Liiketoimintamallin määrittäminen ja uudistaminen

Transkriptio

1

2 CS34A0050 Yrityksen perustaminen Liiketoimintamallin määrittäminen ja uudistaminen Antero Kutvonen Lappeenranta University of Technology

3 Tervetuloa luennolle! M.Sc. Antero Kutvonen Lappeenranta University of Technology Kouvola Research Unit tel DI (tietojohtaminen) , Tekniikan tohtori (teknologian johtaminen) 2012 Tutkijana LUTilla vuodesta 2007 Tutkimusalueena Strategic application of outbound open innovation

4 Luennon sisältö Perusteet Mitä liiketoimintamallit ovat? Miksi liiketoimintamallit ovat tärkeitä yrittäjille / pk-yrityksille? Määrittäminen Business model canvas liiketoimintamallin elementit Erilaisia liiketoimintamallityyppejä Uudistaminen Syyt uudistamiseen Keinot uudistamiseen Yhteenveto

5 Liiketoimintamallien perusteet

6 Määritelmä A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (Osterwalder & Pigneur, 2010) Liiketoimintamalli määrittää yrityksen toiminnan arvonluonnin ja kaappaamisen kautta

7 Business model innovation matters and it is a top priority of CEOs

8 Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers compound annual growth rate over five years [Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]

9 Benefits Cited by Business Model Innovators percent of respondents [Source: IBM, Global CEO Study 2006]

10 Liiketoimintamallin asema STRATEGIA LIIKE- TOIMINTA- MALLI ORGANISAATIO TEKNOLOGIA

11 Liiketoimintamallien käyttökohteita Yrityksen toiminnan kokonaisvaltainen esitys Kommunikointi eri toimintojen välillä Strategiavalintojen vertailu Asemointikysymykset / Differointi Kilpailuedun perusteet Toiminnan sopeuttaminen Ympäristön muutoksiin reagoiminen Uusien mahdollisuuksien hakeminen

12 Liiketoimintamallien relevanssi nykyisessä markkinatilanteessa 1/2 Globalisaation vaikutus kilpailuasetelmiin Kilpailu kiristynyt, yrityksen on määritettävä asemansa ja kilpailuetunsa globaalilla areenalla Avoin innovaatio (Chesbrough, 2003, 2006) Paras liiketoimintamalli voittaa Kiihtynyt muutosnopeus Asiakastarpeet ja markkinaolosuhteet muuttuvat nopeammin kuin koskaan ennen, sopeutuminen vaatii perusteellista muutosta

13 Liiketoimintamallien relevanssi nykyisessä markkinatilanteessa 2/2 Megatrendit Ympäristökysymykset Palvelupohjaisuus Kehittyvien talousten vaikutus Internet ja uudet teknologiat Teknologisen kehityksen mahdollistama arvonluonti ja arvonvälitys Perinteisten alojen uudelleen määrittely

14 Liiketoimintamallien relevanssi PK-yrityksille ja yrittäjille Rahoittajien vakuuttaminen ja yritysidean kommunikointi Vakiintuneiden kilpailijoiden haastaminen vaatii perustavanlaatuisesti erilaisen perustan Niche-markkinoiden huomioiminen Auttaa säilyttämään fokuksen rajallisten resurssien kohdistaminen tehokkaasti Liikkeenjohdon ja strategian teorioiden siirto käytäntöön ja yrityksen omaan kontekstiin

15 Esimerkki: pelitoimiala globaalissa liiketoimintamallien muutoksessa Lähde: Suomen pelitoimialan strategia

16 Seurauksena Suomen pelitoimialan nousu PK-yritysten voimin Lähde: Suomen pelitoimialan strategia ; Tiedot mukaan Peli / kehittäjä Alusta Keskihinta Myynti / yksikköä Liikevaihto Angry Birds / Rovio Trials HD / RedLynx Trine / Frozenbyte iphone 0, Xbox 360 LA PC / Psn

17 Liiketoimintamallit teoreettisesta näkökulmasta 1/2 Liiketoimintamallit ovat kokeneet akateemisen renesanssin (Zott, Amit & Massa, 2010) Vuodesta 1995 kesäkuulle 2010 akateemisissa aikakauslehdissä 1177 julkaisua liiketoimintamalleista Liiketoimintamallien määritys hakee muotoaan Porterilaisen arvoketjun mukaiset (e.g. Mahadevan, 2000; Timmers, 1998) Resurssipohjaiset (RBV) mallit (e.g. Boulton, Libert & Samek, 2000; Hamel, 2000) Organisaatio ja transaktioperustaiset (Zott & Amit, 2008)

18 Liiketoimintamallit teoreettisesta näkökulmasta 2/2 Liiketoimintamalli edustaa uutta käsitteellistä analyysiyksikköä keskittyen arvonluontiin ja kaappaukseen Kolme hallitsevaa osa-aluetta kirjallisuudessa E-commerce (Internetin vaikutus) Strategia (Kilpailuedun selitys, toiminnot ja verkostot) Teknologia- ja innovaatiojohtaminen (Teknologian mahdollistama arvonluonti ja kaappaus, verkostomaiset toimintamallit)

19 Hyvän liiketoimintamallin tunnusmerkit Palvelee asiakkaan tarpeita uudesta näkökulmasta tai täydellisemmin Sisältää avainelementtejä, joita kilpailijat eivät voi (kannattavasti) imitoida Hyvän liiketoimintamallin voi avoimesti julkaista ilman pelkoa kilpailijan reaktiosta siihen NICE (Zott & Amit, 2010): Novelty, Lock-In, Complementarity & Efficiency

20 Liiketoimintamallien määrittäminen

21 Selkeä liiketoimintamalli on yrityksen toiminnan perusta

22 Liiketoimintamallin 9 elementtiä Liiketoimintamalli koostuu yhdeksästä elementistä ja niiden välisistä vuorovaikutuksista Liiketoimintamallin määritys voi lähteä liikkeelle mistä tahansa elementistä Kuitenkin elementit ovat toisistaan riippuvaisia ja valinnat yhdessä rajoittavat valintoja muissa Resurssi-, tarjooma-, asiakas- ja talouspohjaiset lähtökohdat

23

24 Asiakassegmentit Päätettävä mitä asiakassegmenttejä aiotaan palvella (ja mitä ei) Asiakasryhmät edustavat eri segmenttejä jos Tarpeiden tyydyttäminen vaatii erilaisen tarjooman Tavoittamiseen tarvitaan eri jakelukanava Tavoiteltava asiakassuhde on erilainen Ryhmän kannattavuus on merkittävästi eri luokkaa Maksuhalukkuus määräytyy eri kriteerein

25

26 Arvolupaus / tarjooma Edustaa asiakkaalle tarjottavaa kokonaishyötyä Määritetään asiakassegmenteittäin Mahdollisia tapoja luoda uutta arvoa: Uutuus Suorituskyky Räätälöinti Teknologian tai tuotteen muuntaminen palveluksi Design, brändi / status Hinta tai asiakkaan kustannuksien alentaminen Saatavuus tai käytettävyys / vaivattomuus

27

28 Jakelukanavat Asiakkaan suuntaan tapahtuva vuorovaikutuskanava (omistettu / kumppanin) Viisi tehtävää / vaihetta 1. Awareness; asiakkaan huomion kiinnitys 2. Evaluation; välitetään tietoa arvolupauksesta 3. Purchase; tuotteen/palvelun ostomekanismi 4. Delivery; arvon toimittaminen asiakkaalle 5. After sales; tukipalvelut ja jälkimarkkinointi

29

30 Asiakassuhteet Asiakassuhteiden laadun määritys vaikuttaa keskeisesti yrityksen imagoon ja kustannuksiin Kolme perustehtävää: uusasiakashankinta, asiakasuskollisuus ja myynnin vahvistus Lisäksi mm. yhteisöllisyys, oppiminen, co-creation Voivat vaihdella henkilökohtaisesta aina automatisoituun / itsepalveluun Esimerkkinä mobiilioperaattorit

31

32 Tulovirrat Asiakassegmentti maksaa sille luodusta arvosta Onko tarjottu arvo ja tulovirta linjassa Eri vaihtoehtoja Kertamaksut / toistuvat maksut Kiinteät ( listahinnat ) / dynaamiset hinnat Merkittävä osa liiketoimintamallien muutoksista liittyy juuri tähän elementtiin Tärkeää ajatella toimintaa kokonaisuuden kannalta (e.g. Freemium-mallit)

33

34 Avainresurssit Liiketoimintamallin keskeinen infrastruktuuri Arvonluonnin perusta Asiakkaiden tavoittaminen ja asiakassuhteet Tulovirtojen järjestäminen Fyysiset, taloudelliset, älylliset ja ihmisvoimavarat Omistettuja vai avainpartnereiden tarjoamia Usein kilpailuedun perustana (vrt. RBV)

35

36 Avaintoiminnot Kytkös / samankaltaisuus avainresurssien kanssa Tuotanto, tuotekehitys, markkinointi / myynti Yksilöllinen ongelmanratkaisu (esim. konsultointi) Alustanhallinta, verkostotoiminnot (esim. kaksipuoliset markkinat)

37

38 Avainpartnerit Avoin innovaatio ja Internet lisännyt merkitystä Neljä eri perustyyppiä Ei-kilpailulliset strategiset kumppanuudet Co-opetition Yhteisyritykset (joint venture) Toimittajayhteistyö Kolme perusmotiivia Optimointi / suuruuden ekonomia Riskin ja epävarmuuden hallinta Erityisten resurssien ja toimintojen hankinta

39

40 Kustannusrakenne Liiketoimintamallin toteutuksen kustannus Kaksi ääripäätä: kustannus- ja arvokeskeiset Huomioitavia käsitteitä Kiinteät / muuttuvat kustannukset Suuruuden ekonomia ja synergiaedut

41

42 Business model canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams

43 Esimerkki: Best Buy

44

45

46 Tuotettu arvo luo tulovirtaa Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams

47 Arvontuotanto vaatii infrastruktuurin Key Gai partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams

48 Infrastruktuuri aiheuttaa kuluja Key partners PLOP Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams

49 Kulujen ja tuottojen erotuksena yrityksen kannattavuus Key partners PLOP Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams

50 Gurley n testi - 10 houkuttelevuuskriteeriä

51 Unbundling business models Tuoteinnovaatio Asiakassuhteiden hallinta Infrastruktuurin hallinta Talous Kilpailu Kulttuuri Tavoite korkea hinta ja suuri markkina-osuus, max. nopeus, FMA Taistelu lahjakkuudesta, paljon pieniä toimijoita Keskittyy henkilöresursseihin, luovien tähtien hoivaus Asiakashankinta kallista, max. asiakasarvo ja synergiaedut Synergioiden taistelu, muutama suuri toimija dominoi Asiakaskeskeistä, palveluorientoituminen Kiinteät kustannukset suuret, min. yksikköhinta, EOS Mittakaavataistelu, muutama suuri toimija dominoi Kustannuskeskeistä, standardointi, tehokkuus ja vakaus

52 The Long Tail Myy vähemmän, mutta useampaa tuotetta Useiden nichejen palvelu Vahvat alustat ja matalat varastokustannukset

53 Multi-sided platforms Arvonluonti verkostovaikutuksen ja välittäjäroolin kautta, mutta VAIN jos kaikki osapuolet mukana Alustakeskeisyys (mm. Visa, Facebook, Google) One-sided market Two-sided market

54 FREE as a business model Vähintään yksi asiakassegmentti nauttii pysyvästi ilmaiseksi tarjotusta hyödystä Kannattavampi segmentti rahoittaa ilmaisuuden toiselle (mutta vaatii sen läsnäolon, vrt. 2-sided) Suuren käyttäjäpohjan erityisvaatimukset mallille Esim. Skype, Dropbox Every industry that becomes digital eventually becomes free Chris Anderson (Editor, Wired)

55 Open business models Siirtyminen suljetusta avoimeen innovaatioon Kolme vaihtoehtoa (ja näiden yhdistelmät) Outside-in (infrastruktuurimuutos mallissa) Inside-out (uusia tulovirtoja, tarjoomia, segmenttejä) Intermediaari (kokonainen liiketoimintamalli)

56 Liiketoimintamallin uudistaminen

57 Liiketoimintamallien uudistaminen työkaluna kilpailukyvyn päivitykseen

58 Liiketoimintamalli ei ole staattinen Hyväkin liiketoimintamalli vaatii jatkuvaa / ajoittaista kriittistä tarkastelua ja päivitystä Business Model Innovation Tarve muutokseen voi tulla monesta lähteestä Kilpailutilanteen muutos (uudet tulokkaat, muiden muutokset liiketoimintamalleissa, imitointi) Ulkoisen ympäristön ja asiakastarpeiden muutokset Uuden teknologian mahdollisuudet

59 Ulkoisen toimintaympäristön vaikutus Lakiympäristö Asiakastarpeet LIIKE- TOIMINTA- MALLI Teknologinen muutos Sosiaalinen ympäristö Kilpailu

60 Liiketoimintamalli työkaluna sopeutuessa muutoksiin Liiketoimintamallin vahvuus muutostyökaluna on yhtäaikainen elementtien eristäminen ja linkitys Suuretkin muutokset kohdistuvat usein pääosin yhteen elementtiin Liiketoimintamalli auttaa muutoksen implikaatioiden ymmärtämistä liiketoiminnan laajassa kontekstissa Canvas-työskentely mahdollistaa ohjatut ajatuskokeilut ja skenaariomenetelmien käytön Yritys voi myös johtaa / aiheuttaa muutoksen!

61 Googlen tuloista 96% mainostuloja, myös jatkossa?

62 Yhteenveto

63 Mikä tämän päivän luennossa oli tärkeää sinun kannaltasi? Lyhyt keskustelu vierustoverien kanssa Yhteenveto yhteisesti

64 Lukemista kiinnostuneille

65 Thank you for your attention! Contact information: Antero KUTVONEN Lappeenranta university of technology Kouvola research unit Kouvola Prikaatintie 9, Kouvola Tel: / Fax antero.kutvonen@lut.fi Internet: