Strategisen markkinoinnin. vaikuttavuus ja mitattavuus DI Matti Jaakkola (HSE) KTM Johanna Frösén (HSE) tutkimuskurssi

Transkriptio

1 Strategisen markkinoinnin vaikuttavuus ja mitattavuus DI Matti Jaakkola (HSE) KTM Johanna Frösén (HSE) Strategisen markkinoinnin tutkimuskurssi

2 Oppimistavoitteet + Tutustua markkinoinnin vaikuttavuuteen ja metriikoihin tutkimusalueena + Ymmärtää vaikuttavuustutkimuksen haasteet ja hyödyt yrityksille + Tutustua StratMarkin Markkinoinnin tila - aineistoon + Tutustua StratMark-hankkeessa tehtävän tutkimuksen viimeisimpiin tuloksiin ja suuntiin SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 2

3 Luennon sisältö 1. Markkinoinnin vaikuttavuus + Mitä markkinoinnin vaikuttavuudella tarkoitetaan? Miksi sitä tulisi mitata? + Markkinoinnin tila -aineisto + Vaikuttavuustutkimus käytännössä 2. Markkinoinnin mittarit + Miten markkinoinnin vaikuttavuutta voidaan mitata? + Metriikkatutkimus käytännössä 3. Keskustelua artikkelista SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 3

4 Markkinoinnin vaikuttavuus

5 Lähtökohtia + Kausaalisuhteet markkinoinnin inputprosessi-output ketjussa hyvin usein hämärän peitossa (Morgan et al. 2002) + Kumpi puoli budjetista hukkaan?! + Vaikuttavuustutkimuksen suora sovellus: Näin voit tehdä (lisää) rahaa! SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 5

6 Vaikuttavuus? + Performanssi voi tarkoittaa montaa asiaa (Clark, 2000) + Vaikuttavuus (effectiveness; yleensä tärkein): tavoitteiden saavuttaminen + Tehokkuus (efficiency): input-output-suhde + Mukautuvuus (adaptability): kyky vastata muutoksiin liiketoimintaympäristössä + Pitkä vs. lyhyt aikaväli SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 6

7 Morgan et al Dimensions of Marketing Performance Adaptiveness Effectiveness Efficiency Resources Financial Physical Human Legal Organizational Reputational Informational Relational Capabilities Individual Single task Specialized Functional Organizational Positional Advantages Product Service Price Cost Image Delivery Market Performance Customer Perceptions Customer Behaviors Sales Responses Market Share Financial Performance Revenue Margin Cash flow SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 7 Stages of Marketing Performance Process

8 Vaikuttavuustutkimus + On olemassa lähinnä kahdenlaista vaikuttavuustutkimusta + Teoreettista, käsitteellistä + Empiiristä, tilastollista + Tänään pääosassa on jälkimmäinen + Lähtökohtana PIMS-tutkimukset (Profit Impact of Market Strategies) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 8

9 Teoreettinen malli Morgan et al SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 9

10 Markkinoinnin vaikuttavuus Stoelhorst & van Raaij SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 10

11 Relevantteja kysymyksiä (mm.) + Kuinka suuri on suomalaisten yritysten markkinointiinvestointien tuotto? + Markkinoinnin organisointitavat ja niiden yhteys yrityksen menestykseen? + Markkinointitoiminnan tehokkuus + Esim. mikä on ollut toteutuneen markkinointiohjelman kustannus suhteessa ulostuloon? + Yrityksen X markkinointiohjelmien tuloksellisuus? + Kuinka paljon brändin kehitystyö luo arvoa yrityksen liiketoiminnalle? + Mikä on yrityksen Y kannattavin asiakassegmentti? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 11

12 Kustannus vai investointi? + Marketing may be one of the largest budgetary items in most organizations, but it is still viewed as a cost center. Developing a marketing performance management framework can improve measurability, make marketing more accountable and align its activities with corporate objectives. (Collins 2007) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 12

13 Markkinoinnin asema yrityksissä + Markkinointi on tulosvastuullinen siinä missä muutkin + Taantumassa se kohtaa valtavia budjettipaineita + Yritysjohto huutaa ROI-tyyppisiä rahoitusmittareita + Täytyy pystyä vastaamaan kysymyksiin, kuten: + Miksi kulutamme rahaa brändin rakennustyöhön? + Voisimmeko saavuttaa vaikutuksen pienemmillä panostuksilla? + Miten markkinointi vaikuttaa liiketoimintaamme? + Kun markkinoinnin tuloksellisuus jää arvailujen varaan, keskitytään yrityksissä helposti kustannuksen kontrollointiin (vrt. investoinnit) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 13

14 Reitti kannattavuuteen Kehitä tarjooma, joka täyttää asiakastarpeen Tuo tarjooma asiakkaiden saataville Rakenna asiakassuhteita Rakenna muita verkostosuhteita Hallitse yrityskuvaa Myy enemmän! Kasvata katetta! Aikaista kassavirtaa! Vähennä volatiliteettia! Kannattavuus Performanssi SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 14

15 Tutkimus käytännössä + Aineisto + Tilinpäätösluvut, muut taloudelliset mittarit + Objektiivisia + Aina näitä ei käytettävissä + Ei-taloudelliset mittarit + Haastattelut, kyselyt, havainnointi + Subjektiivisia + Markkinoinnin vaikuttavuuden indikaattorien tulisi olla lähempänä asiakas- ja kilpailijarajapintaa (Ambler 2003) + Akateeminen tutkimus vs. yksittäistä yritystä koskeva tutkimus SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 15

16 Tutkimus käytännössä + Numerot eivät sisällä virhettä entä tulkinnat? + Otos, populaatio (yleistettävyys)? + Tilastotiede, ohjelmistot + Hypoteesien kehittely ja testaus + Selittävä vs. vahvistava tutkimus + Pitkittäis- vs. poikittaistutkimus + Ongelma- vs. tuloslähtöinen tutkimus SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 16

17 MO Tuloksellisuus Kirca et al SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 17

18 Yleisiä tuloksia + Yritysten tulisi keskittyä enemmän asiakasarvon kasvattamiseen kuin tulokseen, koska rahat ansaitaan täyttämällä asiakkaiden tarpeet kilpailijoita paremmin (Kotler 2003) + Markkinoiden kautta liiketoimintaa kehittävät ovat muita tuloksekkaampia (Ambler 2003) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 18

19 Esim. tulosten soveltamisesta + Akateeminen tutkimus osoittaa, että yritysten markkinaorientaatio vaikuttaa (tilastollisesti merkitsevästi) positiivisesti innovatiivisuuteen ja performanssiin Yrityksen kannattanee uhrata resursseja markkinaorientaation seurantaan SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 19

20 Vaikuttavuus/Kausaalisuus Syy Seuraus? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 20

21 Laatikoita > 2 [Hooley et al. 2001] SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 21

22 Dissertation framework Capabilities of a market-driven organization Innovation capabilities Process capabilities Strategic Orientation External Environment Firm type (b2b vs. b2c) Country of origin Industry Market position Phase of life cycle Firm size Market Orientation Market-based Capabilities Business Performance Market-based orientations Innovation Orientation Market performance Financial performance SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 22

23 Markkinoinnin tila -aineisto 2008 & 2010

24 MT08-aineisto + Kerätty alkuvuodesta vastausta + Yleisin vastaajan nimike: toimitusjohtaja + Vastausprosentti (yritystasolla): 16 % + Kattava otos suomalaisesta yritysjoukosta (vähintään 5 työntekijää) + Raportti luettavissa hankkeen kotisivuilla! SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 24

25 Internet-kysely Kahdeksan aihepiiriä + Yrityksen liiketoimintaympäristö ja asema päämarkkinoilla + Markkinoinnin rooli + Markkinoinnin vaikuttavuus ja tuloksellisuus + Liiketoimintaprosessit ja markkinointi + Liiketoimintaprosessit ja liikkeenjohdolliset haasteet + Oppiminen, kehittyminen ja kehittäminen + Markkinointiin kohdistuvat panostukset + Taustatiedot SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 25

26 Markkinoinnin rooli Markkinoinnin strateginen rooli toiminnoissa Ylin johto Sisäinen viestintä Ulkoinen viestintä Sijoittajasuhteiden hallinta Tutkimus- ja kehitystoiminta Logistiikka, tilausja toimitusketjun hallinta Erittäin vahva rooli Vahva rooli Keskivahva rooli Heikko rooli Ei roolia SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 26

27 Markkinointi vs. X Toiminnon suhde markkinointiin Tuotekehitys Myynti Kyseessä ovat erilliset toiminnot Toiminnot tekevät yhteistyötä joillakin osa-alueilla Toiminnot tekevät yhteistyötä useimmilla osa-alueilla ja markkinointia ei voida toimintoina erottaa toisistaan SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 27

28 Markkinoinnin mittaus Kyky mitata Kuluttajan/ loppukäyttäjän ajatukset/asenteet ja tunteet Kuluttajan/ loppukäyttäjän käyttäytyminen Väliportaan asiakkaiden/ jälleenmyyjien suhteen laatu ja ominaisuudet Suoriutuminen suhteessa kilpailijoihin Innovoinnin tuloksellisuus Taloudellinen tuloksellisuus Erittäin hyvä 4.0 % 5.4 % 25.5 % 1.9 % 5.9 % 0.6 % Hyvä 7.1 % 4.7 % 4.4 % 11.5 % 6.7 % 28.7 % Melko hyvä 29.1 % 24.8 % 20.8 % 35.7 % 21.6 % 35.5 % Ei heikko eikä hyvä 36.3 % 36.3 % 25.8 % 29.4 % 29.7 % 20.6 % Melko heikko 9.6 % 14.8 % 15.2 % 12.1 % 18.8 % 9.9 % Heikko 9.7 % 10.5 % 6.3 % 7.3 % 12.3 % 3.4 % Erittäin heikko 4.1 % 3.4 % 2.1 % 2.2 % 5.1 % 1.3 % SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 28

29 Mittaamisen haasteet [Clark, Abela & Ambler 2005] SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 29

30 Muutamia havaintoja + Ylimmän johdon tuen puute ja aukot osaamisessa ovat huomattavia haasteita markkinoinnin tuloksellisuuden seuraamiselle + Melkein puolessa yrityksiä markkinointi ja myynti ovat yhtä kokonaisuutta - mutta vielä löytyy niitä, joissa markkinointi, myynti ja tuotekehitys lokeroidaan irralleen toisistaan + Yli puolessa yrityksiä vain alle 20% henkilöstöstä on mukana markkinoinnin ja myynnin suunnittelussa tai toteutuksessa SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 30

31 + Keruu tammi-maaliskuussa Miten markkinointiosaaminen ja asenteet ovat kehittyneet? + Tavoitteena kattava pitkittäisaineisto MT10 + Saadaan myös objektiivista tulosdataa SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 31

32 Strategic marketing and business performance: A study in three European engineering countries Matti Jaakkola, Petri Parvinen & Kristian Möller Helsinki School of Economics, Finland

33 Objectives of the Study + How different marketing resources and orientations affect on firms financial performance through competitive advantages and market performance? + How sensitive are the results? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 33

34 Methodology Empirical test of hypothesized relationships, deductible (emp. & concept.) from literature Survey data ( ; cross-sectional) Austria 249, Finland 327, Germany All firm sizes, consumer products & services 5- or 7-point Likert scales + Mainly compared to main competitors CFA, EFA, SEM (in LISREL) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 34

35 Results 1/3 Market Orientation -0.08* 0.08* (Sustainability of) Competitive Advantage Innovation Orientation 0.38** 0.15** * Inside-out Marketing Capabilities Outside-in Marketing Capabilities 0.07 Financial Performance ** ** 0.30** 0.08* Market Performance = (df = 188), RMSEA = 0.048, CFI = 0.98, NNFI = 0.97, GFI = SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 35

36 Hypothesis Path Full sample Support Austria Finland Results 2/3 Germany FIN vs AUT FIN vs GER SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 36 AUT vs GER H1a (+) MO => MP * Not supported ** 0.04 AUT GER H1b (+) MO => FP 0.00 Not supported H1c (+) MO => CA 0.08 * Supported H2a (+) Inno => MP 0.15 ** Supported * GER GER H2b (+) Inno => FP Not supported H2c (+) Inno => CA 0.38 ** Supported 0.40 ** 0.24 * 0.40 ** H3a (+) I/O => MP 0.30 ** Supported 0.20 * 0.73 ** 0.29 ** H3b (+) I/O => FP 0.21 ** Supported 0.24 * 0.38 ** 0.09 FIN AUT H3c (+) I/O => CA Not supported ** FIN FIN H4a (+) O/I => MP 0.02 Not supported 0.23 ** AUT AUT H4b (+) O/I => FP Not supported H4c (+) O/I => CA 0.08 * Supported 0.21 ** AUT AUT H5a (+) CA => MP 0.07 Not supported * GER GER H5b (+) CA => FP 0.10 * Supported H6 (+) MP => FP 0.44 ** Supported 0.35 ** ** AUT GER * p < 0.05 (two-tailed) MO =Market orientation, Inno = Innovation orientation, I/O = Inside-out capabilities, O/I = Outside-in capabilities ** < 0.01 (two-tailed) CA = Competitive advantage, MP = Market performance, FP = Financial performance

37 Results 3/3 Total effects on financial performance Construct Eng. Countries Austria Finland Germany Market orientation Innovation orientation Inside-out capabilities Outside-in capabilities Total effects combined SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 37

38 Goodness of fit Country Chi^2 RMSEA CFI NNFI GFI Austria Finland Germany Construct Mean Standard deviation Composite reliability Average variance extracted Market Orientation Innovation Orientation Inside-out Capabilities Outside-in Capabilities Competitive advantage Market Performance Financial Performance SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 38

39 Limitations + Cross-sectional, subjective data + Not capturing causality nor dynamics + What is the relative effect of companies and environments? + Factors not entirely distinctive + Complementary, joint effects, etc. + Marginal utility theorem in effect? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 39

40 Avenues for further research + Longitudinal study, if possible + Involvement of operational variables in the research setting, too + Non-engineering countries to be included in comparison part of the study + Further examination of the results + Industry type, market position, firm size, etc SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 40

41 + Results partly surprising Summary + Only half of the hypotheses were supported + Effect of market orientation was low + Impact of Inside-out capabilities highest in all samples + Differences in path coefficients identified + Germany the best, Finland the worst SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 41

42 MARKET ORIENTATION AND BUSINESS PERFORMANCE: The mediating effect of core business processes Matti Jaakkola Johanna Frösén Matti Santala Antti Vassinen Helsinkin School of Economics

43 Background + Market Orientation (MOR) (Narver&Slater 1990; Kohli&Jaworski 1990) is a theoretical antecedent for operative market-oriented processes + Actualization of market orientation in business (i.e. operative processes) is associated with better business performance + But how do activities in different business processes reflect the causal link between MOR and business performance? + A better general understanding for the role of marketing in business primary generator and integrator of market or customer inputs in core business processes (Srivastava&al 1999) + Through what routes does MOR affect performance? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 43

44 Research Questions Q How do value-generating core business processes mediate the market orientation business performance relationship?» What is the role of market orientation in building and enhancing the core business processes?» How strong is the relationship between the core business processes and business performance? SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 44

45 Research Strategy + First time (?) for overall quantitative testing of the mediating role of business processes + Testing of conceptual model with data from recent survey of top management of Finnish companies + Structural equation modeling SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 45

46 Model H1 + H2 + New Product Development H5 + Market Orientation H3 + Customer Relationship Management H6 + Business Performance H4 + H7 + Supply Chain Management SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 46

47 Data + Web-based questionnaire as part of study examining the current state of marketing in Finnish companies in Pilot version response rate 34/114 managers + Targeted at companies with >5 employees + Target population had 6,867 companies and 15,941 named respondents + Received 1,157 (7.25%) complete responses from 1,099 (16%) companies + Most (38%) of responses from CEOs SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 47

48 Analysis + All measures adopted from extant literature + MOR» Narver&Slater (1990) + Business processes and performance» Vorhies and Morgan (2005), Srivastava et al. (1999) and Hooley et al. (2005) + Confirmatory factor analysis for scale validation + GFI = 0.89; CFI = 0.96; NNFI = Simultaneous hypothesis testing with SEM in LISREL + Overall model fit good + RMSEA=0.068; GFI=0.87; CFI=0.96; NNFI= SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 48

49 Results *** New Product Development 0.13*** Market Orientation 0.62*** Customer Relationship Management 0.42*** Business Performance 0.32*** Supply Chain Management 0.07* *** p < 0.001; * p < SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 49

50 Results Hyp oth e sis Re latio nsh ip Re gre s s ion c o effici e nt T-value Significa nce level Re sult H1 (+) MOR P ERF *** Sup po rted H2 (+) MOR NPD *** Sup po rted H3 (+) MOR CRM *** Su p po rted H4 (+) MOR SC M *** Su p po rted H5 (+) NPD P ERF *** Su p po rted H6 (+) CRM P ERF *** Su p po rted H7 (+) SC M P ERF * Su p po rted * p < 0.05; *** p < SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 50

51 Implications Relative performance contributions of MOR in different business processes» Marketing management practice CRM process capabilities mediate the performance impact of market orientation stronger than other process capabilities <-> conceptualization of MOR?» Both resources and process capabilities important» Strong confirmation of conceptual model of market orientation, business processes and performance Parallel assumption of processes is a weakness SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 51

52 Markkinoinnin mittarit

53 Sanottua + Yritysjohdon kannalta markkinointia tulee pystyä mittaamaan, jotta sitä voidaan analysoida normaalin liiketoiminnan tavoin. - Mikael Aro (2007) + Vain mittaamalla markkinoinnin tuloksellisuutta se saadaan mukaan sinne, missä yrityksen kannalta tärkeät päätökset tehdään (Lehmann, 2004) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 53

54 Mittaamisen tavoitteista + Sevin (1965): markkinointikustannusten ja tuoton välinen suhde, black box ajattelu + Kun markkinoinnin tulosten arviointi on vaikeaa, mittaus keskittyy markkinoinnin kustannuksen kontrollointiin (Ambler et al. 2004) + Performanssimittarien tulisi heijastaa yrityksen olemassaoloa ja terveyttä pitkällä aikavälillä sekä kykyä generoida tulosta tulevaisuudessa (Proctor 2000; Lebas and Euske, 2002) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 54

55 Marketing objectives + Get customers Make customers choose you over competitors + Keep customers Satisfy customers, keep them coming back + Grow customers Up-selling, cross-selling, customer retention + Invest in customers Segment customers in accordance with your ability to value creation and your earnings logic SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 55

56 The chain of marketing productivity [Rust et al. 2004] SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 56

57 Marketing metrics TYPE EXAMPLES TARGET + - Customer metrics Brand image, customer satisfaction / loyalty Marketing assets Focus on long term competitive advantage, customer perspective Financial value hard to define Market metrics Sales volume, market share, relative price, penetration rate Market position / impact Relative to competitors, easy to measure Narrow perspective Financial metrics Sales value, gross margins, profit, ROI Financial position / impact Easy to monitor and understand, corporate language Backward looking, short term focus SHV metrics NPV, IRR, ROI Shareholder value impact Long term focus, future oriented, corporate language Hard to measure (assumptions, estimations) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 57

58 Kolme indikaattorityyppiä /vertailukohtaa Asiakaskeskeiset mittarit (esim. asiakastyytyväisyys, asiakaspysyvyys) + Laivojen kunto, palvelu (henkilökunta), ruoan hinta/laatu + Keskiarvoista ääripääajatteluun Kilpailijakeskeiset mittarit (esim. suhteellinen myynnin kasvu) + Matkan hinta, nettotulos + Menestys suhteessa kilpailijoihin, VL vs. SL Sisäisen tehokkuuden mittarit (esim. kannattavuus, ROI) + Profiilikaavio + Menestys suhteessa aiempaan tulokseen/tavoitteisiin SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 58

59 Vaikuttavuuden mittarointi + Markkinoinnin vaikuttavuuden mittaaminen ei ole yksinkertainen tehtävä + Monimutkaiset riippuvuussuhteet + Ulkoiset tekijät, joita ei voida kontrolloida + Hyvä mittari on linjassa strategian ja tavoitteiden kanssa + Dashboardien avulla pyrkimys kokonaisvaltaiseen vaikuttavuuden ymmärrykseen (vrt. Balanced Scorecard) + Mittaaminen on merkityksellistä vain, kun tuloksia käytetään päätöksenteon tukena SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 59

60 Mittaamisesta on hyötyä! SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 60

61 Motivation to Measure + Suspected waste + The end of fat times (2001 and now) + Drive for growth at maximum efficiency + Data Software + Non-marketing measurement schemes + Budgeting and Politics [Bruce H. Clark] + The good reasons: monitoring, forecasting, communicating, learning SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 61

62 Challenges [Bruce H. Clark] + The Problem(s) with Surveys + Reconciling multiple dimensions of performance + Chain of effects and strategy maps organize, but do not solve problem + Reporting tools + Reconciling purposes and audiences for measurement + Monitoring / forecasting / communicating / learning / evaluation + Internal (management, employees) / external (investors, partners / customers / regulators) + Reconciling short- and long-term measurement + Metrics dynamics + Feedback loops SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 62

63 Trends in metrics [Seggie et al.; Bruce H. Clark] + From non-financial to financial + From backward-looking to forward-looking + From short-term to long-term + From macro to micro data + From independent metrics to causal chains + From absolute to relative (to competitors) + From subjective to objective + From brand to customer + From accounting to finance (and back?) + From company to third-party (ratings and customers) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 63

64 Measuring marketing performance from a shareholder perspective the use of marketing metrics in Finnish companies Pro gradu / Johanna Frösén

65 Teoreettinen viitekehys SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 65

66 Metrics Sales Profit / profitability Gross margins Perceived quality / esteem Total number of consumers Consumer satisfaction Market share Awareness Marketing spend Number of consumer complaints Number of new consumers Loyalty / retention Customer satisfaction Return on investment (ROI) Knowledge Image / personality / identity Number of customer complaints Margin of new products Commitment / purchase intent Revenue of new products Relative consumer satisfaction Salience (Perceived) differentiation Relative price Number of leads generated / inquiries Relative perceived quality Shareholder value Relevance to consumer Other attitudes, e.g. liking % discount Price sensitivity / elasticity Loyalty of the market share Number of new products in a period Conversions % Penetration Number of products per consumer Distribution / availability Purchasing on promotion SMTK 2010 Economic Jaakkola value added (EVA) & Frösén 66 Share of voice Customer lifetime value (CLV) Number of respondents using the metric

67 Faktorianalyysi + Tavoitteena ryhmitellä yksittäiset mittarit suurempiin faktoreihin + Datan redusointi jatkoanalyysejä varten + Suurempien dimensioiden tunnistaminen mittarien taustalta, mitä mitataan SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 67

68 Faktorien muodostus Factor Name Metrics Factor loading h² Cronbach's alpha Awareness Salience Perceived quality / esteem Consumer satisfaction F1 Brand equity Relevance to consumer Image / personality / identity (Perceived) differentiation Commitment / purchase intent Other attitudes, e.g. liking Knowledge Market share Relative price Loyalty (share) F2 Market position Penetration Relative consumer satisfaction Relative perceived quality Share of voice (0.496) Sales F3 Financial position Gross margins SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 68 Profit / profitability

69 Factor Name Metrics Factor loading h² Cronbach's alpha Shareholder value F4 Shareholder value management Economic value added (EVA) Return on investment (ROI) Customer lifetime value (CLV) Number of new products in period F5 Product development management Revenue of new products Margin of new products Number of consumer complaints (0.443) F6 Customer feedback Customer satisfaction Number of customer complaints Total number of consumers F7 Customer equity Number of new consumers Loyalty / retention Purchasing on promotion F8 Distribution channel management Distribution / availability % discounts Marketing spend (0.451) F9 Sales management Number of leads generated / inquiries SMTK Conversions 2010 (leads Jaakkola to sales) % & Frösén

70 SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 70

71 Faktorien tulkinta 1) Brand equity covering both actual and potential customer attitudes, perceptions, thoughts and feelings 2) Market position describing the position of the firm relative to competitors 3) Financial position / Cash flow including the measures of the level of incoming cash flow and profitability as the difference between this cash flow and the investment required 4) Shareholder value management representing the proportion of income cash flow to investments 5) Product development management / Innovation addressing the success of innovation in terms of new product development and financial value 6) Customer feedback addressing the satisfaction outcomes and success of managing relationships with customers 7) Customer equity describing the nature and development of the customer base 8) Distribution channel management addressing the success of managing the distribution side of the supply chain 9) Sales management / Market feedback indicating the success of sales in terms of developing new customers SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 71

72 Klusterianalyysi + Tavoitteena ryhmitellä yksittäiset vastaajat suurempiin klustereihin + Millaisia vastaajaprofiileja aineistosta voidaan tunnistaa + Miten mittauskäytännöt klusterien välillä eroavat toisistaan + Ristiintaulukointi + Miten klusterit eroavat toisistaan ulkoisten tekijöiden suhteen (toimiala, koko, markkina ) SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 72

73 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 + Cash flow / financial position + Customer feedback + Shareholder value mgmt + Distribution channel mgmt + Market position + Shareholder value mgmt + Product development mgmt / innovation + Sales mgmt / market feedback + Customer equity + Distribution channel mgmt + Cash flow / financial position + Customer feedback + Product development mgmt / innovation + Brand equity + Sales mgmt / market feedback + Customer equity + Cash flow / financial position + Market position + Brand equity + Cash flow / financial position + Distribution channel mgmt + Customer equity - Customer equity - Market position - Brand equity - Product development mgmt / innovation - Sales mgmt / market feedback - Cash flow / financial position - Brand equity - Customer equity - Shareholder value mgmt - Sales mgmt / market feedback - Distribution channel mgmt - Market position - Product development mgmt / innovation - Brand equity - Market position - Distribution channel mgmt - Customer feedback - Shareholder value mgmt - Shareholder value mgmt - Product development mgmt / innovation - Sales mgmt / market feedback - Customer feedback SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 73 - Customer feedback

74 Klusterien tulkinta 1) Parsimony seekers exploiting direct internal and external feedback received from both customers and financial statements. Do not put effort on collecting specific information on marketing performance, but concentrate on readily available data. 2) Casual marketers not concentrating on any specific dimension of measurement, using only some measures or miscellaneous measures, or not measuring marketing performance at all. 3) Data collectors tracking all of the listed metrics or otherwise a rather broad scale of measures. Collecting measures regarding different types of performance in terms of both focus and benchmark. 4) Future builders concentrating on measures predicting growth, such as product development and commercialisation, brand equity and sales management. Ignoring static measures addressing the current state of performance. 5) Conventional marketers using rather classical measures of marketing performance, including market position, brand and financial outcomes. Excluding measures incorporating e.g. concepts such as shareholder value, product development and sales under the concept of marketing SMTK 2010 Jaakkola & Frösén 74

75 Group 1: Group 2: Group 3: Group 4: Cluster Parsimony seekers Casual marketers Data collectors Future builders Size (turnover) <10 meur >100 meur 350 k eur 100 m eur * Manufacturing * Construction Branch * Organizational activities, non-profit * Commission and wholesale trade * Financial intermediation * Computer and related activities * Other business activities * Public administration and defence Ristiintaulukointi Market * Mature * Declining * Growing * Declining * Growing * Newly emerging * Growing Position * Challenger * Follower * Only company * Follower * Leader * Challenger * Follower * Retail trade Group 5: 10 m eur * Hotels and restaurants * Leader Conventional * Mature m eursmtk * Recreational, 2010 Jaakkola cultural & and Frösén * Follower marketers 75 sporting activities

76 Keskustelua artikkelista Ambler, Kokkinaki & Puntoni (2004)