HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN VÄLIRAPORTTI 1/2013

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN VÄLIRAPORTTI 1/2013"

Transkriptio

1 1(75) HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN VÄLIRAPORTTI 1/2013 Hankkeen hallinnoija Oulun kaupunki Hankkeen vastaava johtaja Hyvinvointijohtaja Kirsti Ylitalo- Katajisto Hyve Projektijohtaja Päivi Visuri, , Hankkeen kesto Diaarinumero Raportoitava ajanjakso Päivämäärä Päätösnumero

2 Sisällysluettelo: Sivu 2 / HANKKEEN TAUSTA, PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITELTAVAT TULOKSET KOORDINAATIOHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN KOORDINAATIOHANKKEEN KÄYNNISTYMINEN KOORDINAATIOHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN ORGANISOITUMISMALLI TEEMARYHMIEN TOIMINTA Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi ARVIOINTISUUNNITELMA KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSTYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI HANKKEEN VAATIVUUDEN ARVIOINTI TALOUDEN TOTEUTUMA KAINUUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUHIN TAVOITTEISIIN KAINUUN OSAHANKKEEN KÄYNNISTYMINEN ORGANISOITUMISMALLI PÄÄTAVOITTEET Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Lähiesimiestyön kehittäminen TOIMINTA- JA TOTEUTUSSUUNNITELMA OSAHANKKEEN TAVOITTEET TEEMARYHMILLE OSAHANKKEEN ARVIOINTI KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSRYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA OULUNKAAREN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN OULUNKAAREN OSAHANKKEEN KÄYNNISTYMINEN ORGANISOITUMISMALLI PÄÄTAVOITTEET Ikäihmisten prosessien mallintaminen Ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Palvelualojen välisen yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen Hyvien käytäntöjen soveltaminen muihin palvelualoihin OULUNKAAREN OSAHANKKEEN OMAT TAVOITTEET TEEMARYHMILLE Työhyvinvointi Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet KUMPPANUUDET JA MERKITYS SIDOSRYHMILLE (MINKÄLAISIA YHTEISYÖTÄ ON RAKENNETTU) VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA OULUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN OULUN OSAHANKKEEN KÄYNNISTYMINEN ORGANISOITUMISMALLI PÄÄTAVOITTEET... 39

3 Sivu 3 / Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen Aikuisten mielenterveyspalvelujen kehittäminen Ikäihmisten palveluprosessien kehittäminen ja johtaminen OULUN OSAHANKEEN OMAT TAVOITTEET TEEMARYHMILLE Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi OULUN OSAHANKKEEN ARVIOINTI JA RESURSOINTI OULUN OSAHANKKEEN VAATIVUUDEN ARVIOINTI KUMPPANUUDEN JA MERKITYS SIDOSRYHMILLE VIESTINNÄN TOTEUTUMINEN SOPIMUSTEN JA HANKINTOJEN TILANNE RISKIANALYYSI TALOUDEN TOTEUTUMA LÄHDELUETTELO...71 KUVIOT, KAAVIOT JA TAULUKOT...72 LIITTEET...73 LIITE 1. TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN KOORDINAATIOHANKKEESSA LIITE 2. KOORDINAATIORYHMÄN KESKEINEN ANTI HANKKEEN KOORDINOINNIN JA KEHITTÄMISEN KANNALTA LIITE 3. HANKKEEN RISKIANALYYSI LIITE 4. HANKKEEN VAATIVUUDEN ARVIOINTI LIITE 5. KAINUUN OSAHANKKEEN AIKATAULUTUS LIITE 6. KAINUUN RISKIANALYYSI LIITE 7. HYVIEN KÄYTÄNTÖJEN KARTOITTAMINEN OULUNKAAREN IKÄIHMISTEN PALVELUISSA LIITE 8 OULUNKAAREN TOIMINTA- JA TOTEUTUSSUUNNITELMA LIITE9. AIKUISTEN MIELENTERVEYSPALVELUIDEN KEHITTÄMISEN AIKATAULUTUS LIITE 10. OULUN TIEDOLLA JOHTAMISEN AIKATAULUTUS... 73

4 Sivu 4 / HANKKEEN TAUSTA, PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITELTAVAT TULOKSET Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia sekä kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin. Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta, edistetään asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta sekä henkilöstön työhyvinvointia sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Hanke koostuu koordinaatiohankkeesta ja kolmesta osahankkeesta: Kainuun, Oulunkaaren sekä Oulun osahankkeista. Hankkeelle on asetettu kolme päämäärää: 1. Asiakalähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi. 2. Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä. 3. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvänä tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen sekä myös molempia koskevien johtamisen laatukriteerien/suositusten työstäminen. Kaikkia asetettuja päämääriä lähestytään strategisen, toimeenpanon ja operatiivisen johtamisen näkökulmien kautta. Pääperiaate on, että päämäärien 1 ja 2 tavoitteisiin vastataan osahankkeissa tehtävillä toimenpiteillä ja kehittämisellä. Päämäärään 3 liittyvä kehittämistyö tehdään pääasiassa yhteisen kehittämisen osion puitteissa, mutta kehitettäviä asioita viedään myös osahankkeiden sisään testausta ja pilotointia varten. Osahankkeiden tekemä kehittämistyö päämäärien 1 ja 2 tavoitteiden osalta vaikuttaa oleellisesti päämäärän kolme tulosodotusten toteutumiseen. Hankesuunnitelmassa tavoitellut tulokset on kirjattu seuraaviksi: 1. Asiakalähtöisten toimintamallien/prosessien johtamismallien kehittäminen: Asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi- ja seurantatietoa hyödynnetään nykyistä paremmin toimintamallien/prosessien strategisessa kehittämisessä ja johtamisessa. Palveluiden ja prosessien johtamisen selkeyttämisen myötä on kehitetty asiakaslähtöiset, toimivat ja tulokselliset moniammatilliset ja monitoimijaiset palvelukokonaisuudet. 2. Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä: Johtamiskäytännöissä korostuvat palveluiden käyttäjien osallisuus suunnittelun, palautteen ja vuoropuhelun keinoin. Dialogisuus ja voimaannuttava työympäristö tukee henkilöstön työhyvinvointia ja oppimista. Muutosjohtaminen on osa johtamisen toiminnan kokonaisuutta.

5 Sivu 5 / Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvät tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen: Johtamisen keskeiset osaamisalueet kehittyvät eri tasojen johtamistoiminnassa ja strateginen polku ymmärretään strategisista tavoitteista päivittäistoimintaan saakka. Työhyvinvoinnin toimintamallit ovat kehittyneet ja niiden toimeenpanoa ja toteutusta ohjataan aktiivisesti. Yhteinen seurantamittaristo on määritelty arviointisuunnitelman yhteydessä. Hankkeen vaikuttavuusodotuksina on hankesuunnitelmassa kirjattu seuraavat: Johtamisosaaminen lisääntyy eri tasoilla. Hankkeen aikana on luotu ja toimeenpantu lähiesimiestyötä tukevat johtamiskäytännöt. Palvelujen ja prosessien johtamisen selkeytyminen vaikuttaa asiakaslähtöisten ja tehokkaiden palvelukokonaisuuksien kehittymiseen. Työhyvinvoinnin johtamista kehittämällä edistetään henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja tuloksellisuutta. Hankkeen aikana on luotu tiedolla johtamisen ja strategisen johtamisen polku organisaatioihin. 2. KOORDINAATIOHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN Hanketyö kokonaisuudessaan jakaantuu kolmeen päävaiheeseen, joita ovat: 1. Käynnistämisvaihe (2012 loppuun mennessä) 2. Kehittämis- ja pilotointivaihe (2013-5/2014) 3. Projektin toteutumisen arvioinnin ja hankkeen lopettamisen vaihe (6-10/2014) Hankkeen etenemistä voidaan kuvata kuviossa 1 olevan rakennekavion mukaisesti. Osahankkeiden ja teemaryhmien tavoitteiden määrittely sekä nykytilan arvio (kartan hahmottaminen) on tehty syksyn 2012 aikana. Yhteinen kehittäminen ja osahankkeissa tehtävä työ on tarkoitus käynnistää syvemmin v alusta lukien. Kehittämistyössä toimijakenttää ja etenemisen vaiheita ei käynnistysvaiheessa ole haluttu rajata kuitenkaan liiaksi, vaan ne tulevat jäsentymään prosessin edetessä. Tavoitteisiin liittyvät tehtäväkokonaisuudet ovat kehittämistyön aikana tarkentuvia. Näin toimien hankkeessa voidaan keskittyä juuri niihin haasteisiin ja pullonkauloihin, joita kehittämistyön aikana nousee esiin, ja joita suunnitteluvaiheessa ei ole voitu ennakoida. Hankesuunnitelman tavoitteet antavat kehyksen kehittämistoiminnan toteutumiselle, johon tehdään tarkennuksia ja jäsennyksiä hankkeen aikana.

6 Sivu 6 / 75 Kuvio 1. Hankekokonaisuus Hankkeen rakennekuvaus Syksy / /2014 Muutosvoimat/ -tekijät Periaatteita -asiakasläht. - ymmärrys -strateginen polku Osaha nkkeet Kartan hahmottaminen Missä ollaan, mitkä asiat muuttumassa ja mihin halutaan päästä? Tavoitteiden määrittely Yhteiset, osahankkeet Koordinaatio ja yhteinen kehittäminen Koordinaatio Johtamisen ja yhteinen kehittäminen Työhyvinvointi Tietojohtaminen ja johdon tuki Kainuu Uusi Oulu Oulunkaari Muut ohjelmat/hankkeet tila ja valmiudet Yhteistyötahoina mm. -THL -TTL - Yliopisto - AMK:t - johtamisverkosto -osaamiskeskukset Tul osten a rviointi ja toimeenpano HANKEKOKONAISUUS 2.1. Koordinaatiohankkeen käynnistyminen Osahankkeisiin saatiin rekrytoitua työntekijöitä suunniteltua myöhemmin Oulussa ja Kainuussa. Tämä on hidastanut sekä em. osahankkeiden sekä teemaryhmien käynnistymistä. Hankkeen käytössä olevat resurssit on kuvattu alla oleviin taulukoihin. Taulukko 1: Hankkeen resurssit Koordinaatiohankkeen työntekijät Nimi Aloitus Tehtävä Työaika Päivi Visuri Projektijohtaja 50% Leena Västilä Taloussihteeri 5% Oulun osahankkeen työntekijät Nimi Aloitus Tehtävä Työaika Päivi Visuri Projektijohtaja 50% Taija Rintamäki Suunnittelija 100% Leena Västilä Taloussihteeri 10% Tiina Tuominen Verkostotyöntekijä 10% Helena Niskanen Verkostotyöntekijä 10 %

7 Sivu 7 / 75 Kainuun osahankkeen työntekijät Nimi Aloitus Tehtävä Työaika Pirjo Jokelainen Projektipäällikkö 100% Niina Komulainen Suunnittelija 100% Anna-Mari Karjalainen Projektisihteeri 25% Oulunkaaren osahankkeen työntekijät Nimi Aloitus Tehtävä Työaika Sanna Juutinen alk. projektisihteeri projektipäällikkö ja - 10 % 30 % sihteeri Marja Lahdenperä asiantuntija 20 % Hankkeen käynnistymisen keskeisinä tehtävinä ovat olleet hallinnoimisen järjestäminen ja toiminnan organisoiminen sekä koko hankkeen että osahankkeiden osalta. Hankkeelle on perustettu koordinaatioryhmä, projektiryhmä sekä kullekin osahankkeelle luotu oma organisoitumismallinsa. Hankkeen tavoitteiden täsmentäminen on ollut käynnistysvaiheen keskeinen tehtävä. Osahankkeiden tavoitteet on kuvattu THL:n SUUNTA työkalulla, johon kirjataan kunkin osahankkeen yksilöidyt tavoitteet, keinot, prosessit, tehtävät, tuotokset ja tulokset sekä onnistumisen kriteerit niiden saavuttamiseksi. Tavoitteiden täsmentäminen jatkuu hankkeen kehittämisvaiheen ajan. Tavoitteiden täsmentämisen jälkeen seuraava keskeinen tehtäväkokonaisuus on ollut toimintasuunnitelman laatiminen siihen kuuluvine liitteineen (aikataulutussuunnitelma, viestintäsuunnitelma, arviointisuunnitelma ja riskinanalyysi) sekä oleellisten sidosryhmien kanssa verkostoituminen, jota laajennetaan hankkeen edetessä. Toimintasuunnitelman ja muun hankemateriaalin työstäminen on toteutettu osahankkeissa yhteistyössä koko koordinaatiohankkeen tasolla. Työskentelyn tueksi on järjestetty koko hankkeen projektihenkilöstön työkokouksia web palavereina joka toinen viikko ja käytäntöä jatketaan edelleen yhtenä työskentelymuotona. Hankkeelle on perustettu myös Innowikiin sähköinen työtila, jonka päivittämisestä koordinaatiohanke ja kukin osahanke vastaa omalta osaltaan. Hanketyöntekijät ovat yhdessä osallistuneet THL:n arviointiseminaariin Helsingissä. Tulevia yhteisiä koulutuksia on Innokylän järjestämä REA -arviointityökalun koulutuspäivä Oulussa Koordinaatiohankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Koordinaatiohankkeen tavoitteena on varmistaa hankekokonaisuuden eri osien ja toimijoiden välisen yhteistyön edellytykset mm. tiedon, menetelmien ja yhteisten resurssien osalta. Koordinaatiohanke tuottaa myös hankkeen tukipalvelut sekä osan viestintään liittyvästä materiaalista. Koordinaatiolla varmistetaan toimenpidekokonaisuuksien ja kehittämishankkeiden nivoutuminen toisiinsa sekä hyvien käytäntöjen levittäminen jo alkuvaiheesta lähtien. Hanke toimii myös linkkinä maakuntien kehittämisessä keskeisten muiden hyvinvointihankkeiden välillä. Koordinaatiohankkeessa huolehditaan myös tiiviistä yhteistyöstä ja tiedonvälityksestä sekä projektikoordinaatiosta osahankkeille. Kehittämishankkeen hallinnoija vastaa: - ohjeistuksesta - muusta kirjanpidosta eriytetyn kirjanpidon järjestämisestä

8 - osahankkeiden taloudellisesta koordinoinnista - hankeraporttien koonnista ja niiden toimittamisesta rahoittajalle sovittuna aikana - maksatushakemusten ja valtionavustusselvitysten tekemisestä - hankkeen toteutumisen seurannan ja arvioinnin järjestämisestä - yhteydenpidosta sosiaali- ja terveysministeriöön ja Länsi-Suomen lääninhallitukseen Sivu 8 / 75 Liitteessä 1 on kuvattu koordinaatiohankkeen toteutuma suhteessa edellä esitettyihin tavoitteisiin. Koordinaatioryhmän kokouksia on pidetty kerran kuukaudessa kesäkuusta 2012 lähtien, paitsi heinäkuussa kesälomien takia. Liitteessä 2 on esitetty koordinaatioryhmän keskeinen anti hankkeen koordinoimiseksi ja sen eteenpäin viemiseksi. Projektiryhmän palavereja on pidetty joka toinen viikko lokakuun alusta lähtien yhteensä kahdeksan kertaa. Projektiryhmän jäsenenä ovat olleet hanketyöntekijät. Ryhmän tehtävänä on ollut pitää huolta siitä, että hanke etenee suunnitellulla tavalla, ja että hankkeessa toimitaan yhtenäisellä tavalla Organisoitumismalli Hankkeen organisoitumismallia on täsmennetty käynnistysvaiheen aikana. Kuviossa 2 on esitetty uudistettu organisoitumismalli. Kuvio 2. Hankkeen organisoitumismalli Hyve -johtamisen tiekartta -hankkeen ohjausryhmä Koordinaatioryhmä Tiedolla johtamisen teemaryhmä Koordinaatiohanke Johtamisen valmiudet teemaryhmä Työhyvinvoinnin teemaryhmä Oulunkaari osahankkeen johtoryhmä Kainuu osahankkeen johtoryhmä Oulu Hyve tiltu Oulunkaaren osahanke Oulunkaaren osahanke Oulunkaaren osahanke Kotihoidon prosessien mallintaminen Strategisten perusteiden vahvistaminen Lasten ja nuorten palveluprosessien johtaminen Kainuun osahanke Kainuun osahanke Kainuun osahanke Johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Tiedolla johtamisen kehittäminen Aikuisten mielenterveyspalvelujen prosessien johtaminen Oulun osahanke Oulun osahanke Oulun osahanke Kotihoidon eri toimijoiden välisen yhteistyön kehittäminen Johtamisvalmiuksien kehittäminen Ikäihmisten palveluprosessien johtaminen

9 Sivu 9 / Teemaryhmien toiminta Yhteisten teemojen kehittäminen tapahtuu koordinaatiohankkeen ohjauksessa työskentelevien teemapohjaisten kehittämisryhmien toimesta. Teemaryhmien aiheena hankesuunnitelmassa on määritelty seuraavat: - Tietojohtaminen ja johdon tuki (Tiedolla johtaminen) - Johtamisen tila ja valmiudet (Johtamistyön kehittäminen) - Työhyvinvointi Koordinaatioryhmässä on pidetty tärkeänä, että jokainen osahanke voi lähestyä kutakin teemaa omista kehittämistarpeista käsin. Syksyn 2012 aikana on pyritty täsmentämään osahankkeiden tavoitteita kaikkien kolmen teemaryhmän osalta. Osahankkeiden ja siten koko hankkeen yhteisten tavoitteiden jäsentämisessä on ollut aikataulullisesti kolme keskeistä haastetta: - osahankkeiden käynnistymisen viivästyminen - osahankkeiden teemaryhmien sisällön täsmentyminen sellaiseksi, että yhteisiä kokoontumisia on ollut mielekästä pitää - yhteisten aikojen löytäminen teemaryhmien kokouksille Koordinaatiohankkeen 7.9. pidetyssä kokouksessa hyväksyttiin teemaryhmien yleinen toimintamalli, jonka mukaan teemaryhmät toimivat (ks. kuvio 3). Ennen teemaryhmien käynnistymistä osahankkekeet ovat määrittäneet omat tavoitteensa kunkin teeman suhteen, tehneet aihealueelta nykytilan analyysin sekä määrittäneet ne muutostarpeet, joita teeman aikana halutaan kehittää. Tällä on pyritty takaamaan se, että teemaryhmissä kehitetään toimintamalleja osahankkeiden tarpeista käsin. Osa kehittämistyöstä tehdään osahankkeiden omana työnä, josta tuloksia tuodaan teemaryhmiin. Niiltä osin kun kehittämistarpeet osahankkeissa ovat yhtenevät, toteutetaan teemaryhmissä yhteistä kehittämistyötä esim. valmennuksen, työkalun kehittämisen tms. muodossa. Kuvio 3. Teemaryhmien toimintamalli 5. Seuranta Toimintaperiaatteet: 1. Asiakaslähtöisyys 2. Vaikuttavuus 3. Henkilöstön osallisuus 4. Moniammatillinen yhteistyö 5. Yhteisvastuu 2. Muutostarpeiden määrittäminen 1. Nykytilaanalyysi 4.Suunnitelman toteutus 3.Kehittämissuunnitelman laatiminen Vaikka kukin osahanke paneutuisikin kehittämistyössä omaan sisäiseen kehittämistyöhön, voi kehittämistyön yhteinen käsittely rikastuttaa toisia osahankkeilta monella eri tavalla. Samaa teemaa voidaan lähestyä ja mallintaa eri osahankkeissa eri tavalla ja saada teema-alueesta näin laajempaa kuvaa kuin yksin toimien.

10 Sivu 10 / 75 Taulukko 2. Koordinaatioryhmän jäsenet Koordinaatioryhmän jäsenet Osahanke Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Koordinaatiohanke Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta hanke Oulu Kainuu Oulunkaari Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palvelujohtaja Arja Heikkinen Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta -hanke Erikoissuunnittelija Marja-Liisa Ruokolainen Kehittämisjohtaja Marita Pikkarainen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyve-johtamisen kartta -hanke Anu Vuorinen, kehitysjohtaja Projektisihteeri-/päällikkö Sanna Juutinen, Hyve-johtamisen kartta hanke Teemaryhmien aiheet liittyvät toisiinsa siten, että kaikkien osa-alueiden tavoitteena on vaikuttavan palvelun ja asiakkaan subjektiuden korostaminen. Teemaryhmien liittymistä toisiinsa on pyritty hahmottamaan kuviossa 4. Kuvio 4. Teemaryhmien kokonaiskuva Teemaryhmät Dialogi Väestö Asiakkaat Palvelutarpeet Tiedolla johtaminen Arkkitehtuurin, prosessien, työkalujen ja mittareiden kehittäminen Tavoite: Asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi- ja seurantatietoa hyödynnetään nykyistä paremmin toimintamallien, prosessien ja palvelujenstrategisessa kehittämisessä ja johtamisessa Johtamistyön kehittäminen Johtamisen prosessien, työkalujen ja arvioinnin kehittäminen Tavoite: Johtamisosaaminen lisääntyy kaikilla tasoilla Johtamiskäytännöissä korostuvat palvelujen käyttäjien sekä henkilöstön osallisuus Työhyvinvointi Työhyvinvointia lisäävien toimintatapojen kehittäminen Tavoite: Voimaantunut ja uusiutumishaluinen, sitoutunut ja tuloksellinen työyhteisö ja yksilö Asiakas Voimaantunut asiakas, vaikuttava palvelu

11 Sivu 11 / Tiedolla johtaminen Tiedolla johtaminen on sekä koko hankkeen että osahankkeiden osalta keskeinen kehittämiskohde. Vaikka osahankkeet ovat hieman eri vaiheessa tiedolla johtamisen teknologian suhteen, ovat keskeiset kehittämistarpeet niissä samansuuntaiset. Kunnissa ja kuntayhtymissä on yhä lisääntynyt tarve tiedolla johtamiseen. Tiedolla johtamisen teemaryhmän kokonaisuus on kuvattu kuviossa 5. Kuvio 5. Tiedolla johtamisen teemaryhmän kokonaiskuva Teemaryhmä: Tiedolla johtaminen Väestö Asiakkaat Palvelutarpeet Tiedolla johtaminen Arkkitehtuurin, prosessien, työkalujen ja mittareiden kehittäminen Tavoite: Asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi- ja seurantatietoa hyödynnetään nykyistä paremmin toimintamallien, prosessien ja palvelujenstrategisessa kehittämisessä ja johtamisessa Dialogi Kainuu: Tiedolla johtamisen mallin kehittäminen Tiedolla johtamisen käytänteiden luominen sis. strategisten toimenpiteiden sekä palvelurakenteen muutosvaikutukset BSC:n näkökulmista Oulu: Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin ja ohjausjärjestelmän kehittäminen -sis. BSC:n tasapainotettu mittaristo, niistä johdetut tunnusluvut ja mittarit, tiedon analysointi ja ennakointi Oulunkaari -Ennakoinnin kehittäminen -Asiakastieto osana johtamista -Tuotteistaminen, hinnoittelu ja vaihtoehtoiskustannukset -teknologian tarkoituksenmukainen hyödyntäminen Panosten suuntaaminen tavoitelluille palveluille Vaikuttavuuden maksimointi käytettävissä olevilla resursseilla Asiakas Osahankkeet lähestyvät tiedolla johtamisen teemaa hieman eri näkökulmista omiin kehittämistarpeisiinsa liittyen. Seuraavassa lyhyesti kunkin osahankkeen tavoitteet tiedolla johtamisen osakokonaisuudelle: Oulun tavoitteet: 1. Luoda linjakas tiedolla johtamisen arkkitehtuuri ja ohjausjärjestelmä, jossa kaikille tasoille olisi sovittu toisiinsa synkronisoidut konkreettiset tavoitteet, ja niille olisi valittu yhtä linjakkaat konkreettiset mittarit, joiden merkityksen kaikki ymmärtävät.

12 Sivu 12 / Huolehtia siitä, että kaikilla organisaatiotasoilla on valittu BSC mallin mukaiset tasapainotetut mittaristot, olisi asetettu tavoitetasot, joiden toteutumista kaikilla tasoilla seurataan, ja joihin reagoidaan. 3. Luoda malli, joilla tietoa analysoidaan yhtenäisellä ja reaaliaikaisella tavalla niin operatiivisella kuin hallinnollisellakin tasolla. 4. Luoda malli/järjestelmä, - johon saataisiin jatkuvaa kustannus- ja toimintatietoa ostopalvelutuotannosta - jossa jatkuvaa asiakaspalautetta kerättäisiin ja sitä hyödynnettäisiin palvelujen tuottamisessa ja suunnittelussa. - josta asiakaskohtaisia kustannuksia voitaisiin seurata reaaliaikaisesti ja poikkihallinnollisesti. - josta saatavien tulosten perusteella uskallettaisiin tehdä perustellusti muutoksia palvelutoimintaan tuottavampien, tehokkaampien ja vaikuttavampien palveluiden aikaansaamiseksi; järjestämistapoihin, palveluiden määrään, palveluiden tuottajiin, organisaatiorakenteisiin, henkilökuntaan, jne, - joka tarjoaisi reaaliaikaista tietoa käytettävissä olevista resursseista ja edesauttaisi niiden tehokasta käyttöä (laitospaikat, asumispaikat, turvapuhelimet, vapaat ajat jne. jne.) - joka tukisi sitä, ettei palvelujen järjestämistä ajateltaisi enää palveluyksiköittäin ja organisaatiolähtöisesti vaan asiakasprosessien kautta, asiakaslähtöisesti. Kainuun tavoitteet: 1. Käytäntöjen luominen tiedolla johtamisen perusteiksi 2. Suunnitellaan tiedolla johtamisen malli, jonka avulla voidaan arvioida strategisten toimenpiteiden tuottavuusvaikutuksia sekä palvelurakenteen muutosvaikutuksia BSC:n eri näkökulmista 3. Johdon toiminnanohjauksen kehittäminen Oulunkaaren tavoitteet: 1. Toiminnan seurannan ja raportoinnin mittareiden kehittäminen 2. Asiakastiedolla johtaminen 3. Ennakointi ja vaihtoehtoiskustannukset Tiedolla johtamisen teemaryhmä on kokoontunut ensimmäiseen väliraportointiin mennessä ( ) kaksi kertaa seuraavasti taulukon 3 mukaisesti: Taulukko 3. Tiedolla johtamisen kokoukset Tiedolla johtamisen kokoukset Päiväys Videoneuvottelu Oulu Keskeinen anti kehittämisen kannalta Osahankkeiden tavoitteet tiedolla johtamisen kehittämiseksi sekä toiveet teemaryhmän työskentelylle, yhteistoiminnalle, tuloksellisuudelle (videoneuvottelu) Tutustuminen Oulun tiedolla johtamisen kokonaisuuteen Tiedolla johtaminen prosessien johtamisen tukena Tietovarastointi (DW) johtamisen tukena Tiedolla johtaminen ikäihmisten palveluissa Vertaisarviointia ja kokemusten vaihtoa

13 Sivu 13 / 75 Oulussa pidetyssä ryhmän tapaamisessa päädyttiin siihen, että yhteisten teemojen osalta tullaan käsittelemään ainakin seuraavia osa-alueita: - Vaikuttavuuden johtaminen (osana tiedolla johtamista) - Toiminnan ennustaminen - Asiakastiedolla johtaminen Tiedolla johtamisen teemaryhmässä osallistujina ovat eri osahankkeista olleet taulukossa 4 olevat henkilöt. Taulukko 4: Tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Osahanke Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Koordinaatiohanke Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta hanke Oulu Kainuu Oulunkaari Hallinto- ja talouspäällikkö Anne Piikivi Kehittämis- ja laatupäällikkö palvelutuotanto Elina Välikangas Hallinto- ja talousjohtaja Heidi Alatalo palvelutuotanto Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta -hanke Tietohallintojohtaja Veijo Romppainen, Kainuu Vs. sosiaali- ja terveydenhuollon erikoissuunnittelija Kristiina Taskinen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyve-johtamisen kartta hanke Projektisuunnittelija Niina Komulainen, Hyve-johtamisen kartta -hanke Palvelutuotantolautakunnan puheenjohtaja Henrik Hämäläinen Hallintojohtaja Mirja Klasila Tietohallintopäällikkö Matti Matero Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Johtamisen tila ja valmiudet Julkisen sosiaali- ja terveyspalvelun lähtökohtina ovat asiakaslähtöisyys, laatu, avoimuus ja kansalaisten palvelutarpeisiin vastaaminen. Taloudellisten resurssien niukentuessa vaatimukset hyvinvointipalvelujen tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta sekä tehokkuudesta korostuvat. Tässä muutoksessa myös johtamisen rooli muuttuu. Hanna Vakkalan kuntauudistusta 2012 koskevassa väitöskirjassa todetaan, että kuntajohtamisessa vallitsee rationaalinen ja laskelmoiva ajattelu. Johtopäätöksenä tutkimuksessa esitetään, että ylhäältä alas suuntautuva johtamisajattelu on nykyorganisaatioiden muutoksissa riittämätöntä myös pitkällä tähtäimellä. Johtamisajattelun muutos vuorovaikutteisempaan suuntaan on pidemmän ajan prosessi, jonka käynnistäminen tässä hankkeessa on katsottu olevan keskeinen teema. Johtamisen tila ja valmiudet -teemaryhmä ei ole kokoontunut kertaakaan syystä, ettei Kainuun, Oulun ja Oulunkaaren osahankkeet ole ehtineet ennen vuoden 2012 päättymistä täsmentämään riittävästi oman osahankkeensa keskeisiä kehittämiskohteita teemaryhmän osalta niin, että kokoontuminen olisi ollut mielekästä järjestää. Myös hankkeen omien projektihenkilöiden sekä teemaryhmien jäsenten aikataulut ovat tehneet omat rajoituksensa tapaamisen järjestelyyn. Osahankkeet ovat täsmentäneet yleiset tavoitteensa johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmän toimintaan kuvion 6 mukaisiksi.

14 Sivu 14 / 75 Kuvio 6. Johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmän kokonaiskuva. Teemaryhmä: Johtamistyön kehittäminent Väestö Asiakkaat Palvelutarpeet Johtamistyön kehittäminen Johtamisen prosessien, työkalujen ja arvioinnin kehittäminen Tavoite: Johtamisosaaminen lisääntyy kaikilla tasoilla Johtamiskäytännöissä korostuvat palvelujen käyttäjien sekä henkilöstön osallisuus Dialogi Kainuu: Lähiesimiestyön kehittäminen Trainee -ohjelman laatiminen Oulu: Johtoryhmien toiminnan arviointi ja kehittäminen Esimiesten toiminnan arviointi ja kehittäminen Lähiesimiestyön ja vuorovaikutuksellisen johtamisen vahvistaminen Oulunkaari: Vuorovaikutteisen johtamismallin toteuttaminen läpi koko organisaation Lähiesimiesten johtamisosaamisen varmistaminen Henkilöstön hyvinvoinnin tukeminen hyvän johtajuuden avulla organisaation kaikilla tasoilla Asiakaslähtöistä toimintatavan tukeminen Mahdollistetaan asiakaslähtöisten ja vaikuttavien palvelujen tuottaminen mielekkäällä ja tuloksellisella tavalla Asiakas Johtamisosaaminen kehittäminen eri osahankkeissa etenee seuraavilla aihealueilla: Kainuu: - Lähiesimiestyön kehittäminen - Trainee -ohjelman laatiminen Oulu: - Johtoryhmien toiminnan arviointi ja kehittäminen - Esimiesten toiminnan arviointi ja kehittäminen - Lähiesimiestyön ja vuorovaikutuksellisen johtamisen vahvistaminen Oulunkaari: - Vuorovaikutteisen johtamismallin toteuttaminen läpi koko organisaation - Lähiesimiesten johtamisosaamisen varmistaminen (mm. uusien esimiesten perehdytysohjelman kehittäminen) - Johtaminen tukee henkilöstön hyvinvointia organisaation kaikilla tasoilla - Johtaminen tukee asiakaslähtöistä toimintatapaa organisaation kaikilla tasoilla Keskeisenä yhteisenä kehittämisalueena kaikissa hankkeissa näyttäisi olevan lähiesimiestyön kehittäminen.

15 Sivu 15 / Työhyvinvointi Organisaatiolla on mahdollisuus tukea ja vahvistaa työyhteisön, työntekijän ja työn välistä myönteistä sidettä ja työn tuloksellisuutta monin keinoin. Tässä hankkeessa keskeinen työkalu siihen on vuorovaikutteinen, asiakkaita ja henkilöstöä toiminnan kehittämiseen osallistava johtajuus. Toimivassa työyhteisössä tiedonkulku ja vuorovaikutus toimivat avoimesti, ongelmista uskalletaan puhua ja yhteistyö sujuu. Työn keskiössä on työn perustehtävä ja asiakkaat, joille työtä tehdään. Jokainen työntekijä on vastuussa oman työnsä ja työyhteisönsä kehittämisestä. Toimivassa työyhteisössä jokainen: - tuntee työnsä tavoitteet ja vastuut, - kokee voivansa hyödyntää vahvuuksiaan ja osaamistaan omassa työssään - voi tehdä moniammatillista yhteistyötä ilman tarvetta korostaa eri ammattikuntien tai sektoreiden rajoja. - kokee vastuunsa työpaikan työilmapiiristä ja työhyvinvoinnista - on vastuussa omasta osaamisestaan sekä oman ammattitaidon ylläpitämisestä Tavoitteellinen, innostuva, yhteistyötä rakentava ja oikeudenmukaiseksi koettu esimies toimii esimerkkinä muille. Työhyvinvoinnin edistäminen työpaikalla perustuu ensisijaisesti johdon, esimiesten ja työntekijöiden yhteistyöhön. Tässä yhteistyössä työhyvinvoinnin edistämistä toimijoita ovat edellä mainittujen lisäksi henkilöstöhallinto, työterveyshuolto, työsuojeluhenkilöstö ja luottamusmiehet. Kuviossa 7 on pyritty hahmottamaan työhyvinvoinnin lähestymistapoja eri osahankkeissa. Kuvio 7. Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokonaiskuva Teemaryhmä: Työhyvinvointi Väestö Asiakkaat Palvelutarpeet Työhyvinvointi Työhyvinvointia lisäävien toimintatapojen kehittäminen Tavoite: Voimaantunut ja uusiutumishaluinen, sitoutunut ja tuloksellinen työyhteisö ja yksilö Dialogi Kainuu Lähiesimiestyön tukeminen ja vuorovaikutusosaamisen vahvistaminen Oulu Työhyvinvointimallin kehittäminen osana hyvää johtamista Esimiestyö ja henkilöstötyytyväisyys valituilla painopistealueilla Osaamisen johtaminen Oulunkaari Henkilöstön osallistaminen työhyvinvoinnin kehittämiseen työhyvinvointiohjelman toteuttamiseksi Mahdollistetaan henkilöstön ja asiakkaiden osallisuus vaikuttavien palvelujen tuottamiseksi Asiakas

16 Sivu 16 / 75 Työhyvinvoinnin johtamisen teemaryhmä on kokoontunut kerran ennen ensimmäistä väliraporttia taulukon 5 mukaisesti. Taulukko 5. Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Teemaryhmien toimintamalli Osahankkeiden tavoitteet työhyvinvoinnin kehittämiseksi omassa osahankkeessa sekä toiveet teemaryhmän työskentelylle, yhteistoiminnalle, tuloksellisuudelle Seuraava työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoontuminen toteutetaan Osahankkeet lähestyvät työhyvinvoinnin teemaa hieman eri näkökulmista omiin kehittämistarpeisiinsa liittyen. Työhyvinvoinnin kehittäminen eri osahankkeissa: Oulu: 1. Työhyvinvointimallin kehittäminen osana hyvää johtamista Meneillään olevien hankkeiden hyödyntäminen ja hyvien käytäntöjen mallintaminen työyhteisön ja oman työn kehittämisessä. Hyviä käytäntöjä mallinnetaan mm. seuraavista hankkeista: Hyvä vastaanottotoiminta Päiväperhekuntoutus 2. Esimiestyön ja henkilöstötyytyväisyyden arviointi ja kehittämisohjelman laatiminen Esimieskyselyt, Kunta 10, AVIn kuntahanke 3. Osaamisen johtaminen ja työhyvinvointi Osaamisen johtamisen mallintaminen huomioiden strategiset osaamistarpeet ja yksilön osaamistarpeet kehittämistyön painopistealueilla. Kainuu: Kainuun osahankkeessa ei ole suunniteltu työhyvinvoinnin selviä kehittämistoimia vaan kehittämistyö tullaan tekemään koordinaatiohankkeen yhteisen kehittämisen osiossa. Kainuun osahankkeessa työhyvinvointia kehitetään osahankkeiden päätavoitteiden, lähinnä lähiesimiestyön tukemisen sekä esimiesosaamisen vahvistamisen yhteydessä. Kainuun työhyvinvoinnin tavoitteet ovat seuraavat: 1. Lähiesimiestyön tukeminen ja esimiesosaamisen vahvistaminen: vuorovaikutuksellisuus 2. Vaikuttavien työhyvinvoinnin tuottamisen mallien ja työkalujen hyödyntäminen Kainuun sote kuntayhtymässä Oulunkaari Oulunkaarella osahankkeessa työhyvinvoinnin kehittämistoimet kohdentuvat ensisijaisesti kotihoitoon ja vanhuspalveluihin, soveltuvin osin myös muille palvelualoille. Oulunkaaren tavoitteet ovat seuraavat: 1. Työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen 2. Osaamisen kehittäminen 3. Henkilöstön osallstaminen työhyvinvoinnin kehittämiseen Työhyvinvoinnin teemaryhmässä osallistujina ovat eri osahankkeista olleet mukana taulukossa 6 olevat henkilöt.

17 Sivu 17 / 75 Taulukko 6. Työhyvinvoinnin teemaryhmän osallistujat Työhyvinvoinnin teemaryhmän osallistujat Osahanke Osallistuja ja tehtävä organisaatiossa Koordinaatiohanke Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta-hanke Oulu Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä Työhyvinvointikoordinaattori Marja-Leena Kemppainen Palvelupäällikkö Päivi Laukkanen, vanhustyö Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta-hanke Kainuu Hyvinvointipäällikkö Marko Klemetti Erikoissuunnittelija Marja-Liisa Ruokolainen Varhaisen tuen koordinaattori Sinikka Suutari Palvelupäällikkö Pirkko Hyvönen Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen, Hyve-johtamisen kartta-hanke Oulunkaari Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Henkilöstöpäällikkö Juha Torvinen Palveluesimies Sari Vitikka 2.5. Arviointisuunnitelma Koordinaatiohankkeessa arvioinnin kohteena ovat hankekokonaisuuden keskeisimmät tavoitteet, osahankkeissa heidän omat keskeiset tavoitteet. Hankesuunnitelman mukainen kokonaisarviointi koostuu itsearvioinnista, prosessiarvioinnista, vertaisarvioinnista sekä vaikuttavuuden arvioinnista. Eri arviomenetelmien tehtävät on kuvattu tarkemmin kaaviossa 1. Koordinaatiohanke vastaa hankkeen kokonaisarvioinnista. Hankkeen arviointi noudattaa taulukossa 7 olevaa aikataulutusta. Taulukko 7. Hankkeen arviointimatriisi Arvioinnin kohde Arvioija Arviointitapa Ajankohta Koordinaatiohanke - hankekokonaisuus Ohjausryhmä Itsearviointi ja prosessiarviointi Vaikuttavuuden arviointi 5-6/2013 1/2014 6/2014 Kainuun osahanke - osahankekokonaisuus Oulunkaaren osahanke Oulun osahanke Ohjausryhmä/ johtoryhmä Ohjausryhmä/ johtoryhmä Ohjausryhmä/ johtoryhmä Itsearviointi ja prosessiarviointi Vaikuttavuuden arviointi Itsearviointi ja prosessiarviointi Vaikuttavuuden arviointi Itsearviointi ja prosessiarviointi Vaikuttavuuden arviointi 5/ /2013 6/2014 6/ /2013 6/2014 6/ /2013 6/2014 Hankkeen projektihenkilöstö osallistui THL:n järjestämään arviointityöpajassa Seuraavassa tiivistetty esitys hankkeen kokonaisuuden arvioinnista.

18 Sivu 18 / 75 Kaavio 1: Hankekokonaisuuden arviointi Koordinaatiohanke Vastaa hankkeen kokonaisarvioinnista Tekee yhteenvedon osahankkeiden toteuttaman arvioinnin tuloksista Raportoi rahoittajalle arvioinnin tuloksista Kiteyttää arvioinnin keskeiset johtopäätökset Antaa konkreettiset suositukset hankkeen tai toimintaprosessien parantamiseksi Koko hankekokonaisuutta koskevat arviointimenetelmät: Itsearviointi: Ohjausryhmän jäsenet arvioivat kontribuutiotaan ja toimintaansa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Prosessiarviointi: Ohjausryhmän jäsenet arvioivat, ovatko hankkeessa valitut toimenpiteet olleet oikeita ja/tai riittäviä tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten toimintaa kannattaa jatkossa kohdentaa. Muu hankkeen prosessiarviointi totutetaan luonnollisena osana kehittämistoimintaa ilman formaalia arviointivelvoitetta Vertaisarviointi: Vertaisarviointiin osallistuvat vertaavat toimintatapojaan luottamuksellisesti tavoitteenaan organisaatioiden kokemuksesta oppiminen. Vertaisarviointia tehdään hankkeessa luonnollisena osana teemaryhmän toimintaa ilman formaalia arviointivelvoitetta. Vaikuttavuuden arviointi: Arvioidaan, onko tulosodotukset saavutettu, mitä vaikutuksia hankkeella kokonaisuudessaan on ollut ja millaisia yleistettäviä malleja hanke on tuonut. Osahankkeet Oulu Kainuu Oulunkaari Osahanketta koskevat arviointimenetelmät: Itsearviointi: Johtoryhmän jäsenet arvioivat omaa kontribuutiotaan ja toimintaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi Prosessiarviointi: Johtoryhmän jäsenet arvioivat, ovatko osahankkeessa valitut toimenpiteet olleet oikeita ja/tai riittäviä tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten toimintaa kannattaa jatkossa kohdentaa. Muu hankkeen prosessiarviointi totutetaan luonnollisena osana kehittämistoimintaa ilman formaalia arviointivelvoitetta. Vertaisarviointi: Vertaisarviointiin osallistuvat vertaavat toimintatapojaan luottamuksellisesti tavoitteenaan organisaatioiden kokemuksesta oppiminen. Vertaisarviointia tehdään osahankkeessa luonnollisena osana kehittämisryhmien toimintaa ilman formaalia arviointivelvoitetta. Vaikuttavuuden arviointi: Arvioidaan, onko tulosodotukset saavutettu, mitä vaikutuksia osahankkeella kokonaisuudessaan on ollut ja millaisia yleistettäviä malleja osahanke on tuonut.

19 Sivu 19 / Kumppanuudet ja merkitys sidostyhmille Hanke on tehnyt kiinteää yhteistyötä muiden Kaste-hankkeiden kanssa. Hanke on ollut mukana myös Johtamisen kehittämisverkoston toiminnassa Viestinnän toteutuminen Viestinnässä käytettävät keskeiset viestinnän välineet ja työkalut ovat olleet: InnoWiki - Innowiki toimii koko hankkeen sähköisenä työtilana. Hankeen työntekijöillä on työtilan käyttöoikeus. - Työtilaa käytetään myös työskentelyvälineenä. Sinne liitetään mm. ohjausryhmän, koordinaatioryhmän ja projektiryhmien kokousten esityslistat, pöytäkirjat ja muistiot sekä hankeen toimenpide-, arviointi- ja viestintäsuunnitelmat. - Lisäksi Innokylän kaikille avoimessa osassa viestitään hankkeen kulusta, toimista ja tapahtumista, joita hanke järjestää tai joihin on osallisena. www-sivut - Tietoa hankkeesta löytyy osahankkeiden kaupunkien ja kuntien omilta www-sivuilta. - Lisäksi tietoa Hyve johtamisen kartta hankkeesta löytyy KASTE-sivustolta sekä Pohjois- Pohjanmaan hyvinvointi ohjelman kotisivuilta. Hankkeesta on tarkoitus tehdä esite, jonka välityksellä jaetaan tietoa hankkeesta. Koordinaatiohanke vastaa esitteiden ja julkaisujen tuottamisesta. Raportointi on keskeinen osa hankkeen viestintää. Raportoinnilla osahankkeet viestivät keskenään osahankkeista tehdystä työstä. Raportoinnilla viestitään myös osahankkeessa tehtävästä työstä hankkeesta ulospäin Sopimusten ja hankintojen tilanne Hanke ei ole tehnyt mennessä sopimuksia tai hankintoja. Sopimusten tekeminen asiantuntijapalveluiden ostosta ajoittuu vuoden 2013 puolelle Riskianalyysi Hankkeen suurimmat riskit ovat: - henkilöstön, johdon tai muiden osallistuvien tahojen puutteellinen sitoutuminen - osahankkeiden resurssien riittävyys suhteessa tavoitteisiin - budjetissa on varattu vähän rahoitusta työpanoksen siirtoon kunnilta - henkilöstö saatu rekrytoitua myöhässä - projektin tavoitteet suhteessa käytettävään aikaan suuret - kehittämisen tuloksia ei oteta käyttöön linjaorganisaatiossa

20 Sivu 20 / Hankkeen vaativuuden arviointi Hyve-johtamisen kartta hanke noudattaa ns. normaalin projektin raportointivelvollisuutta, jossa: Pakollisina raportointivaateina koordinaatiohankkeessa ovat: tavoitteiden /työpakettien toteutuminen kustannusarvio vrs. toteutuneet kustannukset ennuste koko vuoden budjetin toteumasta aikataulujen toteutuminen työpanoksen toteutuminen Koordinaatiohankkeen itse harkittaviksi jäävät: sidosryhmävaikutukset, kustannushyötyanalyysi, yhteistyö, palveluiden toimivuus ja järjestelmän/välineen käytettävyys Talouden toteutuma Koordinaatiohankkeen kustannukset Kustannusten seuranta Kustannukset menolajeittain Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset Budjetti 2012 Toteutunut Jäljellä v budjetista Henkilöstömenot , , , ,96 Projektiin palkattava henkilöstö , , , ,70 Työpanoksen siirto kunnalta 0,00 0, , ,74 Palvelujen ostot , , , ,65 Toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut , ,00 76, ,01 Painatukset ja ilmoitukset 2 600, ,00 200,67 799,33 Majoitus- ja ravitsemuspalvelut 3 500,00 800,00 136,47 663,53 Matkustus- ja kuljetuspalvelut , , , ,43 Koulutus- ja kulttuuripalvelut 2 100,00 500,00 38,65 461,35 Muut palvelujen ostot 0,00 0,00 0,00 0,00 Aineet, tarvikkeet ja tavarat 1 300,00 500,00 0,00 500,00 Vuokrat 8 000, , ,08 825,92 Investointimenot 1 500, ,00 0, ,00 Muut menot 0,00 0,00 0,00 0,00 YHTEENSÄ , , , ,53

21 Sivu 21 / 75 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Yhteensä Toteutunut Jäljellä Valtionavustus , , , ,15 Kuntien rahoitus , , , ,38 Oulu 52,57 % 9 500, ,34 Kainuun maakunta 39,37 % 7 116, ,22 Oulunkaari 8,06 % 1 457,00 425,05 YHTEENSÄ , , , ,53

22 Sivu 22 / KAINUUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUHIN TAVOITTEISIIN Kuntarakenteet ja palvelut ovat voimakkaan ja nopeutuvan muutoksen kohteena. Muutosta pitäisi pystyä ennakoimaan ja tulkitsemaan sekä ennen kaikkea johtamaan strategisesti. Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalvelut edellyttävät uudenlaista johtamista - palvelutarpeen ennakointi, palveluiden prosessimaisuus sekä entistä laajempi alueellinen yhteistoiminta luovat johtamiselle lisääntyviä haasteita. Toisaalta jatkuvat muutokset asettavat suuria vaatimuksia myös työntekijöiden jaksamiselle, jolloin työhyvinvoinnin merkitys korostuu. Kainuun maakunta -kuntayhtymässä on määrätietoisesti kehitetty maakunnallisen tason sosiaali- ja terveyspalveluita. Sisäiset ja ulkoiset paineet ovat olleet kovat ja säilyvät sellaisina edelleen. Alueen väestörakenteen ikääntymisen, korkean sairastavuuden ja kuntarakenteen muutosten tuomien epävarmuuksien vuoksi maakunnan pitää edelleen ponnistella toimivan palvelurakenteen turvaamiseksi. Kainuun maakunta -kuntayhtymä jatkaa vuoden 2012 jälkeen hallintokokeilun kokemusten perusteella maakunnan yhteisen sosiaali- ja terveydenhuollon järjestäjänä (Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen). Mallin jatkamisen keskeisinä elementteinä ovat edelleen kustannustehokkuus, keskitetty johtaminen ja hajautettu toiminta. Tavoitteena on uusiutumiskykyinen organisaatio, joka pystyy nopeasti reagoimaan väestön muuttuviin tarpeisiin. Kehityksen suunta on kohti prosessiorganisaatiota, jossa asiakkaan asema vahvistuu, palvelut järjestetään joustavasti ja oikea-aikaisesti pohjautuen asiakkaan palvelutarpeeseen (Sote - työvaliokunnan esitys tulevaisuuden Kainuun malliksi). Sosiaali- ja terveystoimen hyve -johtamisen kartta -hankkeen kannalta Kainuun keskeisiksi haasteiksi on nostettu prosessiorganisaatioon siirtyminen, toiminnanohjauksen kehittäminen ja osaavan työvoiman saatavuuden turvaaminen. Toiminnallisen kokonaisuuden yhteisten prosessien johtamiseen liittyy useita haasteita. Toisaalta toiminnanohjauksessa tarvittava tieto on pirstaloituneena ja hajallaan eri järjestelmissä ja näin tarpeellisten tietojen kokoaminen on aikaa vievää hankaloittaen myös kokonaiskuvan hahmottamista. Asiakkaiden tarpeiden välittyminen johtamiseen ja strategiaan edellyttävät vuorovaikutuksellista johtamista sekä poikkihallinnollista asiakasprosessien tarkastelua. Kainuun osahankkeen tarkoituksena on tukea kuntayhtymän sosiaali- ja terveystoimialan kehittymistä prosessiorganisaatioksi, joka huomioi vahvasti asiakasosallisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kestäville periaatteille rakennettuna. Osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaali- ja terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, lähiesimiestason johtamista sekä toiminnanohjausta. Tämä päämäärä on jaettu kolmeen tavoitealueeseen strategisen johtamisen, operatiivisen johtamisen sekä johdon toiminnanohjauksen kehittämiseksi. Strategisen johtamisen ensisijaisena toimijajoukkona on kuntayhtymän ylin johto ja operatiivisen johtamisen osalta keskeisessä asemassa ovat henkilöstön lähiesimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä useiden funktioiden rajapinnassa operoivat esimiehet. Operatiivisen johtamisen kokonaisuudessa toteutettavan trainee-ohjelman osallistujiksi on suunniteltu esimiestehtävissä toimivia tai niistä kiinnostuneita kuntayhtymän henkilöstön jäseniä.

23 Sivu 23 / 75 Toiminnanohjauksen kehittämisessä keskeisenä kohderyhmänä ovat soten toimialajohdon lisäksi soten vastuualueiden esimiehet sekä tulosyksiköiden päälliköt, jotka tuottavat ja käsittelevät päivittäisen palvelutoiminnan tietoja. Lisäksi mukana on kiinteästi Kainuun tietohallinto-organisaatio sekä kehittäminen- ja suunnitteluyksikkö Kainuun osahankkeen käynnistyminen Kainuun osahanke on käynnistynyt kokonaisuudessaan vasta Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen on aloittanut , projektisuunnittelija Niina Komulainen ja osa-aikainen projektisihteeri Anna-Mari Karjalainen Myöhäinen aloitus näkyy hankkeen käynnistämisvaiheen viivästymisenä, mutta ei tule vaikuttamaan hankkeen kokonaistavoitteiden saavuttamiseen. Syksyn aikana on kerätty taustatietoa sekä tehty nykytilan selvitystä osahankkeen tavoitteiden täsmentämiseksi järjestämällä tapaamisia organisaation eri asiantuntijoiden kanssa, ja sitä kautta pyritty luomaan kokonaiskuvaa hanketyöskentelyn pohjaksi. Nykytilan analyysiä täydennetään edelleen osahankkeen työryhmien käynnistyttyä. Osahankkeen käynnistymisvaiheeseen on oleellisesti liittynyt myös hankeorganisaation muodostamiseen liittyviä toimia hankkeen hallinnoimiseksi ja toiminnan organisoimiseksi, kuten asiakirjahallinnon järjestämistä, käytännöistä sopimista ja henkilöstön (projektisuunnittelija) rekrytointia Organisoitumismalli Koko hankkeen ohjausryhmän Kainuun osahankkeen edustajaksi on nimetty sosiaali- ja terveysjohtaja Maire Ahopelto ja varajäseneksi kehittämisjohtaja Marita Pikkarainen. Osahankkeelle on perustettu kuntayhtymän ja sote-toimialan johdon edustajista koostuva osahankkeen toimintaa ohjaava johtoryhmä, jonka jäseneksi projektijohtaja kutsutaan. Johtoryhmä on kokoontunut ensimmäisen kerran ja kokoontuu seuraavan kerran Kainuun osahankkeen kehittämistyöhön osallistuu kolme (3) erillistä työryhmää: 1) strategisen tason johtamisperusteiden kehittäminen, 2) tiedolla johtamisen kehittäminen sekä 3) johtamisvalmiuksien kehittäminen Lisäksi koordinaatiohankkeen teemaryhmien (tiedolla johtaminen, johtamisen valmiudet, työhyvinvointi) työskentelyyn osallistuu osahankkeen nimeämiä organisaation vastuuhenkilöitä, asiantuntijoita sekä osahankkeen projektihenkilöstöä. Kainuun osahanke on organisoitunut kuvion 8 mukaisella tavalla.

24 Sivu 24 / 75 Kuvio 8. Hyve johtamisen kartta hankkeen Kainuun osahankkeen organisoituminen Kainuun osahankkeen johtoryhmä sekä projektihenkilöstö (projektipäällikö, projektisuunnittelija sekä projektisihteeri ) esitetty alla olevassa taulukossa (Taulukko 8). Taulukko 8. Kainuun osahankkeen projektihenkilöstö ja johtoryhmä Kainuun projektihenkilöstö ja johtoryhmä Henkilöstö: Projektipäällikkö Pirjo Jokelainen (100 % ajalla ) Projektisuunnittelija Niina Komulainen (100 % ajalla ) Projektisihteeri Anna-Mari Karjalainen (25 % ajalla ) Osahankkeen johtoryhmä: Maire Ahopelto, sosiaali- ja terveysjohtaja Esa Ahonen, hallinto ylilääkäri, tulosaluejohtaja SAPA Mauno Saari, tulosaluejohtaja TESA Marita Pikkarainen, kehittämisjohtaja Matti Heikkinen, perhepalvelujohtaja Eija Tolonen, vanhuspalvelujohtaja Marjo Huovinen-Tervo, hallintoylihoitaja Marja-Liisa Ruokolainen, erikoissuunnittelija Päivi Nykänen, tulosaluejohtaja, ympäristöterveydenhuolto Markku Hämäläinen, henkilöstöjohtaja Luottamushenkilö (nimetään tarvittaessa)

25 Sivu 25 / Päätavoitteet Osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaali- ja terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, toiminnanohjausta johdon tietojärjestelmän avulla sekä lähiesimiestason johtamista. Kainuun osahankkeen päätavoitteet on määritelty seuraavasti: 1. Vahvistaa Kainuun maakunta -kuntayhtymän soten (Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) strategisen tason johtamisosaamista. 2. Luoda perusteet Kainuun maakunta -kuntayhtymän (Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) sosiaali- ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle. 3. Lisätä työhyvinvointia, vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali- ja terveystoimialan esimiestehtävissä. Kainuun osahankkeen päätavoitteiden saavuttamiseksi niihin liittyvät yhteiset rajapinnat edellyttävät vuorovaikutteista yhteistyötä osahankkeen kaikkien työryhmien kesken. Työryhmätyöskentelyn pohjana käytetään soveltuvin osin kuviossa 3 esitettyä toimintatapaa. Osahankkeen työryhmien työskentelyn tueksi perustetaan organisaation sisäiseen intraan (Kaimaan) yhteinen sähköinen työtila vuorovaikutteisen työskentelyn mahdollistamiseksi ja erilaisten materiaalien jakamiseksi työryhmien käyttöön. Työtilan ylläpitäjänä tulee toimimaan osahankkeen projektihenkilöstö Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Strategisen tason johtamisperusteiden (so. strategisen johtamisen työkalujen ja strategiaviestinnän uudistaminen sekä toimialan strategian hahmottaminen prosessiorganisaation näkökulmasta) vahvistamisen kehittämistä varten on nimetty Strategisen tason johtamisperusteet työryhmä. Sote - kuntayhtymän ylimmän johdon edustajista sekä tulosalueiden johtajista muodostuvan työryhmän tavoitteena on määritellä ja luoda strategisen johtamisen malli prosessin eri vaiheineen ja työkaluineen strategisen suunnittelun ja toteutuksen selkiyttämiseksi johtamisen kaikilla tasoilla aina päivittäiseen toimintaan saakka. Työskentelyssä pyritään asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamisen ja vuorovaikutuksellisen johtamisen kehittämiseen edistäen siten asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sekä parantaen sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta. Työryhmä aloittaa toimintansa tammikuussa Tulevan raportointikauden tehtävänä on nykyisten strategisen johtamisen menetelmien, prosessien ja pullonkaulojen kartoittaminen ja sen pohjalta strategiaprosessin määrittelytyön aloittaminen Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistamisen ja johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittämistä varten on perustettu Tiedolla johtamisen -työryhmä, johon kuuluu terveyden- ja sosiaalihuollon sekä tekniikan asiantuntijoita organisaation sisältä. Työryhmän tehtävänä on luoda tiedolla johtamisen malli yhdessä strategisen työryhmän ja lähiesimiestyön kehittämiseen liittyvän työryhmän kanssa sekä löytää kehitettävässä toimintatavassa hyödynnettäviä teknisiä ratkaisuja tiedolla johtamisen tueksi. Tavoitteena on aikaan saada muokattavissa oleva yleinen malli, joka on sovellettavissa kaikkiin organisaation sosiaali- ja terveydenhuoltopalveluja tuottaviin yksikköihin. Työryhmä kokoontui ensimmäisen kerran

26 Sivu 26 / 75 Tulevan raportointikauden tehtävänä on selvittää nykyiset käytössä olevat tiedolla johtamisen arkkitehtuuri, menetelmät ja mittarit, toteuttaa tietojärjestelmien ja tietojen kartoitus sekä aloittaa tietotarvekartoituksen tekeminen. Samalla on myös päätettävä tiedolla johtamisen mallin toteuttamisen reunaehdoista ja lähestymistavasta toteutetaanko malli horisontaalisesti tai vertikaalisesti, ts. otetaanko malliin mukaan kaikki toiminnanohjauksessa tarvittavat BSC:n eri osa-alueiden mukaiset tiedot (talous, prosessi, henkilöstö, asiakas) tai vain yksi tietoalue, esimerkiksi talouteen liittyvät tiedot Lähiesimiestyön kehittäminen Lähiesimiestyön kehittämistä varten perustetaan Johtamisvalmiudet työryhmä, joka muodostuu organisaation sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntijoista sekä henkilöstön lähiesimiestehtävissä toimivista henkilöistä. Työryhmän tehtävänä on kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintamalleja ja työkaluja muun muassa etäjohtamisen ja prosessijohtamisen alueilla henkilöstön osaamisen, osallisuuden ja johtamisen vahvistamiseksi sekä johtajareservin varmistamiseksi myös tulevaisuudessa. Tavoitteena on myös löytää keinoja organisaatiossa jo käytettävissä olevien teknisten ratkaisujen hyödyntämiseksi lähiesimiestyön kehittämisessä. Työryhmä aloittaa toimintansa helmikuussa Tulevan raportointikauden tehtävänä on esimiesten tehtävänkuvien, vastuiden ja velvollisuuksien selvittäminen sekä ohjeistuksen nykytilanteen kartoittaminen kehittämistyön pohjaksi. Samalla selvitetään myös olemassa olevien tietoteknisten ratkaisujen käyttömahdollisuuksia lähiesimiesjohtaminen kehittämisen tueksi Toiminta- ja toteutussuunnitelma Osahankkeelle on laadittu toiminta ja toteutussuunnitelmat, joiden tarkoituksena on palvella hankkeen toteutusta ja etenemisen seurantaa. Toimintasuunnitelma kattaa : hankkeen taustan ja tarkoituksen hankkeen tavoitteet ja tavoiteltavat vaikutukset hankkeen resurssit toiminnan kannalta oleelliset periaatteet ja käytännöt toimintaa tukevat suunnitelmat aikataulutetut tehtäväkokonaisuudet tavoitteiden saavuttamiseen. Osahankkeen aikataulutusta ja vaiheistusta seurataan ja arvioidaan jatkuvasti osahankkeen projektipäällikön toimesta. Prosessin edetessä koko ajan tarkentuvat aikataulutetut tehtäväkokonaisuudet ovat erillisenä liitteenä (Liite 5: Kainuun osahankkeen aikataulutus) Osahankkeen tavoitteet teemaryhmille Koordinaatiohankkeen Tiedolla johtamisen -teemaryhmässä on edustettuna Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon -kuntayhtymästä tietohallintojohtaja ja vs. sosiaali- ja terveydenhuollon erikoissuunnittelija. Teemaryhmän tavoitteena on tietojohtamisen (arkkitehtuurin) mallintaminen eri vaiheessa olevien kuntien ja alueiden johtamis- ja ohjausjärjestelmiin. Työskentelyssä pyritään asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien ennakointi- ja seurantatiedon nykyistä parempaan hyödyntämiseen. Kainuun osahankkeen tiedolla johtamisen työryhmä työskentelee myös teemaryhmän tavoitteiden suuntaisesti.

27 Sivu 27 / 75 Koordinaatiohankkeen Työhyvinvointi teemaryhmässä edustettuna Kainuun osalta ovat työhyvinvointipäällikkö, sosiaalialan erikoissuunnittelija ja sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntijoita. Kainuun osahankkeessa ei ole suunniteltu työhyvinvoinnin alueelle selviä kehittämistoimia vaan kehittämistyö tullaan tekemään koordinaatiohankkeen yhteisen kehittämisen osiossa, jossa tavoitteena on työhyvinvointia lisäävien toimintatapojen kehittäminen. Työhyvinvointia kehitetään osahankkeen päätavoitteiden, lähinnä lähiesimiestyön tukemisen sekä vuorovaikutuksellisen esimiesosaamisen vahvistamisen muodossa. Koordinaatiohankkeen Johtamisvalmiudet teemaryhmän jäsenet Kainuun osahankkeen osalta muodostuu eri johtotason esimiehistä (kehittämisjohtaja, vastuualuepäällikkö) sekä koulutuspäälliköstä. Teemaryhmä ei ole vielä aloittanut toimintaansa Osahankkeen arviointi Hankkeen arviointiin on työstetty arviointisuunnitelma yhteistyössä THL:n kanssa osallistumalla THL:n arviointituen asiantuntijaryhmän järjestämään arviointityöpajaan Seuraava työpaja toteutetaan keväällä 2013 myöhemmin sovittavana ajankohtana. Arvioinnissa kerätään olennaista tietoa siitä, millaisia ja miten käytäntöjä tai palveluja on kehitetty. Lisäksi arvioidaan kehitettyjen käytäntöjen toimivuutta ja vaikuttavuutta niiden edelleen kehittämiseksi. Hankkeen muodollista arviointia tehdään taulukon 9 mukaisesti käyttämällä arviointisuunnitelman liitteenä olevaa itsearvio ja prosessiarviolomaketta. Taulukko 9. Kainuun osahankkeen arviointiaikataulu Aikataulu Hankkeen vaihe 5/2013 Kehittämis- ja pilotointivaiheen keskellä 1-2/2014 Kehittämis- ja pilotointivaiheen keskellä 5/2014 Kehittämis- ja pilotointivaiheen jälkeen Muodollisen itsearvioinnin ja prosessiarvioinnin kohteena tässä osahankkeessa on osahankkeen johtoryhmä. Hankkeen vaikuttavuuden arviointi toteutetaan THL:n kanssa yhteistyössä. Arvioijat, arviointitapa ja arvioinnin ajankohdat ilmenevät alla olevasta arviointimatriisista (Taulukko 10). Ensimmäinen arviointi toteutetaan tulevan raportointikauden jälkeen kesäkuussa Taulukko 10. Arviointimatriisi Kainuun osahankkeen osalta Arvioinnin kohde Kainuun osahanke Arvioija Arviointitapa Ajankohta Ohjausryhmä/ johtoryhmä Itsearviointi ja prosessiarviointi 5/ /2013 Vaikuttavuuden arviointi 6/2014 Lisäksi osahankkeen työryhmät tekevät jatkuvaa itsearviointia ja prosessiarvioinita osana oman toiminnan kehittämistä. Projektipäällikkö vastaa itsearvioinnin sekä prosessiarvioinnin toteuttamisesta oman osahankkeen johtoryhmän osalta sekä siitä, että arviointia tehdään jatkuvasti luonnollisena osana kehittämistyötä. Projektipäällikö raportoi myös osahankkeiden johtoryhmien arvioinnin tulokset ja ne käydään läpi osahankkeen johtoryhmässä, koordinaatioryhmässä sekä koko hankkeen ohjausryhmässä sillä laajuudella kuin se on kokonaisuuden kannalta tarkoituksenmukaista.

28 Sivu 28 / Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille Hankkeen ensisijaisten toimijoiden lisäksi osahankkeessa on kiinteästi mukana Kainuun tietohallintoorganisaatio sekä kehittäminen- ja suunnitteluyksikkö. Osahanke tekee yhteistyötä myös muiden hankkeiden ja sidosryhmien kanssa siltä osin kuin se on tarkoituksenmukaista hankkeen päämäärien saavuttamisessa tavoitteena pyrkimys osaoptimoinnista kokonaisoptimointiin ja sitä kautta parempaan kokonaisuuksien hallintaan. Yhteistyökokouksia on käyty Uusi sairaala hankkeen (prosessijohtaminen), Terps2 hankkeen (hyvinvointikertomus) ja Drg:n (yhteinen OYS Erva) henkilöstön kanssa kartoittaen näin yhteisiä rajapintoja Hyve johtamisen kartta hankkeen kanssa Viestinnän toteutuminen Hankkeen kokonaistiedottamisesta vastaa hankkeen hallinnoija. Hankkeelle on työstetty oma viestintäsuunnitelma, jossa esitellään hankekokonaisuuden sekä osahankkeiden viestintä. Osahankkeelle on tehty myös oma tarkennettu tiedottamissuunnitelma, joka on osa viestintäsuunnitelmaa. Osahankkeen aloituksesta on tiedotettu Kaimassa ja hankkeella on tarpeen mukaan päivitettävä esittelysivu Kainuun www sivustolla /Kainuun maakunnan kehittämishankkeet. Hanketta on esitelty tulosjohtajien kokouksessa ja esittelyjä tullaan toteuttamaan edelleen kevään 2013 aikana eri johtotason foorumeissa. Lisäksi hankkeesta on tiedotettu hankkeen kannalta oleellisille asiantuntijoille sähköpostitse ja käymällä haastattelukierrosta heidän kanssaan osittain liittyen myös esiselvitysvaiheeseen Sopimusten ja hankintojen tilanne Tähän mennessä sopimuksia ja suurempia hankintoja ei ole tehty. Kainuun osahanke tulee hyödyntämään Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymän kilpailuttamia sopimuksia niiltä osin kuin se on mahdollista Riskianalyysi Riskianalyysin tavoitteena on seurata hankkeen riskitekijöitä ja muuttaa toimintaa, mikäli riskit käyvät liian suuriksi. Hankekokonaisuudelle on tehty yhteinen riskianalyysi, sen lisäksi osahankkeella on käytössä riskienhallintalomake oman riskianalyysin toteuttamiseksi. Kainuun osahankkeen ensimmäisen riskianalyysin (Liite 6) mukaan toimintaan ei tarvitse tehdä muutoksia. Tilannetta seurataan ja siitä informoidaan myös hankkeen johtoryhmän palavereissa Talouden toteutuma Kainuun osahankkeen kokonaiskustannusarvio on ,00. Alla olevasta taulukosta 11 ilmenee tämän hetken tilanne ajalta käytettyjen kustannusten osalta eri kustannuslajeittain eriteltynä.

29 Sivu 29 / 75 Taulukko 11. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta Valtion avustusta maksetaan koko Hyve johtaminen kartta -hankkeelle vuoden 2011 määrärahasta ja vuoden 2012 määrärahasta Vuoden 2011 määräraha on käytettävä vuoden 2013 lokakuun mennessä ja vuoden 2012 määräraha puolestaan vuoden 2014 syyskuun loppuun mennessä. Taulukosta 12 ilmenee Kainuun osahankkeen osalta mennessä käytetty määräraha ja jäljellä oleva määräraha vuoden 2013 lokakuun loppuun mennessä. Taulukko 12. Kainuun osahankkeen mennessä käytettävä jäljellä oleva määräraha

30 Sivu 30 / OULUNKAAREN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TAVOITTEISIIN Oulunkaaren väestön ikääntyminen asettaa vanhuspalveluiden johtamiselle ja organisoinnille tulevaisuudessa yhä suurempia haasteita. Huoltosuhteen muutokset on nostettu myös uuden hallitusohjelman erääksi painopistealueeksi (lähde: hallinto- ja kuntaministeri Henna Virkkunen, esitys ). Hanke linkittyy osaltaan myös Oulunkaaren kuntayhtymän tavoitteeseen tukea alueellista elinvoimaa ja hyvinvointia (esim. Pudasjärven Harva-ohjelma). Edellä olevan huomioiden Oulunkaaren osahankkeen painopisteeksi on valittu vanhuspalveluiden kehittäminen. Hankkeen puitteissa toteutettuja kehittämistoimia tullaan soveltamaan myös Oulunkaaren kahdelle muulle palvelualalle; perhe- ja terveyspalveluihin Oulunkaaren osahankkeen käynnistyminen Oulunkaaren osahankkeen tavoitteet ovat: 1. Vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon prosessien mallintaminen sekä palveluketjujen sujuvuuden, asiakaslähtöisyyden ja kustannustehokkuuden tarkastelu 2. Vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen (mm. prosessi-, henkilöstö-, talous-, ICT-, strategia- ja kehittämisosaaminen) 3. Palvelualojen (perhe-, terveys-, vanhuspalvelut), yksityisten palveluntarjoajien sekä kolmannen sektorin välisen yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen kokonaisoptimoinnin varmistamiseksi 4. Vanhuspalveluiden kehittämisestä saatujen hyvien käytäntöjen soveltaminen Oulunkaaren muihin palvelualoihin (perhe- ja terveyspalvelut) Osahankkeen toimenpiteet tavoitteisiin nähden on tarkennettu. Tiettyjen toimenpiteiden toteutusta on tarkennettu niin, että Oulunkaaren eri kunnat toimivat pilottikohteina erikseen määritellyissä toimenpiteissä. Näin hankkeen resurssit saadaan jaettua kaikkien kuntien toiminnan kehittämiseen. Pilottikuntien tuloksia hyödynnetään tarpeen mukaan myös muissa kunnissa. Työpanoksen toteutuminen Osahankkeen projektipäällikkönä aloitti 20 %:n työpanoksella 1.4. Marja Lahdenperä, joka siirtyi hankkeen asiantuntijaksi syyskuun alussa, työpanos edelleen 20 %. Projektipäällikkönä aloitti 1.9. Sanna Juutinen, joka toimi aikaisemmin hankkeen sihteerinä. Hänen työpanoksensa on 1.9. alkaen 30% (20 % projektipäällikkö ja 10 % projektisihteeri). Henkilöstövaihdoksella vahvistettiin projektin hallinnollista osaamista ja asiantuntijatyöpanoksen kohdentumista tarkoituksenmukaisesti. Projektipäällikön työajasta suuri osa on mennyt projektin hallinnointiin liittyviin tehtäviin ja yhteydenpitoon koordinaatiohankkeen ja muiden osahankkeiden kanssa. Asiantuntijan työaikaa on kulunut yhteisten projektipalaverien lisäksi mm. hyvien käytäntöjen kartoitukseen ja toiminnan suunnitteluun.

31 Sivu 31 / 75 Alkuperäisestä suunnitelmasta poiketen vanhuspalvelujohtajan ja kehitysjohtajan työpanosta ei voida rahoituksellisista syistä kohdentaa hankkeelle, vaan kehittämistyö kuuluu heidän virkatyöhönsä. Kotihoidon esimiehet eivät vielä raportointijakson aikana ole osallistuneet hankkeen toimenpiteiden toteuttamiseen Organisoitumismalli Oulunkaaren osahankkeessa toimii projektiryhmä, johon kuuluu projektipäällikkö Sanna Juutinen, asiantuntijana projektissa työskentelevä Marja Lahdenperä, vanhuspalvelujohtaja Kyllikki Syrjäpalo ja kehitysjohtaja Anu Vuorinen. Projektiryhmä työstää kaikkia osahankkeen toimenpiteitä. Hankkeen teemaryhmiin on erikseen nimetty osallistujat, teemaryhmätyöskentelystä lisää kohdassa 4.4. Osahankkeen johtoryhmä ohjaa osahankkeen toimintaa. Johtoryhmän kokoonpano on seuraava: Puheenjohtaja: luottamushenkilö (ent. palvelutuotantolautakunnan puheenjohtaja) Henrik Hämäläinen Jäsenet: Luottamushenkilö (ent. palvelutuotantolautakunnan jäsen) Maire Turtinen - Kuntayhtymän johtaja Leena Pimperi-Koivisto - Terveyspalvelujohtaja Tuula Saukkonen - Tietohallintopäällikkö Matti Matero - Kotihoidon palveluesimies Sari Vitikka Erityisasumispalvelujen palveluesimies Satu Turkka Asiantuntijajäsenet: - Vanhuspalvelujohtaja Kyllikki Syrjäpalo - Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Kuvio 9: Oulunkaaren osahankkeen organisoitumismalli

32 Sivu 32 / Päätavoitteet Ikäihmisten prosessien mallintaminen Osahankkeessa on kartoitettu seuraavia hankkeita tai kotihoidon hyviä käytäntöjä ja pohdittu niiden hyödyntämismahdollisuuksia Oulunkaarella: - Ikäihmisten kuntoutumista edistävän toiminnan lähijohtaminen - Hoitotyö tehostetussa kotihoidossa - Respecta etävalvonta - Varhainen Mukaantulo (VAMU) ikäihmisen arjessa projekti - Vanhenemiseen varautuva kaupunki esimerkkinä Helsinki - Omaisyhteistyön toimintamalli vanhuspalveluissa, Kanta-Hämeen POLKKA hanke - Kotihoidon päihdetyön kehittämisprosessi ikäihmisille - Innovaatioita synnyttävän kulttuurin luominen yhteiskehittämisen menetelmällä. - Ikä-Kehys - Ikääntyvän henkilöstön kehittämis- ja hyvinvointipalvelut - Perheohjaus ikääntyvien omaisten tukena kotihoidossa - Mallu - liikkuva palveluyksikkö - "Ikäihmisten ilona" sote-opiskelijat kotona selviytymisen tukena - Tampereen Kotitori - Kotiuttavaa ja kotona asumista tukevaa vanhustenhuoltoa - esimerkkinä Yrjönhovin tukikeskus Lieksassa - Aktiivisesti ikääntyen Pirkanmaalla - Kotihoidon päiväkeskus - Arviointihoitaja - Kotiutusneuvottelu osastolla - Lintulammen asukastupa Liitteessä 7 on koottu kartoituksen tulokset ja mahdolliset jatkotoimenpiteet kunkin käytännön kohdalla. Muutama hyvä käytäntö on jo valittu tarkempaan tarkasteluun ja sovittu mm. esittelyjä kiinnostavista järjestelmistä. Lisäksi hankkeessa on valmisteltu vierailuja muutamaan kiinnostavaan kohteeseen, mm. Etelä-Karjalan Sosiaali- ja terveyspiiriin. Osahankkeessa aiotaan tutustua myös muiden osahankkeiden kotihoidon toimintoihin ja prosesseihin. Kotihoidon toimintaprosessien mallinnuksen kilpailutusta on suunniteltu ja kilpailutus suoritetaan vuoden 2013 alussa. Osahankkeessa valitaan Ii-Simo palvelualueelta kehittämiskohteet, joita kilpailutettu kotihoidon asiantuntija tarkastelee ja joihin hän antaa kehittämisehdotuksia. Selvitystyön tavoitteena on asiakaslähtöisen toimintatavan ja prosessien kokonaistaloudellisuuden kehittäminen sekä Ii-Simo-palvelualueen sisäisen yhteistyön tiivistäminen. Tuloksia ja kehittämisehdotuksia voidaan hyödyntää myös muissa Oulunkaaren kuntayhtymän jäsenkunnissa. Selvitystyö tapahtuu tiiviissä yhteistyössä kotihoidon esimiesten ja projektihenkilöstön kanssa Ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen Oulunkaaren kotihoidon esimiehille on tehty kysely johtamiskoulutustarpeista. Kyselystä kävi ilmi, että osaamisen vahvista tarvitaan erityisesti seuraaviin kokonaisuuksiin: talousosaaminen, lainsäädäntö, henkilöstöjohtaminen sekä sähköiset toimintatavat. Oulunkaaren vanhuspoliittista ohjelmaa varten on aloitettu taustatiedon kerääminen Oulunkaaren alueen vanhusväestöstä. Muut tavoitteen sisältämät toimenpiteet käynnistyvät kevään 2013 aikana.

33 Sivu 33 / Palvelualojen välisen yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen Valtakunnallisten hyvien käytäntöjen kartoituksessa tuli esille hoitotyö tehostetussa kotihoidossa. Palvelulle todettiin olevan tarvetta Pudasjärvellä. Tehostettu kotihoito täytyy toteuttaa yhteistyössä terveyspalvelujen kanssa ja asiasta onkin pidetty yhteistyöpalavereja terveyspalveluiden johdon kanssa. Alustavasti on sovittu kokeilun aloittamisesta Pudasjärvellä helmikuun 2013 alusta. Kotisairaanhoitajan resurssikysymys on vielä auki. Tavoitteen varsinaiset toimenpiteet painottuvat vuoden 2013 loppupuolelle ja vuoteen Hyvien käytäntöjen soveltaminen muihin palvelualoihin Hankkeessa kehitetyistä/käytetyistä käytännöistä tiedotetaan aktiivisesti ja ne ovat hyödynnettävissä myös muilla Oulunkaaren palvelualoilla (terveys- ja perhepalvelut). Oulunkaaren toiminta- ja toteutussuunnitelma löytyy liitteestä Oulunkaaren osahankkeen omat tavoitteet teemaryhmille Työhyvinvointi Teemaryhmään liittyviä kokonaisuuksia viedään eteenpäin osana Oulunkaaren hyvinvointiohjelmaa. Hyvinvointiohjelman toimeenpanoa seuraavat Oulunkaaren kuntayhtymässä johtoryhmä sekä yhteistyötoimikunta. Hyvinvointiohjelman toimeenpano käynnistyy vuotuisen toiminnan arvioinnin jälkeen, eli helmi-maaliskuussa. Kyseiseen toiminnan arviointiin kuuluvat keskeisenä kokonaisuutena henkilöstökysely ja henkilöstötilinpäätös. Teemaryhmän tavoitteet Oulunkaaren kuntayhtymässä - Työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen Oulunkaaren työhyvinvointiohjelman täsmentäminen ja toimeenpano Työhyvinvoinnin mittareiden jäsentäminen ja kuntayhtymätasoinen käyttöönotto Vuotuisen toiminnan arvioinnin kytkeminen yhä tiiviimmäksi osaksi työhyvinvoinnin kehittämistä Johtamisen kriteeristön soveltaminen Oulunkaarella - Osaamisen kehittäminen Osaamiskartoitukset ja osaamisen kehittämisprosessi - Henkilöstön osallistaminen työhyvinvoinnin kehittämiseen Osana työhyvinvointiohjelmaa Työhyvinvoinnin omaehtoinen ja aktiivinen kehittäminen Koko hanketta koskeva teemaryhmä kokoontuu seuraavan kerran Alatyöryhmän kokoontumisaikataulusta päätetään tämän jälkeen.

34 Sivu 34 / 75 Taulukko 13. Oulunkaaren työhyvinvoinnin teemaryhmään osallistuvat henkilöt Työhyvinvoinnin teemaryhmään osallistuvat Oulunkaarelta seuraavat henkilöt Henkilöstöpäällikkö Juha Torvinen Kotihoidon palveluesimies Sari Vitikka Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Lisätietoja Oulunkaaren hyvinvointiohjelmasta saa tarvittaessa kehitysjohtaja Anu Vuoriselta (anu.vuorinen@oulunkaari.com) Tiedolla johtaminen Teemaryhmän tavoitteet Oulunkaaren kuntayhtymässä: - Toiminnan seurannan ja raportoinnin mittarit Kuntayhtymätason yhteiset raportointiperiaatteet Olennaisten indikaattoreiden valinta Mittareiden tuottaman tiedon vaikutukset johtamiseen Suoritteiden keräämisen ja tallentamisen automatiikka Eri taustajärjestelmien yhteensovittaminen Maisema-tiedon keräämisen ja hyödyntämisen kehittäminen Avoin ja läpinäkyvä tiedonkulku eri toimijoiden välillä Vaikuttavuuden arviointi - Asiakastiedolla johtaminen Asiakaspalautteen systemaattinen kerääminen ja sen hyödyntäminen Hyvinvointikertomuksen indikaattoreiden kytkeminen asiakastiedolla johtamiseen (vaikuttavuuden seuranta) Sähköisen Omahoito-alustan hyödyntäminen Asiakasraatitoiminnan kehittäminen - Ennakointi ja vaihtoehtoiskustannukset Olennaisen ennakointitiedon kerääminen, tuottaminen ja hyödyntäminen Vaihtoehtoiskustannusten arviointi ja päätöksenteko sen pohjalta Taulukko 14. Oulunkaaren tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Tiedolla johtamisen teemaryhmään osallistuvat Oulunkaarelta seuraavat henkilöt Oulunkaaren kuntayhtymän luottamushenkilö (ent. palvelutuotantolautakunnan puheenjohtaja) Henrik Hämäläinen Hallintojohtaja Mirja Klasila Tietohallintopäällikkö Matti Matero Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Koko hankkeen teemaryhmätyöskentelyn tukena Oulunkaarella toimii ns. valmisteleva alatyöryhmä, johon kuuluvat yllä mainitut henkilöt. Teemaryhmän toimintaa seuraa osaltaan Oulunkaaren johtoryhmä. Alaryhmän toiminta on käynnistynyt jo syksyllä 2012 ja jatkuu keväällä 2013 mm. asiakastiedolla johtamisen ja raportoinnin kehittämisen merkeissä. Koko hanketta koskeva teemaryhmä kokoontuu seuraavan kerran Alatyöryhmän kokoontumisaikataulusta päätetään tämän jälkeen.

35 Sivu 35 / Johtamisen tila ja valmiudet Teemaryhmän tavoitteet Oulunkaaren kuntayhtymässä - Koko hankkeen yhteinen teemaryhmä ei ole vielä kokoontunut. Oulunkaaren kuntayhtymän tavoitteet ja toimenpiteet täsmentyvät teemaryhmän yhteisten linjausten jälkeen yhteistyössä muiden hankekumppaneiden kanssa. Taulukko 15. Oulunkaaren johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmän osallistujat Johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmään osallistuvat Oulunkaarelta seuraavat henkilöt Kehitysjohtaja Anu Vuorinen Osallistujajoukkoa täydennetään tarvittaessa hankkeen yhteisen teemaryhmän ensimmäisen kokoontumisen ja tavoitteiden määrittelyn jälkeen Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille (minkälaisia yhteisyötä on rakennettu) Oulunkaaren kuntayhtymä on mukana kansainvälisessä ITTS hankkeessa, jossa tuetaan kotona asumista tuomalla kotihoidon asiakkaille turvaa ja virikkeitä teknologisia ratkaisuja hyväksi käyttäen. Hyve-hanke ja ITTS hanke ovat visioineet yhteistyömahdollisuuksia. Hyve-hanke voi esimerkiksi hyödyntää ITTS hankkeen Utajärvi-Vaalan palvelualueen kotihoidon asiakkaiden koteihin hankkimia videoneuvottelulaitteita erilaisten virikkeellisten toimintojen kokeilemiseen. Tammikuulle 2013 sovittu suunnittelupalaveri, johon osallistuvat molempien hankkeiden projektiryhmät sekä alueen esimiehet Viestinnän toteutuminen Osahankkeen projektiryhmän on kokoontunut säännöllisesti, noin kerran kuukaudessa. Osahankkeen johtoryhmä on raportointikauden aikana kokoontunut kerran. Oulunkaaren kotihoidon esimiehille on tiedotettu hankkeen alkamisesta. Tammikuussa 2013 pidetään esimiehille info-tilaisuus, jossa kerrotaan tarkemmin heidän roolistaan hankkeessa. Osahankkeen toiminnasta on raportoitu yhtymähallitukselle ja palvelutuotantolautakunnalle talousarvion 2013 ja tilinpäätöksen 2012 yhteydessä. Hankkeesta tiedotetaan Oulunkaaren johtoryhmää, joka myös seuraa lähemmin tiedolla johtamisen teemaryhmän toimintaa. Osahankkeelle tehdään tammi-helmikuun 2013 aikana omat nettisivut Oulunkaaren kuntayhtymän www-sivuille Sopimusten ja hankintojen tilanne Osahanke ei ole tehnyt virallisia sopimuksia muiden tahojen kanssa Riskianalyysi Osahankkeessa ei tehdä erillistä riskianalyysia.

36 Sivu 36 / Talouden toteutuma Taulukko 16. Oulunkaaren osahankkeen talouden toteuma Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset Kirjanpidon mukaiset kustannukset hankkeen alkamisajankohdasta lukien Kirjanpidon mukaiset kustannukset maksatusjaksolta Henkilöstömenot, joista , , ,56 Projektiin palkattava henkilöstö Työpanoksen siirto kunnalta , , ,56 Palvelujen ostot yhteensä, josta , , ,90 Toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut ,00 849,30 849,30 Painatukset ja ilmoitukset 500,00 Majoitus- ja ravitsemuspalvelut 2 100,00 105,80 105,80 Matkustus- ja kuljetuspalvelut 7 000,00 688,80 688,80 Koulutus- ja kulttuuripalvelut Muut palvelujen ostot Aineet, tarvikkeet ja tavarat Vuokrat Investointimenot yhteensä, josta Aineettomat hyödykkeet Koneet ja kalusto Muut investointimenot Muut menot Menot yhteensä = Kokonaiskustannukset , , ,46 Valtionavustukseen oikeuttamattomat kustannukset 0,00 0,00 0,00 Tulorahoitus 0,00 0,00 0,00 Muu kuin julkinen rahoitus 0,00 0,00 0,00 Valtionavustukseen oikeuttavat kustannukset , , ,46 Kunnan/kuntayhtymän oma rahoitusosuus , , ,87 Muu julkinen rahoitus 0,00 0,00 0,00 Haettava valtionavustus , , ,60

37 Sivu 37 / OULUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA ASETETTUIHIN TA- VOITTEISIIN Oulun kaupungissa laadittu toteutuvan monikuntaliitoksen (Oulu, Haukipudas, Kiiminki, Oulunsalo ja Yli-Ii) tueksi palvelujen järjestämisohjelma, joka toimii myös sosiaali- ja terveyspalveluita ohjaavana strategisena suunnitelmana. Laajenevan Oulun palvelujen järjestämisohjelma edellyttää selkeätä sopimusohjausta ja toimivaa monituottajamallia. Onnistuakseen tämä edellyttää systemaattista palvelutarpeiden ennakointityötä. Monikuntaliitoksen myötä on entistä välttämätöntä kehittää käytännöllistä ennakoivan hyvinvointitiedon keruu- sekä tiedolla johtamisen järjestelmää, joka osoittaa nykyistä nopeammin ja selkeämmin väestön alueellisia palvelutarpeita, ohjaa toimintaa sekä reagoi toiminnan muutoksiin riittävän nopeasti. Oulun sosiaali- ja terveystoimen palvelutuotannossa on kehitetty vuodesta 2007 alkaen asiakas- ja palveluprosesseja, joissa asiakkaiden hoito- ja palveluketjuja on tarkasteltu elämänkaarimallilla. Prosessien kehittämistyötä jatketaan koskemaan myös laajenevan Oulun palveluita. Lisäksi palvelukokonaisuuksien rakentamisessa monitoimijaisiksi huomioidaan muiden hallintokuntien ja 3. sektorin roolit. Asiakaslähtöisten palveluprosessien toteutumiseen sosiaali- ja terveystoimessa sekä yli hallintokuntarajojen tarvitaan uudenlaista johtamista; yksikkökohtaisesta johtamiskulttuurista siirrytään joustavaan työryhmätyöskentelyyn yli sektorirajojen. Tämän työskentelytavan kehittäminen edellyttää vuorovaikutuksellista johtamiskäytäntöä Oulun osahankkeen käynnistyminen Oulun osahankkeen tavoitteet hankesuunnitelmassa oli kirjattu seuraaviksi: 1. Ennakoivan hyvinvointitiedon keruujärjestelmä 2. Asiakaslähtöiset palveluprosessit 3. Prosessijohtamisen toimintamalli 4. Työhyvinvoinnin edistäminen Oulun osahankkeessa tavoitteiden mukaista kehittämistyötä päädyttiin tekemään kolmella kehittämisalueella palvelutuotannon johtoryhmän ( ) sekä tilaajan johtoryhmän ( ) päätösten mukaisesti. Kehittämistyön painopisteet Oulussa seuraavat: 1. Lasten ja nuorten palveluprosessi 2. Aikuisten mielenterveyspalvelut sekä 3. Ikäihmisten palvelut Edellä mainitut kehittämiskohteet on valittu Uuden Oulun palvelujen järjestämisohjelman nostojen pohjalta. Palvelujen järjestämisohjelmassa painotetaan: - tasapainoista ja hallittua taloutta - laadukkaita, vaikuttavia kuntalähtöisiä palveluita sekä - kuntalaisten oman aktiivisuuden edistämistä ja tukemista.

38 Sivu 38 / 75 Järjestämisohjelman keskiössä ovat tuottavuuden ja vaikuttavuuden kasvu, palvelurakenteen keveneminen, varhainen tuki ja ehkäisevä työ. Osahankkeen käynnistymisen ja toteutuksen kannalta aikataulu on haastava, sillä samanaikaisesti kun hankkeelta odotetaan merkittävää panostusta prosessien johtamiseen, on viisi alueen kuntaa muodostamassa uuden Oulun. Seuraavassa taulukossa (taulukko 17) on arvioitu tavoitteiden toteutumista suhteessa hankesuunnitelman tavoitteisiin. Taulukko 17. Oulun osahankkeentavoitteiden toteutuminen Tavoitteiden toteutuminen/oulun osahanke Tavoite 1. Kehittää tulevaisuussuuntautunutta ennakointitiedon keruujärjestelmää kuntalaisten sosiaali- ja terveyspalveluiden suunnittelun ja järjestämisen tueksi 2. Varmistaa palveluprosessien asiakaslähtöisyys ja vaikuttavuus sekä se, että palveluprosessit mahdollistavat asiakkaiden, potilaiden ja kuntalaisten osallisuuden 3. Rakentaa prosessijohtamisen toimintamalli siten, että palveluprosessit toteutuvat asiakastarpeista käsin poikkihallinnollisesti sekä yhteistyössä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa 4. Kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintatapoja ja työkaluja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi Toteutuminen mennessä - Nykytilan analyysi tehty - Ennakointitiedon keruujärjestelmän sijasta koettiin tärkeäksi kehittää hyvinvointipalvelujen tiedolla johtamista siten, että kehittämistyö painottuu valituille painopistealueille - Kehittämissuunnitelma laadittu - Nykytilan analyysi tehty valituilla kolmella painopistealueella - Rajapinnat määritelty Avaus-hankkeen kanssa - Toimintasuunnitelma tehty kaikilla kolmella painopistealueella - Laadittu kyselypohja esimiesarviota varten - Kehittämissuunnitelmat toteutetaan arvioiden tulosten perusteella 5.2. Organisoitumismalli Kumppanuussopimuksessa on esitetty, että jokaista osahanketta ohjaa osahankkeen johtoryhmä. Oulun osahankkeelle ei ole nimitetty omaa johtoryhmää, vaan hanketta koskevia asioita käsitellään tarvittaessa sekä järjestäjän että palvelutuotannon johtoryhmissä sekä Hyve -johtoryhmässä. Tämä on aiheuttanut omat haasteensa osahankkeen johtamiselle ja luonut riskin, että hanketyö jää muusta johtamisen kehittämistyöstä irralliseksi asiaksi. Tilanteen korjaamiseksi Oulun osahankkeelle on perustettu ns. johtamisen kehittämisryhmä (taulukko 18) jonka tehtävänä on koordinoida osahankkeessa tehtävää kehittämistyötä sekä pitää huolta siitä, ettei hankkeessa tehdä päällekkäistä työtä muuhun kehittämistoimintaan nähden. Taulukko 18. Oulun osahankkeen kehittämisryhmän jäsenet Kehittämisryhmän ns. rukkasryhmän jäsenet Mielenterveys- ja sosiaalijohtaja Sirkka-Liisa Olli Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palvelujohtaja Arja Heikkinen Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta hanke Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta hanke

39 Sivu 39 / 75 Oulun osahankkeen organisoitumismalli on näkyy kuviosta 10. Kuvio 10. Oulun osahankkeen organisoitumismalli Työpanoksen toteutuminen: Projektijohtaja Päivi Visuri, joka toimii 50%:n työpanoksella Oulun osahankkeessa, aloitti työnsä Suunnittelija Taija Rintamäki aloitti työt hankkeessa Sekä Visuri että Rintamäki tulivat projektiin Oulun kaupunkiorganisaation ulkopuolelta. Verkostotyöntekijät Tiina Tuominen ja Helena Niskanen aloittivat työnsä 10%:n työpanoksella Päätavoitteet Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen Palvelujen järjestämisohjelmassa 2013 on linjattu valtuustokauden aikana monialaisesti ja ammatillisesti toteutettavien palvelujen painopisteet. Lasten ja nuorten kohdalla painopisteet ovat lasten kasvu- ja kehitysympäristöjen tukeminen, syrjäytymisen ja eriarvoistumisen ehkäisy, nuorten yhteiskunta- ja koulutustakuun toteutuminen sekä hyvät peruspalvelut. Ennaltaehkäisevän työn toimintaohjelma laaditaan monialaisena yhteistyönä. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Lapsi- ja nuorisopoliittisessa ohjelmassa ja siihen liittyvässä lastensuojelusuunnitelmassa linjataan lapsi- ja nuorisopolitiikan tavoitteet ja toimenpiteet. Lastensuojelun piirissä olevien määrä on edelleen nousussa ja kasvusuunnan muuttaminen edellyttää toimenpiteitä. Toimenpiteitä toteutetaan yhdessä terveyspalveluiden ja sivistys- ja kulttuuriprosessin toimijoiden kanssa. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Lasten, nuorten ja perheiden palveluprosessissa jatketaan terveysasemakohtaisten moniammatillisten toimintamallien luomista psykiatristen aluetyöryhmien, päihdepalveluiden, perusterveydenhuollon ja sosiaalipalveluiden työntekijöiden kanssa. Perhetyön kokonaisuutta edelleen kehitetään yhteistyössä perhepalvelun ja perheiden tukipalvelujen kanssa. Perhetyön tavoitteena on tukea ja auttaa lapsiperheiden elämänhallintaa ja selviytymistä arjessa. Varhaisen tuen ja ehkäisevän mielenterveys-

40 Sivu 40 / 75 ja päihdetyön kehittämisen lisäksi lasten ja nuorten palveluiden tavoitteena on siirtää painopistettä kokonaisuutena huomioiden myös lastensuojelu yhä enemmän laitoshoidosta avohoitoon. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Erityisesti kehitetään ennalta ehkäisevän ja avohuollollisen tuen sekä varhaisen puuttumisen muotoja mm. tarkistamalla perheiden mahdollisuutta saada ennakoivasti tarvittavia tukipalveluita ilman korjaavan lastensuojelun asiakkuutta. Perhesosiaalityötä ja ehkäisevän tason joustavia tukitoimia lisätään ja tarjotaan niitä jo ennen varsinaisen lastensuojeluasiakkuuden alkamista. Lasten, nuorten ja perheiden palveluissa pyritään myös lisäämään kuntalaisten vaikuttamisen mahdollisuuksia palveluita suunniteltaessa ja kehitettäessä. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Lasten, nuorten ja perheiden palveluprosessissa jatketaan terveysasemakohtaisten moniammatillisten toimintamallien luomista psykiatristen aluetyöryhmien, päihdepalveluiden, perusterveydenhuollon ja sosiaalipalveluiden työntekijöiden kanssa. Perheiden tukipalvelut yksiköstä annetaan ehkäisevää perhetyötä sosiaalihuoltolain mukaisesti. Varhaisen tuen ja ehkäisevän mielenterveys- ja päihdetyön kehittämisen lisäksi lasten ja nuorten palveluiden tavoitteena on siirtää painopistettä kokonaisuutena huomioiden myös lastensuojelu yhä enemmän laitoshoidosta avohoitoon. Tavoitteena laitoshoitopaikkojen suhteen on se, että lastenpsykiatriassa ja nuorisopsykiatriassa laitospaikat eivät kasva vuoden 2012 tilanteesta. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Pääpaino lastensuojelupalveluissa on kotiin suuntautuvassa työssä. Tavoitteena on sijoitusten vähentyminen sekä lastensuojeluasiakkuuksien päättyminen suunnitellusti. Lastensuojeluasiakkaiden, erityisesti nuorten sekä raskaana olevien naisten ja heidän perheittensä palveluprosessia kehitetään yhdessä eri toimijoiden kanssa. Päihdeperheille tarkoitettua päivä- ja ympärivuorokautinen perhekuntoutusta edelleen kehitetään. Erilaisia ryhmäkuntoutusmuotoja toteutetaan niin ikään moniammatillisena yhteistyönä. Lastensuojelunpalvelutarpeen selvitys tehdään yhteistyössä muun muassa lasten- ja nuorisopsykiatrisen työryhmän ja/tai aikuisten mielenterveys- ja päihdepalveluiden työntekijöiden kanssa. Perheneuvolatyön painopiste on siirtynyt pikkulapsiperheiden hoitamiseen, neuvolayhteistyön ja lastenkotityön vahventamiseen sekä perheväkivaltatyöhön. Perheneuvonnan osalta tehdään selvitys vanhempien tuen osalta erotilanteissa. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Hyve johtamisen kartta hanke on mukana lasten ja nuorten palveluiden asiakaslähtöisten prosessien sekä niiden johtamisen kehittämisessä. Moniammatillinen ja toimijainen palvelukokonaisuus edellyttää selkeitä asiakasprosesseja mutta myös selkeää prosessijohtamista ja vankkaa esimiestyötä. Oulun kaupungissa on kehitetty lasten ja nuorten palveluihin toimintamalleja, joissa poikkihallinnollisuus korostuu (Mellenius talon toiminta, Päiväperhekuntoutus toimintamallia ja Byströmin talon toiminta). Kuviossa 11 on kuvattu lasten, nuorten ja perheiden palveluiden toimintakenttää huomioiden palveluiden aste hyvinvointia edistävästä palvelusta hyvinvointia korjaavaan palveluun. Lisäksi kuviossa on haluttu huomioida lasten tarkastelu aikuisten palveluissa ja päinvastoin.

41 Sivu 41 / 75 Kuvio 11. Lasten, nuorten ja perheiden palvelut Lasten, nuorten ja perheiden palvelut Hyvinvointia edistävät, univerisaalit palvelut Perusterveyden huolto Äitiys- ja lastenneuvola Neuvolan perhepalvelut Kouluterveydenhuolto Opiskelijaterveydenhuolto Perhesosiaalityö Sivistys- ja kulttuuri Liikuntatoimi Opetustoimi Nuorisotoimi Kulttuuritoimi 3. sektorin toimijat Seurakunta Oulun kriisikeskus MLL Muu järjestö- ja seuratoiminta Hyvinvointia tukevat palvelut Koty Perheneuvola Ertu Aikuis- ja perhesosiaalityö Perusterveydenhuolto Sosiaalipäivystys Psyykkarit Perheiden tukipalvelut Sivistys- ja kulttuuri Varhaiskasvatuksen erityinen tuki TYP VIRTA KUNTAKOKEILU Aikuisten mielenterveyspalvelut Hyvinvointineuvola Oppilashuolto 3. sektorin toimijat Päiväperhekuntoutus Nuorisotoimi Hyvinvointia korjaavat palvelut Lastensuojelu Tilannearviotiimi Lastensuojelun avohuolto Ympärivuorokautinen perhekuntoutus Lastensuojelun perhehoito Lastensuojelun laitoshuolto Jälkihuolto Lasten ja nuorisopsykiatria Avopalvelut Laitospalvelut Päihdepalvelut A-klinikka Redi 64 Päihdeklinikka Korvaushoito Palvelutarpeen arviointi Lasten huomioinen aikuisten palveluissa/aikuisten huomioiminen lasten ja nuorten palveluissa Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen lähti liikkeelle lokakuun 2012 alussa, jolloin palaverissa sosiaalisen hyvinvoinnin palvelujohtaja Arja Heikkisen kanssa käytiin läpi lasten ja nuorten palveluprosessia sekä lastensuojelun tilaa ja pidetyissä kokouksissa työstettiin lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämisen toimintasuunnitelmaa. Perhepalvelut selvitystyön ryhmän suunnittelu palaverissa päätettiin, että Hyve johtamisen kartta hankkeen suunnittelija tulee Perhetyön pooli selvitystyöryhmän jäseneksi. Lasten ja nuorten palveluiden alueella Hyve johtamisen kartta- hankkeen kehittämistyö tapahtuu kahden työryhmän kautta (taulukko 19).

42 Sivu 42 / 75 Taulukko 19. Lasten ja nuorten palveluprosessin kehittämiseen osallistuvat henkilöt Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämistyöhön osallistuvat henkilöt: Lasten ja nuorten palveluprosessin ja prosessijohtamisen kehittäminen: Palvelujohtaja Arja Heikkinen Vs. Palvelupäällikkö Teija Sulisalo Verkostokoordinaattori Helena Niskanen Aluekoordinaattori Marja Salo-Laaka Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve johtamisen kartta -hanke Työryhmää vahvistetaan nykytilan analyysin jälkeen muutostarpeiden määrittelyn ja kehittämissuunnitelman laatimista sekä suunnitelman toteuttamista varten. Perhetyön pooli selvitystyöryhmä: Palvelujohtaja Arja Heikkinen Palvelujohtaja Tuula Tähtinen Mielenterveys- ja sosiaalijohtaja Sirkka-Liisa Olli Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palveluesimies Sirkku Kaltakari Tilaaja-asiantuntija Ritva Kuorilehto Palveluesimies Marika Aho Perheterapeutti Riitta Elomaa Aluekoordinaattori Marja Salo-Laaka Palveluesimies Auli Ylitalo Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve johtamisen kartta -hanke Lasten ja nuorten palveluprosessin ja prosessijohtamisen kehittäminen kohdistuu seuraaviin: 1. Tavoitteena kehittää palveluprosesseja ja toimintaa ennen raskaampiin palveluihin siirtymistä huomioiden lasta tai nuorta tukevat kehitysympäristöt ja vahvistamalla niiden välistä yhteistyötä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Kehittämisprosessissa tarkastellaan lastensuojelun sijaishuollon piiriin tulevien lapsien, nuorten ja perheiden aiemmin saamia palveluita kvantitatiivisen ja kvalitatiivisen aineiston kautta. 2. Lasten, nuorten ja perheiden ehkäisevien palveluiden asiakaslähtöisten ja vaikuttavien palveluprosessien ja niiden johtamismallin kehittäminen. Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämisen eteneminen on nähtävissä kuviossa 12.

43 Sivu 43 / 75 Kuvio 12. Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämisen eteneminen Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämisen eteneminen Seuranta: Vuosikellon mukaisesti - Välitilinpäätös - Tilinpäätös Nykytilan analyysi (3-4/2013 mennessä) - Selvitetään lastensuojelun asiakkaaksi tulleiden lasten, nuorten ja heidän perheidensä palvelupolkua. (Huostaanotot, kiireelliset sijoitukset, ostopalveluiden seuranta, jälkihuoltonuoret) - Asiakkuuden syyt - Aiemmat tuen/avun muodot ja palvelut, joita asiakas on saanut - Toiminnan/palveluiden kehittämistarpeet ja -kohdat asiakkaan näkökulmasta - Lasten ja nuorten hyvinvointiin liittyvät selvitykset Oulun kaupunki: - Päivähoidon selvitys erityistä tukea tarvitsevista lapsista - Selvitys erityistä tukea tarvitsevista lapsista koulussa Valtakunnalliset selvitykset/tutkimukset: - Kohortti 87 tutkimus - Kouluterveyskysely - Laajat terveystarkastukset Suunnitelman toteutus (8/2013-5/2014) - Pilotoidaan asiakassuunnitelmaperusteinen toimintamalli Muutostarpeiden määrittely ja kehittämissuunnitelman laatiminen (5-6/2013) - Määritellään muutostarpeet nykytilan analyysin pohjalta - Tavoitteet kehittämis- ja pilotointivaiheelle - Kehittämissuunnitelman laatiminen Nykytilan analyysi on aloitettu ja valmistuu 3-4/2013 mennessä. Nykytilan analyysin valmistumisen jälkeen tehdään muutostarpeiden määrittely ja laaditaan kehittämissuunnitelma. Lisäksi Hyve johtamisen hanke on mukana Perhetyön pooli -selvitystyöryhmää, jonka toimeksianto on neuvolan perhetyön, perheiden tukipalveluiden sekä perheneuvolan toimintojen yhteinen tarkastelu sekä moniammatillisen palvelusuunnitelman työstäminen. Perhetyön pooli- selitystyöryhmässä tehtävät toimenpiteet: Tilastofaktan kerääminen Asiakaspalautekysely perhetyönasiakkaille ( ) Tiedon kerääminen perheistä, jotka eivät ole saaneet perhetyötä ( ) Perhe Virtanen palveluiden nykytilan kuvaus -> palvelut tulevaisuuskuvan kuvaaminen Työkokoukset tapahtuva kehittämistyö henkilöstön ja sidosryhmien kanssa (kevät 2013)

44 Taulukko 20. Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen: työseminaarit ja kokoukset Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen: työseminaarit ja kokoukset Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Lasten ja nuorten palveluprosessin kehittämisen aloitus Lasten ja nuorten palveluprosessin toimintasuunnitelman luonnos Lasten ja nuorten palveluprosessin toimintasuunnitelman luonnos Perhetyön pooli selvitystyöryhmä; toimintasuunnitelma Perhetyön pooli selvitystyöryhmä Sivu 44 / Aikuisten mielenterveyspalvelujen kehittäminen Palvelutoimintasuunnitelmassa 2013 on linjattu, että palvelurakennetta muutetaan strategian mukaisesti enemmän ennaltaehkäisevää työtä ja avohoitoa painottavaksi. Asiakaslähtöisyyttä korostetaan ja kuntalaisen asemaa vahvistetaan palveluissa. Tavoitteena on, että palveluja kootaan kaupungin näkökulmasta kokonaisiksi palveluprosesseiksi ja kuntalaisen näkökulmasta saumattomiksi palveluketjuiksi. Poikkihallinnollisten palvelukokonaisuuksien kehittämisen ja tuottamisen rakenteita vahvennetaan ja mahdollistetaan asiakaslähtöisten palveluketjujen toteutuminen. Asiakkaiden ja kuntalaisten osallisuutta vahvennetaan palveluiden suunnittelussa sekä arvioinnissa. Palvelujen järjestämisohjelmassa 2013 työikäisten kohdalla painopisteet yhdeksi painopiste alueeksi on nimetty mielenterveys- ja päihdepalveluiden rakennemuutos. Kehittämistyö tapahtuu mielenterveys- ja päihdepalveluja kansallisen mielenterveys- ja päihdetyön suunnitelman (2009) mukaisesti. Kehitetään mielenterveys- ja päihdeongelmien ennaltaehkäisyä. Avopalvelujen riittävyydestä ja saatavuudesta huolehditaan. Yhteistyötä mielenterveyspalvelujen ja päihdehuollon välillä parannetaan. Avopalvelujen palveluohjauksessa korostetaan matalan kynnyksen/yhden oven periaatetta. Hyvinvointipalveluissa työikäisten osalta vuoden 2013 painopisteenä ovat mielenterveys- ja päihdepotilaiden palveluiden kehittäminen. Psykiatrian avohoidon kehittäminen etenee suunnitelmallisesti. Tavoitteena on psykiatrisen osastohoidon vähentyminen. Asumispalveluiden palvelurakennetta kevennetään ja henkilöstöä siirtyy ohjauspalveluihin. Ohjauspalvelua kohdennetaan mielenterveyskuntoutujien kotona asumisen tukemiseen. Mielenterveyspalveluiden yhteistyötä ja toimintaprosesseja terveys- ja sosiaalipalveluiden sekä OYS:n psykiatrian kanssa selkeytetään. Psykiatriset pitkäaikaissairaat, jotka eivät tarvitse erikoissairaanhoitoa, siirtyvät terveysasemien hoitovastuulle. Terveysasemien henkilöstön osaamista ja varhaisen puuttumisen tukemista vahvistetaan mm. koulutuksellisesti. Verkostoitunutta, moniammatillista sektorirajat ylittävää toimintatapaa laajennetaan. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Mielenterveys- ja päihdepalveluiden sopimuksessa vuoden 2013 aikana toimeenpannaan merkittävä mielenterveys- ja päihdepalveluiden rakennemuutos yhdessä Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kanssa (vrt. KH , 385). Strategisena tavoitteena on Oulun mielenterveyspalveluiden avopalveluiden voimakas kehittäminen ja monipuolistaminen. Rakennemuutokseen liittyy jo vuoden 2013 alusta toteutuva Koskivirta-asumisyksikön käynnistyminen sekä Tuiran osasto 2 kuntoutusyksikön ja entisen Tuiran kuntoutuskodin lakkaaminen. Suunnitelmien mukaisesti Tuiran osasto 2 akuuttiyksikkö lakkaa syksyyn 2013 mennessä ja käynnistyy Tuira-keskus avopalveluna. Psykiatrinen laitoshoito siirtyy kokonaisuudessaan Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin toiminnaksi syksyllä Vaiheittaiset päätökset rakennemuutokseen liittyen toteutetaan erillisessä päätöksenteossa vuoden 2013 aikana. Uuden Oulun kuntien erityyppiset mielenterveys- ja päihdepalvelut harmonisoidaan vuoden 2013 aikana. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013)

45 Sivu 45 / 75 Henkilökunnan hyvinvointi, sitoutuminen, osaaminen ja kehityshaluisuus ovat edellytyksiä henkilöstön saatavuudelle, pysyvyydelle ja palvelujen hyvälle laatutasolle. Henkilöstön osaamista ja työssä jaksamista vahvennetaan omana työnä tuotetuilla sisäisillä koulutuksilla ja työntekijöiden työnohjauksilla. Mielenterveyslain edellyttämä ja muu työnohjaus ja konsultointi työntekijöille toteutetaan suunnitellusti. Yhteistyöfoorumeita kehitetään siten, että jokainen työntekijä on aktiivisesti kehittämässä ja suunnittelemassa toimivia asiakasprosesseja ja omaa työtänsä. Näin vahvistetaan sisäistä yrittäjyyttä joka tasolla. Työntekijöiden saatavuuden edistämiseksi ja osaamisen lisäämiseksi tehdään tiivistä yhteistyötä eri oppilaitosten kanssa. Henkilöstön jaksamista ja pysyvyyttä tuetaan yksiköissä rakenteellisin ja työhyvinvointia lisäävin toimenpitein, joiden onnistumista arvioidaan henkilöstöbarometrillä. Osaamisen kehittämistä tukevat myös erilaiset hankkeet, joihin palvelualueen henkilöstö osallistuu. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Vaativaa psykiatrista hoitoa tarvitsevia potilaita on lisääntyvässä määrin ja he tarvitsevat kohdennettuja ja tarpeenmukaisia avohoitopalveluita sekä tuettuja asumispalveluita sekä päivä- ja työtoimintaa. Mielenterveystyössä kehitetään uusia hoitomuotoja vastaamaan nykyistä potilaiden hoidontarvetta. RAI-mittariston käyttöön ottoa jatketaan psykiatrisille potilaille, jolloin palvelutarpeen arvio yhdenmukaistuu ja asiakasohjaustoiminta tehostuu. Asiakkaiden itsenäisen asumisen ja kuntoutumisen tukemiseksi kehitetään välimuotoisia palveluita yhteistyössä eri toimijoiden kanssa. Asumisen ohjauksen palvelua kohdennetaan erityisesti mielenterveysasiakkaille. Mielenterveyskuntoutujille tarjottavaa työtoimintaa sekä viriketoimintaa monipuolistetaan. (Palvelutoimintasuunnitelma 2013) Hyve johtamisen kartta hankkeen aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisalue nivoutuu osaksi mielenterveys- ja päihdepalveluissa tapahtuvaa rakennemuutosta. Rakennemuutos toteutetaan prosessina, jossa osallisena ovat palvelualueen ylimmän johdon ja esimiesten lisäksi myös henkilöstö sekä kokemusasiantuntijat. Näin ollen aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisalueen työ tapahtuu osana nykyisiä johtamiskäytäntöjä eikä hankkeen eteenpäin viemiseksi perusteta erillisiä työryhmiä. Tällä pyritään varmistamaan myös se, ettei hanke jää irralliseksi hankkeeksi vaan siinä kehitettävät asiakaslähtöisten prosessien ja johtamisen toimintamallit rakentuisivat pysyviksi toimintakäytännöiksi heti alusta lähtien. Rakennemuutos luo tarpeita myös johtamiskäytäntöjen ja lähiesimiestyön tarkastelulle ja kehittämiselle. Lisäksi muutoksen johtaminen on huomiota vaativa tekijä. Muutokseen liittyy eri toimijoiden rajapintojen ja yhteistyökäytäntöjen määrittäminen. Tiivistyvä ja monipuolistuva yhteistyö vaatii tarkastelua ja kehittämistä poikkihallinnollisiin organisointi- ja johtamismalleihin, joihin hankkeen avulla pyritään vastaamaan.

46 Sivu 46 / 75 Avohoitopainotteisemman toimintamallin kehittämistä viedään eteenpäin prosessimaisesti. Kehittämistyön prosessi etenee kehittämispäivien kautta. Yksittäisten, pienempien prosessissa nousseiden kehittämisen osa-alueiden työstäminen tapahtuu vastuuhenkilöiden sekä työryhmien kautta. Näissä tehty kehittämistyö tuodaan kehittämispäiville käsiteltäväksi ja kommentoitavaksi. Kehittämispäivien suunnittelu tapahtuu nimetyssä työryhmässä (taulukko 22). Kehittämistyö tapahtuu tiiviisti yhdessä johdon kanssa (taulukko 23). Taulukko 22. Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittämispäivien suunnitteluun osallistuvat henkilöt Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittämispäivien suunnitteluun osallistuvat henkilöt: Rakennemuutos projektipäällikkö Minna Kuisma Ylilääkäri Tiina Tuominen Verkostokoordinaattori Helena Niskanen Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve johtamisen kartta hanke Taulukko 23. Muut mielenterveyspalveluiden kehittämisessä mukana olevat henkilöt. Muut mielenterveyspalveluiden kehittämisessä mukana olevat henkilöt: Palvelujohtaja Arja Heikkinen Palvelupäällikkö Kari Ruonala Palveluesimies Anneli Keskitalo Palveluesimies Kimmo Kallio Palveluesimies Marjo Kiviniemi Kehittämisprosessiin on osallistettu vahvasti palveluiden käyttäjiä. Kokemusasiantuntijoita on ollut mukana säännönmukaisesti kehittämispäivillä. Palveluiden käyttäjät ovat näin päässeet tuomaan omia näkemyksiään avohoidon kehittämiseen sekä mielenterveyskuntoutujan sosiaali- ja asumispalveluihin. Myös henkilöstö on ollut mukana kehittämistyön jokaisessa vaiheessa. Taulukossa 24 on esitetty tähän mennessä pidetyt kehittämispäivät ja niiden keskeinen sisältö sekä osallistujat.

47 Sivu 47 / 75 Taulukko 24. Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittäminen: työseminaarit ja kokoukset Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittäminen: työseminaarit ja kokoukset Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta 5.9. Rakennemuutoksen yleistä suunnittelua Avohoidon päiväkävijöiden hoidon järjestäminen rakennemuutoksessa Tuira-keskuksen ideointia (johto, esimiehet, henkilöstön edustajat) Eteläisen mielenterveystoimiston muutospysäkki: Rakennemuutokseen liittyviä käytännön asioita Muutoksen merkitykset esimiestyölle? Mitä tulisi tarkentaa työntekijöille? (johto, esimiehet, henkilöstö) Mielenterveysasiakkaan tukikokonaisuuden koordinointi yhteistyössä (johto, esimiehet) Eteläisen mielenterveystoimiston muutospysäkki: Avohoidon ja sairaalahoidon yhteistyö Jonotilanne Akuuttihoito Päivystyksen ja aluetyöryhmien yhteistyö Maahamuuttajien hoitovastuu Muutoksen vaikutukset työnkuvaan (johto, esimiehet, henkilöstö) Hyvä avohoito Oulussa ideoita avohoidon kehittämisen lähtökohdaksi (johto, esimiehet, kokemusasiantuntijat, henkilöstön edustajat) Tehostetun asumispalveluyksikön rooli (johto, esimiehet, kokemusasiantuntijat, henkilöstön edustajat) Edellisten kehittämispäivien koontia ja (johto, esimiehet) Aiempien kehittämispäivien analyysi ja kehittämisprosessin eteenpäin viemisen suunnittelu (johto, esimiehet) Eteläisen mielenterveystoimiston muutospysäkki: Edellisen muutospysäkin muistion läpi käyminen ja siitä huomioita jatkoon (johto, esimiehet, henkilöstö) Aluetyöryhmien tarkastelu tilastojen valossa (johto, esimiehet, henkilöstön edustajat) Eteläisen mielenterveystoimiston muutospysäkki: (johto, esimiehet, henkilöstö) Avohoidon hoitoprosessi (johto, esimiehet, kokemusasiantuntijat, henkilöstön edustajat) Pohjoisen mielenterveystoimiston kehittämispäivä: Hoidon aloitukset Hoitosuunnitelma Peruuttamattomat ajat (johto, esimiehet, henkilöstö) Tuira keskuksen rooli erityistyöryhmien ja osastojen näkökulmasta (johto, esimiehet, henkilöstön edustajat) vuotiaiden hoidot aluetyöryhmissä ja Lanussa (johto, esimiehet, henkilöstön edustajat) Kohti hoitoprosessin käsikirjaa (johto, esimiehet, henkilöstön edustajat)

48 EPÄVAKAA-TYÖRYHMÄ AKUUTTITYÖRYHMÄ Sivu 48 / 75 Kehittämistyössä on keskitytty syksyn 2012 aikana mielenterveyspalveluiden uuden rakenteen ja toimintamallien kehittämiseen. Kehittämistyötä on tehty huomioiden nimenomaisesti asiakkaiden tarpeita palveluille ja niiden toimivuudelle sekä joustavuudelle. Lisäksi avohoidon tilaa on pyritty tarkastelemaan myös tilastojen valossa. Mielenterveyspotilaan hoidon ja palveluiden järjestämisessä yhteistyöllä muiden toimijoiden kanssa on suuri merkitys. Palveluohjaus, asumis- ja päiväpalvelut sekä ohjauspalvelut ovat merkittävä palvelujen tarjoaja. Arjen yhteistyön kehittäminen ja rajapintojen määrittely on käytännön yhteistyön sekä toimivan palvelukokonaisuuden kannalta tärkeää. Nämä tahot ovat olleet mukana avohoidon kehittämisprosessissa joustavan palvelukokonaisuuden luomiseksi. Asumis- ja päiväpalveluiden sekä ohjauspalveluiden toimintaa on kehitetty omissa työryhmissä (Hyve johtamisen kartta hankkeen työntekijä ei ole osallisena näissä työryhmissä). Lisäksi asumis- ja päiväpalveluiden sekä ohjauspalveluiden kehittämistä on tehty myös kehittämispäivillä. Perusterveydenhuollon kanssa tehtävä yhteistyö mielenterveysasiakkaiden hoidon ja palvelukokonaisuuden järjestämisessä on tärkeä pidetyssä työkokouksessa sovittiin rajapintojen ja yhteistyön selkiyttämiseksi ja kehittämiseksi tehtävästä työstä. Hyve johtamisen kartta hanke on mukana tässä kehittämistyössä. Kuviossa 13. kuvataan mielenterveyspalveluiden palvelurakennetta ja eri vastuutahojen tehtäväkenttää. Kuvio 13. Mielenterveyspalveluiden palvelurakenne Palveluohjaus ERIKOISSAIRAANHOITO Virka-ajan ulkopuolinen päivystys lähetteellä OYS Osastohoito Rajattu avohoito PERUSTERVEYDEN- HUOLTO SOSIAALIPALVELUT PÄIHDEPAL- VELUT MUUT PALVE- LUT OULUN KAUPUNKI TUIRA-KESKUS 1. Hoitoa tukeva avohoito 2. Vaikeiden pitkäaikaspoti laiden hoitovastuinen avohoito MIELENTERVEYS- TOIMISTON ALUETIIMIT Etel. mtt. Pohj.mtt. Mielenterveystoimiston päivystysyksikkö opiskelijaterveydenhuolto Mielenterveyskuntoutujien jatkohoito Vastaanottotoiminto Psykiatrinen sairaanhoitaja Työ- ja päivätoimintapalvelut Ohjauspalvelut liikkuva asumisen ja elämisen tuki Asumispalvelut Allimaria Färinranta Koskivirta - asukkaat - päiväkävijät Aikuissosiaalityö Sosiaalipäivystys Päihdelaitospalvelut Päihdeklinikka Korvaushoitopoliklinikka Päihdeavopalve lut A-klinikka redi 64 MUUT KAUPUNGIN PALVELUT Esim. liikunta ja kulttuuripalvelut 3-SEKTORI Ennaltaehk. työ ja kuntoutusta tukeva työ Yksityiset palvelun tuottajat Asiakas

49 Sivu 49 / 75 Kehittämisprosessin suunnitelma keväälle 2013: Terveyskeskusyhteistyö Asumisenohjaus (palveluohjaus ja ohjauspalvelut) - yhteistyö mielenterveyspalvelujen kanssa Lasten ja nuorten yhteistyöpäivä Aluetyöryhmien kehittäminen o Toimintaperiaatteiden käytäntöön vieminen o Hoitoprosessin sisältö Muutosjohtaminen Hoidon porrastus (Oulun kaupunki Oys Erva) Päihdepalvelut yhteistyö mielenterveyspalveluiden kanssa Oys yhteistyö Yhteistyö 3. sektorin kanssa Lisäksi vuoden 2013 alussa tehdään hoidon periaatteiden selkeämpi kuvaus sekä niiden vieminen käytäntöön. Lähiesimiestyön kehittäminen ja muutoksen johtaminen ovat yksi vuoden 2013 keskeisimpiä kehittämiskohteita. Liitteessä 9 on esitetty hankkeessa tapahtuvan aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisen tavoitteiden mukaisten tehtävien aikataulutus. Aikataulutus tarkentuu hankkeen edetessä Ikäihmisten palveluprosessien kehittäminen ja johtaminen Ikäihmisten osalta työn käynnistyminen viivästyi johtoon kuuluvan henkilön sairastapauksen johdosta. Ensimmäinen yhteinen palaveri järjestäjän että tuottajan kanssa pidettiin Järjestäjä ja tilaaja täsmensivät edelleen ikäihmisten projektityön kohteen jakaantuvan seuraaviin alaprojekteihin: 1. Palveluohjauksen kehittäminen: - asiakkuuden omistajuus, ohjaaminen ja työnjako palveluprosesseissa (palveluohjausyksikkö ja tuotanto) 2. Vaikuttavan kotona asumista tukevan hoidon ja palvelun uudet toimintamallit ja niiden johtaminen: - terveydenhuollon ja kotihoidon uusien yhteistyömallien edellytysten luominen (asenne ja rakenne) asiakaslähtöisen yhteisen tavoitteen tunnistaminen käytännön moniammatillinen yhteistyö ja sitä tukevat prosessit ja toimintamallit teknologian hyödyntäminen Järjestäjä ja tuottaja tämän jälkeen nimesivät näille kahdelle alueelle moniammatilliset ryhmät, ja ryhmien kokoonpano saatiin valmiiksi Molempien osakokonaisuuksien on katsottu tärkeäksi tukea kumppanuussopimuksen tavoitetta - Ikäihmisten hoito-/palveluketjun toimivuutta - joka tarkoittaa, että osahankkeessa tuetaan kaikkia niitä toimia, joilla: - Ikäihminen pystyy asumaan kotonaan mahdollisimman toimintakykyisenä pitkään ja hän pystyy hoitamaan mahdollisimman itsenäisesti terveyttä ja sairautta. - Ikäihmisen sairauden oireisiin ja toimintakyvyn vajeisiin puututaan varhaisessa vaiheessa ja tavoitteellisesti (fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista toimintakykyä ylläpitävä kuntoutus ja lääketieteellinen kuntoutus).

50 Sivu 50 / 75 - Päivystyksellisiä tarpeita on mahdollisimman vähän ja jos on, ne pyritään hoitamaan joustavasti ja viiveettä virka-aikana siten, että asiakas on avohoidossa ja ei tarvitse yhteispäivystystä. Jos ikäihminen tarvitsee päivystyksellisiä palveluja, hän ei joudu sairaalaan, vaan palaa kotiin tarvittaessa tehostetun hoidon turvin. - Jos ikäihminen tarvitsee sairaalahoitoa, kuntoutusta ja geriatrista arviointia, ne toteutuvat oikeaaikaisesti ja tarkoituksenmukaisessa paikassa. Nykytilan analyysi: Ikäihmisten palveluiden osalta EFQM-arvointi on tehty maaliskuussa 2012 ikäihmisten hyvinvoinnin palvelualueen johtoryhmän kanssa. Mukana olivat palvelujohtaja, palvelupäälliköt ja heidän 1. varajäsenensä (palveluesimiehiä) sekä henkilöstön edustajat (2), controller ja aluekoordinaattori. Arvioinnin ohjasivat kehittämis- ja laatupäällikkö Elina Välikangas ja aluekoordinaattorit. EFQM -tuloksia on käyty ikäihmisten hyvinvointipalveluiden laajennetussa johtoryhmässä , jossa olivat mukana palvelualueen esimiehet. EFQM-arvio pohjautuu pitkälle niihin teemoihin, joita Hyve-johtamisen hankkeessa ikäihmisten osalta tullaan keskittymään. Arvion luotettavuutta tosin haittaa se, että se on esimiesten tekemä. Tilanne voi näyttäytyä asiakkaiden tai henkilöstön näkökulmasta toisenlaiselta. Kuviossa 14 on esitetty EFQM-viitekehys. Kuvio 14. EFQM viitekehys EFQM VIITEKEHYS TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Toimintaperiaatteet ja strategia Prosessit Asiakastulokset Keskeiset suorituskykytulokset Kumppanuudet ja resurssit Yhteiskunnalliset tulokset INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN Seuraavassa taulukossa (taulukko 25) EFQM arvion tuloksia on jäsennetty seuraavassa Hyvejohtamisen hankkeen ikäihmisten osakokonaisuuden tavoitteiden mukaisesti vahvuuksiin ja kehittämiskohteisiin. Testissä on merkitty vahvennetulla tekstillä ne alueet, jotka koettiin arviossa erityisen keskeisiksi kehittämiskohteiksi. Taulukko 25. EFQM-arvion tulokset

51 Kehittämisalueet Hyve-jotamisen kartta hankkeessa Tiedolla johtaminen ja ennakointitiedon kerääminen Palveluprosessien vaikuttavuus ja asiakaslähtöisyys Vahvuudet EFQM-arvion mukaan - Tiedon keruu on systemaattista - Väestön ikärakenne huomioidaan suunnittelussa - Toimintaa mittaavia tunnuslukuja löytyy johtamisen tueksi - Laaja ja systemaattinen seuranta - Riskien ennakointia on kehitetty - Asiakaspalautteen kerääminen on suunniteltua ja säännönmukaista - HaiPron käyttö kattavaa eri yksiköissä - RAI-arvioinnin tulosten hyödyntäminen - Monipuoliset mittarit käytössä - Kyselyjen tuloksia käsitellään henkilöstön kanssa säännöllisesti ja toimintaa kehitetään - Hyvät palautejärjestelmät, erilaisia mittareita, hyvät tulokset myös kansallisella tasolla - Konkreettiset tavoitteet asetettu - > Arviointi, mittarit, hyödyntäminen kehityskeskusteluissa ja perehdytyksessä - Asiakkaiden tarpeiden kartoitus/arviointi toimii hyvin: palvelutarpeenarviointi - Asiakaskyselyiden hyödyntäminen suunnittelussa - Asiakkaiden tarpeiden kartoitus/arviointi toimii hyvin: palvelutarpeenarviointi - Asiakaslähtöisyys huomioidaan prosesseissa - Prosessit kuvattu - Yhteistyö terveydenhuollon kanssa hyvässä vauhdissa - Prosessien kehittäminen jäsentää palvelualueiden yhteistä kehittämistä - Asiakkuus ja asiakasprosessi nähdään laajemmin - Asiakasprosessien vastuuhenkilöt on määritetty, myös konsernita- Sivu 51 / 75 Kehittämiskohteet EFQM-arvion mukaan - Tieto toiminnan ohjauksen perustana - Ennustettavuuden parantaminen - Järjestelmä/organisaatio ei pysty riittävän nopeasti reagoimaan muutoksiin - Tulosten pohjalta riskienarviointia kehitettävä - Esimiehillä ei ole riittävästi mahdollisuuksia/valtaa tehdä muutoksia (sitoumukset, hallintodelegointisääntö) - Talousarvioin suunnitteluvaiheessa lähiesimiehet mukaan - Vertaisarviointi systemaattisesti käyttöön yksiköiden kesken - Henkilöstötuottavuuden mittaamista pitää kehittää - Palautejärjestelmän parempi hyödyntäminen ja oppiminen palautteesta - Jatkuvan palautteen kehittäminen helpommaksi - HaiPro-tulosten hyödyntämisen suunnittelu - Laadullista mittaamista kehitettävä mittarit? - Poikkeamien hyödyntämismalli puuttuu (yhtenäinen) - Aika puuttuu systemaattiseen kehittämiseen - Paljon hienoja ja hyviä hankkeita, mutta unohtuuko asiakas - Asiakasprosessin kehittäminen jatkuvassa toimintaympäristön muutoksessa - Asiakasosallisuus kumppanuuksissa - Aika puuttuu systemaattiseen kehittämiseen - Paljon hienoja ja hyviä hankkeita, mutta unohtuuko asiakas

52 Prosessijohtamisen toimintamalli Kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintatapoja ja työkaluja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi solle - Kotihoidon välitön asiakastyöaika on huippuluokkaa - Pääsääntöisesti asiakkaat ovat tyytyväisiä hoitoon - Kohtelu on hyvää ja meihin luotetaan - Asiakaspalautteen kerääminen on suunniteltua ja säännönmukaista - Uusia kuntia on kuunneltu ikäihmisten palvelujen yhdistämisessä - Prosessit kuvattu - Yhteistyö terveydenhuollon kanssa hyvässä vauhdissa - Prosessien kehittäminen jäsentää palvelualueiden yhteistä kehittämistä - Heikot kohdat tulevat esiin -> ongelmakohtiin puuttuminen - Asiakkuus ja asiakasprosessi nähdään laajemmin - Keskitetty palveluohjaus takaa tasavertaisuuden ja oikeudenmukaisuuden palveluiden järjestämisessä - Hyvät palautejärjestelmät, erilaisia mittareita, hyvät tulokset myös kansallisella tasolla - Arvot ja eettiset periaatteet on määritelty johtamisen tueksi - Yhtenäinen/sama organisaatiorakenne ja vastuiden määrittely koko tuotannossa - Muutostarpeet on tunnistettu - Henkilöstön ja esimiehen välillä vuorovaikutus toimii - Esimiesten tuki parantunut ja säännöllinen keskusteluyhteys toimii - Kehityskeskustelut käydään säännöllisesti ja niitä seurataan - Henkilöstö osaamista kehitetään (suunnitelmallisesti) työn tarpeisiin Sivu 52 / 75 - Strategisten tavoitteiden ja arkitoiminnan yhteensovittaminen - Asiakasprosessin kehittäminen jatkuvassa toimintaympäristön muutoksessa - Vuorovaikutteisen johtamisen kehittäminen - Lähiesimiesten ja ylempienkin esimiesten läsnäolon ja tavoitettavuuden lisääminen - Johdon jalkautumista on vähäisessä määrin erityisesti Oulussa - Henkilöstö palkitseminen ja motivointi sekä kannustaminen - Ylimmän johdon kannustus/palaute vähäistä - Työhyvinvointiohjelman jalkauttaminen on kesken - Systemaattinen perehdyttäminen toteutuu vaihtelevasti - Meneekö asiat henkilöstölle asti, työntekijälläkin vastuu. - Otetaanko henkilöstön ehdotukset huomioon - Tilojen (toimistot+taukotilat) epäkohtien korjaaminen - Yhteinen toimintatapa välineiden ja materiaalien hallintaan, huoltoon ja uusintaan

53 Sivu 53 / 75 Arviossa on päädytty pitkälle samoihin kehittämiskohteisiin kuin Hyve-hankeessa, joten esimiehillä pitäisi olla periaatteessa hyvät valmiudet toiminnan kehittämiseen, koska haasteet on jo tunnistettu. Nyt hankkeelta odotetaan konkreettisia toimenpiteitä asioiden eteenpäin viemiseksi Palveluohjauksen kehittäminen Palveluohjauksen kehittämisen osalta johto katsoi keskeiseksi kysymykset asiakkuuden omistajuudesta, asiakkaiden ohjaamisesta ja työnjakokysymyksistä palveluprosesseissa (palveluohjausyksikkö ja tuotanto) Palveluohjausyksikön kehittämistyö on tehty työpalavereissa, joihin projektijohtaja on laatinut etukäteen etukäteistehtävät. Näin toimien osaprojektissa on päästy nopeasti alkuun. Taulukossa (taulukko 26) on esitetty työpajat, joissa osakokonaisuutta on viety eteenpäin. Taulukko 26. Palveluohjauksen työpalaverit Palveluohjausyksikön työpalaverit: Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Hankkeen tavoitteiden ja ikäihmisten osakokonaisuuden läpikäyminen Nykytilan analyysi Kehittämiskohteiden valinta Palveluohjauksen kehittämiseksi teimme aluksi nykytilan analyysin Learning cafe menetelmällä. Palveluohjauksen toimivuutta arvioitiin kolmen näkökulman suhteen: - palveluohjaus toimii hyvin - palveluohjaus ei aina toimi hyvin ts. toiminta on henkilösidonnaista - palveluohjaus ei vielä toimi sillä tavalla kuin se parhaimmillaan voisi Työn tulokset on esitetty taulukossa 27. Taulukko 27. Palveluohjauksen nykytila-analyysi Miten palveluohjausyksikkö tällä hetkellä toimii: nykytilan analyysi Toimii hyvin Palveluohjaus ei aina toimi (toiminta henkilösidonnaista) - Sairaalasta kotiutumisessa ei ole - OYS:stä, OSKS:stä kotiutuminen viivettä, kotihoito tai kotiutumistiimi - palveluohjausta ei tunneta (uudet ottaa vastaan kun ko- asiakkaat) tiutus on suunniteltu - Vuorohoitoon pääsyssä viivettä, - Keskitettyä toimintaa: helpottaa yhteistyö kotihoidon kanssa tiiviimmäksi yhteydenottoa (yhteiset tavoitteet) - Miten heikkoilevat vanhukset hoidetaan => heille tarjottavat palvelut? - Kotiutustiimiä voisi hyödyntää enemmän yöaikaan päivystysten välttämiseksi - jatkuva kotiuttamisen kehittäminen/suunnitelmallisuus (huonokuntoiset asiakkaat) - Yhteisten tavoitteiden & toiminnan suunnittelu vielä kesken. Palveluohjaus ei vielä toimi sillä tavalla kuin se parhaimmillaan voisi. - Tehostettuun palveluasumiseen jonoa/viivettä: tulisi päästä myös suoraan kotoa - Lyhytaikaiseen sairaalahoitoon pääsee vain päivystyksen kautta. Terveysasemien toimintaa tulisi kehittää (lääk. työpanos?) - (Kotisairaanhoito vaatii kehittämistä) - Alustavat hoito- ja palvelusuunnitelmat vaativat kehittämistä minimitaso => ohjaa hoidon järjestelyä tiimeissä - Miten kehitetään vihreän tason palveluohjausta + palveluita?

54 Sivu 54 / 75 Miten työnjako palveluprosessissa mielestäsi toimii: nykytilan analyysi Työnjako toimii erittäin hyvin ja roolit sekä vastuut prosessien rajapinjän osaamisesta ja työtavasta riippuen. Työnjako toimii vaihtelevasti työntekinoilla ovat selkeät ja kirjattu? Roolit ja vastuut eivät tuntuisi olevan selkeitä (eikä kirjattujakaan) Työnjako ei vielä toimi. Roolit ja vastuut ovat kaikille epäselvät ja toiminta vasta muotoutumassa. - Terveysaseman ja OKS:n yhteistyö toimii: Ohjautuminen ja asiointi lääketieteellisin perustein toimii - päätöksenteko: selkeä vastuu palveluohjaajilla (keskitetty) - Delegointisääntö ohjaa selkeästi toimintaa - Asiakkaille keskitetyt puhelinnumerot, joihin ottaa yhteyttä - Työnjaon osalta toiminta vaihtelee => riippuu tiimistä, alueesta ja työntekijästä (sekä kh että POY) - Kotiutukset sairaalasta toimivat vaihtelevasti - Yhdyshenkilöt => kotihoito: vaikea sopeutua uuteen toimintaan/ vanhasta poisoppiminen - Terveysaseman ja kotihoidon yhteistyö: ksh lääkärityöpanosta ei aina saada=> vaihtelee TAkohtaisesti - Kotihoito täytyy aloittaa ennen kuin palveluohjausyksikkö on tehnyt arvioinnin, joillakin asiakkailla kaksinkertainen työ - Palveluohjaajien/yksiköiden muiden työntekijöiden työnkuva näyttäytyy vielä epäselvältä eri toimijoille - OSYP:iin ohjataan ilman tarkempaa suunnitelmaa & arviointia (etenkin päivystysaikaan) - Asiakastarpeiden arviointia ei ohjaa toimintakyky, vaan organisaatiorajat - Vanhus (yli 75 v.) käy terveysasemalla monella eri lääkärillä, jatkuvuus puuttuu => omalääkäri tukisi kotona selviytymistä paremmin ja toimisi ennaltaehkäisevästi - Palveluohjausyksikkö ei tiedä kotihoidon tiimin resurssitilannetta/ voiko tiimi ottaa asiakkaan. Tämä korostuu hajaasutusalueilla, kun matkat on pitkiä - Kotihoidon palvelut aluksi määräaikaisesti => avuntarpeen arviointi uudestaan (kh arvioi jatkon) Palveluyksikön kehittämiskohteet: Kuviossa 15 on jäsennetty palveluohjauksen kehittämiskohteet BSC:n eri osa-alueiden mukaisesti.

55 Sivu 55 / 75 Kuvio 15. Palveluohjausyksikön kehittämistarpeet Palveluohjausyksikkö Asiakkaiden segmentointi & Palvelutarjotin Asiakkaan hoitoisuus (RAI, sosiaalinen ja psyykkinen toimintakyky)=> palvelutarjonta 1.Mitä palveluja tarjotaan kullekin asiakassegmentille? Miten palvelut ovat asiakkaiden löydettävissä? Miten palveluja tarjotaan? Budjetti = Asiakkaan hoitoisuusluokka x hoitoisuushinta x asiakasmäärä 2. Asiakkaan kokonaispalveluketjun ja kustannusten hallinta Oulu Pohjoinen Talous Jatkuva seuranta Prosessi Asiakasprosessit Oulu eteläinen Oulu Pohjoinen Asiakkaat Asiakassegmentointi Henkilöstö Osaaminen Tuottavuus Oulu eteläinen Optimointiohjelma Oman tuotannon tehokas käyttö PSOP Sähköinen palveluseteli+ ostopalvelut 3. Henkilöstön osaaminen Oman tuotannon ja muiden resurssien tehokas käyttö 4. Palveluohjauksen sisäiset prosessit Prosessikartat ja niiden väliset rajapinnat Toimijoiden väliset rajapinnat Säännöllinen kotihoito, kotiutuspalvelut, yökotihoito, turvapalvelut, säännöllinen lyhytaikaishoito, tilapäinen lyhytaikaishoito, Saumaton yhteistyö ( kuntoutuspalvelut, perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito, OKS, kotisairaanhoito, kotisairaala, Saattohoito, palveluasuminen, tehostettu palveluasuminen, hoivahoito, saattohoito, hoivahoito, sairaalahoito, yksityiset palveluntarjoajat, 3. sektori Seuraavassa taulukossa (taulukko 28) käydään läpi em. kohdat läpi jäsentäen sitä, mitkä alueet kuuluvat Hyve-johtamisen kartta hankkeen piiriin. Taulukko 28. Palveluohjauksen kehittämiskohteet Kehittämiskohde 1. Asiakkaat - Mitä palveluja tarjotaan kullekin asiakassegmentille? - Miten palvelut ovat asiakkaiden löydettävissä? - Miten palveluja tarjotaan? 2. Talous - Asiakkaan kokonaispalveluketjun ja kustannusten hallinta 3. Henkilöstö - Oman henkilöstön ja muiden resurssien esim. hoitopaikkojen tehokas käyttö (optimointiohjalma) - Henkilöstön osaaminen Kehittämistapa (vahvennetulla merkitty ne alueet, jotka eivät kuulu tämän hankkeen piiriin) - Ikälakipilotti - Intranet -sivujen kehittäminen (jotta muut sisäiset toimijat löytäisivät oikeat kontaktihenkilöt yms.) - Intranet-sivujen kehittäminen - Hyvien käytäntöjen soveltaminen asiakkaiden ohjausprosessissa - Hoito-ja palvelusuunnitelmat - Tiedolla johtaminen - Tiedolla johtaminen - Optimointiohjelmiin käytön mahdollisuuksien selvittäminen (Järvenpää ja Eksote) - Roolien jäsentäminen, erikoistuminen ja koulutuksen järjestäminen, osaamisen vahvistaminen

56 Sivu 56 / Prosessit - Palveluohjauksen sisäiset prosessit - Toimijoiden väliset rajapinnat - Saumaton yhteistyö - Prosessikartat ja niiden väliset rajapinnat - Kokonaisuuden johtamismalli (palveluohjaus, kotihoito, perusterveydenhoito, OSYP, OYS, OKS, Hiirosenkodin kuntoutusyksikkö) - Hoitoketjujen optimointi Toimenpidesuunnitelmaa jäsennetään jatkossa edelleen, kun päällekkäisyydet muun kehittämistoiminnan kanssa saadaan kartoitettua. Koska kehittämistyö on laaja, ja hanketyöntekijän resurssit (2 h/vko) ovat vähäiset, on tärkeää, että yhteistyö avogeriatrisen työryhmän, terveydenhuollon henkilökunnan, palveluohjauksen henkilökunnan sekä aluekoordinaattorin kanssa sujuu mahdollisimman sujuvasti ja sitoutuneella tavalla. Taulukko 29. Palveluohjauksen kehittämiseen osallistuvat henkilöt Ryhmä 1: Palveluohjauksen kehittäminen Asiakkuuspäällikkö Raimo Ojanlatva Palvelupäällikkö Leena Karjalainen Palvelupäällikkö Terttu Turunen Palvelupäällikkö Sari Puotiniemi palveluesimies Sirpa Saarela Palveluesimies Anne Filali Aluekoordinaattori Sanna Suistio Palvelupäällikkö Päivi Sydänmaa Vaikuttavan kotona asumista tukevan hoidon ja palvelun uudet toimintamallit ja niiden johtaminen Vanhuspalvelulakiluonnoksen kantavaksi ajatukseksi on kirjattu palveluiden kehittäminen niin, että iäkkäällä henkilöllä on mahdollisuus elää arvokasta elämää. Arvokkaan elämän turvaamiseksi luonnokseen on sisällytetty säädökset siitä, että palvelujen on perustuttava tietoon asiakkaan tarpeista, ja toiminnan on oltava asiakaslähtöistä, laadukasta ja turvallista. Lain tarkoitus on tukea ikääntyneen väestön hyvinvointia, terveyttä, toimintakykyä ja itsenäistä suoriutumista. Oulun osahankkeessa tähän tavoitteeseen pyritään terveydenhuollon ja kotihoidon uusien yhteistyömallien edellytysten luomisen kautta seuraavilla osa-alueilla: asiakaslähtöisen yhteisen tavoitteen tunnistaminen käytännön moniammatillinen yhteistyö ja sitä tukevat prosessit ja toimintamallit teknologian hyödyntäminen Ikäihmisten kotihoidon kehittämistyö on tehty työpalavereissa, joihin projektijohtaja on laatinut etukäteen etukäteistehtävät. Näin toimien osaprojektissa on päästy nopeasti alkuun. Taulukossa 30 on esitetty työpalaverit, joissa osakokonaisuutta on viety eteenpäin. Taulukko 30. palveluohjauksen työpalaverit Palveluohjausyksikön työpalaverit: Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Nykytilan analyysi Kehittämiskohteiden valinta

57 Sivu 57 / 75 Projektissa on pyritty kuvaamaan keltaisella kuvioon 16 ne palvelut, jotka ovat tämän osakokonaisuuden kehittämistyön kohteena. Kuvio 16. Ikäihmisten palvelut Ikäihmiset Hyvinvointia edistävät palvelut Kotihoito Laitoshoito Tilapäinen kotihoito Ryhmä-- toiminnat Kulttuuripalvelut Säännöllinen lyhytaikaishoito tilapäinen lyhytaikaishoito Päiväkotitoiminta Liikeuntapalvelut Säännöllinen kotihoito Kotiutuspalvelu Kotiin kuljetettavat ateriat Palvelukeskusateriat Palveluasuminen Kuntoutuspalvelut Perusterveydenhuolto Erikoissairaanhoito OYS OKS Sairaalahoito Yökotihoito Terveyspalvelut Sosiaalipalvelut Turvapalvelut Kuljetuspalvelut kotisairaanhoito Kotisairaala Saattohoito Jatkohoitoon odottavan potilaan hoito Hoivahoito Tehostettu palveluasuminen Palvelutarpeen arviointi Palvelutarpeen arviointi (6 kk:n välein) Palvelutarpeen muutos Palvelutarpeen arviointi Vaikuttavan kotona asumista tukevan hoidon nykytilan analyysin tulokset on esitetty taulukossa 31. Taulukko 31: Terveydenhuollon ja kotihoidon yhteiset tavoitteet Miten hyvin nyt tunnistetaan terveydenhuollon sekä kotihoidon yhteiset asiakaslähtöiset tavoitteet? Alla olevat tavoitteet tunnistettu hyvin ja niiden eteen käytännön yhteistyötä on jo tehty. - Yhteiset työryhmät - Terveyspalvelun ja ikäihmisten yhteistyöryhmä v alusta - Avogeriatrinen työryhmä v alusta - Avogeriatrinen toimintamalli - Kriteerityöryhmä (tavoitteenaan palvelujen myöntämisperusteiden harmonisoiminen) - Alla olevat tavoitteet on tunnistettu, mutta yhteistyö on jäänyt käytännössä muutamien palaveripuheidenpuheiden tasolle - Hoitosuunnitelmat ja RAI - arvioiden hyödyntäminen (laitoshoidossa ja kotihoidossa) - Yhteistyön lisääntyminen käytännössä - Terminaalivaihe mahdollista viettää kotona - Paljon palveluita käyttävät pitää ottaa haltuun - Omahoitajuus - Lääkinnällinen kuntoutus: yhteistyö ja hoidon jatkuvuus - Yhteistyö omaisten kanssa Alla olevat alueet kuuluisivat yhteisten tavoitteiden piiriin, mutta niistä ei ole yhdessä keskusteltu tai yhteistyötä käynnistetty, vaikka asiakastilanteet sitä vaatisivatkin - Mielenterveys- ja päihdeongelmaiset ikäihmiset ohjataan kotihoitoon - Mikä on vanhukselle oikea hoitopaikka: kotihoito, palvelutalo, laitospaikka? - Asiakkaan ja omaisen mukana oleminen hoidon/palvelun suunnittelussa - Asiakkaiden yksinäisyys (erityisesti iltaisin) - Ikäihmisten selviytyminen päivystyksessä (silloin kun päivystykseen on tarvetta, eikä sitä voida siirtää)

58 Sivu 58 / 75 Miten hyvin käytännön moniammatillinen yhteistyö sujuu terveydenhuollon ja kotihoidon kesken juuri nyt? Mitkä moniammatilliset toimintamallit ja prosessit sujuvat hyvin ja mitkä kaipaavat kehittämistä? Alla olevat toimintaperiaatteet ja prosessit toimivat terveydenhuollon ja kotihoidon välillä hyvin. Alla olevat toimintaperiaatteet ja prosessit toimivat terveydenhuollon ja kotihoidon välillä riippuvat henkilöistä: osa toimii hyvin ja osa heikommin. Alla olevilla alueilla moniammatillista yhteistyötä ei ole, vaikka asiakastilanteet selkeästi sitä vaatisivatkin - Haukiputaan kotisaattohoitomalli on toimiva - Haukiputaalla on nimetty kotisairaanhoidon lääkärit ja yhteistyö toimii - Myös muualla uudessa Oulussa - Geriatrit käyvät terveysasemilla suunnitellusti - Palveluohjausyksikön toiminta kokonaisuutena - Lääkäreiden ja kotihoidon yhteistyö toimii joillakin alueilla hyvin (esim. Haukipudas), mutta kokonaisuutena vaihtelee - Ennakointi: asiakkaan terveydentilan muutoksiin tulisi kotihoidon reagoida ajoissa ja hoitaa asiaa kshlääkärin kanssa virka-aikana (varhainen puuttuminen) - Vanhusten kokonaisvaltainen arviointi terveysasemalla (avogeriatrinen vastaanotto) on kehittymässä vanhassa Oulussa. Haukiputaalla, Kiimingissä ja Yli-iissä toimii jo. - OKS kotiutusten kehittämistä on tehty ja sitä jatketaan => yhteistyö palveluohjausyksikköön - Koulutusyhteistyö kotihoidon ja terveysasemien välillä - Lähiesimiesten yhteistyö: terveysaseman ja kotihoidon PEMit - Vammaisasiakkaiden hoito, kun henkilökohtainen avustaja sairastuu: yhteinen toimintamalli - Mielenterveys- ja päihdeasiakkaiden hoito pitäisi hoitua perusterveydenhuollossa ilman kotihoitoa, jos palveluntarve on pieni (esim. lääkkeenanto) - Kuntoutuksen kanssa yhteistyö mahdollisimman varhaisessa vaiheessa (Kiimingissä hyvä toimintamalli) - oma lääkäri/hoitaja Miten hyvin kotona asumisen tukena ja sen johtamisessa hyödynnetään (uutta) teknologiaa? Mitä teknologiaa hyödynnetään nyt hyvin ja riittävästi, minkä käyttöönottoon tarvittaisiin lisää osaamista tai voimavaroja? Alla olevista kotona asumista tukevasta teknologiasta on ollut hyötyä ja sen käyttöönottoon on saatu riittävästi tukea Alla olevista kotona asumista tukevista teknologioista osa on ollut innostunut, mutta osa kokee sen hankaloittavan työtä tai käytön olevan itselleen tai ikäihmiselle liian vaikeaa Tällaiset teknologiat tukisivat kotona asumista, mutta sellaisia ei joko ole olemassa tai jos on, Oulussa niitä ei ole hyödynnetty ollenkaan tai ei riittävästi - Keskustassa testattu optimointimallia asiakaskäynteihin (=> käyttö tyrehtyi) - Ikäihmisillä, joka ei ole palvelujen piirissä, on Effica -järjestelmän tuella taattu hoidon jatkuvuus sekä terveysasemilla että geriatrian poliklinikalla - Muistiasiakkaat => lääkekello (ei tosin kaikilta osin toiminut, tuotekehittely vielä kesken) - Turvapalvelu (mm. turvapuhelimet, ovihälyttimet, rannekkeet, vuodeanturit, ovimatot, liiketunnistimella olevat kukkapylväät - Omahoidon markkinointi - Laitteiden käyttömahdollisuudet - Asiakkaat ovat heterogeenisia varallisuudeltaan ja toimintakyvyltään - Asiakkailla ei aina tietoa siitä, miten paljon ja mistä teknologiasta heille voisi olla hyötyä - - Avaimeton kotihoito + toiminnanohjausjärjestelmä pikaisesti käyttöön (vrt. Järvenpää) - Virtuaalikäyntien mahdollistaminen - Työvälineet: Kannettavat tietokoneet eivät toimi - kaikki asiakastiedot pitäisi olla mukana, käytettävissä reaaliaikaisesti - pitäisi olla mahdollisuus tehdä työtä asiakkaan luona ja asiakkaan kanssa - Videolaitteiden hyödyntäminen vähäistä Seuraavalla sivulla kuviossa 17 on esitetty lyhyesti vaikuttavan kotihoidon ja terveydenhuollon yhteiset kehittämiskohteet BSC:b eri ulottuvuuksilla arvioituina.

59 Sivu 59 / 75 Kuvio 17. Kotihoidon ja terveydenhuollon yhteiset kehittämiskohteet. Talous: Pohjoinen Kotihoito Asiakkaat 1. Asiakkaat kotihoidon, terveydenhuollon, palveluohjauksen, OKS:n ja kuntoutuksen uudet yhteistyömallit omalla palvelualueella Tiedolla johtaminen 2. Talous Asiakkaan kokonaispalveluketjun ja kustannusten hallinta Haukipudas Talous Jatkuva analysointi ja seuranta Prosessi Asiakasprosessit Asiakkaat Omalla palvelualueella Henkilöstö Osaaminen Tuottavuus Kiiminki Yli-ii Yli-Kiiminki Optimointiohjelma Kaikkien resurssien tehokas käyttö PSOP Sähköinen palveluseteli+ ostopalvelut Eteläinen Prosessikartat ja niiden väliset rajapinnat 4. Prosesssit Kotihoidon sisäiset prosessit Koihoidon, terveydenhuollon ja kuntoutuksen väliset rajapinnat 3. Henkilöstö osaaminen koulutusyhteistyö Resurssien tehokas käyttö Kotihoidon ja terveydenhuollon yhteistyön kehittämiskohteet on jäsennetty tarkemmin alla olevassa taulukossa. Työryhmän ehdotuksena olisi luoda alueellinen toimintamalli kotihoidon, terveydenhuollon, palveluohjauksen sekä kaupunginsairaalan ja kuntoutuksen kanssa. Ehdotuksen mukainen alueellinen toimintamalli tarjoaisi mahdollisuuden konkreettisiin alueen omiin haasteisiin ja asiakastapauksiin pureutumisen, poikkihallinnollisten prosessien (terveydenhuolto, kotihoito, sosiaalityön) kustannusten tarkastelun ja toiminnan vaikuttavuuden arvioinnin alueella. Työryhmän ehdotusta joudutaan jatkossa käymään läpi avogeriatrisen työryhmän kanssa. Terveydenhuollon toiveena on, että yhteistyömalleja rakennettaisiin koskemaan kaikkia kotona asuvia ikäihmisiä, siis myös heitä, jotka eivät ole kotihoidon piirissä. Taulukko 32. Kotihoidon ja terveydenhuollon yhteiset kehittämistarpeet ja -tavat Kehittämiskohde Asiakkaat kotihoidon, terveydenhuollon, palveluohjauksen ja kuntoutuksen uudet yhteistyömallit omalla palvelualueella Kehittämistapa (vahvennetulla merkitty ne alueet, jotka eivät kuulu tämän hankkeen piiriin) Rakennetaan yhteistyömalli jokaiselle alueelle, niin että ikäihmisiä pystyttäisiin hoitamaan oikeaaikaisesti ja oikeassa paikassa: Paljon resursseja vaativat asiakkaat alueella Päivystystapaukset Kotihoidon ja päivystyksen välinen yhteistyö toteutetaan Tehko-tiimin kanssa yhteistyössä

60 Sivu 60 / 75 Tiedolla johtaminen 2. Talous Asiakkaan kokonaispalveluketjun kustannusten hallinta omalla alueella 3. Henkilöstö Osaaminen Koulutusyhteistyö Resurssien tehokas käyttö Työhyvinvointi Asiakastiedon poikkihallinnollisten palvelujen ja kustannusten seuranta alueella. esim. koko ketjun kustannukset: kotihoito, terveysasema, OKS, OYS, kuntoutus) - esim. Säännöllisen kotihoidon asukkaat: eur/asukas - esim. paljon palveluja käyttävien kustannuksien kohdistuminen eri palvelu- ja hoitomuodoille Alueellisten raporttien tuottaminen Osaamiskartoitus Koulutusyhteistyö terveydenhuollon sekä toisten osahankkeiden kanssa Optimointiohjelmien käytön mahdollisuuksien tutkiminen Aikakriteeristen sekä ei-aikakriteeristen käyntien kriteerien selvitys: menetelmien etsiminen kotihoidon ruuhkahuippujen tasaamiseksi: Työhyvinvointiin liittyvien tekijöiden kartoittaminen Prosessit Kotihoidon sisäiset prosessit Kotihoidon, terveydenhuollon sekä kuntoutuksen väliset rajapinnat prosessien tehostaminen Prosessien jäsentäminen Asiakasprosessien johtaminen Toimintamallin rakentaminen Kolmannen sektorin mukaan ottaminen Teknologian hyötykäytön selvittäminen Koska työryhmän työkenttä koskee samaa tehtäväaluetta kuin avogeriatrisen työryhmän työ, on yhteistyön rakentaminen johtamismallin rakentamisessa em. ryhmän kanssa hyvin tärkeää. Jatkossa työ mitä todennäköisemmin yhdistetään tavalla tai toisella avogeriatrisen ryhmän toimintaan. Taulukossa 33 on kerrottu vaikuttavan kotihoidon kehittämisessä mukana olevat henkilöt.

61 Sivu 61 / 75 Taulukko 33. Ikäihmisten ryhmän 2 jäsenet Ryhmä 2: Vaikuttavan kotona asumista tukevan hoidon ja palvelun uudet toimintamallit ja niiden johtaminen: Geriatrin erikoislääkäri Riitta Leskinen Sairaanhoitaja Pirjo Koistinen Avoterveydenhuollon osastonhoitaja, koti- ja laitoshoidon esimies Hilkka Turtinen Aluekoordinaattori Sanna Suistio Sairaanhoitaja Leila Hiltunen Palveluesimies, sairaanhoitaja Ulla Piltonen Vanhustyön johtaja Ritva Kiviniemi Hoitaja Outi Erkkilä Palvelupäällikkö Päivi Sydänmaa 5.4. Oulun osahankeen omat tavoitteet teemaryhmille Tiedolla johtaminen Oulussa hankesuunnitelmassa keskeisenä tavoitteena oli kehittää tulevaisuussuuntautunutta ennakointitiedon keruujärjestelmää. Aihealuetta käsittelemään koettiin hyvinvointipalveluista työryhmä, johon liittyi mukaan myös Oulun kaupungin konsernipalveluista kehittämispäällikkö Maria Ala-Siuru. Oulun osahankkeen tiedolla johtamisen kehittämiseen ovat osallistuneet taulukossa 34 olevat henkilöt Taulukko 34. Oulun osahankkeen tiedolla johtamisen kehittämisryhmä Oulun osahankkeen tiedolla johtamisen kehittämistyöhön osallistuvat henkilöt: Anne Piikivi, hallinto- ja talouspäällikkö Elina Välikangas, kehittämis- ja laatupäällikkö, palvelutuotanto Heidi Alatalo, hallinto- ja talousjohtaja, palvelutuotanto Marja Kälkäjä, sovelluskoordinaattori Jari Vanhatalo, tietohallintoasiantuntija Päivi Visuri, projektijohtaja, Hyve-johtamisen kartta -hanke Taija Rintamäki, suunnittelija, Hyve-johtamisen kartta hanke Kehittämistyö käynnistettiin nykytilan analyysillä, jonka mukaan Oulussa: - on hyvä tekniikka tuottaa erilaisia raportteja ja tiedon määrä on suuri (DW) - dataa on paljon, muttei yhteisiä periaatteita tiedon keräämiseen (erilaiset intressit ohjaavat toimintaa). - selkeitä tiedolla johtamisen tavoitteita ei ole ollut. Huomio on ollut strategisissa tavoitteissa. - BSC mallln työstämiselle ei ole selkeää ohjeistusta. Tasapaino ei ole välttämättä linjassa esim. talouden tasapainottamisvaatimuksen kanssa. - strategiset tavoitteet, jotka tulevat valtuustolta, ovat hyvin pirstaleisia, eivätkä yhteismitallisia. - hyvinvointipalvelujen strateginen johtaminen ja tiedolla johtaminen ovat olleet alisteisia kaupungin toimintaperiaatteille. tarvitaan sekä strategisen tason että vuositason mittareita ei ole ollut strukturoitua mallia viedä strategista johtamista vuositason toimintaan.

62 Sivu 62 / 75 johtamisjärjestelmä on jäänyt tiedolla johtamisen osalta epämääräiseksi - tiedolla johtamisen struktuuri ja ohjeistus puuttuvat: mitä seurataan ja analysoidaan, millä tavalla analysoidaan ja kuka vastaa analyysistä Muutostarpeiden määrittelyn ja kehittämisen kohteiden osalta työryhmässä päädyttiin seuraavaan: - Kehittämisen kohteena koko organisaatio, osatestaukset piloteissa - Tarvitaan laadukasta tiedon analysointia jokaisella organisaation tasolla siten, että sitä voi seuraava organisaation taso hyödyntää - Yhteisten tavoitteiden suuntaan tulisi rakentaa kokonaisuus sen sijaan, että yksilölliset tarpeet ohjaisivat mittariston rakentamista - BSC-mallissa monia mittareita => ne pitäisi tasapainottaa keskenään - Dataa on paljon, muttei yhteisiä periaatteita tiedon keräämiseen (erilaiset intressit ohjaavat toimintaa). Nämä periaatteet tulisi pystyä yhdessä luomaan. - tärkeää olisi selkeyttää, mikä on uuden Oulun ohjausmalli: onko se järjestämisohjelma vai rakenteet? - keskeistä olisi myös struktuurin luominen tiedolla johtamiseen: osaoptimoinnista kokonaisuuden johtamiseen pois mittari/tunnuslukukaaoksesta tärkeää olisi, että kokonaisuutta kuvaamaan valittaisiin mittarit, jotka koostuvat keskeisistä tunnusluvuista. Oikeiden tunnuslukujen valitseminen mittareiden alle onkin isompi haaste Kuviossa 19 on yritetty jäsentää tiedolla johtamisen ja strategisen johtamisen yhteyttä toisiinsa. Strategisten tavoitteiden jalkautus nähtiin työryhmässä osana tiedolla johtamista ja vuorovaikutuksellista johtamista niin, että tieto tavoitteista ja niiden toteutumisesta on työyhteisössä jatkuvan vuoropuhelun ja analysoinnin kohteena tiedon liikkuessa sekä organisaation ylätasoilta lähijohtoon että sieltä eri organisaatiotasoille, myös poikkihallinnollisesti. Kuviosta 18 voi havaita, että Oulussa tarvitaan selkeämpää jäsennystä vuorovaikutuksellisen strategisen jalkautuksen mallin (strategiasta käytäntöön) sekä palautemallin (käytännöstä strategiatyöhön) rakentamiseksi. Kuvio 18. Oulun tiedolla johtamisen (ja strategisen polun) kehittämishaasteet

63 Sivu 63 / 75 Mitkä tiedolla johtamisen osakokonaisuudet Oulussa ovat hyvin hoidettuja ja missä on kehittämistarppeita? Mikä on meidän perustehtävä Ylläpitotarve - Toimitaan perustehtävän mukaisesti ja tavoitteellisesti toimintaa koko ajan asiakaslähtöisesti kehittäen Jäsennystä Vuosisuunittelu vuosi 4 tarvittaisiin Vuosisuunittelu vuosi 3 Vuosisuunittelu vuosi 2 Vuosisuunittelu vuosi 1 Mitä haluamme saavuttaa Visio & Strategia Muutostarve - Mitä muutosta strategia toimintamme edellyttää: STRATEGISET PROJEKTIT Strategian jalkautumisen jakaminen vuosisuunnitelmien kautta Selkeä jäsennys puuttuu (mitä strat. tavoitteet ovat konkreettisesti Jäsennystä tarvittaisiin Miten muutos toteutetaan? Valuttaminen yksiköiden, tiimien ja yksilöiden vuositavoitteisiin Tehtävä Vastuu Resurssit Aikataulu Seuranta Linjakkuus puuttuu Oulussa tiedolla johtamisen perustana pidettiin hyvin rakennettua tiedolla johtamisen arkkitehtuuria, jossa keskeisenä tavoitteena on päästä osa-optimoinnista kokonaisuuden optimointiin oli sitten kysymys taloudesta, asiakasprosessisesta ja palveluketjuista, henkilöstön käytöstä tai toimintojen vaikuttavuudesta. Lähtökohtana mallissa on ennakointitiedon, valtakunnallisten linjausten, tutkimus- ja benchmarking tietojen hyödyntäminen. Osa ennakointitiedosta saadaan hyvinvointikertomuksen kautta, osa asiakasrajapinnasta. Tarvitaan menetelmät, prosessit ja vuosikello em. tietojen keräämiseen. Strategiatyötä tehdään kunnissa Balanced Scorecard menetelmää käyttäen. Haasteena kuitenkin on ollut se, ettei BSC:n näkökulmat ja mittarit ole aina synkronisessa suhteessa toisiinsa, eikä tasapainoa ole aina seurattukaan kaikilla organisaation tasoilla. Tiedolla johtamisen arkkitehtuuri (ks. kuvio 19) ja sen liittäminen osaksi strategiatyötä (suunnittelua ja jalkautusta) niin, että: - vuoropuhelua syntyy kaikilla organisaation tasoilla tavoitteista ja niiden toteutumisesta - strategisten linjaukset jäsennetään omaa toimintaa koskevaksi - kvalitatiivista ja kvantitatiivista tiedon analysointia ja siihen reagointia tehdään jokaisella organisaatiotasoilla - lähijohto liitetään aktiiviseen tiedon tuottamiseen ja analysointiin, ei pelkästään mittareiden toteutumista seuraten, vaan enemmänkin asiakastyön vaikuttavuutta, kustannustehokkuutta, toiminnan tuloksellisuutta tms. analysoiden

64 Sivu 64 / 75 Kuvio 19. Tiedolla johtamisen arkkitehtuuri Tiedolla johtamisen arkkitehtuuriin liittyy läheisesti mittarihierarkia, jonka tehtävänä on tukea poikkihallinnoillista toimintaa ja saada valutetuiksi tavoitteita eri hallinnonaloille sekä ydin- ja pääprosessihin. Kuviossa 20 on yritetty jäsentää mittarihierarkian jäsentymistä konsernitason tavoitteista yksikkö-, tiimi- ja yksilötasolle. Kuvio 20. Sopimusohjaus ja mittaaminen osana tiedolla johtamista

65 Sivu 65 / 75 Sopimusohjaus ja mittaaminen Järjestämisohjelma KONSERNI P A T H P T A H P T Talousarvio ja hankintasuunnitelma Palvelutoimintasuunnitelma A H P T P T A H A H P T P T A H P T A H P T SIKU P T A H A H A H P T Lapset ja nuoret P T A H A H Aikuiset P T P T A H HYVINVOINTI- PALVELUT A H Ikäihmiset P T YDINPROSESSIT PÄÄPROSESSI P T P T TA H A H P T P T A H A H P T P T A H A H A H P T Y&Y P T P T A H A H A H YKSIKKÖ-/TIIMI-/ YKSILÖTASO Hyvinvointipalvelujen palvelutuotanto/ev ja HA P T A H P T P T Mittarihierarkia A H A H P T P T A H A H P T A H P T A H Oulussa tiedolla johtamisen ryhmä on ollut aktiivinen ja työstänyt sitoutuneesti teemaa n. kaksi kertaa kuukaudessa tapahtuneita kokoontumisissa taulukon 35 mukaisesti. Taulukko 35. Tiedolla johtamisen ryhmän työpalaverit Tiedolla johtamisen Oulun osahankkeen työpalaverit Päiväys Keskeinen anti kehittämisen kannalta Hankkeen esittely Osakokonaisuuden tavoitteet: ennakointitiedosta tiedolla johtamiseen Oulun kaupungin tiedolla johtamisen esittely ja kytkeminen hyvinvointipalvelujen tiedolla johtamisen kehittämiseen Hyvinvointipalvelujen tiedolla johtaminen, ja mihin kehittämistyö pitäisi tulisi kohdentua? Miten elinkaarimalli, sopimusohjaus, prosessijohtaminen ja tiedolla johtaminen kytkeytyvät toisiinsa? Mitä on tiedolla johtamisen arkkitehtuuri? Mitä tiedolla johtamisen arkkitehtuurin pitäisi pitää sisällään? Anamuksen ja Cerion Solutionin tarjonnan läpikäynti: mitä annettavaa em. olisi hankkeelle? Mitä tiedolla johtaminen hankkeessamme on? Tiedolla johtamisen teemaryhmän kokous Tiedolla johtamisen projektin aikataulutus Tiedolla johtamisen projektin aikataulutus Tiedolla johtamisen teemaryhmän vierailun ( ) suunnittelu Tiedolla johtamisen teemaryhmän vierailu Oulussa Liitteessä 10 on esitetty Oulun tiedolla johtamisen aikataulutus v

66 Sivu 66 / Johtamisen tila ja valmiudet Oulussa johtamisen tila ja valmiudet ryhmään nimettiin aluksi seuraavat: - Palvelutuotantojohtaja Riitta Erola - Mielenterveys- ja sosiaalijohtaja Sirkka-Liisa Olli - Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä - Palvelujohtaja Arja Heikkinen - Palvelujohtaja Rita Oinas - Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä - Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta hanke - Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta hanke Ryhmän ensimmäisessä ( ) palaverissa johtamisen tila ja valmiudet teemaa käsiteltiin vuorovaikutuksellisen johtamisen näkökulmasta, koska se koettiin sekä hankesuunnitelmassa että ohjausryhmässä keskeiseksi johtamisen kehittämiskohteeksi. Vuorovaikutuksellisen johtamisen mallintamisen teemaa tarkasteltiin seuraavista näkökulmista: 1. Vuorovaikutuksellisuuden mallintaminen strategiaprosessissa 2. Vuorovaikutuksellisuuden mallintaminen johtoryhmien toiminnassa 3. Vuorovaikutuksellisten käyttäytymisen mallintaminen esimiestyössä 4. Vuorovaikutuksellisen toiminnan mallintaminen työyhteisössä 5. Vuorovaikutuksellisen kohtaamisen johtaminen asiakastyössä 6. Vuorovaikutteisten työmenetelmien mallintaminen työyhteisöjen kehittämiseksi Edellä mainituista kohdat 2-3 valittiin Oulun osahankkeen kehittämiskohteiksi. Palaverissa päädyttiin sekä järjestäjän että tuottajan puolesta siihen, että aihe-aluetta selvittämään perustetaan ns. rukkasryhmä, joka tuo kehitettävät asiat sitten päätettäväksi Tiltu-johtoryhmään. Rukkasryhmän nimeäminen viivästyi sekä tilaajan että tuottajan puolelta, ja nimet saatiin ryhmään vasta Rukkasryhmän ensimmäinen palaveri käytiin 3.1., jossa käsiteltiin hankkeen kohdentamista ja rajaamista. Osa johtamistyön keskeisistä haasteista tule hoidetuksi tiedolla johtamisen osiossa. Keskeisiksi kehittämiskohteiksi jäsentyi: - Johtoryhmien toiminnan arviointi ja kehittäminen - Esimiesten toiminnan arviointi ja kehittäminen - Lähiesimiestyön ja vuorovaikutuksellisen johtamisen vahvistaminen Ryhmä käsitteli myös projektijohtajan tekemää johtoryhmäkyselyn sekä esimieskyselyn runkoa. Kysely päädyttiin tekemään Zef:llä. Osahankkeen kehittämiskohteet tarkentuvat kyselyn sekä painopistealueilta tuotetun materiaalin pohjalta. Rukkasryhmään nimettiin seuraavat taulukossa 36 olevat henkilöt. Taulukko 36. Oulun rukkas-/kehittämisryhmän ryhmän jäsenet Rukkasryhmän jäsenet Mielenterveys- ja sosiaalijohtaja Sirkka-Liisa Olli Terveysjohtaja Sirkku Pikkujämsä Palvelujohtaja Arja Heikkinen Henkilöstöpäällikkö Raija Selkälä Projektijohtaja Päivi Visuri, Hyve-johtamisen kartta hanke Suunnittelija Taija Rintamäki, Hyve-johtamisen kartta hanke

67 Sivu 67 / Työhyvinvointi Oulussa työhyvinvoinnin tavoitteena ovat seuraavat osakokonaisuudet: Oulu: 1. Työhyvinvointimallin kehittäminen - Meneillään olevien hankkeiden hyödyntäminen ja hyvien käytäntöjen mallintaminen työyhteisön ja oman työn kehittämisessä. Hyviä käytäntöjä mallinnetaan mm. seuraavista hankkeista: Hyvä vastaanottotoiminta Päiväperhekuntoutus 2. Esimiestyön ja henkilöstötyytyväisyyden arviointi ja kehittämisohjelman laatiminen - Esimieskyselyt, Kunta 10, AVIn kuntahanke 3. Osaamisen johtaminen ja työhyvinvointi - Osaamisen johtamisen mallintaminen huomioiden strategiset osaamistarpeet ja yksilön osaamistarpeet kehittämistyön painopistealueilla. Työhyvinvoinnin osakokonaisuuden kehittäminen ei ole vielä käynnistynyt v loppuun mennessä Oulun osahankkeen arviointi ja resursointi Hankkeen kokonaisarviointi koostuu itsearvioinnista, prosessiarvioinnista, vertaisarvioinnista ja vaikuttavuuden arvioinnista. Koordinaatiohanke vastaa hankkeen kokonaisarvioinnista. Osahankkeen arviointimenetelmät on kuvattu kohdassa 2.5. Oulun osahankkeen resursointi on varsin pieni ja tästä syystä jatkossa joudutaan aikasempaa enemmän turvautumaan ulkopuoliseen asiantuntija-apuun. Oulun hankkeelle on resursoitu projektijohtajan työpanosta 50% ja suunnittelijalle 100%:n työpanos. Taulukossa 37 on kuvattu projektijohtajan (Päivi Visuri) mahdollisuudet käyttää aikaa Oulun osahankkeeseen. Puolet projektijohtajan työajasta menee koko hankkeen koordinointiin. Koordinaatiohankkeelle menevää työpanosta on vaikea jäsentää eikä sitä ole sen vuoksi esitetty. Taulukko 37. Projektijohtajan työpanos Oulun osahankkeeseen Projektijohtajan resurssi 50 % työajasta = 18 h 15 min/vko Tehtävä Oulun yleiset palaverit, tapahtumat ja koulutukset Sähköpostit ja yleiset toimistotyöt 1 h/pv Hanketta koskevat yhteiset Oulun palaverit Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi Ikäihmiset ryhmä 1 Ikäihmiset ryhmä 2 Työpäiväkirja yhteensä Mahdollisuus käyttää aikaa Oulun osahankkeen tehtävien hoitamiseen 1,5 h/vko 5 h/vko 1,5 h/vko 2 h/vko 2 h/vko 2 h/vko 2h/vko 2 h/vko 15 min/vko 18 h 15 min/vko

68 Sivu 68 / 75 Taulukossa 38 on kuvattu suunnittelijan Taija Rintamäen mahdollisuus käyttää aikaa Oulun osahankkeeseen Taulukko 38 Suunnittelijan työpanos Oulun osahankkeeseen Suunnittelijan resurssi 100 % työajasta = 36 h 30 min Tehtävä Oulun yleiset palaverit, tapahtumat ja koulutukset Sähköpostit ja muut yleiset toimistotyöt 2h/pv Hanketta koskevat yhteiset Oulun palaverit Koko hankkeeseen liittyvät työt ja palaverit Tiedolla johtaminen Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittäminen Lasten ja nuortenpalveluprosessin kehittäminen Työpäiväkirja yhteensä Mahdollisuus käyttää aikaa tehtävän hoitamiseen 1,5h/vko 10h/vko 1,5h/vko 4h 15 min/vko 1h/vko 1h/vko 1h/vko 8h/vko 8h/vko 15min/vko 36 h 30 min/vko 5.6. Oulun osahankkeen vaativuuden arviointi Oulun osahanke on vaativuudeltaan määritelty normaaliksi seuraavien osakokonaisuuksien osalta: - Projektin sisällön tai prosessien monimutkaisuus ja ainutlaatuisuus - Aikataulu - Projektin osallistujat - Sidosryhmät - Muuttuva ja /tai outo ympäristö - Hankinnat - Projektin kustannukset - Ulkopuolinen rahoituslähde - Henkilöresurssit - Projektin strateginen merkitys ja taloudelliset hyödyt - Kumppanuudet ja merkitys sidostyhmille Pakolliset raportointivaatimukset on mainittu kohdassa Kumppanuuden ja merkitys sidosryhmille Osahanke tekee yhteistyötä myös muiden hankkeiden ja sidosryhmien kanssa siltä osin kuin se on tarkoituksenmukaista. Keskeisimmät sidosryhmät ovat olleet muut Kaste-hankkeet sekä Oulussa erityisesti Avaus hanke. Osahankkeessa on rakennettu kumppanuuksia Oulun kaupungin sisällä muihin hallintokuntiin.

69 Sivu 69 / 75 Ikäihmisten kehittämisalueen osalta yhteistyötä tehdään avogeriatrian työryhmän sekä Oulun työterveyden kanssa. Yhteistyötä tullaan laajentamaan niiden tahojen kanssa, jotka ovat osahankkeen toteutuksen kannalta keskeisiä. Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisprosessissa yhteistyötä tehdään Terveyspalveluiden kanssa. Terveyspalveluiden kanssa on pidetyssä työkokouksessa sovittu yhteisestä kehittämistyöstä sekä tehty työsuunnitelma asian eteenpäin viemiseksi. Asumis- ja päiväpalveluiden sekä ohjauspalveluiden kanssa avohoidon kehittämistyössä tehdään yhteistyötä joustavien ja vaikuttavien palvelukokonaisuuksien ja mielenterveyspalveluiden sekä asumis- ja ohjauspalveluiden yhteistyön varmistamiseksi. Hyve johtamisen kartta - hankkeen ja asumis- ja ohjauspalveluiden kanssa tehtävä yhteistyö on tapahtunut kehittämispäivien kautta. Tarvittaessa yhteistyötä tullaan rakentamaan toteutuksen kannalta oleellisten tahojen kanssa. Lasten ja nuorten palveluiden kehittämisen alueella yhteistyötä on aloitettu sivistys ja kulttuuritoimen kanssa opinnäytetöiden suunnittelun kautta. Yhteistyötä tullaan laajentamaan Sivistys- ja kulttuuritoimen sekä muiden tahojen kanssa tarvittaessa. Avaus hankkeen kanssa rajapinnat on määritelty ja yhteistyön muodoista sovittu Viestinnän toteutuminen Oulun osahankkeen viestintä on toteutunut viestintäsuunnitelman mukaisesti. Koko hankkeen yleisviestinnästä vastaa hankkeen koordinaatio. Viestintä on keskittynyt erilaisiin palavereihin, työkokouksiin ja kehittämispäiviin. Oulun osahankkeella ei ole omaa johtoryhmää vaan hankkeesta tiedottaminen on tapahtunut hyvinvointipalveluiden jo olemassa olevien johtoryhmien kautta (tilaajan johtoryhmä, tuottajan johtoryhmä, Hyve- johtoryhmä). Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisalueen henkilöstölle viestintä on tapahtunut kehittämispäivien, kehittämistyöryhmien sekä Mielenterveys- ja päihdepalveluiden johtoryhmätyöskentelyn kautta. Ikäihmisten palveluissa viestintä niin ikään on tapahtunut kehittämisalueelle perustettujen työryhmien kautta. InnoWikiin on luotu Oulun osahankkeen oma osio, johon tullaan päivittämään dokumentteja ja materiaalia osahankkeen kehittämisalueilta. Raportointi on keskeinen osa hankkeen viestintää. Raportoinnilla osahankkeet viestivät keskenään osahankkeista tehdystä työstä. Raportoinnilla viestitään myös osahankkeessa tehtävästä työstä hankkeesta ulospäin Sopimusten ja hankintojen tilanne Osahanke ei ole tehnyt sopimuksia tai hankintoja. Sopimusten tekeminen asiantuntijapalvelujen ostosta ajoittuu vuoden 2013 puolelle.

70 Sivu 70 / Riskianalyysi Oulun osahankkeen riskit ovat pitkälle samat kuin koko hankkeen riskit. Riskeistä suurimmat ovat: - Henkilöstön, johdon tai muiden osallistuvien tahojen puutteellinen sitoutuminen - Osahankkeiden resurssien riittävyys suhteessa tavoitteisiin - Budjetissa on vähän varattu rahoitusta työpanoksen siirtoon kunnilta - Kehittämisen tuloksia ei oteta käyttöön linjaorganisaatiossa - Projektihenkilöstön kunnallishallinnon tuntemus, projektiosaaminen Oulun osahankkeen riskianalyysi on kuvattu liitteessä Talouden toteutuma Oulun osahankkeen kustannukset Kustannusten seuranta Kustannukset menolajeittain Valtionavustuspäätöksessä hyväksytyt kustannukset Budjetti 2012 Toteutunut Jäljellä v budjetista Henkilöstömenot , , , ,06 Projektiin palkattava henkilöstö , , , ,55 Työpanoksen siirto kunnalta , , , ,49 Palvelujen ostot , , , ,73 Toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut , ,00 114, ,57 Painatukset ja ilmoitukset 2 000,00 500,00 545,07-45,07 Majoitus- ja ravitsemuspalvelut , ,00 132, ,81 Matkustus- ja kuljetuspalvelut , ,00 319, ,42 Koulutus- ja kulttuuripalvelut 0,00 0,00 99,00-99,00 Muut palvelujen ostot 9 600, , ,00 Aineet, tarvikkeet ja tavarat 4 500, ,00 219, ,20 Vuokrat , , , ,56 Investointimenot 0,00 0,00 0,00 0,00 Muut menot , ,00 30, ,07 YHTEENSÄ , , , ,62 Rahoituksen seuranta RAHOITUS Yhteensä Toteutunut Jäljellä Valtionavustus , , , ,47 Kunnan rahoitus , , , ,16 YHTEENSÄ , , , ,62

71 Sivu 71 / 75 Lähdeluettelo Vakkala, H (2012): Henkilöstö kuntauudistuksissa. Psykologinen johtamisorientaatio muutoksen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. Suomen Kuntaliitto, Acta 238

72 Sivu 72 / 75 Kuviot, kaaviot ja taulukot Kuviot Kuvio 1. Hankekokonaisuus Kuvio 2. Hankkeen organisoitumismalli Kuvio 3. Teemaryhmien toimintamalli Kuvio 4. Teemaryhmien kokonaiskuva Kuvio 5. Tiedolla johtamisen teemaryhmän kokonaiskuva Kuvio 6. Johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmän kokonaiskuva Kuvio 7. Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokonaiskuva Kuvio 8. Hyve johtamisen kartta hankkeen Kainuun osahankkeen organisoituminen. Kuvio 9. Oulunkaaren osahankkeen organisoitumismalli Kuvio 10. Oulun osahankkeen organisoitumismalli Kuvio 11. Lasten, nuorten ja perheiden palvelut Kuvio 12. Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittämisen eteneminen Kuvio 13. Mielenterveyspalveluiden palvelurakenne Kuvio 14. EFQM viitekehys Kuvio 15. Palveluohjausyksikön kehittämistarpeet Kuvio 16. Ikäihmisten palvelut Kuvio 17. Kotihoidon ja terveydenhuollon yhteiset kehittämiskohteet. Kuvio 18. Oulun tiedolla johtamisen (ja strategisen polun) kehittämishaasteet Kuvio 19. Tiedolla johtamisen arkkitehtuuri Kuvio 20. Sopimusohjaus ja mittaaminen osana tiedolla johtamista Kaaviot Kaavio 1. Hankekokonaisuuden arviointi Taulukot Taulukko 1: Hankkeen resurssit Taulukko 2. Koordinaatioryhmän jäsenet Taulukko 3. Tiedolla johtamisen kokoukset Taulukko 4: Tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Taulukko 5. Työhyvinvoinnin teemaryhmän kokoukset Taulukko 6. Työhyvinvoinnin teemaryhmän osallistujat Taulukko 7. Hankkeen arviointimatriisi Taulukko 8. Kainuun osahankkeen projektihenkilöstö ja johtoryhmä Taulukko 9. Kainuun osahankkeen arviointiaikataulu Taulukko 10. Arviointimatriisi Kainuun osahankkeen osalta Taulukko 11. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta Taulukko 12. Kainuun osahankkeen mennessä käytettävä jäljellä oleva määräraha Taulukko 13. Oulunkaaren työhyvinvoinnin teemaryhmään osallistuvat henkilöt Taulukko 14. Oulunkaaren tiedolla johtamisen teemaryhmän osallistujat Taulukko 15. Oulunkaaren johtamisen tila ja valmiudet teemaryhmän osallistujat Taulukko 16. Oulunkaaren osahankkeen talouden toteuma Taulukko 17. Oulun osahankkeentavoitteiden toteutuminen

73 Sivu 73 / 75 Taulukko 18. Oulun osahankkeen kehittämisryhmän jäsenet Taulukko 19. Lasten ja nuorten palveluprosessin kehittämiseen osallistuvat henkilöt Taulukko 20. Lasten ja nuorten palveluprosessien kehittäminen: työseminaarit ja kokoukset Taulukko 21. Mielenterveys- ja päihdepalveluista tehtyjen selvitysten pohjalta nousseet kehittämisen kohteet Taulukko 22. Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittämistyöhön osallistuvat henkilöt Taulukko 23. Muut mielenterveyspalveluiden kehittämisessä mukana olevat henkilöt. Taulukko 24. Aikuisten mielenterveyspalvelujen ja palveluprosessien kehittäminen: työsemiaanrit ja kokoukset Taulukko 25. EFQM-arvion tulokset Taulukko 26. Palveluohjauksen työpalaverit Taulukko 27. Palveluohjauksen nykytila-analyysi Taulukko 28. Palveluohjauksen kehittämiskohteet Taulukko 29. Palveluohjauksen kehittämiseen osallistuvat henkilöt Taulukko 30. Palveluohjauksen työpalaverit Taulukko 31. Terveydenhuollon ja kotihoidon yhteiset tavoitteet Taulukko 32. Kotihoidon ja terveydenhuollon yhteiset kehittämistarpeet ja -tavat Taulukko 33. Ikäihmisten ryhmän 2 jäsenet Taulukko 34. Oulun osahankkeen tiedolla johtamisen kehittämisryhmä Taulukko 35. Tiedolla johtamisen ryhmän työpalaverit Taulukko 36. Oulun rukkas-/kehittämisryhmän ryhmän jäsenet Taulukko 37. Projektijohtajan työpanos Oulun osahankkeeseen Taulukko 38. Suunnittelijan työpanos Oulun osahankkeeseen Liitteet Liite 1. Tavoitteiden toteutuminen koordinaatiohankkeessa Liite 2. Koordinaatioryhmän keskeinen anti hankkeen koordinoinnin ja kehittämisen kannalta Liite 3. Hankkeen riskianalyysi Liite 4. Hankkeen vaativuuden arviointi Liite 5. Kainuun osahankkeen aikataulutus Liite 6. Kainuun riskianalyysi Liite 7. Hyvien käytäntöjen kartoittaminen Oulunkaaren ikäihmisten palveluissa Liite 8 Oulunkaaren toiminta- ja toteutussuunnitelma Liite9. Aikuisten mielenterveyspalveluiden kehittämisen aikataulutus Liite 10. Oulun tiedolla johtamisen aikataulutus

74 Sivu 74 / 75 Liite 1. Tavoitteiden toteutuminen koordinaatiohankkeessa Tavoitteiden toteutuminen/koordinaatiohanke Tavoite Varmistaa hankekokonaisuuden eri osien ja toimijoiden välisen yhteistyön edellytykset mm. tiedon, menetelmien ja yhteisten resurssien osalta Koordinaatiohanke myös tuottaa hankkeen tukipalvelut Koordinaatiohanke tuottaa osan viestintään liittyvästä materiaalista Varmistetaan toimenpidekokonaisuuksien ja kehittämishankkeiden nivoutuminen toisiinsa sekä hyvien käytäntöjen levittäminen jo alkuvaiheesta lähtien Hanke toimii myös linkkinä maakuntien kehittämisessä keskeisten muiden hyvinvointihankkeiden välillä. Koordinaatiohankkeessa huolehditaan myös tiiviistä yhteistyöstä ja tiedonvälityksestä sekä projektikoordinaatiosta osahankkeille Vastata hankkeen ohjeistuksesta Vastata muusta kirjanpidosta eriytetyn kirjanpidon järjestämisestä Vastata osahankkeiden taloudellisesta koordinoinnista Vastata hankeraporttien koonnista ja niiden toimittamisesta rahoittajalle sovittuna aikana Vastata maksatushakemusten ja valtionavustusselvitysten tekemisestä Vastata hankkeen toteutumisen seurannan ja arvioinnin järjestämisestä Vastata yhteydenpidosta sosiaali- ja terveysministeriöön ja Länsi-Suomen lääninhallitukseen Toteutuma Koordinaatioryhmä kokoontuu säännöllisesti kerran kuukaudessa Ohjausryhmä kokoontuu hankesuunnitelman mukaisesti Projektijohtaja on osahankkeiden johtoryhmien jäsenenä Koordinaatiohanke on pyrkinyt tuottamaan osahankkeille riittävän tuen ja neuvonnan Koordinaatiohanke on tuottanut koko hanketta koskevaa yhteistä materiaalia: Koko hankkeen toimintasuunnitelma Arviointisuunnitelma Raportointipohjat Koordinaatiohanke on tuottanut viestintäsuunnitelman, joka on hyväksytty ohjausryhmässä Hankkeen logo on suunnittelun alla. materiaali tuotettu yhteiseen Kaste -esitteeseen Muun viestintämateriaalin suhteen on sovittu, että se tehdään vasta sitten kun osahankkeiden tarkemmat tavoitteet ovat täsmentyneet Toteutettu koordinaatiohankkeen kokoukset kerran kuukaudessa Toteutettu projektihenkilöstön yhteiset kokoukset joka toinen viikko Teemaryhmien toiminta toteutettu suunnitellusti On osallistuttu Kaste-hankevastaavien kokouksiin On välitetty tietoa muiden hankkeiden kehittämistyöstä Yhteistyö on ollut tiivistä ja välitöntä. Yhteistyönallit ovat rakentuneet ja rakentuvat hankkeen aikana. Ohjeistukset välitetty osahankkeille Muusta kirjanpidosta eriytetty kirjanpito on järjestetty Taloushallinnon täsmennetty ohje, johon on koottu keskeiset taloushallintoa koskevat asiat, on jaettu osahankkeille Yhteiset asiakirjapohjat on jaettu osahankkeille: Aloittamisilmoitus Väliraportti Maksatushakemus Asiakirjat toimitetaan rahoittajalle sovittuina aikoina Osahankkeen ovat omat maksatushakemuksensa tehneet koordinaatiolle mennessä. Koordinaatio lähettää oman maksatushakemuksensa Lounais-Suomen aluehallintovirastoon ohjausryhmän kokouksen jälkeen. Ohjausryhmä on järjestäytynyt On osallistuttu THL:n arviointityöpajaan Tehty arviointisuunnitelma koko hanketta koskien On välitetty ohjeita rahoittajan ja osahankkeiden kesken Epäselvissä kysymyksissä on tehty kyselyjä Länsi-Suomen lääninhallitukseen

75 Sivu 75 / 75 Liite 2. Koordinaatioryhmän keskeinen anti hankkeen koordinoinnin ja kehittämisen kannalta Koordinaatioryhmän kokoukset Päiväys Keskeinen anti koordinoinnin ja kehittämisen kannalta Yhteiset työkalujen läpikäynti (Innokylän wiki-alusta ja REA-työkalu) Oulu Viestintäsuunnitelma ja Logo-asiat Talousasiat: käytiin läpi, miten kustannusten ja avustusten kirjaamisen menettelyjen ovat muuttuneet STM:n kirjeen ( ) mukaisesti. Osahankkeiden alustavien toimenpidesuunnitelmien esittely Teemapohjaiset kehittämisryhmien työskentelyn vaiheistuksesta sopiminen Kokouskäytännöistä sopiminen Matkakustannusten käytännöt Projektityöntekijöiden osallisuus ohjausryhmässä Toiveet projektijohtajalle ja osahankkeiden yhteistyöhön Kajaani Videoneuvottelu Videoneuvottelu Videoneuvottelu Hankkeen etenemisestä ja osahankkeiden välisestä yhteistoiminnasta sopiminen Osahankkeiden tilannekatsaus kokonaisuuden koordinoimiseksi Viestintäsuunnitelman läpikäynti Arviointisuunnitelman läpikäynti Koordinaatiohankkeen teemaryhmien toiminnan jäsentäminen: toimintamallista sopiminen Hankkeen kompleksisuuden määrittely Koordinaatioin ja osahankkeiden suhteuttaminen toisiinsa, ts. millaisella resurssille kukin osahanke voi lähteä mukaan yhteisiin teemaryhmiin Ohjausryhmän esittämät muutostarpeet ja niiden vaikutukset jatkotyöskentelylle: korjaukset aikaisempiin suunnitelmiin ja niiden hyväksyminen Oulun osahankkeen ja koordinaatiohankkeen erillisyyden täsmentäminen Teemaryhmien työskentely Hankkeen arviointi Eri teemojen välinen yhteys toisiinsa Arviointisuunnitelma Teemaryhmien tavoitteet

76 Hankkeen nimi Hyve-Johtamisen kartta -hanke Tekijän nimi Päivi Visuri Versionumero LIITE 3 LiIITE 3: KOORDINAATIOHANKKEEN RISKIEN ARVIOINTI Selite: Riskin vaikutus Riskin todennäköisyys Vähäinen (1) Vakava (2) Erittäin vakava (3) Ei merkitystä (0) Alhainen (1) Keskimääräinen (2) Korkea (3) Värikoodien merkitykset: Riski on hallinnassa, seurataan säännöllisesti Projektipäällikkö valmistelee toimenpide-ehdotukset vastuulliselle johtajalle Projektipäällikkö valmistelee toimenpide-ehdotukset ohjausryhmälle Riski Riskin kuvaus Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Budjetti Budjetissa vähän varattu rahoitusta työpanoksen siirtoon kunnilta Hankkeen tavoitteet suuria suhteessa käytettävään aikaan. Kaikkia tavoitteita ei ehditä toteuttaa. Merki -tys Toimenpiteen kuvaus Vastuutaho Hankkeen päämääriä tulee rajata. Hankkeessa pilotoidaan laatukriteerit. Varsinaista Sotekäsikirjaa ei hankkeen aikanatehdä. Toimintasuunnitelmia on kohdennettava ja täsmennettävä Ohjausryhmä Keskushallinto, Innovaatiot ja markkinointi Riskien arviointi 1/4

77 Hankkeen nimi Hyve-Johtamisen kartta -hanke Tekijän nimi Päivi Visuri Riski Riskin kuvaus Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Rahoitus Osahankkeiden resurssien riittävyys suhteessa tavoitteisiin Hankkeen tavoitteet suuria suhteessa käytettävään aikaan. Kaikkia tavoitteita ei ehditä toteuttaa. Merki -tys Toimenpiteen kuvaus Vastuutaho Hankkeen tavoitteiden rajaus. Osahankkeiden ja teemaryhmien rajaukset tehtävä seuraavaan ohjausryhmään mennessä. Ohjausryhmä projektijohtaja Osahankkeen vetäjät Versionumero Henkilöstö Henkilöstön vaihtuvuus/pysyvyys Henkilöstö vaihtuu kesken hankkeen Riittävä dokumentointi, jolla varmistetaan tiedon siirtyminen henkilöstön vaihtuessa. Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Aikataulu Yhteistyökumppanit Henkilöstö saatu rekrytoitua myöhässä. Projektin tavoitteet suhteessa käytettävään aikaan suuret. Käytettyjen asiantuntijoiden epäselvät roolit tai vastuut Projektin tavoitteita ei saada projektin aikana toteutetuksi Asiantuntijat keskittyvät asiantuntijatyössään muun toiminnan kehittämiseen kuin hankkeen tavoitteen mukaiseen työskentekyyn Teemaryhmien sekä osaprojektien tavoitteiden rajaaminen. Hankkeiden ja osahankkeiden tavoitteet jäsennellään riittävän selkeästi sekä kirjallisesti että suunnilisesti käytetetyille asiantuntijoille. Ohjausryhmä Johtoryhmät Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Viestintä ja tiedonkulku Viestintää ei ole suunniteltu riittävästi, viestinnän sisältö heikko, se ei tavoita haluttuja kohderyhmiä Viestintä suunniteltu heikosti Viestintä hoidetaan suunnitellusti Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Sitoutuminen Rahoittaja Henkilöstön, johdon tai muiden osallistuvien tahojen puutteellinen sitoutuminen Esim. rahoittaja karsii budjettia Projektihenkilöstö ei saa tarvittavaa tukea toteuttajaorganisaatiosta Vaikessa talosutilanteessa rahoittajan on karsittava budjettia Johdon sitoutuminen Johtoryhmät Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Keskushallinto, Innovaatiot ja markkinointi Riskien arviointi 2/4

78 Hankkeen nimi Hyve-Johtamisen kartta -hanke Tekijän nimi Päivi Visuri Riski Riskin kuvaus Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Osaaminen Organisaatio Kehittämisosaaminen, kunnallishallinnon tuntemus, projektiosaaminen Projektiorganisaation rooli epäselvä suhteessa osahankkeen organisaatioon. Projektiorganisaatio epäselvä. Projektijohtajalla ei riittävää kunnallishallinnon tuntemusta Projektiorganisaatio on vain muodollisesti olemassa. Merki -tys Toimenpiteen kuvaus Vastuutaho Ohjausryhmän ja vastuullisen johtajan sekä henkilöstön tuki projektijohtajan oma perehtyminen Hankkeen vastuiden ja roolin selkeyttäminen. Tavoitteiden jäsentäminen suhteessa muun organisaation toimintaan. Ohjausryhmä vastuullinen johtaja projektijohtaja Versionumero Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Sopimukset Toiminnan jatkuminen projektin päättymisen jälkeen Esim. riittämättömät sopimukset, sopimusten valmistelun väärä ajoitus Kehittämisen tuloksia ei oteta käyttöön linjaorganisaatiossa Kilpailutusten epäonnistuminen heikon valmistelun sekä kriteeristön vuoksi. Organisaatioissa on meneillään niin monta kehittämishanketta, ettei henkilöstöllä ole aikaa uusien hankkeiden implementointiin tai nykyisten toimintojen, prosessien tms. uudistamiseen Kilpailutusten huolellinen valmistelu Johdon sitouttaminen Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Johto Projektipäälliköt Johtaminen Resurssien riittävyys ja johtamisen oikean tason määrittely Projektijohtamisen sekä osahankkeiden projektipäälliköiden ohjauksen riittämättömyys Dokumentointi Riittämätön dokumentaatio Dokumentaatiota ei ole riittävästi ja se on varastoitu ei-systemaattisella tavalla Vuorovaikutteinen johtaminen, tuen antaminen ja sen kysyminen Dokumentaatio hoidetaan hankkeen alusta asti systemaattisella tavalla. Hankkeen vastuullinen johtaja Projektijohtaja projektipäälliköt vastuualueiden esimiehet Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Keskushallinto, Innovaatiot ja markkinointi Riskien arviointi 3/4

79 Hankkeen nimi Hyve-Johtamisen kartta -hanke Tekijän nimi Päivi Visuri Riski Riskin kuvaus Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Asiakirjahallinta Asiakirjanhallinta ei vastaaprojektin hyvälle hoitamiselle asetettuja tavoitteita Riski voi toteutua henkilöstön vaihtuessa. Merki -tys Toimenpiteen kuvaus Vastuutaho Dokumentaatio hoidetaan hankkeen alusta asti systemaattisella tavalla Versionumero Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Tavoite/tulos muuttuu Osahankkeet eivät ole sitoutuneet teemaryhmille asetettuihin tavoitteisiin Osahankkeiden organisaatiot eivät koe teemaryhmien teemoja itselleen keskeisinä, eivätkä sitoudu niiden toteuttamiseen Keskustelu johtoryhmien ja teemaryhmien kanssa hankkeen tavoitteista. Johtoryhmät Projektijohtaja projektipäälliköt (osahankkeet) Merkittävä toimintaympäristön muutos Muut mahdolliset riskit Hankkeen tavoitteeseen erityisesti liittyvä toimintaympäristössä tapahtuva muutos Määrittele muut hankekohtaiset riskit Sote alueen lainsäädännöllinen tms. muutos Keskushallinto, Innovaatiot ja markkinointi Riskien arviointi 4/4

80 LIITE 4. Projektin vaativuuden määrittäminen Sivu: 1 Projektin nimi: Hyve johtaminen kartta hanke/koordinaatio Kehittämisohjelma: Painopiste: Projektin vaativuuteen vaikuttavat tekijät Projektin sisällön tai prosessien monimutkaisuus ja ainutlaatuisuus Aikataulu Projektin osallistujat Sidosryhmät Muuttuva ja /tai outo ympäristö Kriteerit Vaativa Normaali Ketterä Projektilla on useita aliprojekteja tai osakokonaisuuksia, joilla on riippuvuuksia keskenään. Projektissa toimitetaan ja/tai kehitetään tarkkaan räätälöitäviä erikoisratkaisuja. Projektissa tarvitaan runsaasti integraatiota erillisten järjestelmien välillä. Projekti aiheuttaa merkittäviä muutoksia toteuttajan tai asiakkaan nykyisiin prosesseihin. Projektissa käytetään uutta teknologiaa. Projektin toteutuksessa käytetään uusia työskentelytapoja. Projektin aikataulussa ei ole pelivaraa (Projektin kaikki tehtävät ovat kriittisellä polulla). Projektin tehtävissä on paljon ulkoisia riippuvuuksia. Projektin valmistumisaikataulu on kriittinen, myöhästymiset aiheuttavat merkittävää haittaa. Projektin toteutuksessa käytetään useita alihankkijoita. Projektin osallistujat tulevat useista pääprosesseista ja/tai palvelualueilta (kaupunkiorganisaation poikkitoiminnallinen projekti) Projektikonsortioon kuuluu useita ulkopuolisia yhteistyökumppaneita. Projektikonsortio muodostuu useista kaupunkiorganisaation sisäisistä ja/tai ulkopuolisista toimijoista, joiden työllä on keskinäisiä riippuvuuksia. Projektilla on useita kaupunkiorganisaation sisäisiä sidosryhmiä, jotka haluavat vaikuttaa projektiin tai muuten vaativat aktiivista huomiointia. Sidosryhmät tulevat kaupunkikonsernin ulkopuolelta. Projektilla on kaupunkikonsernin sisäisiä (mutta toteuttajaorganisaation ulkopuolisia) sidosryhmiä, jotka voivat vaikuttaa projektin toteutukseen tai jotka käyttävät lopputuotetta Yhdelle tai useammalle toimittajalle ei ole vaihtoehtoista toimittajaa. Ulkoiset tekijät (esim. lainsäädäntö, standardit) voivat aiheuttaa muutoksia tavoitteisiin ja vaatimuksiin Projekti toteutetaan erittäin muuttuvassa ympäristössä (esim. markkinatilanne) x 2 3 (tai 3 4 toteutuu osittain) 1 x x 2 (tai kaikki kriteerit toteuttuvat osittain) x 1-2 (tai 3 kriteeriä toteutuu osittain) x 1 (tai 2 3 kriteeriä 1 0 0

81 LIITE 4. Projektin vaativuuden määrittäminen Sivu: 2 Hankinnat Projektin kustannukset Ulkopuolinen rahoituslähde (mikäli ulkopuolista rahoitusta hyödynnetään) Projektin toteutuksen fyysinen ympäristö on tuntematon Projektissa tehdään merkittäviä, toteuttajalle tavanomaisesta poikkeavia hankintoja. Hankintamenettelyt poikkeavat tavanomaisesta. Hankinnan arvo on toteuttajan normaalihankintoihin verrattuna merkittävä. Tiedetään, että markkinoilta löytyy ainoastaan muutamia toimittajia vastaamaan kilpailutettavaan hankintaan. Toteuttajan hankintaosaaminen on puutteellista. Vaativa = Projektin budjetti on hyvin suuri suhteessa toteuttajan useimpiin projekteihin. Normaali = Projektin budjetti on keskitasoa suhteessa toteuttajan muihin projekteihin. Ketterä = Projektin budjetti on melko vähäinen suhteessa toteuttajan muihin projekteihin. Vaativa = Projektin ulkopuolinen rahoituslähde on tuntematon kaupunkiorganisaatiossa ja poikkeaa merkittävästi aiemmin hyödynnetyistä rahoituslähteistä. Normaali = Projektin ulkopuolinen rahoituslähde on tuntematon toteuttajaorganisaatiolle, mutta sitä on hyödynnetty aiemmin muualla kaupunkiorganisaatiossa. Ketterä = Projektin ulkopuolinen rahoituslähde on tuttu toteuttajalle ja se on hyödyntänyt samaa rahoituslähdettä aiemmin. 3 toteutuu osittain) x 1 (tai 2 3 kriteeriä toteutuu osittain) x x 0 Henkilöresurssit Projektin strateginen merkitys ja taloudelliset hyödyt Vaativa = Projektin työmääräarvio on hyvin suuri suhteessa toteuttajan useimpiin projekteihin. Normaali = Projektin työmääräarvio on keskitasoa suhteessa toteuttajan muihin projekteihin. Ketterä = Projektin työmääräarvio on melko pieni suhteessa toteuttajan muihin projekteihin. Projektin vaativuuden vaikutukset: Projektilla on laajat vaikutukset toimintoihin konsernitasolla. Projekti on voimakkaasti sidoksissa asiakkaan prosesseihin tai toimintoihin. Projektin tuloksilla on suuri määrä loppukäyttäjiä tai suuri toiminnan volyymi (esim. paljon tapahtumia). Projektin avulla on mahdollisuus merkittäviin toiminnallisiin säästöihin. Projektin avulla on mahdollisuus saavuttaa suuria taloudellisia hyötyjä. Projektin epäonnistuminen voi aiheuttaa merkittäviä taloudellisia menetyksiä tai muuta haittaa. (kts. projektiopas) Projektin kompleksisuus: x (tai useimmat, mutta ei voimakkaasti) x 1

82 LIITE 4. Projektin vaativuuden määrittäminen Sivu: 3 - projektin suunnittelulta vaadittaviin asiakirjoihin - projektiriskeihin varautumiseen - projektin raportointiin - projektin jälkiseurantaan - projektin johtamiseen vaadittavaan kompetenssiin Projektin omistajan hyväksyntä: Päiväys:

83 Liite 5 TEHTÄVÄ Hankkeen käynnistäminen Nykytilanteeen kartoitus ja analysointi Organisoituminen Projektihenkilöstön rekrytointi Osahankkeen kuvaus SUUNTA -työkalulla Toimintasuunnitelman työstäminen Työsuunnitelman tekeminen Aikataulutuksen tekeminen Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Analysoidaan nykyisiä strategisen johtamisen menetelmiä ja prosessia sekä pullonkauloja Edellisten kartoitusten pohjalta määritellään strategiaprosessi: Ennakointitiedon keruumenenetelmät Skenaariotyöskentelyn toteuttamismenetelmät Strategisten tavoitteiden, rakenteen ja sisällön laadintamenetelmät Strategisten tavoitteiden aikatauluttaminen, vastuuttaminen (mitä, milloin,kuka) Strategisten tavoitteiden ja linjausten ymmärryksen varmistaminen kaikilla toiminnan tasoilla Selvitetään keinoja ja työkaluja vuorovaikutteisen dialogin kehittämiseksi johdon eri tasojen välillä Suunnitellaan strategiaviestinnän kanavia kohderyhmien mukaan Laaditaan viestintästrategia Mallinnetaan strategiaprosessi Mallin arviointi Hyve -johtamisen kartta -hanke: Kainuun osahanke Käynnistämisvaihe 2012 Kehittäminen ja pilotointi Hankkeen lopetus

Hyve- johtamisen kartta

Hyve- johtamisen kartta Hyve- johtamisen kartta Johtamisen kehittämisverkoston johtoryhmän kokous 12.09.2012 Päivi Visuri Hankkeen toteutus Hanke koostuu koordinaatiohankkeesta ja kolmesta osahankkeesta. Osahankkeet muodostuvat:

Lisätiedot

HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE

HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE 1(15) HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE Hankekokonaisuuden arviointisuunnitelma Päivi Visuri 21.12.2012 2(15) SISÄLLYSLUETTELO 1. HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKKEEN TAUSTA JA TAVOITE... 3 2. HANKEARVIOINNIN

Lisätiedot

Strategia prosessista käytäntöön!

Strategia prosessista käytäntöön! Strategia prosessista käytäntöön! Kuntayhtymän johtaja, sairaanhoitopiirin johtaja, TtM Maire Ahopelto, Kainuun sote Hyve-johtamisen kartta hanke Loppuseminaari 29.9.2014 Kainuun osahankkeen tavoitteet

Lisätiedot

x Oulun kaupunki x x Päätalo, Kaste ohjelma, Pohjois-Suomi Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki;

x Oulun kaupunki x x Päätalo, Kaste ohjelma, Pohjois-Suomi Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki; 1(6) Hyve-johtamisen kartta hankkeen ohjausryhmän esityslista (1/2012) KOKOUSHALLINNAN TIEDOT kokousaika 02.10.2012 klo 12-14. kokouksen paikka Oulun kaupungintalo, nh. 106 Ohjausryhmän pj Sinikka Salo

Lisätiedot

HYVE JOHTAMISEN KARTTA. OULUNKAAREN osahankkeen toimintasuunnitelma

HYVE JOHTAMISEN KARTTA. OULUNKAAREN osahankkeen toimintasuunnitelma HYVE JOHTAMISEN KARTTA OULUNKAAREN toimintasuunnitelma Sanna Juutinen 25.9.2012 1 Sisällysluettelo 1. OULUNKAAREN OSAHANKKEEN TAVOITTEET... 2 2. OSAHANKKEEN ORGANISOITUMINEN... 2 3. OSAHANKKEEN VASTUUT

Lisätiedot

HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE VÄLIRAPORTTI 1/2012 ( ) KAINUUN OSAHANKE

HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE VÄLIRAPORTTI 1/2012 ( ) KAINUUN OSAHANKE HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE VÄLIRAPORTTI 1/2012 (1.3.2012 31.12.2012) KAINUUN OSAHANKE 2(13) Sisällysluettelo 1. OSAHANKKEEN TAUSTAA JA TAVOITTEET...3 2. KAINUUN OSAHANKKEEN TILANNE JA TOIMINTA SUHTEESSA

Lisätiedot

Matkalla tavoitteelliseen, asiakaslähtöiseen. johtamiskulttuuriin. Arja Heikkinen

Matkalla tavoitteelliseen, asiakaslähtöiseen. johtamiskulttuuriin. Arja Heikkinen Matkalla tavoitteelliseen, asiakaslähtöiseen ja vuorovaikutteiseen johtamiskulttuuriin Arja Heikkinen 29.09.2014 Hankkeen tavoitteet: Koko hankkeen tavoitteet: Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien

Lisätiedot

Hyve- johtamisen kartta. Ohjausryhmän kokous

Hyve- johtamisen kartta. Ohjausryhmän kokous Hyve- johtamisen kartta Ohjausryhmän kokous 17.09.2014 Teemaryhmien kokonaiskuva Vuorovaikutuksellinen johtaminen Teemaryhmät Dialogi 1. 2. 3. Väestö Asiakkaat Palvelutarpeet Tiedolla johtaminen Arkkitehtuurin,

Lisätiedot

VIESTINTÄSUUNNITELMA Hyve johtamisen kartta Projektisuunnittelija Taija Rintamäki

VIESTINTÄSUUNNITELMA Hyve johtamisen kartta Projektisuunnittelija Taija Rintamäki VIESTINTÄSUUNNITELMA Hyve johtamisen kartta Projektisuunnittelija Taija Rintamäki 28.9.2012 Sivu 2 / 7 Sisältö 1 Projektin perustiedot 3 2 Tavoitteet ja pääviestit 3 3 Kohderyhmät 4 3.1 Sisäiset kohderyhmät

Lisätiedot

Hyve- johtamisen kartta - hanke. Ohjausryhmän kokous

Hyve- johtamisen kartta - hanke. Ohjausryhmän kokous Hyve- johtamisen kartta - hanke Ohjausryhmän kokous 25.1.2013 Asialista kohta 5, väliraportti liite 4 Hankkeen vaativuuden arviointi ja sen vaikutus koordinaation ja Oulun osahankkeen osalta Hyve-johtamisen

Lisätiedot

Hyve- johtamisen kartta- hankkeen tilannekatsaus. Pohjois-Suomen alueellisen johtoryhmän kokous 8.4. Päivi Visuri

Hyve- johtamisen kartta- hankkeen tilannekatsaus. Pohjois-Suomen alueellisen johtoryhmän kokous 8.4. Päivi Visuri Hyve- johtamisen kartta- hankkeen tilannekatsaus Pohjois-Suomen alueellisen johtoryhmän kokous 8.4. Päivi Visuri Hankkeen tavoitteiden kohdentuminen Tavoitteet 1. Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien

Lisätiedot

Hyve- johtamisen kartta. Ohjausryhmän kokous 1/

Hyve- johtamisen kartta. Ohjausryhmän kokous 1/ Hyve- kartta Ohjausryhmän kokous 1/2012 02.10.2012 Esityslista -1/3 1. Kokouksen avaus 2. Puheenjohtajan ja sihteerin valinta 3. Kokouksen läsnäolijat, laillisuus ja päätösvaltaisuus 4. Esityslistan hyväksyminen

Lisätiedot

HYVE- JOHTAMISEN KARTTA. KAINUUN osahankkeen toimintasuunnitelma

HYVE- JOHTAMISEN KARTTA. KAINUUN osahankkeen toimintasuunnitelma HYVE- JOHTAMISEN KARTTA KAINUUN toimintasuunnitelma Pirjo Jokelainen Versio 2.1. 24.9.2012 1 Sisällysluettelo 1. KAINUUN OSAHANKKEEN TAVOITTEET... 2 1.1 Kainuun maakunta kuntayhtymän tavoitteet... 2 2.

Lisätiedot

SenioriKasteen väliarviointi 06/ koonti ja esittely Ohjausryhmä

SenioriKasteen väliarviointi 06/ koonti ja esittely Ohjausryhmä Keski-Pohjanmaa / Kainuu / Oulunkaari / Lappi SenioriKasteen väliarviointi 06/2015 - koonti ja esittely Ohjausryhmä 4.11.2015 Liisa Ahonen Arviointiprosessi arviointisuunnitelma 12.1.2015 Hankkeen työntekijät

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen - työryhmä

Tiedolla johtaminen - työryhmä Tiedolla johtaminen - työryhmä Loppuraportointi 30.6.2018 30.7.2018 1 www.pirkanmaa2019.fi Sisällysluettelo 1. Työryhmän tavoitteiden ja tulosten toteutumisen arviointi (dia 3) 2. Yhteistyö, oppiminen

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

HYVE -JOHTAMISEN KARTTA -HANKE 1.3.2012-31.10.2014 Kainuun osahankkeen riskienarviointi Pvm:30.7.2013 Laatijat: PirjoJokelainen Niina Komulainen Riskin vaikutus Vähäinen (1) Vakava (2) Erittäin vakava

Lisätiedot

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä

Lisätiedot

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt LIITE 6. VIRTA OULUN VIESTINTÄSUUNNITELMA Virta Oulu alahankkeessa noudatetaan Oulun kaupungin viestintäohjetta: http://www.ouka.fi/viestinta/pdf/viestintaohje.pdf Taulukko 1. Sisäinen viestintä. Kohderyhmä

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN LOPPURAPORTTI

HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN LOPPURAPORTTI HYVE-JOHTAMISEN KARTTA -HANKE HANKKEEN LOPPURAPORTTI Hankkeen hallinnoija Oulun kaupunki Hankkeen vastaava johtaja Hyvinvointijohtaja Kirsti Ylitalo- Katajisto Hyve Projektijohtaja Päivi Visuri, 044-7034555,

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Asiakaslähtöisen palvelusuunnitun. Lokakuu 2011, päivitetty Vammaispalveluhanke/Eteva ja Nurmijärven kunta

Asiakaslähtöisen palvelusuunnitun. Lokakuu 2011, päivitetty Vammaispalveluhanke/Eteva ja Nurmijärven kunta Asiakaslähtöisen palvelusuunnitun kehittäminen Lokakuu 2011, päivitetty 1.2.2012 Vammaispalveluhanke/Eteva ja Nurmijärven kunta SUUNNITELMA Aika 19.9.2011 31.5.2012 Kumppanit Nurmijärven kunnan vammaispalvelut

Lisätiedot

Pohjois-Savon soten tietojohtamisen kehittämiskokemukset

Pohjois-Savon soten tietojohtamisen kehittämiskokemukset Pohjois-Savon soten tietojohtamisen kehittämiskokemukset 10.9.2019 Eija Peltonen, johtava hoitaja, TtT Tietojohtamisen vastuuvalmistelija ad.31.3.2019 Tietojohtamisen kehittämiskokemukset Alla olevia asioita

Lisätiedot

Osaava henkilöstö asiakaslähtöinen, tuloksekas toiminta ja vaikuttava palvelu. Henkilöstöstrategia vuosille

Osaava henkilöstö asiakaslähtöinen, tuloksekas toiminta ja vaikuttava palvelu. Henkilöstöstrategia vuosille Osaava henkilöstö asiakaslähtöinen, tuloksekas toiminta ja vaikuttava palvelu Henkilöstöstrategia vuosille 2016 2018 1 2 Sisältö 1. Henkilöstöstrategiamme tarkoitus... 4 2. Henkilöstöstrategiamme päämäärä,

Lisätiedot

Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen

Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen Hankepäällikkö Marja Heikkilä Hanketyöntekijä Päivi Koikkalainen Eläköön elämä ja työ V Laajavuori

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 KASTE-HANKESUUNNITELMA JA - HAKEMUS. Silja Ässämäki

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 KASTE-HANKESUUNNITELMA JA - HAKEMUS. Silja Ässämäki KESKI-SUOMEN SOTE 2020 KASTE-HANKESUUNNITELMA JA - HAKEMUS Silja Ässämäki 11.12.2013 Kaste-hankesuunnitelma 2014-2016 Keski-Suomen SOTE 2020 Keski-Suomen sosiaali- ja terveydenhuollon palvelukonsepti Hakijana

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

SenioriKasteen loppuarviointi 08/2016

SenioriKasteen loppuarviointi 08/2016 Keski-Pohjanmaa / Kainuu / Oulunkaari / Lappi SenioriKasteen loppuarviointi 08/2016 Ohjausryhmä 20.9.2016 Liisa Ahonen Arviointiprosessi arviointisuunnitelma 12.1.2015 Hankkeen työntekijät Toiminnalliset

Lisätiedot

Itsearviointi suunnannäyttäjänä

Itsearviointi suunnannäyttäjänä Arvioinnin moninaisuus mm. Hankkeen johtaminen, talous ja hallinto Hankkeen tulokset vs. kirjatut tavoitteet Hankkeen vaikutukset (työntekijät: mm. osaaminen, jaksaminen, työhyvinvointi, asiakkaat, organisaatio,

Lisätiedot

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt LIITE 8. VIRTA RAAHEN SEUDUN VIESTINTÄSUUNNITELMA Taulukko 1. Sisäinen viestintä. Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt Koordinaatiohankkeen ja alahankkeiden työntekijät

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

HYVE- JOHTAMISEN KARTTA

HYVE- JOHTAMISEN KARTTA 1(18) HYVE- JOHTAMISEN KARTTA Koordinaatiohankkeen toimintasuunnitelma Päivi Visuri päiv. 24.09.2012 päiv. 02.10.2012 2(18) Sisällysluettelo 1. HANKKEEN TARKOITUS JA SISÄLTÖ... 3 2. HANKKEEN OSAPUOLTEN

Lisätiedot

Kuntien ICT tuki - suunnitelma - JUHTA Tommi Oikarinen

Kuntien ICT tuki - suunnitelma - JUHTA Tommi Oikarinen Kuntien ICT tuki - suunnitelma - JUHTA 14.4.2015 Tommi Oikarinen Suunnittelun lähtökohdat Sote-uudistuksessa tapahtuneet muutokset vaatineet muutoksia uudelleen suunnitteluun Uudelleen suunnitellut toimenpiteet

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

VIESTINTÄSUUNNITELMA. SOS Syrjäytyneestä osalliseksi sosiaalityön keinoin

VIESTINTÄSUUNNITELMA. SOS Syrjäytyneestä osalliseksi sosiaalityön keinoin VIESTINTÄSUUNNITELMA SOS Syrjäytyneestä osalliseksi sosiaalityön keinoin VÄLI-SUOMEN SOS-HANKE 2011-2013 Kuva Niina Raja-aho Päivi Krook Maarit Pasto SOS-HANKE JA SEN TAVOITTEET SOS Syrjäytyneestä osalliseksi

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Miten integraatiossa yhdessä eteenpäin? Integraatiofoorumi Jaana Räsänen Erityisasiantuntija, STM

Miten integraatiossa yhdessä eteenpäin? Integraatiofoorumi Jaana Räsänen Erityisasiantuntija, STM Miten integraatiossa yhdessä eteenpäin? Integraatiofoorumi 13.11.2018 Jaana Räsänen Erityisasiantuntija, STM Palveluintegraation muutosohjelmaa koskevia linjauksia Palveluintegraation muutosohjelma kokoa

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

Uusi Oulu (Oulun kaupunki, Haukipudas, Kiiminki, Oulunsalo, Yli-II) Kainuun maakunta kuntayhtymä Oulunkaaren kuntayhtymä

Uusi Oulu (Oulun kaupunki, Haukipudas, Kiiminki, Oulunsalo, Yli-II) Kainuun maakunta kuntayhtymä Oulunkaaren kuntayhtymä Hakemus saapunut Diaarinro HAKEMUS VALTIONAVUSTUKSEN SAAMISEKSI KASTE-OHJELMAA TOTEUTTAVAAN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLLON KEHITTÄMISHANKKEESEEN Hakija Hankkeen hallinnoinnista vastaava kunta/kuntayhtymä

Lisätiedot

ARVIOINTISUUNNITELMA

ARVIOINTISUUNNITELMA ARVIOINTISUUNNITELMA MINNE TÄTÄ HYVINVOIN- TIPALVELUJEN KÄRRYÄ OIKEIN VIEDÄÄN? TULTIIN PORUKALLA SIIHEN TULOKSEEN, ETTÄ PARAS TARTTUA ITSE OHJAUSPYÖ- RÄÄN. Sisältö 1. KAMPA-hanke ja sen tavoitteet... 2

Lisätiedot

Hyvinvointia ja laatua vanhuspalvelulain toimeenpano -hanke

Hyvinvointia ja laatua vanhuspalvelulain toimeenpano -hanke KAINUUN SOTE KUNTAYHTYMÄ Hyvinvointia ja laatua vanhuspalvelulain toimeenpano -hanke Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon toimintasuunnitelma Marja-Liisa Ruokolainen Eija Tolonen, Jaana Mäklin, Lahja

Lisätiedot

Turun kaupungin tietohallintostrategia Tiivistelmä

Turun kaupungin tietohallintostrategia Tiivistelmä Turun kaupungin tietohallintostrategia 2017 2021 Tiivistelmä Tietohallintostrategian tavoitteet ja linjaukset Tietohallintostrategian tavoitteet 1. Toimintamme on avointa ja läpinäkyvää. 6. Vauhditamme

Lisätiedot

Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy

Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy Kajaani 10.9.2013 Leena Meriläinen, Kaste-ohjelma Ohjelmapäällikkö Me kaikki olemme vastuussa toisistamme, heikoimmistakin, jotta jokainen huomenna näkisi

Lisätiedot

ESPOON KAUPUNGIN SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN TOIMIALAN ESIKUNNAN TOIMINTAOHJE

ESPOON KAUPUNGIN SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN TOIMIALAN ESIKUNNAN TOIMINTAOHJE Sosiaali- ja terveystoimen esikunnan 1 (5) ESPOON KAUPUNGIN SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN TOIMIALAN ESIKUNNAN TOIMINTAOHJE Perusturvajohtaja 20.12.2012 Voimaan 1.1.2013 Perusturvajohtaja 24.2.2014 Voimaan

Lisätiedot

Muutosagenttitoiminnan tulokset - Kainuu

Muutosagenttitoiminnan tulokset - Kainuu Muutosagenttitoiminnan tulokset - Kainuu 1 13.3.2019 Hankkeen/kokeilun perustiedot Kehitetään ikäihmisten kotihoitoa ja vahvistetaan kaikenikäisten omaishoitoa, Muutosagentin tehtävä Tehtävän kesto 10/2016

Lisätiedot

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt

Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt LIITE 1. VIRTA KAINUUN VIESTINTÄSUUNNITELMA Taulukko 1. Sisäinen viestintä. Kohderyhmä Rooli Viestinnän tavoite Viestinnän väline/vastuuhenkilöt Koordinaatiohankkeen ja alahankkeiden työntekijät Virta

Lisätiedot

Mitä on SOTE ja miten sosiaali- ja terveyspalvelut järjestyvät 2017 jälkeen Suomessa? Hanketyöntekijä Päivi Koikkalainen Keski-Suomen SOTE 2020 hanke

Mitä on SOTE ja miten sosiaali- ja terveyspalvelut järjestyvät 2017 jälkeen Suomessa? Hanketyöntekijä Päivi Koikkalainen Keski-Suomen SOTE 2020 hanke Mitä on SOTE ja miten sosiaali- ja terveyspalvelut järjestyvät 2017 jälkeen Suomessa? Hanketyöntekijä Päivi Koikkalainen Keski-Suomen SOTE 2020 hanke Luonnos: Laki sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Johtaminen ja yritysjohtaminen osaamistarjotin samiedu.fi

Johtaminen ja yritysjohtaminen osaamistarjotin samiedu.fi Johtaminen ja yritysjohtaminen osaamistarjotin 1.8.2019-31.12.2019 Tervetuloa opiskelemaan Ammattiopisto SAMIeduun! Tähän esitteeseen olemme koonneet johtamisen ja yritysjohtamisen opintokokonaisuuksia

Lisätiedot

Pohjanmaan palveluohjaus kuntoon agenttityön tulokset Pohjanmaan maakunta I&O muutosagentti Pia Vähäkangas

Pohjanmaan palveluohjaus kuntoon agenttityön tulokset Pohjanmaan maakunta I&O muutosagentti Pia Vähäkangas Pohjanmaan palveluohjaus kuntoon agenttityön tulokset 23.10.2018 Pohjanmaan maakunta I&O muutosagentti Pia Vähäkangas 1.11.2016-31.12.2018 POHJANMAAN PALVELUOHJAUS KUNTOON - perustiedot Hanke kuuluu kansalliseen

Lisätiedot

Kehittämisprosessin vaihemalli. Pirkko Mäkinen Asiantuntija, Työturvallisuuskeskus

Kehittämisprosessin vaihemalli. Pirkko Mäkinen Asiantuntija, Työturvallisuuskeskus Kehittämisprosessin vaihemalli Pirkko Mäkinen 11.12.2017 Asiantuntija, Työturvallisuuskeskus Kehittämisprosessin vaiheet 5. Arviointi 4. Toteutus 1. Päätös kehittämisestä 2. Analysointi 3. Suunnittelu

Lisätiedot

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Ammatillisen peruskoulutuksen syksyn 2013 valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus 26.02.2014 Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Opetusneuvos Leena.koski@oph.fi www.oph.fi Vaikuttavuus

Lisätiedot

suositukset rahoittajille

suositukset rahoittajille EU:n rakennerahastokauden 2007 2013 Paremmat arjentaidot ja opintojen kautta töihin -ohjelman Opetushallituksen rahoittamassa koordinaatiohankkeessa tehtyyn tutkimukseen perustuvat suositukset rahoittajille

Lisätiedot

Yhteensä sata Satakunnan sote- ja maku-uudistuksen muutoksen tuen hanke

Yhteensä sata Satakunnan sote- ja maku-uudistuksen muutoksen tuen hanke Yhteensä sata Satakunnan sote- ja maku-uudistuksen muutoksen tuen hanke Sote- ja maakuntauudistus koskettaa sekä maakuntaan siirtyvää henkilöstöä, että myös vanhoihin organisaatioihin jäävää henkilöstöä.

Lisätiedot

HYVINVOINTI HAKUSESSA RIIPPUVUUS RISKINÄ Kolpeneen palvelukeskuksen kuntayhtymä

HYVINVOINTI HAKUSESSA RIIPPUVUUS RISKINÄ Kolpeneen palvelukeskuksen kuntayhtymä HYVINVOINTI HAKUSESSA RIIPPUVUUS RISKINÄ 2013 2015 Kolpeneen palvelukeskuksen kuntayhtymä Nina Peronius projektipäällikkö 1 Hankekuvaus Päihde- ja mielenterveyspalveluketjun, kuntoutusyhteistyön ja työmenetelmien

Lisätiedot

1 Arvioinnin tausta ja tarpeet... 2. 2. Arvioinnin tavoitteet, tiedonkeruu ja resurssit... 3. 3 Arviointitiedon käsittely ja tulosten koostaminen...

1 Arvioinnin tausta ja tarpeet... 2. 2. Arvioinnin tavoitteet, tiedonkeruu ja resurssit... 3. 3 Arviointitiedon käsittely ja tulosten koostaminen... Arviointisuunnitelma Sisältö 1 Arvioinnin tausta ja tarpeet... 2 2. Arvioinnin tavoitteet, tiedonkeruu ja resurssit... 3 3 Arviointitiedon käsittely ja tulosten koostaminen... 5 6 Hyvien käytäntöjen käyttöönotto

Lisätiedot

sosiaali- ja terveydenhuollon uudistamisessa Neuvotteleva virkamies Ulla Närhi Sosiaali- ja terveysministeriö

sosiaali- ja terveydenhuollon uudistamisessa Neuvotteleva virkamies Ulla Närhi Sosiaali- ja terveysministeriö Moniammatillisuus sosiaali- ja terveydenhuollon uudistamisessa Neuvotteleva virkamies Ulla Närhi Sosiaali- ja terveysministeriö Rakenteiden uudistaminen: Sosiaali- ja terveydenhuolto viidelle sote-alueelle

Lisätiedot

Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa

Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa 1 Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa Elina Välikangas Kehittämis- ja laatupäällikkö Oulun kaupunki Sosiaali- ja terveystoimen palvelutuotanto 29.4.2010 EFQM VIITEKEHYS (Euroopan laatupalkintomalli)

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Aija Rinkinen Opetushallitus

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Aija Rinkinen Opetushallitus Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma Aija Rinkinen Opetushallitus For Osaamisen learning ja and sivistyksen competence parhaaksi Suomi maailman osaavimmaksi kansaksi 2020 Koulutukseen on panostettava

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämissuunnitelman arviointi

Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämissuunnitelman arviointi Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämissuunnitelman arviointi 2017-2018 Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämissuunnitelman arviointi Lapin sairaanhoitopiirissä Arviointiin ovat osallistuneet sosiaali-

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Johtaminen työryhmän I kokous. Maanantaina klo 13-15

Johtaminen työryhmän I kokous. Maanantaina klo 13-15 Johtaminen työryhmän I kokous Maanantaina 9.9.2013 klo 13-15 Hankkeen rooli Hankekunnan rooli Sitoutuminen työskentelyyn Tiedon välittäminen omassa organisaatiossa Oman nykytilan analysointi ja kuvaaminen

Lisätiedot

Hyvinvoinnin rakenne Satakunnassa (ehdotus) Piia Astila Hyvinvoinnin asiantuntija, TtM Satakuntaliitto Hytevertaisfoorumi THL 25.4.

Hyvinvoinnin rakenne Satakunnassa (ehdotus) Piia Astila Hyvinvoinnin asiantuntija, TtM Satakuntaliitto Hytevertaisfoorumi THL 25.4. Hyvinvoinnin rakenne Satakunnassa (ehdotus) Piia Astila Hyvinvoinnin asiantuntija, TtM Satakuntaliitto Hytevertaisfoorumi THL 25.4.2018 Satakunnan maakuntauudistuksen tarkennettu toimintasuunnitelma ajalle

Lisätiedot

Henkilöstöinfo

Henkilöstöinfo Henkilöstöinfo 2.5.2018 Maire Ahopelto/ kuntayhtymän johtaja, sairaanhoitopiirin johtaja, Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä sis. Kainuun sairaanhoitopiiri ja Kainuun erityishuoltopiiri

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

Yhteistoiminta pelastustoiminnassa ja poikkeusoloissa. Henkilöstö, talous ja tietojärjestelmät

Yhteistoiminta pelastustoiminnassa ja poikkeusoloissa. Henkilöstö, talous ja tietojärjestelmät n työsuunnitelma Tausta Sisäministeriö asetti 15.12.2015 hankkeen pelastustoimen uudistamiseksi maakuntauudistuksen myötä. Hankkeen tavoitteena on varmistaa sekä parantaa pelastustoimen suorituskykyä toimintaympäristön

Lisätiedot

Kartta johtaa kotiin - kodin hyvinvointipalvelut ikäihmisille

Kartta johtaa kotiin - kodin hyvinvointipalvelut ikäihmisille Kartta johtaa kotiin - kodin hyvinvointipalvelut ikäihmisille Anu Vuorinen Kehitysjohtaja, KTM, ped.pät. Oulunkaaren kuntayhtymä 7.10.2014 Oulunkaari - Hyvinvointia ihmistä lähellä Viisi kuntaa yhteistyössä

Lisätiedot

Selkeästi vaikuttava. STM-konsernin viestinnän linjaukset

Selkeästi vaikuttava. STM-konsernin viestinnän linjaukset Selkeästi vaikuttava STM-konsernin viestinnän linjaukset 1 1. Viestintä tukee konsernin strategian tavoitteita STM-konsernin viestinnän linjaukset Sosiaali- ja terveysministeriön (STM) ja koko STM-konsernin

Lisätiedot

Hyvinvointi hakusessa riippuvuus riskinä - hanke Lappi/ Kainuu Kainuun kehittämisosio. Ohjausryhmä

Hyvinvointi hakusessa riippuvuus riskinä - hanke Lappi/ Kainuu Kainuun kehittämisosio. Ohjausryhmä Hyvinvointi hakusessa riippuvuus riskinä - hanke Lappi/ Kainuu 2013-2015 Kainuun kehittämisosio Ohjausryhmä 28.9.2015 Hyvinvointi hakusessa riippuvuus riskinä -hankkeen tarkoitus ja tavoitteet Kainuussa

Lisätiedot

Näkemyksiä yhteistyön edistämisestä. Eija Peltonen, johtava hoitaja, TtT, PSSHP Kysteri

Näkemyksiä yhteistyön edistämisestä. Eija Peltonen, johtava hoitaja, TtT, PSSHP Kysteri Näkemyksiä yhteistyön edistämisestä Eija Peltonen, johtava hoitaja, TtT, PSSHP Kysteri 6.6.2019 Esityksen sisältö Tausta näkemyksilleni Tiedolla johtamisen ja raportoinnin kehittäminen maakunnan valmistelutyö

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

PALJON TUKEA TARVITSEVAT PALJON PALVELUITA KÄYTTÄVÄT Kaste kehittämishanke

PALJON TUKEA TARVITSEVAT PALJON PALVELUITA KÄYTTÄVÄT Kaste kehittämishanke PALJON TUKEA TARVITSEVAT PALJON PALVELUITA KÄYTTÄVÄT Kaste kehittämishanke 2015 2017 Kainuu Keski Pohjanmaa Lappi (Kolpene hakija/poske koordinoi) Länsi Pohja TAVOITTEET Asiakas keskiössä Vaikuttavat ja

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Sähköinen järjestelmä omavalvonnan tukena

Sähköinen järjestelmä omavalvonnan tukena Sähköinen järjestelmä omavalvonnan tukena Sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivät 22.-23.5.2018 Elina Välikangas, kehittämis- ja laatupäällikkö Oulun kaupunki Sote-projektipäällikkö, Pohjois-Pohjanmaan

Lisätiedot

Hankkeen viestintäsuunnitelma

Hankkeen viestintäsuunnitelma Ydinosaajat Suurhankkeiden osaamisverkosto Pohjois-Suomessa (S20136) 15. elokuuta 2016 / 1 Hankkeen viestintäsuunnitelma 1. Hankkeen kuvaus Ydinosaajat-hankkeessa luodaan malli koulutusorganisaatioiden

Lisätiedot

Kotona kokonainen elämä Aloitusseminaari Johtajaylilääkäri Pirjo Laitinen-Parkkonen Hyvinkään kaupunki

Kotona kokonainen elämä Aloitusseminaari Johtajaylilääkäri Pirjo Laitinen-Parkkonen Hyvinkään kaupunki Kotona kokonainen elämä Aloitusseminaari 6.9.2013 Johtajaylilääkäri Pirjo Laitinen-Parkkonen Hyvinkään kaupunki ARVON TUOTTAMINEN ASIAKKAALLE Ikääntyvän mielekäs elämä ja hyvinvointi on laajempi kokonaisuus

Lisätiedot

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto 25.10.2016 TOIMEKSIANTO JA TAVOITE Keski-Suomen SOTE 2020 -hankkeen ulkoinen loppuarviointi Ajalla 1.10.-25.10.2016

Lisätiedot

Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirin valmistelutyö. Vammaistyö osana piirin valmistelutyötä 10.9.2008

Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirin valmistelutyö. Vammaistyö osana piirin valmistelutyötä 10.9.2008 sosiaali- ja terveyspiirin valmistelutyö Vammaistyö osana piirin valmistelutyötä 10.9.2008 Organisoitumisen lähtökohdat Organisaation on vastattava n perussopimuksen ja perustamissuunnitelman tavoitteita

Lisätiedot

VÄLI-SUOMEN IKÄKASTE ÄLDRE-KASTE II

VÄLI-SUOMEN IKÄKASTE ÄLDRE-KASTE II VÄLI-SUOMEN IKÄKASTE ÄLDRE-KASTE II 2011-2013 viestintäsuunnitelma Vuokko Lehtimäki Anni Kuhalainen IKÄKASTE ÄLDRE-KASTE II (2011-2013) Hankkeen tarkoitus ja tavoitteet Ikäkaste Äldre-kaste II -hanke toteuttaa

Lisätiedot

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA TOIMIALUE: Kehitysvammahuolto ja vammaispalvelut PALVELU-/VASTUUALUE: Kehityspoliklinikka ja vammaispalvelun sosiaalityö VASTUUHENKILÖ: Miia Luokkanen TOIMINTA-AJATUS: Vammaispalvelut tuottavat asiakkaidensa

Lisätiedot

Parempi Arki Väli-Suomen Kastehanke

Parempi Arki Väli-Suomen Kastehanke Parempi Arki Väli-Suomen Kastehanke 1.3.2015 31.10.2017 Viestintäsuunnitelma Jessica Fagerström Satu Raatikainen 15.9.2015 Päivitetty 4.12.2015 Parempi Arki-hankkeen tausta, tavoitteet ja organisaatio

Lisätiedot

LAPIN SAIRAANHOITOPIIRIN PERUSTERVEYDENHUOLLON YKSIKKÖ HYVINVOINTIA EDISTÄMÄSSÄ

LAPIN SAIRAANHOITOPIIRIN PERUSTERVEYDENHUOLLON YKSIKKÖ HYVINVOINTIA EDISTÄMÄSSÄ LAPIN SAIRAANHOITOPIIRIN PERUSTERVEYDENHUOLLON YKSIKKÖ HYVINVOINTIA EDISTÄMÄSSÄ HYVINVOINTIJOHTAMISELLA ONNISTUMISEN POLUILLE JA HYVÄÄN ARKEEN LAPISSA KOULUTUS 2.4.2014 Sinikka Suorsa Vs.suunnittelija

Lisätiedot

Mitä sote-uudistus tarkoittaa? Hallinto ja toimintatavat muutoksessa

Mitä sote-uudistus tarkoittaa? Hallinto ja toimintatavat muutoksessa Mitä sote-uudistus tarkoittaa? Hallinto ja toimintatavat muutoksessa Mikä on sote-uudistus? Sote-uudistuksessa koko julkinen sosiaali- ja terveydenhuolto uudistetaan. Uudistuksen tekevät valtio ja kunnat,

Lisätiedot

Hyve - johtamisen kartta. Vuorovaikutuksellisella johtamisella uusiin tavoitteisiin. 1.3.2012-31.10.2014 Kainuun osahanke Loppuraportti

Hyve - johtamisen kartta. Vuorovaikutuksellisella johtamisella uusiin tavoitteisiin. 1.3.2012-31.10.2014 Kainuun osahanke Loppuraportti Hyve - johtamisen kartta Vuorovaikutuksellisella johtamisella uusiin tavoitteisiin 1.3.2012-31.10.2014 Kainuun osahanke Loppuraportti Julkaisija: Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä PL 400

Lisätiedot

Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelman (LAPE) tilaisuus Etelä-Karjala: Johtamisen rooli laajassa muutostyössä

Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelman (LAPE) tilaisuus Etelä-Karjala: Johtamisen rooli laajassa muutostyössä Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelman (LAPE) tilaisuus 26.1.2017 Etelä-Karjala: Johtamisen rooli laajassa muutostyössä Marja Kosonen, perhe- ja sosiaalipalvelujen johtaja, Eksote Etelä-Karjalan LAPE-hanke

Lisätiedot

Pohjois-Pohjanmaan sote-valmistelu

Pohjois-Pohjanmaan sote-valmistelu Pohjois-Pohjanmaan liiton maakuntahallituksen infotilaisuus Pohjois-Pohjanmaan sote-valmistelu Leena Pimperi-Koivisto, asiantuntija, Pohjois-Pohjanmaan sote-valmistelu Anu Vuorinen, asiantuntija, Pohjois-Pohjanmaan

Lisätiedot

Paljon tukea tarvitsevat - paljon palveluja käyttävät - hanke

Paljon tukea tarvitsevat - paljon palveluja käyttävät - hanke Paljon tukea tarvitsevat - paljon palveluja käyttävät - hanke POSKE:n kehittämishanke, jossa 4 osahanketta: Lappi, Kainuu, Länsi-Pohja, Keski-Pohjanmaa Keski-Pohjanmaan toiminnallisen osakokonaisuuden

Lisätiedot

RISTO Riskien tunnistamisesta parempaan toimintakykyyn

RISTO Riskien tunnistamisesta parempaan toimintakykyyn RISTO Riskien tunnistamisesta parempaan toimintakykyyn Maarit Hiltunen-Toura, Socom Mari Lehtonen, Eksote Tuula Partanen, Eksote Tommi Reiman, Kouvola Mervi Kauranen, Etelä-Kymenlaakso Heli Virtanen, Länsi-

Lisätiedot

Sosiaali ja terveysministeriön kärkihankkeet ja muutosagentit

Sosiaali ja terveysministeriön kärkihankkeet ja muutosagentit Sosiaali ja terveysministeriön kärkihankkeet ja muutosagentit Lapin maakunnan tilanne Sosiaalijohdon työkokous 18.11.2016 Asta Niskala Pohjois Suomen sosiaalialan osaamiskeskus STM ja hallituksen kärkihankkeet

Lisätiedot

Kanta-Hämeen sote 2016

Kanta-Hämeen sote 2016 Kanta-Hämeen sote 2016 Markku Puro 8.12.2015 Hämeen parasta kehittämistä! I. Hahmotelma 2016-2018 II. Vuosi 2016 tarkennettuna 1. Tavoitetilan määrittely 2. Osallisuuden varmistaminen 3. Prosessien ja

Lisätiedot

Toimintasuunnitelma 2012

Toimintasuunnitelma 2012 Toimintasuunnitelma 2012 YLEISTÄ Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Socom Oy toimii Kymenlaakson ja Etelä-Karjalan maakunnissa. Socomin osakkaina on 15 Kaakkois-Suomen kuntaa ja alueen ammattikorkeakoulut

Lisätiedot

MAAKUNTAUUDISTUS Katsaus valmisteluun. Ympäristönsuojelun ajankohtaispäivä Kaisa Äijö

MAAKUNTAUUDISTUS Katsaus valmisteluun. Ympäristönsuojelun ajankohtaispäivä Kaisa Äijö MAAKUNTAUUDISTUS Katsaus valmisteluun Ympäristönsuojelun ajankohtaispäivä 22.11.2018 Kaisa Äijö ALY -palvelukokonaisuus Alueiden suunnittelu ja käyttö Liikenne Ympäristö Epävarmuudesta huolimatta muutosorganisaatiossa

Lisätiedot

Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta. hanke

Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta. hanke Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta hanke 2016-2017 Hankkeen esittely 2.9.2016 Hanketyöryhmä Hanke pähkinänkuoressa Hankkeella tavoitellaan

Lisätiedot

Kanta-Hämeen sote 2016

Kanta-Hämeen sote 2016 Kanta-Hämeen sote 2016 Markku Puro 8.12.2015 Hämeen parasta kehittämistä! I. 2015 saavutukset II. Hahmotelma 2016-2018 III. Vuosi 2016 tarkennettuna 1. Tavoitetilan määrittely 2. Osallisuuden varmistaminen

Lisätiedot

SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS

SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS www.hyvinvointikertomus.fi Keitele, Pielavesi, Tervo, Vesanto 30.3.2012 Ulla Ojuva, 044 417 3836, ulla.ojuva@isshp.fi Mervi Lehmusaho, 044 711 3913, mervi.lehmusaho@kuh.fi

Lisätiedot