=897) Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/esimies-alaiskeskustelut Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) Sisäiset koulutuskäytännöt 653 YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YTlaki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille) 516 Osaamiskartoitukset 361 Tutor järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus) Urapolut kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) Mentor järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen) Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja Jokin muu, mikä Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista 40

42 Kohtaan jokin muu, mikä esitettiin vaihtelevasti erilaisia asioita vastaajan valinnan mukaan. Liitteeseen 8 on koottu niitä tekijöitä, joita vastaajat pitivät onnistuneina. Esimerkkeinä vaikkapa nörttipäivät sovelluskehittäjille tai osaamisen kehittämisen työryhmä. Osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintamallien onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti (kuva 31). Yleisesti ottaen esimiehet suhtautuvat työkalujen toimivuuteen positiivisemmin (ka. 3,32) ja asiantuntijat kriittisemmin (ka. 2,83). Kehityskeskustelut ovat selvästi yleisin työväline. Esimiesten mielestä ne onnistuvat hyvin (ka. 3,84) asiantuntijoiden arvion jäädessä alemmaksi (ka. 3,09). Tulos korreloi yrityksen koon kanssa: suurissa yrityksissä on paremmin toimivat kehityskeskusteluprosessit kuin pienissä. Esimiehet arvostivat myös henkilöstön työtyytyväisyyskyselyitä enemmän kuin asiantuntijat (esimiehet ka. 3,55, vrt. asiantuntijat ka. 2,97), samoin sisäisiä koulutuskäytäntöjä. Heikoimmin asiantuntijoiden mielestä onnistuvat urapolut (ka. 2,34, vrt. esimiehet ka. 2,84). Urapolut olivat käytössä vain 25 % organisaatioista. TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat? (voit valita useita): Kuinka hyvin toimivat (N=1212) Osaamiskartoitukset Kehityskeskustelut/Performance Reviewtyyppiset arvioinnit/esimies- Tutor järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus) Mentor järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja Urapolut kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) Osaamisen jakamis- / kollaboraatiotyökaluja Sisäiset koulutuskäytännöt YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää 2,47 3,03 3,08 3,85 2,64 3,22 2,48 3,00 2,34 2,85 2,97 3,55 2,47 2,78 3,20 3,60 2,89 3, Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) (N=735) Esimies (N=477) Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta 41

43 Kaiken kaikkiaan sitoutuminen työkalujen ja menetelmien käyttöön vaihtelee. Esimiehistä 63 % kokee olevansa sitoutunut työkalujen ja menetelmien käyttöön, ja vain 6 % kokee, ettei ole sitoutunut. Vastaavasti asiantuntijoista vain 33 % kokee, että esimiehet ovat sitoutuneita, ja 30 % kokee, etteivät esimiehet ole sitoutuneita työkalujen käyttöön. Vaikka kehityskeskustelua pidettiin keskimäärin parhaiten onnistuneena osaamisen johtamisen prosessina, näkemys vaihteli merkittävästi esimiesten ja asiantuntijoiden välillä (kuva 32). Vain kaksi viidestä asiantuntijasta piti kehityskeskusteluprosesseja onnistuneena, ja kolmannes piti niitä epäonnistuneina. Vastaavasti esimiehistä yli 70 % koki kehityskeskusteluprosessit onnistuneeksi, kun taas alle yksi kymmenestä koki niiden epäonnistuvan. Kehityskeskustelujen / Performance-review/Esimies-alaiskeskustelujen onnistuminen Asiantuntijat (n=747) 31% 29% 40% Esimiehet (n=481) 9% 20% 71% % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen" Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa Vastaajat kokivat, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehet kokivat tämän voimakkaammin kuin asiantuntijat (kuva 33). Osaamisen kehittämisestä ei kuitenkaan palkita riittävästi. Tässä asiantuntijoilla oli pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Organisaatiokulttuuri ei saa muutenkaan kovin korkeita arvioita, ja asiantuntijoilla on kaikilla osaalueilla pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Vastaajien kommenteista ilmenee, että osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi ilmeisesti tehdä omalla ajalla: Omaehtoiseen, omalla ajalla tapahtumaan kehittämisen kyllä. 42

44 Oma koulutusorganisaatio, joka säännöllisesti tuo esiin ja tarjoaa koulutuksia. kannustetaan, jos olet liikkeellä oma-aloitteisesti. Osaamisen kehittämistä ei tarjota henkilölle, joka ei itse ota asiaa puheeksi. Näennäisesti kannustetaan, mutta kuitenkaan mikään ei saa maksaa mitään. Ei reilua!!! Osaamisen kehittymisestä palkitseminen vaihtelee. Kysymys on myös siitä, mitä odotuksia osaamisen kehittymisestä palkitsemiselle asetetaan: Näkyy ns. bonusrahana. Arviointiprosessin mukaan saa pakankorotuksia, mutta tähän liittyy vähän liikaa subjektiivisuutta yksi suorituksen arvioinnin osa-alueista, mikä taas vaikuttaa palkkaan Osaamisen kehittymisestä ei palkita, mutta saavutetuista tuloksista ja tavoitteisiin pääsemisestä palkitaan. Ei erityistä palkitsemista, työssä onnistuminen on paras ja selkein palkinto Ei palkita erityisesti, koska kuuluu työhön automaattisesti. kun korkeakoulututkinto tehty työn ohessa, ei tullut euroakaan lisää ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1224) Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava osaaminen 3-5 vuoden päästä? Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa huomioidaan osaamisen johtaminen? 3,43 3,26 3,69 2,93 2,72 3,22 2,73 2,53 3,00 2,29 2,06 2,64 2,61 2,43 2,88 2,62 2,39 2,96 2,69 2,47 2, Kaikki (N=1224) Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=747) Esimies (N=477) Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla 43

45 Kysymykseen Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? saatiin eniten mainintoja työpaikalla sovitusta valmiista koulutuksesta (kuva 34). Vähemmän mainintoja tuli sovituista kustannuksista ja käytettävästä työajasta. Osaamisen kehittämisen resursointitavoista mainittiin muun muassa seuraavaa: Kirjat kustannetaan, Tarpeen mukaan, itselle kertyvät koulutuspisteet, stipendikukkaro, Osa kehityskeskustelua. Lisäksi saatiin runsaasti mainintoja erilaisista omaehtoisista, usein omalla ajalla suoritettavista koulutustavoista. OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita): Merkitse onko sovittu (N=472) Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 95 Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 315 Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 221 Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita): Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat (N=1016) Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 2,54 2,40 2,72 2,55 2,31 2,83 2,81 2,64 3,02 2,39 2,18 2, Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=608) Esimies (N=408) Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia 44

46 Kysyttäessä tapoja PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMISEEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi esimiehet mainitsivat yleisimmin nykyisten työntekijöiden kehittämisen (kuva 36). Ilmeisesti merkittävä osa koulutuksesta koskee vain esimiehiä, sillä asiantuntijoiden näkemys oli puoli numeroa huonompi. PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1218) Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista alihankkijoilla/verkostoilla? 3,11 2,90 3,43 2,85 2,77 2,98 2,98 2,90 3, Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=743) Esimies (N=475) Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista Toimialoittain on merkittäviä eroja osaamisen täydentämisessä verkostojen kautta. Valtiolla 47 % vastaajista ja kunnissa 43 % kokee, että osaamista ei täydennetä verkostojen kautta. Teollisuudessa tilanne on päinvastainen: 41 % kokee, että osaamista täydennetään verkostoilla ja vain 20 % kokee, että ei täydennetä. Teollisuudessa hankitaan osaamista helpommin ulkopuolelta verkostojen kautta. Valtiolla ja kunnissa ei ole kulttuuria osaamisen ulkoistamiseen. Finanssialalla 43 % vastaajista kokee, että osaamista kehitetään kouluttamalla omia työntekijöitä. Kaupan alalla taas koetaan, ettei osaamista kehitetä kouluttamalla (37% vastaajista), verkostoilla (31%) eikä rekrytoimalla (41%). Kaupan alalla ollaan selvästi myös jäljessä puuttuvan osaamisen hankinnassa. Tulosten tulkinnassa on huomioitava, että kaupan alalla vastaajista puolet oli esimiehiä, joilla oli yleisesti optimistisempi näkemys osaamisen täydentämisen onnistumisesta kuin asiantuntijoilla. Yksimielisyyttä löytyy, kun kysytään Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut?. Vastaukset jakaantuvat tasaisesti asiantuntijan ja esimiehen kesken, mutta myös operatiivinen johto ja HRD-osasto saavat 45

47 kannatusta (kuva 37). Asiantuntijoiden ja esimiesten näkemykset ovat hyvin yhteneväiset, kun kyse on asiantuntijan onnistumisesta osaamisen johtamisessa (kuva 38). Esimiesten onnistumisesta taas ollaan hyvin erimielisiä. Yhtälailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtajana. Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi? HRD-osasto Organisaation ylin johto Asiantuntijat itse Lähiesimies Asiantuntijat Esimiehet Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia kpl) Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita): Onnistuminen (N=1203) Asiantuntijat itse 3,44 3,45 3,43 Lähiesimies 2,78 3,05 3,43 Organisaation ylin johto 2,70 2,48 2,98 HRD-osasto 2,70 2,52 2, Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=735) Esimies (N=468) Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen johtamisessa onnistunut 46

48 Tällä hetkellä osaamisen johtamiseen ei vastaajien mielestä käytetä riittävästi aikaan (kuva 39). Esimiehillä on ajankäytöstä positiivisempi kuva kuin asiantuntijoilla. Yleisesti ottaen osaamisen johtamista ei pidetä onnistuneena, ja tuloksissa on iso ero asiantuntijoiden ja esimiesten välillä. Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta kokonaisuutena Osaamisen johtamisen onnistuminen vaihteli toimialoittain. Keskimäärin 40 % vastaajista koki, että osaamisen johtaminen onnistuu ja 60 % koki, ettei se onnistu. Valtiolla työskentelevistä vastaajista vain 33 % koki osaamisen johtamisen onnistuvan ja kuntien vastaajista vain vajaa neljännes. Kuntien vastaajista tosin jopa 80 % on asiantuntijoita, mikä osaltaan vaikuttaa tilanteeseen (asiantuntijoiden arvio oli yleisesti kriittisempi kuin esimiesten). Finanssialalla (rahoitus ja vakuutus) työskentelevistä jopa puolet koki osaamisen johtamisen onnistuvan. Työtehtävittäin tarkasteltuna opetus ja tutkimus olivat kriittisimmät: vain vajaa viidennes koki osaamisen johtamisen onnistuneen. Myönteisimmin osaamisen johtamisen onnistumiseen suhtautuivat yleishallinnollisissa työtehtävissä olevat, joista 53 % koki sen onnistuneen. Erittäin lähelle tätä lukemaa pääsi henkilöstöhallinto (51 %). 47

49 Finanssialalla esimiehistä 71 % kokee, että heidän organisaatiossaan kehitetään oman henkilöstön osaamista. Toisaalta finanssialan asiantuntijoista vain 30 % kokee samoin. Valtiolla 66 % esimiehistä (n=30) kokee, että omaa henkilökuntaa koulutetaan ja vastaavasti vain 31 % asiantuntijoista kokee samoin. Vaikka esimiehet yleensä kokivat osaamisen johtamisen onnistuneen paremmin, esimiesten optimistisuustaso vaihtelee. Kaupan alalla 56 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtaminen ei ole onnistunutta. Finanssialalla 72 % esimiehistä taas kokee, että osaamisen johtaminen on onnistunutta (finanssialan asiantuntijoista näin kokee vain 38 %). Valtiolla 53 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtamisessa onnistutaan, mutta samoin kokee vain 27 % valtiolla työskentelevistä asiantuntijoista. Vastaajat pääsivät myös perustelemaan, miten osaamisen johtamista pitäisi parantaa eli Mikä konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen johtamista omassa organisaatiossasi? : Mahdollisuus ottaa uutta oppivia toiseksi projekteihin oppimaan kokeneemman rinnalle. Selkeämmät ja ehkä nopeammat urapolut. Malli miten alisuorittajista päästään eroon, kun kouluttaminen, opastaminen, lähivalmentaminen ja ohjaaminen ei vaan millään auta. Suoriutumiseen niin työtuloksissa kuin osaamisen kehittymisessä/kehittämisessä kiinnitettävä entistä enemmän huomiota ja edellytettävä uuden osaamisen/strategisten tavoitteiden mukaisen osaamisen hankintaa. Esimiestyöltä lisää jämäkkyyttä, katveeseen ei saa jättää ketään. Henkilöiden oma motivaatio kehittyä ja kehittää on tärkein. Johdon tehtävä on luoda näkymä, johon olemme matkalla. Sen perusteella luodaan ilmapiiri, joka mahdollistaa (myös ajallisesti!) osaamisen kehittämisen. Luovaa, vapaata aikaa tiukkojen standardiprosessien sijaan. Aikaa ja appraisalia Vastauksissa kaivataan selvästi enemmän keskustelua, läpinäkyvämpää kommunikaatiota ja isommissa organisaatioissa työkiertoa. Kommunikaation on oltava selkeää ja avointa. Jos esimerkiksi asiantuntijan osaaminen on puutteellista, niin esimiehen on käytävä asiasta rohkeasti keskustelua asiantuntijan kanssa. Asiantuntijalle tulee myös selvästi osoittaa, mitä osaamista hänen tulisi kehittää, jotta hän pärjäisi paremmin tulevaisuudessa. Taulukossa 2 on esitetty esimiesten ja asiantuntijoiden näkemys osaamisen johtamisen ajankäytöstä ja onnistumisesta kokonaisuutena toimialoittain. Asiantuntijoiden näkemykset vaihtelevat toimialoittain, mutta ne ovat keskimäärin kriittisiä. Onnistumisen suhteen kriittisimpiä ollaan kunta-alalla. Kaupan alalla ei ilmeisesti löydy aikaa osaamisen johtamiseen. Esimiehistä niukka enemmistö piti osaamisen johtamista onnistuneena, vaikka ajankäyttöön suhtauduttiin kriittisesti. Positiivisimmin suhtautuvat molempiin kysymyksiin finanssialan esimiehet. Mielenkiintoista on julkisen alan erivät näkemykset. Ajankäyttö vaikuttaisi olevan kunnissa vielä tiukempaa kuin valtiolla. 48

50 Ajankäyttö Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen? Esimiehet Kaikki (N=482) Teollisuus (N=130) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=60) Palvelut liikeelämälle (N=80) Valtio (N=30) Kunta (N=32) Jokin muu, mikä (N=85) Kyllä 41 % 36 % 32 % 60 % 45 % 53 % 25 % 40 % Ei 59 % 64 % 68 % 40 % 55 % 47 % 75 % 60 % Asiantuntijat Kaikki (N=749) Teollisuus (N=144) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=122) Palvelut liikeelämälle (N=145) Valtio (N=117) Kunta (N=55) Jokin muu, mikä (N=97) Kyllä 28 % 26 % 21 % 28 % 35 % 29 % 22 % 27 % Ei 72 % 74 % 79 % 72 % 65 % 71 % 78 % 73 % Onnistuminen Onko organisaatiosi henkilöstön osaamisen kehittäminen ja osaamisen johtaminen kokonaisuutena arvioituna onnistunutta? Esimiehet Kaikki (N=482) Teollisuus (N=130) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=60) Palvelut liikeelämälle (N=80) Valtio (N=30) Kunta (N=32) Jokin muu, mikä (N=85) Kyllä 53 % 48 % 44 % 72 % 59 % 53 % 41 % 52 % Ei 47 % 52 % 56 % 28 % 41 % 47 % 59 % 48 % Asiantuntijat Kaikki (N=749) Teollisuus (N=144) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=122) Palvelut liikeelämälle (N=145) Valtio (N=117) Kunta (N=55) Jokin muu, mikä (N=97) Kyllä 32 % 37 % 27 % 38 % 41 % 27 % 15 % 27 % Ei 68 % 63 % 73 % 62 % 59 % 73 % 85 % 73 % Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla Taulukossa 3 on esitetty korrelaatioanalyysin mukaan 5 eniten osaamisen johtamisen onnistumisen kanssa korreloivaa kysymystä. Analyysin mukaan riittävä ajankäyttö korreloi eniten onnistumisen kokemuksen kanssa. Toiseksi eniten korreloi kokemus siitä, että osaamisen johtamisen tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta. 76% vastaajista, jotka antoivat positiivisen arvion tavoitteiden johtamisesta strategiasta, antoivat myös positiivisen arvion osaamisen johtamisen onnistumisesta. 1 Tutkimuslomakkeen kysymys Korrelaatio** Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen? 0,66 2 Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? 0,58 3 Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? 0,56 4 Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? 0,56 5 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 0,55 ** Korreloivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi osaamisen johtamisen onnistumiseen Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen 49

51 4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus Tulevaisuudessa nähdään mahdollisuuksia, vaikka osaamisen johtamisen arjessa on haasteita ja onnistumisesta ollaan eri mieltä. Yhtä mieltä ollaan siitä, että tulevaisuudessa tarvitaan uutta osaamista (kuva 40). Suurin ero asiantuntijoiden ja esimiesten näkemysten välillä koskee osamisen johtamiseen liittyvää panostusta. Esimiehillä on selkeästi optimistisempi näkemys. Yhteneväinen näkemys on siitä, että työn merkityksellisyys tulee lisääntymään (87 % vastaajista koki näin) ja tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa osaamista (82 %, kuva 41). Näkemys oli myös hyvin yhteneväinen toimialojen ja eri roolien suhteen. Jossain rooleissa näkemykset vielä korostuivat. Opetus- ja tutkimustehtävissä (n=60) 87 % oli yhtä mieltä laaja-alaisemman osaamisen tarpeesta ja puolet täysin samaa mieltä. Myynnin ja markkinoinnin (n=194) alueella 83 % koki, että kilpailu osaajista tulee kiihtymään, kun tietojenkäsittelypuolella (n=54) tähän uskoi 69 %. Kaikista vastaajista samaa mieltä olleiden osuus oli 76 %. Urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumista epäili 36 % vastaajista ja vain 21 % uskoi tähän. Samaan aikaan 84 % uskoi, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen viiden vuoden päästä. Vain 34 % vastaajista uskoi, että organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muuttuvat merkittävästi. Vastaajista vain neljännes uskoi, että organisaatio aikoo lisätä panostusta osaamisen johtamiseen kolmen viiden vuoden aikana. 50

52 OMAN ORGANISAATION TULEVAISUUS / Näkemyksesi miten oman organisaatiosi osaamisen johtamisen käytännöt muuttuvat seuraavan 3-5 vuoden aikana?: Arviosi (N=1215) Tarvitaanko organisaatiossasi uutta osaamista/taitoa? 4,13 4,13 4,12 Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat merkittävästi? Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto? Aikooko organisaatiosi lisätä panostusta osaamisen johtamiseen? 3,22 3,13 3,35 2,78 2,66 2,94 2,99 2,74 3, Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=737) Esimies (N=478) Kuva 40. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien oman organisaation tulevaisuuden osaamisen johtamista Vastaajista 61 % uskoi, että käyttökelpoisen osaamisen elinkaari lyhenee. Voimakkaimmin tähän uskoivat opetuksessa ja tutkimuksessa työskentelevät. Kommentteja kysymykseen Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto? : Organisaation turpoamista yritetään välttää. Avainhenkilöt ovat avainpaikoilla ja toivotaan että eivät jää auton alle tai lähde toiseen firmaan. Osaamiseltaan jälkeenjääneille annetaan kenkää ja palkataan uutta voimaa tilalle yrityksessä aloitetaan kartoitus mitä osaamista on ja mitä puuttuu. Valitettavasti negatiivisen kierteen kautta: henkilöt väsyvät ja lähtevät muualle; jäljelle jääneet tehtävät jaetaan Pitäisi nopeutua, mutta ei taida nopeutua. Vain osan henkilöstöä eläkkeelle jääminen on draivina, ei varsinainen haasteisiin vastaaminen. 51

53 NÄKEMYKSESI MUUTOKSISTA YLEISESTI / Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä liittyen osaamisen johtamisen muutoksiin seuraavan 3-5 vuoden aikana?: Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana (N=1218) Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi Mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uuden oppimiseen tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi Kilpailu osaajista tulee kiihtymään Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään Organisaation tavoitteiden asetannassa huomioidaan työntekijöiden yksilölliset tavoitteet entistä selvemmin Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan nykyistä laaja-alaisempaa osaamista ja kokonaisuuksien hallintaa Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan entistä syvempää osaamista omasta tehtäväalueesta Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee 4,25 4,31 4,15 4,14 4,18 4,07 4,06 4,04 4,08 3,53 3,52 3,55 3,11 3,00 3,28 4,13 4,14 4,12 3,87 3,89 3,86 3,72 3,71 3, Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=740) Esimies (N=478) Kuva 41. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien näkemyksiä yleisistä muutoksista osaamisen johtamisessa Kommentteja kysymykseen Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee? : Ilman omaa aktiivisuutta osaaminen vanhenee. Aktiivinen tekijä oppii koko ajan uutta hyödyntämällä nykypäivänä kohtuulllisen helposti saatavilla olevia tiedonhankintakanavia kuten internet ja soveltamalla tietoa omassa työssään. Jos ei kouluttaudu tai huolehdi siitä, että saa vaihtelevia tehtäviä, joiden mukana oppii uutta jatkuvasti Säännöllisesti/jatkuvasti pitää päivittää ja uudistaa osaamistaan jatkossa. Ns. koulusivistys happanee muutamassa vuodessa. Looginen ajattelu, ongelmanratkaisukyky ja sosiaaliset kyvyt antavat kestävämpää hyötyä markkinoilla. Muutosvauhti kasvaa useimmilla osaamisalueilla. 52

54 Kommentteja kysymykseen Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi? : Itse arvostan enemmän mielekästä työtä kuin vain hyvää palkkaa. En halua, että joka päivä on inhottavaa mennä töihin. Mieluummin menen hymyssä suin töihin huonommalla palkalla Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista Tutkimuksen taustamuuttujana ollut syntymävuosi antoi mahdollisuuden analysoida erikseen vanhempien asiantuntijoiden näkemyksen osaamisen johtamisen haasteista (rajaukseen käytettin aineiston syntymävuotta -59). Tutkimukseen vastanneista 745 asiantuntijasta 130 oli yli 55- vuotiaita. Vanhemmat asiantuntijat uskovat nuoria enemmän henkilöstön työtyytyväisyyskartoituksiin, mutta vähemmän omiin mahdollisuuksiinsa edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossaan. Vanhemmat asiantuntijat kokevat huonommiksi työpaikalla sovitut valmiit koulutukset, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla (kuva 42). Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 40% 20% 0% Riittäviä Keskimäärin Ei riittäviä yli 55 alle 55 Kuva 42. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys koulutuksesta vrt nuoremmat 53

55 Vanhemmat asiantuntijat kokevat tarvitsevansa vähemmän sisäisiä verkostoja ja enemmän ulkoisia verkostoja kuin nuoret (kuva 43 ja kuva 44). Tämä voi johtua siitä, että he ovat kyenneet rakentamaan ulkoisia verkostoja, ja osaavat näin ollen hyödyntää niitä paremmin. 100% Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)? 80% 60% 40% yli 55 alle 55 20% 0% Paljon Keskimäärin En tarvitse Kuva 43. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys SISÄISTEN verkostojen käytöstä 80% Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)? 60% 40% yli 55 alle 55 20% 0% Paljon Keskimäärin En tarvitse Kuva 44. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys ULKOISTEN verkostojen käytöstä 54

56 Vanhemmat asiantuntijat myös uskovat nuoria enemmän seuraaviin väittämiin: Seuraavan kolmen viiden vuoden aikana Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat merkittävästi Seuraavan kolmen viiden vuoden aikana Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään Seuraavan kolmen viiden vuoden aikana Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee Kaiken kaikkiaan erot ovat pieniä, mutta hyvin loogisia. Kommenteista löytyi vain vähän näkemyksiä ikääntymisen haasteista. Seuraavat ikään liittyvät kommentit tulivat esiin kysyttäessä etenemismahdollisuuksista vaativampiin tehtäviin: Naiselle ikä on este, miehelle ei. Ikärasismi, ''väärä'' koulutustausta valtiolle ikä on este tässä vaiheessa Ikä tulee vastaan 55

57 5 PÄÄTELMÄT JA POHDINTA 5.1 Yhteenveto Tutkimuksen WEB-osuus tuo selkeästi esille yhtenä osaamisen johtamisen haasteena erityisesti johtamisongelman. Yleisellä yhteiskunnallisella tilanteella saattaa olla oma vaikutuksensa tässä asetelmassa. Toisaalta haastatellut asiantuntijat toivat esiin näitä samoja havaintoja ja perustivat näkemyksiään omiin kokemuksiinsa. Asiantuntijoiden ja esimiesten odotusten välillä on selkeä ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen korkeana. Esimiehet eivät puolestaan tunnista yhtä korkeaa motivaatiota ja kykyä kehittää osaamista. Myös haastatellut asiantuntijat tunnistivat tämän johtamishaasteen. Esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa osaaminen ja kyky näyttää suuntaa, vaikka alaiset eivät ole samaa mieltä. Mistä tämä ristiriita johtuu? Vastaukset löytyvät sekä haastatelluilta asiantuntijoilta että Web-kyselyn kommenteista. On myös tärkeää huomata, että tutkimukseen osallistuneet ovat ekonomeja, mutta asiantuntijoilla voi olla muita kuin ekonomi-esimiehiä. Vastaavasti tutkimukseen osallistuneet esimiehet ovat ekonomeja, joilla voi olla hyvin erilaisia alaisia. Haastatellut asiantuntijat olivat enimmäkseen ekonomeja, mutta joukossa oli myös muun alan korkeakoulutettuja Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä Haastattelut tukevat viestiä, että ekonomiasiantuntijoiden perustaidot ovat yleisesti hyvät. Asiantuntijat haluavat myös yleensä kehittää itseään ja oppia uutta. Poikkeuksiakin on, mikä voi vaikuttaa esimiesten asenteisiin ja luoda tarpeetonta skeptisyyttä. Esimiesten tulisi luottaa alaisiinsa ja tunnistaa asiantuntijan halu kehittyä. Esimiesten pitää myös luoda tähän mahdollisuuksia sen mukaan, miten organisaatio sen sallii. Kun asiantuntija pääsee kehittämään itseään ja hankkimaan uutta tietoa, hän on kenties auliimpi jakamaan myös vanhaa tietoa. Esimerkkejä kommenteista: Pörssiyhtiö HRD-johtajan kommentti: Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa, kyseenalaistaa. Heillä käytetään termiä oppimisketteryys joka tarkoittaa myös kykyä soveltaa ja mukauttaa. Yliopiston tutkija/asiantuntijan kommentti: Keskeinen piirre on avoin ihminen joka ei jämähdä oman erinomaisuutensa ympärille. Asiantuntija on koko ajan kehittyvä. Tuo kollektiiviseen yhteisöön sitä mitä osaa ja oppii samalla lisää. 56

58 Yliopisto-tutkija/asiantuntijan kommentti:... pelottaa ihmiset jotka luulee olevansa valmiita... Motivaatio kohdallaan eli pitää haluta tiedon soveltamista - intohimo asioiden omaksumiskyky ja reflektointi - oman toiminnan analysointi -... mutta liika itsekriittisyys on joskus riesa. Menestyvän kasvuyrityksen henkilöstöjohtajan kommentti: Itsensä johtaminen - oppiaine joka pitää saada ala-asteelta rehellisenä oppiaineena kaikille. Komplekseja kysymyksiä Ihmisten pitää osata laaja-alaisesti asioita, mutta pitää olla muutama syväosaamisen alue. Nuorilla on jo kyky kommunikoida. Uusi sukupolvi osaa jakaa paremmin kuin vanha Osaamisen johtamisen pitäisi olla läpinäkyvämpää. Asiantuntijoille pitäisi tulla selväksi, millaista osaamista arvostetaan ja mitä tulisi kehittää. Pitäisi myös selkeästi pystyä osoittamaan, milloin osaaminen on riittävällä tasolla ja milloin sitä pitää vielä kehittää. Tähän pätee sama näkemysristiriita. Osaaja voi mielestään olla osaava, vaikka esimies ei ole havainnut osaamista samalla tasolla. Asiantuntijoiden tulisi myös saada selkeä kuva siitä, miksi kollegan osaamista kehitetään ja miksi hänen osaamistaan ei kehitetä. Tai vaihtoehtoisesti tulisiko hänen kehittää jotain muuta osaamista täydentääkseen organisaation osaamispääomaa tulevaisuudessa. Asiantuntijoiden parhaina yksittäisinä ominaisuuksina nähtiin jatkuva halu oppia, tehtävään sopivat ominaisuudet, voimakas motivaatio orientaatio ja tietää ihmisiä ja verkostot, kenen kanssa asioita on mahdollista selvittää. Iso osa asiantuntijoista ei täytä kaikkia edellä määriteltyjä kriteereitä, mikä vaatii lähiesimiehiltä ja organisaatiolta joko kykyä kehittää näitä henkilöitä tai heidän siirtämistään paremmin heidän taitojaan vastaaviin tehtäviin Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen Miten esimiehen tulee toimia, jotta hän pystyy tunnistamaan osaamisen? On lopetettava näennäiskuuntelu. Asiantuntija voi usein osata aiheesta enemmän kuin esimies. Esimiehen tehtävänä on huolehtia, että alaisilla on ymmärrys siitä, mitä osaamista tarvitaan. Esimiehen tehtävä voi olla myös hillitä asiantuntijan odotuksia, jos asiantuntijalla on jotain omasta mielestään tärkeää osaamista, jota ei kuitenkaan tarvita tämän hetken tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä tapahtuu usein parhaiten, kun asiantuntijaa autetaan itse havaitsemaan tilanne. Tämä voi edellyttää muutoksia johtamistavoissa ja prosesseissa. Esimerkkejä kommenteista: Pörssiyhtiö HRD-johtajan kommentti: Valmentava, coachaava. Pitäisi vastuuttaa alainen kuskin paikalle ja auttaa 'oivalluttamaan'. Hyvä esimies on hyvä palautteen antaja. Suorituksen ohjaamisen molemmat päät ja siitä tiukkuus ja ohjaaminen. Ollaan tehty paljon työtä tällä rintamalla ja on parannettu kykyä valmentaa. Vastuun jakamisessa ja oivalluttamisessa on vielä paljon tekemistä. Samoin suoritusjohtamista tehdään vielä vain hyvin korkealla tasolla. Yliopiston tutkija/asiantuntijan kommentti: Olen tutkinut tätä 20 vuotta Määritellään tavoitteita autetaan reflektioon - synnyttää tilanteita jossa asiantuntija joutuu pohtimaan tekemistään. Oleellista on esimiehen ja alaisen suhde. Suhteen oltava avoin jotta sparraaminen 57

59 onnistuu on yleensä ehyt itsensä kanssa sinut - oma missio muiden parhaaksi - lähijohtaja on palvelija esimiehet onnistuu huonosti kun nykyjohtamisjärjestelmät eivät mahdollista tähän aikaan. Esimiehet on 100% lastattu. HRD-kasvuyrityksen toimitusjohtajan kommentti: Hyvän johtajan ominaisuudet on muuttuneet. Tähän asti ollut viimeinen sana, vahva ja ajattelee puolesta.... on näennäiskuuntelua, kun ei osaa kuunnella ja ei tunnista vahvuuksia. Haastateltavat olisivat toivoneet esimiehiltään kykyä sparraukseen ja mentorointiin. Esimiesten pitää myös luottaa alaisiinsa ja antaa rohkeasti vastuuta. Nämä odotukset eivät kuitenkaan usein täyty. Hyvä esimies voi oppia alaisiltaan. Ennen kaikkea pitää kommunikoida jatkuvasti niin hyvistä kun huonoista onnistumisista ja jakaa kiitosta myös pienistä onnistumisista. Asiantuntijoille pitää myös antaa tilaa oppia ja tehdä virheitä. Virheitä tekemällä oppii niin asiantuntija kuin esimies. Vastuuta pitää myös jakaa. Esimiehiä ei kuitenkaan pidä jättää tässä suhteessa yksin, sillä hyvä esimiestyö lähtee koko yrityksen osaamisen johtamisen kulttuurista ja käytännöistä Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa yleisiä johtamisen työkaluja. Toimintamallien onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja suhtautumaan niihin alaisiaan positiivisemmin. Asiantuntijat saattavat kokea, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on tutkimuksen perusteella yleisin organisaatioiden käytössä oleva osaamisen johtamisen työkalu. Tulosten perusteella näyttää, että siitä on usein saattanut tulla pakkopullaa ja itseisarvo. Isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä, missä aikapula voi olla haaste. Vastaukset kysymykseen Kuinka hyvin toimivat: Kehityskeskustelut / Performance Reviewtyyppiset arvioinnit / Esimies-alaiskeskustelut? havainnollistavat edellä kuvattua asetelmaa: Periaatteessa hyvä käytäntö, mutta viime vuosina palautteen keruussa käytettävä järjestelmä vie liikaa huomiota sisällöltä. Systeemi on vaikea ja raskas käyttää ja siitä on tullut eräänlainen itsetarkoitus. tai onnistuessaan: Kehityskeskustelut on yrityksessämme hoidettu todella hyvin ja niitä käydään usean kerran vuodessa (asetetaan tavoitteet, käydään puolivuotiskeskustelu, ja vuoden lopussa seurataan kuinka hyvin tavoitteet ovat toteutuneet). 58

60 Onnistuneimpia prosessit ovat, kun ne ovat läpinäkyviä, avoimia ja systemaattisia, kuten eräs haastateltava kertoo: Oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Sisäiset ja ulkoiset koulutukset ja työssä oppiminen mahdollista. hieman haastavampi tehtävä. Siirtyminen kotimaisesta kansainvälisiin tehtäviin. Osaajasta kehittäjäksi ja kouluttajaksi. Tämä on liiketoiminnan (BU) näkökulma ja tarpeesta johdettua ja siihen liittyy suunnitelmallisuus. Heillä seuraava sääntö: 70% työssä oppiminen 20% osaamisen jakamista 10% koulutus kurssit. Talent Managementia on benchmarkattu muihin yrityksiin pohjoismaissa ja todettu hyväksi Tärkeintä eri prosessien käytössä on jatkuva avoin kommunikaatio ja johdonmukaisuus. Prosessi voi olla hyvin yksinkertainen, jolloin sille löytyy helpommin aikaa. Osaamisen johtaminen voi parhaimmillaan olla osa jokapäiväisiä rutiineja, jolloin vaikkapa projektipalaverin yhteydessä käydään yhtenä aiheena läpi osaamisen kehittämistä. Prosessien ymmärtäminen ja niihin sitoutuminen auttaa työntekijöitä kehittymään tulevia haasteita varten. Vastausten keskinäinen korrelaatioanalyysi osoittaa, että eniten vaikutusta onnistumisen kokemukseen on sillä, onko osaamisen johtamiselle riitävästi aikaa ja onko tavoitteet johdettu organisaation strategiasta. Jos tavoitteita ei ole johdettu strategiasta, osaamisen johtaminen epäonnistuu. Kun tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta ja sille on varattu riittävästi aikaa, osaamisen johtaminen koetaan onnistuneeksi Yhteneväinen usko tulevaan Vaikka asiantuntijoilla ja esimiehillä on tällä hetkellä eriävä käsitys osaamisen johtamisen onnistumisesta, heidän näkemyksensä tulevaisuudesta ovat hyvin yhteneväisiä. Yhtä mieltä ollaan siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi. SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka ekonomikunta pystyy kehittämään itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää. Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa merkityksellisyys ja itsensä kehittäminen. Koulutuksessa (SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset, sillä eri toimialoilla toimivien ekonomien kokemuksissa on suuria eroja. Yhtä mieltä oltiin siitä, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa osaamista. Vastaajat myös uskovat, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen viiden vuoden päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään. Vastaajat eivät usko urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumiseen. Lisäksi vastaajilla on käsitys, etteivät organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muutu merkittävästi. 59

61 Vastaajat eivät myöskään usko, että organisaatio aikoo lisätä panostusta osaamisen johtamiseen kolmen viiden vuoden aikana. Organisaatiot eivät ole panostaneet riittävästi kiihtyvän osaamistarpeen täyttämiseen, mistä on vaarana syntyä osaamisvaje. Miten se täytetään? Mikä muuttuu tulevaisuudessa Mitä asioita tulevaisuudelta sitten odotetaan? Henkilöt, jotka vastasivat, että omassa organisaatiossa tarvitaan paljon tai erittäin paljon uutta osaamista, perustelivat arviotaan muun muassa eläköityvien korvaamisella ja kiihtyvällä muutosvauhdilla. Tekniikka kehittyy ja kansainvälistymisen myötä kieli- ja kulttuuritaitovaatimukset kasvavat. Oman organisaation osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintatapojen kehitykseen suhtauduttiin kommenteissa varauksella, vaikka sitä pidettiin toivottavana. Kommenteissa toivotaan jotain uutta, modernia työkalua (onko sellaista työkalua vai onko se parempaa johtamista?). Lisäksi toivotaan parempaa osaamisen tunnistamista, joka huomioi myös ikääntymisen myötä tulevan haasteen. On huolehdittava ikääntyvän työvoiman osaamisesta ja siitä, että heidän hallussaan oleva hiljainen tieto saadaan tunnistettua ja säilytettyä, kuten eräs vastaaja kommentoi: ikääntyvien myötä työnkierto ja mentorointi korostuvat. Yksittäinen tekninen taito saattaa vanheta, joten on jatkuvasti huolehdittava kyvystä uusiutua. Uusi osaaminen rakennetaan vanhan osaamisen pohjalle. Pitää olla taito soveltaa ja yhdistää aikaisemmin opittua. Ilman omaa aktiivisuutta osaaminen vanhenee. Aktiivinen tekijä oppii koko ajan uutta hyödyntämällä nykypäivänä kohtuulllisen helposti saatavilla olevia tiedonhankintakanavia kuten internet ja soveltamalla tietoa omassa työssään. asiantuntijuuden kehittyminen kestää perinteisesti 10v. Kehityskaari tulee lyhenemään, mutta ei niin että kokemustieto olisi turhaa, vaan että uutta tietoa pitää omaksua ohelle jatkuvasti. Työn merkityksellisyys nähdään tärkeänä ja uskotaan, että nuoremmat sukupolvet valikoivat työn entistä tarkemmin sen merkityksellisyyden mukaan. Samoin työn ja vapaa-ajan raja voi mahdollisesti hämärtyä. Kyselyyn vastatessa on helppoa korostaa työn merkityksellisyyden kaltaisia asioita. Muutokset yleisessä taloustilanteessa ja talouden realiteetit voivat aiheuttaa, että käytännässä toimitaan toisin kuin teoreettisessa kyselyssä. Itse arvostan enemmän mielekästä työtä kuin vain hyvää palkkaa. En halua, että joka päivä on inhottavaa mennä töihin. Mieluummin menen hymyssä suin töihin huonommalla palkalla.... nuoret ovat teknologiariippuvaisia ja työn- ja vapaa-ajan rajaa hämärtää 24/7 on-line mahdollisuus. toisaalta yhteiskunnassa on menossa myös down-shifting trendi 60

62 Osaamisen johtamisen onnistumista voidaan mitata monilla mittareilla, joista liiketoiminnan tulos on tärkein. Tulokseen pääsee parhaiten motivoitunut ja hyvin johdettu henkilöstö, jolla on myös kyky itseohjautua. Kun asiantuntijasta tulee aiempaa itseohjautuvampi, esimiehen rooli muuttuu enemmän palvelijaksi ja oppaaksi. Organisaation yhteinen tavoite tuodaan selkeästi esille ja mietitään yhdessä, mitä taitoja ja osaamista tarvitaan sen saavuttamiseksi. Onnistumisista syntyy positiivinen kierre, joka näkyy myös taloudellisena tuloksena. Viiveellä toki. Hyvä johtaminen näkyy ennen kaikkea intona ihmisten silmissä, asioiden ja oman tekemisen omistamisena, itsensä johtamisena. Vastuuta kannetaan joka tasolla. Ammattiylpeys. 5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi Yritysten pitää löytää keinot uusien osaajien houkuttelemiseksi. Asia tulee selkeästi ilmi myös asiantuntijahaastatteluissa. Haastateltavat näkevät tärkeänä johdon kyvyn motivoida johdettaviaan ja kannustaa heitä kohti parempia suorituksia. Usein osaaminen voi jo olla organisaatiossa, mutta se pitää löytää sieltä. Uusi osaaminen voi myös perustua vanhan toimintamallin muuttamiseen, jolloin päästään etenemään kohtuullisen pienillä koulutuspanoksilla. Parhaiten tässä onnistuvat organisaatiot ja johtajat, jotka kykenevät hahmottamaan, mihin suuntaan asiantuntijan osaamisen pitää kehittyä. Kun tarve osataan ennakoida, on myös helpompi osoittaa suuntaa. Tämä vaatii myös esimiehiltä jatkuvaa kehittymistä. HRD kasvuyrityksen toimitusjohtaja: Miten tämä ristiriita ratkeaa. Kun on vanhat mallit ja uudet haasteet. Vaatii johdolta kykyä uudistua. Vanhan poisoppiminen ja uuden oppiminen. Haluan päästä eläkkeelle enkä halua muuttua. Tällä mennään maaliin. Kykeneekö johto uudistumaan? Kasvuyrityksen HR-johtaja kertoo: Me tehdään monia asioita koko ajan. Katsotaan settejä mihin ollaaan menossa ja missä gappejä. Kolme neljä kertaa vuodessa. Kaksi kertaa vuodessa KEKEä vastaava. Sitä ennen käydään tiimin osalta tarvekeskustelu, mitä tietoa tiimissä on ja mitä tarvitaan. Tämä ohjaa puolestaan yksilökeskustelua. Eräs haastateltavista esitti termin myyvä johtajuus. Myyvä johtajuus ilmenee päivittäisissä sisäisissä asioissa ja yrityksen julkisuuskuvan rakentamisessa. Kun yritys tekee vaikkapa onnistuneista työtyytyväisyyskyselyistä julkisia (esimerkiksi Great Place to Work), yrityksen houkuttelevuus nousee myös asiantuntijoiden silmissä. Taloudellisen menestyksen lisäksi haetaan mahdollisuutta kehittää itseään ja omaa osaamistaan. Osaaminen vanhenee nopeasti, joten osaamisensa kehittämisestä kiinnostunut asiantuntija hakeutuu sellaiseen yritykseen, joka tarjoaa mahdollisuuden oppia ja kehittyä. HRD kasvuyrityksen toimitusjohtajan kommentti: Suurin haaste on edelleenkin organisaatiorakenteen johtamismalleihin liittyvät käsitteet. Osaaminen ei ole strategiassa 61

63 liiketoiminnan ytimessä. Se on jätetty erilliseksi osaksi. HR on hallinnollinen rutiini eikä osa liiketoimintaa. Paras osaaminen ei ole kulmahuoneessa ja muut vain toteuttaa. Silloin osaamisella ei ole merkitystä. Yliopiston tutkijan kommentti:... mitkä on osaamisen tietoisen tarkastelun foorumit. Pystyykö organisaatio nimeämää?. Meillä on yksikössä kehityskeskustelut, mutta myös yksikköpalaverit on rakennettu siten että niissä on reflektio-osuutta tietoisesti... Tulevaisuuden parhaat organisaatiot houkuttelevat tarvitsemaansa osaamista eli alansa parhaita työntekijöitä, jotka haluavat kehittyä edelleen. Nämä houkuttelevat ympärilleen motivoituneita ja oppimishaluisia nuoria. Osaajista pidetään kiinni kannustamalla jatkuvaan kehittymiseen ja palkitsemalla onnistuminen sekä antamalla tilaa myös epäonnistua. Tiedon määrän lisääntyessä tulee tärkeämmäksi myös taito hallita tietoa ja poimia siitä olennaninen nopeasti: Datan määrä kasvaa mielettömästi ja se aiheuttaa sen, että tulevaisuuden henkilöiden pitää pystyä käyttämään se tieto paremmin, tiedon hahmottamien oivaltaminen käyttäminen Data analyst, data steward, Tilastomatematiikka Osaamisen johtamisen evoluutio on mennyt siitä että 'mitä osaa' (90-luku), nyt on 'kenet tunnet', 10 vuoden päästä 'itseohjautuvuus'. Muutos ja epävarmuus lisääntyvät, täytyy olla osaamisen johtamisen näkökulmasta, vastuu siirtyy ihmiselle itsensä johtaminen - oppiaine joka pitää saada ala-asteelta lähtien rehellisenä oppiaineena kaikille 5.3 Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen johtamisessa Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää osaamisen johtamista yrityksissä ja organisaatioissa. Aluksi toteutetuilla haastatteluilla haettiin myös spontaaneja mainintoja osaamisen johtamiseen liittyvistä odotuksista. Haastateltavat eivät nostaneet kansainvälisyyttä erityisesti esiin. WEBtutkimuksen vapaissa kommentteissa kansainvälisyys nousi esiin vain muutamissa kommenteissa. Vaikka kansainvälisyys ei itsessään noussut erityiseksi teemaksi, Suomi on väistämättä osa globaalia ympäristöä. Osaamisen näkökulmasta on tärkeää tuntea muita kulttuureja ja miiden toimintatapoja. Haastatteluissa mainittiin kansainväliset urakierrot. Nämä ovat kansainvälisissä yrityksissä tietoinen kehityspolku, joka mahdollistaa siirtymisen kotimaisista tehtävistä kansainvälisiin tehtäviin. Osaamisen johtamisen näkökulmasta tämä on yksi keino motivoida ja laajentaa osaamista. Ulkomaisten haastateltavien vastauksissa nousivat esille suomalaisuus ja suomalainen suora tapa johtaa: 62

64 Suomessa asuva ulkomaalainen johtava asiantuntija: Suomalainen johtaa hiljaisuudella. Sitten vasta kun tulee negatiivista asiaa, niin avataan suu. Ei osata kiittää ja kannustaa riittävästi hyvästä työstä. Myös kansanväliset yritykset ja johtamistavat nousivat vastauksissa esille. Suomi saattaa näkyä hyvin pienenä osana kansainvälisen yrityksen organisaatiota ja saada näin ollen vain vähän huomiota: Suomalainen kansainvälisen yrityksen HRD-asiantuntija: Yksi erotteleva tekijä on kansainvälisessä ympäristössä henkilön tausta ja kulttuuri. Jenkit ja aasialaiset mikromanageeraa. Pohjoismaalaisilla on kyky luottaa alaisiin. Suomalaisten vahvuus osaamisen johtamisessa kansainvälisillä markkinoilla voi kuitenkin olla luottamus alaisiin ja vastuuttaminen. Nämä edellyttävät myös osaavia alaisia, joilla on kyky johtaa itseään ja halu oppia tuntemaan kohdemaan kulttuuri ja toimintamallit. 5.4 Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista Tutkimuksen tuloksia analysoitiin myös vastaajan iän mukaan. Analyysissä verrattiin yli 55- vuotiaiden ja sitä nuorempien asiantuntijoiden vastauksia toisiinsa. Vastaukset eivät poikkea toisistaan merkittävästi, mutta joitakin loogisia eroja voidaan havaita. Vanhemmat asiantuntijat kokevat etenemisen vaativampiin tehtäviin nuorempia vaikeampana. Vanhemmat asiantuntijat kokevat tarvitsevansa nuoria enemmän ulkoisia verkostoja, kun taas nuoremmat tarvitsevat vanhempia enemmän organisaation sisäisiä verkostoja. Tätä voidaan tulkita myös siten, että vanhemmilla on pitkän työhistorian seurauksena laajempi ulkoinen verkosto, jota he myös osaavat hyödyntää. Nuoremmat puolestaan hakevat osaamiseen täydentämiseen tukea organisaation sisältä. Vanhemmat asiantuntijat uskovat nuoria voimakkaammin, että työn ja vapaa-ajan raja tulee hämärtymään. He myös uskovat, että osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee. 5.5 Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan SEFE voi tuoda esille tulevaisuuden osaamisen tarpeita ja osaamisen johtamisen tärkeyttä. Lisäksi SEFE voi auttaa ekonomijäseniään tunnistamaan oman osaamisensa ja löytämään keinot sen hyödyntämiseen esimerkiksi uusilla toimialoilla, jotta työntekijöiden liikkuvuus alojen välillä parantuu. SEFE voi auttaa ekonomeja tuotteistamaan oman osaamisensa. 63

65 SEFE:n tulisi pohtia koulutuspolitiikkaa ja palvelujen kehittämistä myös toimialaerojen mukaan. Valtiolla ja kunnissa ei ole totuttu käyttämään alihankintaa ja verkostoja samalla tavalla kuin teollisuudessa. Finanssialalla esimiehistä merkittävä enemmistö kokee, että heidän alallaan kehitetään henkilöstön osaamista, mutta asiantuntijat eivät koe samoin. Onko niin, että finanssialalla on koulutettu vain esimiehiä vai onko kyse siitä, että asiantuntijoille ei tarjota heille soveltuvaa koulutusta? Finanssialalla koulutusta täytyisi suunnata enemmän koko henkilökuntaa tukevaksi. Valtiolla kaksi kolmasosaa esimiehistä kokee, että heillä koulutetaan omaa henkilökuntaa, kun taas asiantuntijoista vain kolmannes kokee samoin. Valtiolla ja kunnissa asiantuntijat myös kokevat, että osaamisen johtaminen ei ole onnistunutta. Valtiolla ja kunnilla olisi mahdollisuus täydentää osaamistaan verkostoilla. Ekonomeilta halutaan liiketoiminnan ymmärrystä, yrittäjyyttä ja kykyä verkostoitua. Yrittäjyyteen kuuluu myös itsensä ja osaamisensa johtaminen. Kommentteja tulevaisuuden tarpeista: SEFEn rooli voi olla muu kuin vain substanssiosaaminen. Esim. sosiaalisen älyn, tunneälyn ja sosiaalisten taitojen opettaminen. SEFE voisi myös opettaa tunnistamaan ja johtamaan osaamista. KV maailmassa kulttuuriosaaminen ja verkostojen rakentaminen Haastateltavat myös pelkäsivät ekonomitutkinnon inflatoitumista. Onko tutkinnon arvo laskenut? Jos on vain teoreettista osaamista eikä lainkaan käytännön kokemusta, on vaikea löytää ensimmäistä oikeaa työpaikkaa. Opetusta voisi kehittää siihen suuntaan, että se sisältää enemmän (ehkä pakollistakin) harjoittelua. Opiskelijoille pitäisi myös tehdä selväksi, ettei heistä tule koskaan valmiita. Oppiminen ja itsensä kehittäminen jatkuvat työelämään siirtymisen jälkeen läpi koko työuran. Tulevaisuudessa heidän on myös otettava suurempi vastuu itsensä johtamisesta. 5.6 Osaamisen johtamisen organisaatiomallit Osaamisen johtamisen toteuttaminen ja onnistuminen vaihtelevat organisaatioittain. Osaamisen johtamiseen vaikuttavat toimiala, yrityskoko, henkilöstön koulutus- ja ikärakenne ja tapa, jolla organisaation toiminta on järjestetty eli organisaatiomalli. Tutkimuksen perusteella voimme tunnistaa ainakin kolme erilaista osaamisen johtamisen organisaatiomallia: 1) Prosessiorganisaatio 2) Verkosto-organisaatio 3) Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaatio Prosessiorganisaatio on yleensä suurikokoinen. Se on edellytys monien kansainvälisten yritysten toiminnan onnistumiselle. Suuressa prosessiorganisaatiossa on selkeät johtamismallit ja toimintakulttuuri. Onnistuessaan prosessit luovat asiantuntijoille tunteen, että: 64

66 osaaminen tunnustetaan ja huomioidaan jatkuvuus on turvattu organisaatio toimii systemaattisesti saavuttaakseen päämääränsä. Prosessiorganisaation riskinä on usein se, että prosesseista tulee itseisarvo. Tähän viittasivat muutamat valtion ja kunnan organisaatioissa työskentelevät haastateltavat. Prosessien pitää joustaa ja kehittyä. Parhaiten prosessit toimivat, kun ne ovat apuväline organisaation arvojen toteuttamiseksi. Verkosto-organisaatio voi olla pieni tai suuri. Monet ohjelmisto-yritykset toimivat verkostoorganisaatioina, joissa asiantuntemusta ja osaamista hankitaan talon ulkopuolelta alinhankkijoilta. Myös toimiva matriisiorganisaatio voi olla verkosto-organisaatio. Jotkut suunnittelutoimistot tai insinööriyritykset ovat jakaantuneet erityyppisen osaamisen kautta joko yksiköiksi tai soluiksi. Solut voivat jakaa keskenään osaamista, ja usein solun tai yksikön sisälle syntyy eri osaamisryhmiä. Verkosto-organisaatio voi perustua niin ulkoisiin kuin sisäisiin verkostoihin. Suurikin insinööriyritys voi olla osa ulkoista verkosto-organisaatiota, jossa se täydentää suuren teollisuusyrityksen suunnittelutoimintaa omalla erityisosaamisellaan. Monet kasvuyritykset voivat olla tämä ajattelun mukaisia sisäisen verkoston organisaatioita. Paljon julkisuutta saanut Supercell on kertonut toimivansa pienissä tiimeissä. Verkosto-organisaation tiimi muodostuu eri alojen osaajista, joilla kullakin on oma vastuunsa tiimissä. Verkosto-organisaation vahvuutena on nopealiikeisyys. Tiimit toimivat yrittäjämäisesti. Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaatiot ovat nimensä mukaisesti muutaman vahvan yrittäjän tai osaajan muodostamia, usein pieniä organisaatioita. Ne joutuvat verkosto-orgnaisaatioiden tapaan keräämään tietoa ulkopuolelta, mutta eivät tee sitä yhtä systemaattisesti. Tiedon tarve voi olla vähäisempää tai sen hankkimiseen ei ole samanlaisia resursseja kuin suuremmassa alinhankintamallissa. Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaation haasteena on usein pienuus. Asiantuntemus on harvojen käsissä. Yrittäjäasiantuntijalla on paljon vastuuta ja valtaa (ja omistus). Kun yritykseen haetaan uutta osaamista, saattaa henkilökustannus muodostua melko suureksi. Usein puuttuva osaaminen haetaan ulkopuolisten verkostojen kautta mahdollisesti toiselta yrittäjyys- ja asiantuntijaorgnisaatiolta. Näiden erilaisten organisaatiomallien toiminnan vertailu voisi olla hyvä teema jatkotutkimukselle. Tutkimuksessa vastaajia voitaisiin pyytää kuvaamaan oman organisaation johtamismallia tarkemmin ja tätä voitaisiin käyttää luokittelukriteerinä tuloksia arvioitaessa. Näkökulmana tutkimuksessa voisi olla erityisesti uuden osaamisen hankkiminen ja jalkauttaminen. 65

67 Loppusanat: Havaintoja aiheesta Alla on sitaatti Anssi Miettisen Supercellin menestystä ja sen perustajia Ilkka Paanasta ja Mikko Kodisojaa käsittelevästä Ovista ja ikkunoista -artikkelista (Helsingin Sanomat ): Paananen: Firmat pitäisi koota niin kuin ammattilasiurheilujoukkueet. Silloin kahdella asialla on väliä. On oltava parhaat pelaajat, ja niiden pelaajien pitää pelata yhteen. Mitä jos lähdettäisiin siitä, että pistetään ne ihmiset ja tekijät ykkössijalle ja mitä tahansa valintoja tehdään, tunnustetaan se, että peliala on talenttibisnestä ja ainoa, millä on merkitystä on lahjakkuuden määrä. Kaikki muu siinä firmassa on vähemmän tärkeää, liikevaihtoa myöten. Firman perustajien tärkein tehtävä olisi siis etsiä parhaat pelintekijät, luoda heille paras ympäristö ja antaa heidän tehdä työnsä mahdollisimman itsenäisesti pienissä soluissa. Pienuus on arvo sinänsä: pienet, usein vain viiden hengen pelinkehittäjätiimit toimivat korostetun itsenäisesti. Supercellissä juhlitaan epäonnistumista samppanjalla, onnistumista vain oluella. Supercell on peliyhtiö, jossa luovuudella on erittäin tärkeä rooli. Lähtökohtaa ei voi suoraviivaisesti soveltaa kaikkeen yritystoimintaan, mutta toki Supercellissä on elementtejä, joita voidaan kopioida. Suuren organisaation ongelmia ovat usein jäykkyys ja kankeus. Prosessit tiukkenevat ja toimintaa johdetaan usein ylhäältä alaspäin. Asiakasyhteydenpito ja arjen toiminta tapahtuvat usein varsin alhaalla organisaatiossa. Kun ongelmia tai poikkeamia havaitaan, tieto siirtyy monimutkaisen hierarkian kautta ja usein hitaammin ylöspäin kuin alaspäin. Jos päätökset tehdään ylhäällä organisaatiossa ja etäällä tapahtumista, ne voivat perustua puutteelliseen tietoon, mikä usein hidastaa reagointia ja toiminnan muuttamista. Luomalla kulttuuri, jossa päätöksenteko ja mukautuminen muuttuviin tilanteisiin ovat lähempänä arjen toimintaa (asiakas- ja palvelutilanteet) ja pienten, nopeasti reagoivien tiimien vastuulla, saadaan koko organisaatiosta mukautuvampi, yrittäjämäisempi ja nopeasti reagoiva. Tämä ei ole vain suurten hierarkkisten yritysten ongelma. Tähän tutkimukseen vastanneiden pienten yritysten edustajilta saadun palautteen perusteella nähdään, että vahva omistajajohtaja keskittää kaiken päätäntävallan (ja omistuksen) itselleen. Kenties kyseessä on virheiden pelko (ja pelko kustannuksista tai menetetyistä tuloista). Kun päätöksentekoa viedään alemmas ja saadaan tekijät rohkeammin ratkomaan ongelmia ja luomaan uutta ehkä jopa tarjoamalla heille osakkuutta, on mahdollista luoda oppiva ja kehittyvä organisaatio. Tällöin pitää hyväksyä myös virheet (kulut ja menetykset), mutta ne ovat oppirahoja, joilla rakennetaan tulevaa menestystä. Virheitä välttelemällä menetetään uskallus ja tapetaan luovuus ja uuden oppiminen. Supercellin tapauksessa yritys keskeytti aikaisemman Facebook-pelin kehittämisen. Vaati rohkeutta myöntää virhe ja johdolta taitoa myydä päätös myös pääomasijoittajille. Tämä samainen viiden hengen kehittämistiimi loi uuden menestystuotteen. 66

68 Rohkea osaamisen johtaminen hyväksyy virheiden mahdollisuuden, sillä se on loistava tilaisuus oppia uutta ja kehittyä. Paananen: Hyvä johtaja on sellainen, joka pystyy tekemään itsensä tarpeettomaksi. Se on parasta, kun asiat vain tapahtuu ja ihmiset tekevät ne itse. Silloin organisaatio toimii optiminopeudella. 67

69 LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA - SEFEN RAPORTTEJA 1/2011 Työnantajien arviot kauppatieteiden maistereiden ja kandidaattien osaamisesta ja kilpailukyvystä suomalaisilla työmarkkinoilla - Empiros Oy - SEFEN RAPORTTEJA 4/2011 Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen työnantajien asenteet ja panostukset - Anna Hartikainen - HS Anssi Miettisen artikkeli SuperCellin menestyksestä - Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009) Strategic Talent Management - Asiantuntijahaastattelut 24 kpl syys-lokakuu Web-tutkimus (1000 vastausta / postitus 13000) 68

70 Kuva- ja taulukkoluettelo Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys... 8 Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista". 33 Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita" Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa" Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa" Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi" Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen".. 42 Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia kpl)

71 Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen johtamisessa onnistunut Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta kokonaisuutena Kuva 40. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien oman organisaation tulevaisuuden osaamisen johtamista Kuva 41. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien näkemyksiä yleisistä muutoksista osaamisen johtamisessa Kuva 42. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys koulutuksesta vrt nuoremmat Kuva 43. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys SISÄISTEN verkostojen käytöstä Kuva 44. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys ULKOISTEN verkostojen käytöstä Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen

72 LIITTEET LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely SEFE palvelee esimiehinä ja työnantajina toimivia jäseniään. SEFE:n ekonomijäsenistä puolet on johtajia ja esimiehiä. Ekonomiliitto on ammatillinen ja yhteiskunnallinen vaikuttaja. SEFE palvelee jäseniään heidän uransa joka käänteessä, ja on ekonomien edunvalvoja työelämässä, yhteiskunnassa ja koulutuksessa. SEFE toimi tutkimuksen tilaajana. Hankkeen käytännön toteutuksesta vastasi Onway Oy. Vuonna 1997 perustettu Onway on tehnyt tuhansia liiketoiminta-analyyseja sadoille asiakkaille. Toimipisteet sijaitsevat Espoossa ja Oulussa. Onwayn kehittämää vuorovaikutteista haastattelumenetelmää sovellettiin asiantuntijahaastattelujen toteutuksessa. Onwaylta tutkimukseen osallistuivat perustajaosakas, KTM, tutkimuspäällikkö Tero Rönnqvist ja osakas KTM Hannu Suikkanen. SEFE: puolelta tutkimuksen johtoryhmään kuuluivat:: Minna Nieminen, Asiamies koulutuspolitiikka. Anu Varpenius, Asiantuntija, ammatillinen kehittyminen Juha Oksanen, Tutkimuspäällikkö 71

73 LIITE 2. Haastattelujen toteutus VIESTIKENTÄN AIHE: SEFE osaamisen johtamisen tutkimus Kutsu haastatteluun Hyvä vastaanottaja, SEFE toteuttaa tänä syksynä tutkimuksen jossa selvitetään osaamisen johtamista yrityksissä. Teetämme tutkimuksen, koska haluamme paremmin ymmärtää miten osaamista johdetaan yrityksissä/organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimus perustuu valittujen henkilöiden puhelinhaastatteluihin, jotka toteuttaa Onway Oy. Haastattelut ovat vapaamuotoisia eivätkä pohjaudu valmiiseen kyselylomakkeeseen, joten näkemyksiä pystyy antamaan nimenomaan niistä asioista jotka ovat teille tärkeitä. Olisiko sinulla min aikaa puhelinhaastattelua varten jonain seuraavista päivistä (klo 8-18): 16.9, 19.9, 20.9, 23.9 ja 27.9? Haastattelun voi suorittaa missä vain, vaikkapa autossa. Voit varata kyseisiltä päiviltä itsellesi sopivan ajan haastattelukalenterista: Varauksen yhteydessä pyydetään nimi (+puhelinnumero) ja jos haluat kuittauksen varatusta ajasta syötä myös -osoite, johon haluat kuittauksen. Aiemmin tehdyt varaukset on merkitty punaisella ja haastateltavien nimet eivät näy julkisesti. Näkemyksenne ohjaa tutkimuksen toisen vaiheen suunnittelua ja vaikuttaa siten merkittävästi tutkimuksen suuntaukseen. Terveisin, Juha Oksanen Tutkimuspäällikkö SUOMEN EKONOMILIITTO FINLANDS EKONOMFÖRBUND - SEFE RY Lisätiedot ja toteutus: Onway Oy, Tutkimuspäällikkö Tero Rönnqvist tero.ronnqvist@onway.fi 72