PK-yritysten johtamisen haasteet

Transkriptio

1 Aalto PRO Aalto-yliopiston täydennyskoulutusta PK-yritysten johtamisen haasteet Menestystekijöitä, henkilöstön kyvykkyyksien määrittelyä ja tunnistamista etsimässä Jari Laine & Sascha Wischek

2

3

4 (Local Knowledge) and Innovation Capabilities Combining local knowledge and features with excellence in business model execution (limited scale, niche or start-up mode) Innovation Reactors Leveraging innovations to product leadership = Global Category Champion Customer intimacy and operational agility are backbone for global value delivery Death Trap Local innovation captured as well from emerging markets (customer front-end) High Volume & Scale (risk: commoditization) Technology and Convergence Driven Network Capabilities Evaluating Innovative Capabilities in Value Networks Sascha Wischek 2013

5 Raami: Tuntemattomat Mestarit (Hidden Champions of the 21st Century, Herrman Simon 1996, 2009) 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 Oppi numero 1: Kunnianhimoiset tavoitteet Menestys alkaa erittäin kunnianhimoisista tavoitteista Kasvu ja markkinajohtajuus ovat johtavia tavoitteita 10

11 Oppi numero 2: FOKUS Vain fokusoimalla ja syvälle arvoketjuun menemällä voi menestyä maailman luokassa Korkea vertikaalinen integraatio ja syvä arvoketjuosaaminen tuottavat ylivoimaisia tuotteita 11

12 Esimerkki: fokusoitu syvästrategia 12

13 Fokusoidun syvästrategian kulmakivet Avainosaamista ei ulkoisteta Muut toiminnot ulkoistetaan tehokkaasti Oma tuotanto (Laatu, nopeus, joustavuus) Erittäin suojattu tuotekehitys Ei strategisia alliansseja 13

14 Oppi 3:Yhdistä syvä tuote- ja teknologiaosaaminen globaaliin myynti- ja markkinointiin Palvele markkinoita omien tytäryhtöiden kautta 14

15 Panosta innovaatioihin ja tuotekehitykseen 15

16 Innovaatioprosessin painopisteet Ylimmän johdon rooli Päät tärkeämpiä kuin budjetit Osastojen välinen yhteistyö Asiakaslähtöinen (yhteis)kehitys Jatkuvaa parantamista läpimurtojen asemasta Nopeus 16

17 Oppi 4: Tuottavuutta tuotekehitykseen Mestariyritysten tuotekehityksen tehokkuus on viisinkertainen suuriin nähden Niiden innovaatioprosessi on myös erilainen markkina JA tekonologialähtöinen yhtä aikaa. 17

18 Mene markkinoiden iholle 18

19 Haastavimmat asiakkaat opettavat eniten Pysy haastavimpien asiakkaiden toimittajana Huippuasiakkaat ajavat tehokkuutta ja innovaatioita Seuraa avainasiakkaitasi kaikkialle 19

20 Arvo ja hinta Strategiat ovat arvo-lähtöisiä, ei hinta- Premiumhintalisä 10-15% Hintasodan välttäminen 20

21 Suhteellinen kilpailuetu 21

22 Oppi 5, Asiakas, kilpailu, lisäarvon tuotto Suurin kilpailuetu on olla lähellä asiakkaita, jopa teknologiaetuakin suurempi Voimakas kilpailu piristää Neuvonta- konsultointi ja systeemi-integraatio nostavat alalle tulo- ja toimittajanvaihtokynnystä Yrittäjyysklusterit luovat mestareita 22

23 Työntekijäprofiili Enemmän työtä kuin päitä! ei tyhjäkäyntiä. Korkean tehokkuuden kulttuuri sosiaalinen paine Korkea vaatimustaso koulutus ja osaaminen Tiukka seula nollavaihtuvuus 23

24 Oppi 6: Korkean osaamisen kulttuuri Enemmän työtä kuin tekijöitä positiivinen paine, flow Tarkka ja varhainen rekrytointi Poissaolo-% ja vaihtuvuus pientä = korkea viihtyvyys, motivaatio 24

25 Johtajuus Voimakas missio ja läsnäolo Tyyli Autoritäärinen peruskysymyksissä Osallistava, joustava yksityiskohdissa Nuoret ja naiset nousussa huipulle Jatkuvuus: CEO keskipalvelusaika 20v. 25

26 Oppien summa: älä matki löydä oma tiesi Mestarit tekevät useimmat asiat eri tavalla kuin: Johtamisen gurut opettavat Uusin management-kirjallisuus kertoo Suuret yritykset tekevät Tämä lienee tärkein oppi 26

27 Aalto PRO Aalto-yliopiston täydennyskoulutusta Kyvykkyyksien johtaminen (iltapäivä) 27

28 Simplification: Towards Easy to Digest Package SME is not a small version of a big firm Leadership Expertise Execution Mindset and Attitude Communication and Reach Drive and Motivation - Rewarding Bridging identified competence Gap Leverage existing Building new Tools and methodologies SME specific applications

29 Top Leaders Objectives & Approach 4 Leverage & Scale Develop & Retain How can we develop talent, what should be taught and how can we sustain/retain that? 1 Critical Success Factors -Benchmark and Lessons- Capability Framework Finnish SME Champions 3 Strategic (dynamic) Capabilities & Transition Which strategic competencies and capabilities are needed to realize the vision and strategy cover CSF? Condense & structure Top-Down <> Bottom-UP view Which are potential success factors - based on literature & empirical evidence - for improving competitiveness of SMEs? Need profiles Top Down 2 Competence Base What do we currently possess in-house, in our extended network and in the job market? Interviews (Bottom Up)

30 Research Approach Dynamic capabilities: are the organizational strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die (Eisenhardt & Martin 2000), and 4 are those that operate to extend, modify and create ordinary capabilities (Winter 2003). focus in particular learned, highly patterned, repetitious behaviours, founded in part in tacit knowledge (Winter 2003). Build and Leverage Exploit Knowledge Transformation 1 Screen = Identify Knowledge - Dynamic Capability Approach - here: innovative capabilities in network settings 3 Create new knowledge = New Capabilities 2 Seize = Absorb knowledge

31 Aalto PRO Aalto-yliopiston täydennyskoulutusta Liitteet 32

32 Bridge As-IS <> To-Be: Skill Curriculum Module / Functional Capability Defined As-Is To-Be (Prio) 1 Strategic Planning, Business Development & Finance Strategic Roadmapping Commercial Excellence (Cash-to-Growth) Business Model Canvass x 2 HR & Culture Communications Talent Management International comm / languages x 3 4 Entrepreneurship & Leadership R&D, Innovation and Technology Management Business driver Profile development Talent management and incentivation Lean Start-Up, Launch Pad Value Management / Blue Ocean Strategy Frugal innovation / products Product development and Tech Roadmap x 5 Integrated Value Chain Management & Services End-to-end and Service Driven SCM SC Coordination in networks Ops <> Finance: Working capital management Product <> Customer Portfolio management x

33 Skill Curriculum: Identified Modules SME friendly Starter Pack V1.0 Area Capability Development - Identified Modules Example Module Covered Leadership Entrepreneurial Leadership Aino Tenhiälä Expertise Procurement & Category Management Agile Product Development 4 SCM 5 Execution Strategic Roadmapping IfM 1 Commercial Excellence (Cash-to-Growth) Lean Launch Pad / Business Model Canvass AVP 4 5

34 Conclusion on first analysis as starting point Study and case analysis - validity of the innovation furnace model 1. Segmented supply chain strategies already in transformation phase 2. Pure mass manufacturing has mainly been transferred outside Finland 3. Special competencies crucial to bring new products into production and ramping up 4. Service business growing as mentioned on top 5 strategic agenda 2020 Impact on Regional Competitiveness Knowledge intensive solutions & service/design driven innovation new drivers Access to local knowledge and expertise combined with local cluster activities Innovation and scalability of new business and capability models New dynamic capabilities needed to manage the value network on global scale Risk Side Coverage: Potential threat of losing knowledge, skilled people, and supplier infrastructure Value Creation and Dynamic Capabilities Sascha W. Wischek