TOP LEADER kyvykkyyksiä etsimässä projekti Tutkimustulokset. Anne Kallio ja Jari Laine

Transkriptio

1 TOP LEADER kyvykkyyksiä etsimässä projekti Tutkimustulokset Anne Kallio ja Jari Laine

2 LOPPUSEMINAARI Ylemmän johdon Round-tablet Operatiiviset työpajat Online 1/2 Q /4 Q /2 Q pv + 2 pv + 2 pv Pk-yrityksen johtaminen Pk-yrityksen johtaminen YRITYKSILLE RÄÄTÄLÖIDYT KOULUTUSKOKONAISUUDET AALLON HUIPUT SEMINAARISARJA Pk-yrityksen johtaminen OSTO T&K MYYNTI TUOTANTO LAATU Koulutus Mahdollisia teemoja koulutuksissa VERKKOKOULUTUS PK-YRITTÄJILE Tiedottaminen Analyysi Rekrytointimalli & kyvykkyyskartta Osaamisen kehittämismalli Täydennyskoulutusmalli 1

3 TOP Leader Hankkeen lähtökohtana on tutkimuksissa ja yrityksissä tehty havainto siitä, että pk-yritysten todelliset rekrytointitarpeet ja suuremmistä yrityksistä, esimerkiksi ICT-alalta vapautuvan työvoiman osaaminen eivät kohtaa. Hankkeessa kehitettävien kyvykkyyskartan, rekrytointimallin, osaamisen kehittämismallin ja täydennyskoulutusmallin kautta ratkotaan tätä kohtaanto-ongelmaa. 3

4 TOP Leaderin tulokset KYVYKKYYSKARTTA REKRYTOINTIMALLI OSAAMISEN KEHITTÄMISMALLI TÄYDENNYSKOULUTUSMALLI 4

5 Top Leader, tiedon keruu, analyysi ja synteesi Työpajat 3 kpl Round Tablet 2kpl Pilottikoulutus I Kirjallisuus Osaamisen kehittämismalli Rekrytointimalli Kyvykkyyskartta Täydennyskoulutusmalli Pilottikoulutus II Yrityshaastattelut 5

6 Pk-yrityksen osaamisen kehittämismalli, metataso Sisäiset vaikuttimet Yrityksen menestystekijät Strategia Operatiivinen liiketoiminta Ulkoiset vaikuttimet Osaamisen kehittämismalli Kyvykkyyskartta Rekrytointimalli Täydennyskoulutusmalli 6

7 Teoreettinen viitekehys: Dynaaminen kyvykkyys (Teece, Eisenhardt jne.) Dynaamiset kyvykkyydet Aistiminen Tarttuminen Mahdollisuuksi en ja uhkien käsitteleminen /muuttuminen 7

8 PK-johdon kyvykkyyden malli (hypoteesi) Teknologian ja innovaatioiden johtaminen Kasvun ja kansainvälisyyden johtaminen Sisäisten ja ulkoisten resurssien johtaminen 8

9 Innovation Reactors (Local Knowledge) and Innovation Capabilities Combining local knowledge and features with excellence in business model execution (limited scale, niche or startup mode) Death Trap Leveraging innovations to product leadership = Global Category Champion Customer intimacy and operational agility are backbone for global value delivery Local innovation captured as well from emerging markets (customer front-end) High Volume & Scale (risk: commoditization) Technology and Convergence Driven Network Capabilities Evaluating Innovative Capabilities in Value Networks Sascha Wischek

10 PK-teollisuus on EU:n ja myös Suomen talouden selkäranka 2/3 yksityissektorin työvoimasta Noin puolet yksityissektorin bruttoarvonlisästä Yli 98% yrityksistä, yli 20 miljoonaa kpl (EU) Pääosassa viimeisen 20 vuoden työpaikkalisäyksestä Suomessa Lähde: Eurostat, Tilastokeskus 10

11 Mutta haasteitakin Suomessa riittää Pk-teollisuus on varsin alihankintavetoista Omia merkkituotteita on harvalla (B2B, B2C) Tuotevetoisuus ok, missä lisäarvopalvelut? Kustannus- vai arvopohjainen hinnoittelu? Meur yrityksiä on vähän Kasvuhakuisuus ja kansainvälisyys? Rahoituskanavat ja tukimuodot? Tutkimus? 11

12 Tavoite: helppokäyttöinen ja tehokas malli PK-yritys ei ole suuren yrityksen kutistettu versio! Johtaminen Arvot ja asenteet Tiedon kulku ja tavoittavuus Tahto, motivaatio ja palkitseminen Osaaminen Osaamisen tehokas käyttö Nykyisen hyödyntäminen Uuden rakentaminen Toiminta Työkalut ja menetelmät PK-yhteensopivuus ja skaalaus 12

13 Top Leaders Prosessikuvaus Hyödynnä ja laajenna 1 Kriittiset menestystekijät Vertaa menestyjiin ja määritä omat Mitkä ovat Pk-yrityksen kriittiset menestystekijät kilpailukyvyn parantamiseksi - kirjallisuuteen ja kenttätietoon perustuen Tarveprofilointi Ylhäältä alas 4 Hanki, pidä ja kehitä Miten huippuosaajoa voi hankkia, kehittää, kouluttaa, pitää talossa ja hyödyntää? Kyvykkyyden rakennusprosessi Suomalaiset pk-mestarit 3 Puuttuvien strategisten kyvykkyyksien määritys ja hankinta Mitä osaamista meiltä puuttuu kriittisten menestystekijöiden täyttämiseksi verrataan nykyistä kyvykkyyttä menestystekijöihin, tehdään hankintasuunnitelma 2 Nykyinen kyvykkyys Mitä osaamista meillä on nyt itsellämme, verkostossamme ja työmarkkinoilla? Haastattelut, määritys (Alhaalta ylös) 13

14 Kotimaisia menestystarinoita I estimate that 80% of all midsize world market leaders come from this (German- Scandinavian) Region. Quote source: Hermann Simon, Hidden Champions of the 21st Century,

15 Tuloksia työpajoista ja round tableista 15

16 1. Työpajan teemat Asiakassuhteen johtaminen Kansainvälistyminen Verkostojen johtaminen Henkilöstön johtaminen Koulutusratkaisut Pk-yrityksen houkuttelevuus Miten kyvykkyydet tunnistetaan Miten kyvykkyyksiä kehitetään Rekrytointi Palkitseminen 16

17 Asiakassuhteen johtaminen Todettiin asiakassuhteen johtamisen pk-yrityksissä olevan usein epäjatkuvaa eikä kovin systemaattista Perussyyksi esitettiin mm. yrityksen sisäisen tiedonkulun (erityisesti myynti-tuotanto) heikkoutta ja hierarkkista kulttuuria. Haasteita nähtiin myös palvelukulttuurin ja asenteen puolella. Tavoiteltavaksi tilaksi todettiin asiakaskeskeinen pk-yritys. Kuka palkkasi maksaa? Asenne-, palvelukoulutuksen ja tiedonkulun parantamisen lisäksi ehdotettiin ratkaisuksi mm. systemaattista asiakaspalautteen tutkimusta ja käsittelyä. Osallistava johtaminen koettiin avainasiaksi koko organisaation mukaan ottamiseksi. 17

18 Kansainvälistyminen Kansainvälistymisen esteiksi hahmotettiin pk:n pienet resurssit, laajentamisen riskit (talous & kulttuuri) sekä aiemmat virheet. Myös ns. pitkän tähtäimen suunnittelun puute haittaa. Tavoitetilaksi sovittiin: Rekrytoitujen osaajien "globaali ajattelutapa siirtyy pk-yritykseen Varsinaisia ratkaisuja eivät työryhmät tähän esittäneet, ellei tavoitetilaa jo pidetä ratkaisuidean sisältävänä. Yritysmaailman rakennemuutos sekä taloudellinen pakko ajanee tähän suuntaan joka tapauksessa. Uudet muoti- ja digitaalisen toimialan yritykset syntyvät usein jo lähtökohtaisesti globaaleiksi. Näistä voisi ottaa oppia. Myös Team Finland voisi toimia pk:n apuna. 18

19 Verkostojen johtaminen Esteeksi todettiin lokeroituminen ; Ei tunnisteta verkostoja. On vaikeata löytää itselleen sopivaa verkostoa/kumppania. Usein henkilöstösidonnainen. Ei osaa yrityksen kulttuuria/strategiaa Resurssit, kuten raha ja aika. Riskit esim. IPR. Tavoitetilaksi määritettiin aktiivinen yhteistyö muiden yritysten/yrittäjien kanssa, jolloin riskit pienenevät ja investointien aikataulutus paranee Markkinat on tunnettava, jotta verkostot voi tunnistaa. 19

20 Henkilöstön johtaminen Yritys on yrittäjän lapsi kasvamista edellytetään. Aina eivät odotukset kohtaa. Ongelmana nähtiin, että pk-johtamisessa keskitytään usein vain asiantuntijuuteen esimiestyön ja hyvän johtamisen asemesta. Toisinaan johtamisen uskottiin olevan hierarkkista. Toisaalta painotettiin oikean arvopohjan ja asenteen ratkaisevaa merkitystä työntekijän onnistumiseen. Tavoitetilassa esimies osaa johtaa, tehdä töitä, olla esimies. Tekee strategisia linjoja, ei puutu liikaa pikkuasioihin Johtamisen parantamisen painopiste tulisi olla yrittäjämäisen asenteen varmistaminen jo rekrytoinnissa. Erilaisuudella johtamiseen tulisi panostaa. 20

21 Pk-yrityksen houkuttelevuus PK-yritysten houkuttelevuuden ongelma nähdään paljolti markkinointihaasteena. Pienessä yrityksessä henkilökemiat, palkkataso, edut ja heikot etenemismahdollisuudet sekä nopean tuottavuuden vaatimus koettiin haasteina. Osansa sai myös median negatiivinen uutisointi. Tavoitetilassa mainetta voi parantaa tuomalla esille erilainen aikajänne (kvarttaalitalous ajaa jatkuvaa tilinteon näyttämiseen) Ei tarvitse osaoptimoida, vaan kehitys on terveemmällä pohjalla, maksimoidaan jatkuva kehitys Ratkaisumahdollisuuksina nähtiin liiketoiminnan kokonaisvaltaisempi kehitys, uudet työnteon mallit sekä monikanavainen markkinointi, ml. sosiaalinen media 21

22 Miten kyvykkyydet tunnistetaan Ei varaa kallisiin testeihin. Isoista yrityksistä tulevat henkilöt eivät välttämättä halua johtajan rooliin pk-yritykseen Kyvykkyyksien tunnistaminen koettiin vaikeaksi ja aikaa vieväksi. Tuotiin myös esille mahdollinen liian koulutettujen/fiksujen alaisten pelko Tavoitetilassa johtajan olisi tunnettava työntekijänsä + avaintyöntekijänsä, jotka ovat tuloksentekijöitä ydinliiketoiminnassa Ratkaisuksi esitettiin piilevien kykyjen etsimistä esim. tapahtumapäivillä ja kehityskeskusteluilla. Rekrytoinnissa esitettiin käytettäväksi ryhmähaastatteluja ja rekrytointikoulutusta. 22

23 Miten kyvykkyyksiä kehitetään Kyvykkyyden kehittämistä estää: huono työilmapiiri, pelko työpaikan menettämisestä, kulttuurin asenne: emme me osaa, emme opi, enhän minä Olisi oltava halukkuutta kehittyä Tavoitetilassa jokainen on myös itse vastuussa omasta kehityksestään. Ratkaisuvaihtoehdoksi esitetään jatkokoulutusta ja toiminnallista rekryprosessia: Työntekijä joutuu näyttämään eri tehtävien avulla oppimiaan johtamistaitoja 23

24 Rekrytointi Ongelmiksi koettiin että rekrytointi on kallista, menee aikaa ja rahaa. Pk-firmat pelkäävät rekryprosessia. Kynnys rekrytoida korkea, jatko aina epävarma. Esitettiin huoli, että y-sukupolvi ei sitoudu Tavoitetila: Hyvän firman maine kuuluu kauas, rekrytointi helpompaa. Ratkaisuksi esitettiin mm. sosiaalisen median laajempaa käyttöä, sisäisiä rekrytointeja johtotehtäviin ja vastavalmistuneisiin kohdennettua hakua. 24

25 Palkitseminen Muiden kuin rahan käyttö palkitsemisessä on vähäistä. Järjestelmät eivät ole kovin läpinäkyviä. Tavoitetila: kiitos sille, jolle se kuuluu saada työntekijä näyttämään hyvältä, vahvuudet esiin. Ratkaisut: Palaute! Osakkuus aidoille kyvykkyyksille, tulospalkkaus, urakehitys, koulutusmahdollisuudet. 25

26 Yhteenveto Ryhmätöiden tuloksista voidaan nostaa esiin muutama teema, joita hyödynnetään koulutus- ja rekrytointisuunnitelmissa: 1. Yrittäjämäisen asenteen ja arvopohjan merkitys 2. Asiakaslähtöisyys toiminnan keskiössä 3. Hyvän henkilöstöjohtajuuden merkitys 4. PK-teollisuuden mainetekijät ja markkinointi 5. Erilaisuuden hyöty ja erilaisuudella johtaminen 26

27 Arvot ja suunta tämä on meidän Historia, arvot Suunta Merkitys Luottamus Businessfokus Me-henki Oma-aloitteisuus Joustavuus Muutos Bussi! * *TJ Tero Niemelä, Hakaniemen Metalli Oy 27

28 Asiakkuuksien johtaminen Asiakas on kuningas Kysy Kuuntele x3 Kysy myös loppukäyttäjiltä Selvitä todellinen asiakastarve Tunne asiakkaan asiakkaat Tuote-toiminta-palvelu 28

29 Yrittäjämäinen asenne Henkilökohtainen sitoutuminen Intohimo Mukana kädet savessa Kuuntelu Läsnäolo Sisu ja sinnikkyys Pitkäjänteisyys Kehittyminen Itsetuntemus 29

30 Erilaisuudella johtaminen Erilaisuus voimavaraksi Leadership ja management Kuuntele! Rekrytoidaan tiimin jäseniä Oikea vai paras? Osallistaminen Palkitseminen Erilaiset roolit rikkautena Taiteellinen talousjohtaja 30

31 Innovatiivisuus Asiakkaat mukaan! Kokeilu ja hölmöt kysymykset Kyseenalaistus Laaja osaaminen Erilaisuus Uteliaisuus Verkostot Epävarmuuden sieto Uudet alueet ja maailmat 31

32 Tehokas viestintä Mitä tarkoittaa minulle/meille? Kaikki mukaan! Tyyli- ja tunneherkkyys Kysy, kuuntele Fokus ja linkitys arkeen Läsnäolo Tarinoiden kertominen Faktat, toisto Viestin muoto 32

33 Round table 1 yhteenveto: Mistä hyvä pk-johtaminen koostuu Yrittäjämäinen asenne Asiakkuuksien johtaminen Innovatiivisuus Arvot ja suunta Verkostojen Johtaminen Tehokas viestintä Erilaisuudella johtaminen 33

34 Työpajan 2 aiheet Resurssien ja verkostojen johtaminen Ketteryyden kehittäminen 34

35 Havaintoja työpajassa 2, verkostojen ja resurssien johtaminen Tarvitaan JOHTAJUUTTA (uusi johtajuusmalli pk-teollisuuteen?) Perusta kuntoon jo yritystä perustettaessa: sopimukset, IPR:t Toimintakykyinen hallitus, kontaktit auttavat Virtuaalitiimien johtaminen tärkeää maantieteelliset etäisyydet Sopivat toimintatavat tasapaino hötkyilyn ja jähmeyden välille Verkostojen johtamiseen tarvittavat työkalut (kv. yhteydet) Paikallisten (kv.) kumppanien löytäminen Henkilökemioiden yhteensopivuus oleellista Erilaisuuden hyödyntäminen (myös kulttuurit) Rekrytointi on osuttava täydentäviin kyvykkyyksiin Oikea henkilöstön osaaminen ja siihen pohjautuva roolitus 35

36 Havaintoja työpajassa 2., ketteryyden kehittäminen Asiakas mukaan aikaisin, tuotteiden validointi asiakkaalla Intohimoinen suhtautuminen, rakkaus bisnekseen Päätöksentekokyky ja nopeus Ideoiden uudelleen käyttö, jalostus Kyky tehdä muutoksia matkan varrella (fokus säilyttäen) Tasapaino prosessien ja innovatiivisuuden välille Kaikkien ammattitaito ja intuitio käyttöön Mittarit uusiksi: nopeus ideasta tuotteeksi Vikkelät menetelmät käyttöön; scrum, agile 36

37 Yhteenveto työpajan 2 havainnoista ja keskustelusta Kehitysvoimaa verkostosta Ripeästi markkinoille! Sitouttava ja innostava johtamiskulttuuri Selkeä tavoite ja vakaa perusta Asiakas ajoissa mukaan Ketterät prosessit ja sopivat työkalut 37

38 Roundtable 2 teema Sopiva vai pätevä rekrytointi pkteollisuudessa 38

39 Prosessin alkuvaihe pitääkö rekrytoida ketään? Prosessin alkuvaihe tehdään yrityksen sisäisenä analyysinä, jota voidaan tukea esim. konsultin ja erilaisten työkalujen avustuksella. Analyysin tarkoituksena on verrata nykytilan kyvykkyyttä eri liiketoiminnan alueilla sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä halutun strategian tai muiden liiketoimintatavoitteiden toteuttamisen vaatimuksiin. Tavoittena on tunnistaa ja määritellä kyvykkyysvaje eli tarve mahdollisimman selkeästi. Vajeen suuruudesta ja omista kyvykkyyksistä lähtien tutkitaan aluksi, voidaanko puuttuva kyvykkyys tehokkaasti hankkia yrityksen sisältä kouluttamalla, kierrättämällä ja/tai muuttamalla toimenkuvia. Jos vaje koetaan niin suureksi, että sitä ei voida kohtuuajassa ratkaista koulutuksella tai toimenkuvia muuttamalla, päädytään ulkoiseen rekrytointiin. Case-tapauksessa vaje oli todettu merkittäväksi uusien asiakkaiden ja markkinoiden hankkimiseen liittyväksi osaamiseksi. 39

40 Myynti- ja markkinointijohtajan rekrytointiprosessi päävaiheittain Analyysivaihe Nykyisen kyvykkyyden arviointi Tavoitetilan kyvykkyyden määritys Vajeen arviointi Pieni Suuri Rekrytointiprosessi Sisäiset järjestelyt, koulutus 40

41 Analyysivaihe: tiimin vahvuudet ja heikkoudet Rekrytoitava henkilö ei täytä ainoastaan tehtävään asetettuja osaamisvaatimuksia vaan hänen tulee täydentää ryhmän kokonaisuutta myös luonteensa ja toimintatapansa osalta. Rekrytoitavan henkilön tiimi ja muiden avainhenkilöiden toimintatapa ja osaamiset tulee kartoittaa Yrityskulttuurin ja arvojen yhteensopivuudella on suuri merkitys rekrytoinnin onnistumiseen. Tätä tulee arvioida osana prosessia. 41

42 Rekrytointiprosessin vaiheet Analyysi: Tiimin vahvuudet vs. heikkoudet Rekrytointiprosessi Tehtävän rooli ja vaatimukset, Henkilön profiili- ja työtapavaatimukset Ehdokkaiden haku Valinta Sopimus Perehdytysprosessi Seuranta 42

43 Tehtävän rooli ja vaatimukset Pienissä yrityksissä osaamisen laaja-alaisuuden tarve korostuu, mutta tässä piilee myös riski ylimitoitettujen jeesustoimenkuvien luomiseen. Osaamisen täydentävyys yrityksen ja tiimin tasolla pitää huomioida vaatimuksissa (täytä aukot!) Tehtävä pitää pystyä kuvaamaan ja viestimään selkeästi Mahdollisuus tehdä tehtävänkuva henkilön osaamisen ympärille kannattaa hyödyntää (haetaanko henkilö laatikkoon vai laatikko henkilön ympärille?) Pätevyys on helpompi todentaa kuin sopivuus 43

44 Henkilön profiili ja työtapavaatimukset Tällä osiolla on suuri merkitys joskus pätevyyttäkin suurempi-> sopiva kandi+koulutusmahdollisuuden hyödyntäminen Etsitään alusta alkaen kokonaisuutta täydentäviä profiileja puuttuuko ryhmästä enemmän visionääri vai viimeistelijä? Tämän testaamista voisi yhdistää rekrytointivaiheen loppusuorakandidaattien (ryhmä)haastatteluihin ja tutkia myös tehtäväpähkinöiden avulla (draaman keinot) 44

45 Ehdokkaiden haku Suorahakukonsultit ovat useimmissa tapauksissa liian kalliita pk-yrityksille (3-6krt tehtävän kk-palkka) Suorahaun onnistuminen ei ole kovin varmaa, pk-osaamista tarvitaan myös hakijalle Tehtävä ja vaatimukset on kuvattava realsitisesti ja selkeästi Uudet, digitaaliset hakukanavat ovat kustannustehokkaita ja näkyvyydeltä/ulottuvuudeltaan koko ajan parempia PK-yrityksen haasteena on silti houkuttelevuus ja joskus myös maantiede-> maantieteelliset haut, paluumuuttajat? Sosiaaliset verkostot (myös some) ja oppilaitosyhteistyö apuna 45

46 Valinta Tarvitaan tehokkaita työkaluja sopivuuden testaamiseen-> rekrytoinnin pilvipalvelut? Testitulosten tulkinta saatava helpommaksi ei tarvetta psykologille! Kandidaattien tutustuminen yritykseen, sidosryhmähaastattelut ja pähkinät mukaan valintaan Tätä vaihetta ei saa ulkoistaa! Valinta tehtvä tulevaisuutta, ei pelkästään nykytehtävää varten-> kehityssuunnitelma 46

47 Sopimus Palkka ei ole ainoa houkutteleva tekijä. Muita ovat esim. kokonaiskuva, vaikutusmahdollisuus, työilmapiiri, hyvä johtaminen, elämän laatu, asuminen, harrastukset, joustavuus pienissä asioissa. KK-palkan lisäksi voidaan harkita sweat equity tai muita osakkuusjärjestelyjä. Huom. Sukupolvenvaihto! Sopimus tehdään molempien kannalta reiluksi. 47

48 Perehdytys Perehdytys laiminlyödään usein pienissä yrityksissä puuttuvien perehdytysohjeiden, osaamisen, resurssien tai jatkuvan kiireen varjolla. Tämä lienee suuri syy nopeasti katkeaviin työsuhteisiin. Perehdytyssuunnitelu tulisi aloittaa rekrytointiprosessin alkupäässä ja se tulisi tehdä porukalla. >Suunnitelma on syytä tehdä kirjallisena. Perehdytettävälle tulisi määrittää yrityskummi, joka jatkaa perehdytystä riittävän pitkään, jopa 6kk. Perehdytys on kaksisuuntainen prosessi myös perehdytettävällä on vastuu kysyä ja antaa palautetta. Perehdytyksen loppuosa voi keskittyä enemmän pärjäämisen seurantaan ja palautteen keräämiseen. 48

49 Seuranta Seuranta jatkaa siitä, missä perusperehdytys loppuu. Seurannassa painotetaan enemmän tehtävistä selviämistä ja suoriutumista sekä yhteistyötä muiden kanssa Seuranta voi sisältää muodollista kouluttautumista sekä osallistumista sovittuihin kehitysprojekteihin, jolloin pärjäämisen arviointi on helpompaa 49

50 Jokeri: Maahanmuuttajat! Suomalainen korkea-asteen koulutus houkuttelee maahamme yhä enemmän opiskelijoita paitsi EU:sta, myös Venäjältä, Kiinasta, Etelä-Amerikasta ja Afrikasta. Hyödynnetään Suomen vetovoima pk-teollisuuden vientiin! Käynnistetään systemaattinen ja pitkäjänteinen oppilaitosyhteistyö Valitaan kummioppilaat jo 2. vuosikurssilta ja tarjotaan harjoitus- loppu- ja kesätöitä. Parhaat otetaan työsuhteeseen. Kotimaan perehdytyksen jälkeen siirretään halukkaat kotimarkkinoilleen perustamaan myynti-/after market servicekeskus. (Vrt. Hidden Champions). 50

51 Summa Summarum PK-yritykselle rekrytointi on aina suuri ponnistus ja myös riski siihen pitää panostaa AIKAA. Rekrytointivastuuta ja sen avainosia ei pidä ulkoistaa Tarvitaan helppokäyttöisiä ja tehokkaita rekrytointityökaluja, mm. työtapatestaus, some Kunnollinen tarvemääritys ja sopivuus porukkaan ovat kriittisiä. Hyödynnetään aktiivisestgi pk-teollisuuden hyviä mainetekijöitä ja ominaispiirteitä houkuttelevuudessa Perehdytys, seuranta ja palaute ovat oleellisia onnistumisen kannalta Hyödynnetään ulkomaiset opiskelijat luomaan kansainvälistä myynti- ja hankintaverkostoa. 51

52 Työpajan 3 pääteemat PK-yrityksen työnantajaimagon edut ja haasteet Erilaisia näkökulmia sitouttaa ja rekrytoida henkilökuntaa PK-sektorille - koulutus sitouttamisen osana 52

53 Työpajan 3 päähavainnot Onnistuneen rekrytoinnin takana on perusteellinen tarveharkinta, osaamis- ja profiilimääritys ja sidosryhmäsuunnittelu Rekrytoinnin kulmakiviä ovat selkeä, helposti viestittävä strategia, positiivinen yritysimago ja arvot, joiden mukaan yritys ja henkilöstö oikeasti toimii. Pelkkä kilven kiillotus paljastuu aina. Perehdytyssuunnittelu alkaa rekrytointiprosessin alussa ja jatkuu koeajan yli. Painopiste vaihtuu valinnasta perehdytyksen kautta suorituksen johtamiseen ja työviihtyvyyteen. 53

54 Työpajan 3 päähavainnot Pk-yrityksen ei pidä toimia kuin suuri yritys Nopeus, joustavuus, toimenkuvien räätälöintimahdollisuus ja muu henkilökohtainen jousto ovat kilpailuetuja rekrytoinnissa Hyvä rekrytointiprosessi on avoin ja kaksisuuntainen huonosti hoidettu rekrytointi kuuluu kauas ja karkottaa hakijoita, hyvin hoidettu parantaa houkuttelevuutta Luottamus ja sitoutuminen alkaa jo rekrytointiprosessin aikana Kandidaatit on pidettävä koko ajan kartalla prosessin kulusta ja kestosta ja turhaa viivettä pitää välttää Haastattelu voitaisiin jo sanana korvata tapaamisella, keskustelulla jne Ryhmätehtävät ja vapaamuotoiset tapaamisympäristöt antavat hyvän mahdollisuuden tutustua hakijoihin Oppisopimuskoulutusta ja oppilaitosyhteistyötä voisi käyttää enemmän onnistuneen rekrytoinnin välineinä Voitaisiinko ajatella että firma koulutetaan vastaanottamaan uusi toimitusjohtaja? 54

55 Havaintoja työpajassa rekrytoinnin kulmakivet Strategia Dynaamisuus Ketteryys Jousta vuus Arvot Imago 55

56 Organisatorinen ketteryys (Lähde: Valtasola 2012) 56

57 Kymmenen ohjetta tuotantoyritykselle (Lähde: Eero Eloranta 2013) Lähde: prof. Eero Eloranta 57

58 Kiitos! Success consists of going from failure to failure without losing enthusiasm. Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts. Winston Churchill 58

59 Liitteitä 59

60 Koulutusohjelmapilotin suunnitteluvaiheen puhelinhaastattelun tulokset 60

61 Koulutusohjelmapilotin suunnitteluvaiheen puhelinhaastattelun tulokset 61

62 Koulutusohjelmapilotin suunnitteluvaiheen puhelinhaastattelun tulokset 62

63 63

64 64

65 Teoriaraami 1: Tuntemattomat Mestarit (Hidden Champions of the 21st Century, Herrman Simon 1996, 2009) 65

66 Oppi numero 1: Kunnianhimoiset tavoitteet Menestys alkaa erittäin kunnianhimoisista tavoitteista Kasvu ja markkinajohtajuus ovat johtavia tavoitteita 66

67 Oppi numero 2: FOKUS Vain fokusoimalla ja syvälle arvoketjuun menemällä voi menestyä maailman luokassa Korkea vertikaalinen integraatio ja syvä arvoketjuosaaminen tuottavat ylivoimaisia tuotteita 67

68 Fokusoidun syvästrategian kulmakivet Avainosaamista ei ulkoisteta Muut toiminnot ulkoistetaan tehokkaasti Oma tuotanto (Laatu, nopeus, joustavuus) Erittäin suojattu tuotekehitys Ei strategisia alliansseja 68

69 Oppi 3:Yhdistä syvä tuote- ja teknologiaosaaminen globaaliin myynti- ja markkinointiin Palvele markkinoita omien tytäryhtöiden kautta 69

70 Panosta innovaatioihin ja tuotekehitykseen 70

71 Innovaatioprosessin Ylimmän johdon rooli painopisteet Päät tärkeämpiä kuin budjetit Osastojen välinen yhteistyö Asiakaslähtöinen (yhteis)kehitys Jatkuvaa parantamista läpimurtojen asemasta Nopeus 71

72 Oppi 4: Tuottavuutta tuotekehitykseen Mestariyritysten tuotekehityksen tehokkuus on viisinkertainen suuriin nähden Niiden innovaatioprosessi on myös erilainen markkina JA teknologialähtöinen yhtä aikaa. 72

73 Mene markkinoiden iholle 73

74 Haastavimmat asiakkaat opettavat eniten Pysy haastavimpien asiakkaiden toimittajana Huippuasiakkaat ajavat tehokkuutta ja innovaatioita Seuraa avainasiakkaitasi kaikkialle 74

75 Arvo ja hinta Strategiat ovat arvo-lähtöisiä, ei hinta- Premiumhintalisä 10-15% Hintasodan välttäminen 75

76 Suhteellinen kilpailuetu 76

77 Oppi 5, Asiakas, kilpailu, lisäarvon tuotto Suurin kilpailuetu on olla lähellä asiakkaita, jopa teknologiaetuakin suurempi Voimakas kilpailu piristää Neuvonta- konsultointi ja systeemi-integraatio nostavat alalle tulo- ja toimittajanvaihtokynnystä Yrittäjyysklusterit luovat mestareita 77

78 Työntekijäprofiili Enemmän työtä kuin päitä! ei tyhjäkäyntiä. Korkean tehokkuuden kulttuuri sosiaalinen paine Korkea vaatimustaso koulutus ja osaaminen Tiukka seula nollavaihtuvuus 78

79 Oppi 6: Korkean osaamisen kulttuuri Enemmän työtä kuin tekijöitä positiivinen paine, flow Tarkka ja varhainen rekrytointi Poissaolo-% ja vaihtuvuus pientä = korkea viihtyvyys, motivaatio 79

80 Johtajuus Voimakas missio ja läsnäolo Tyyli Autoritäärinen peruskysymyksissä Osallistava, joustava yksityiskohdissa Nuoret ja naiset nousussa huipulle Jatkuvuus: CEO keskipalvelusaika 20v. 80

81 Oppien summa: älä matki löydä oma tiesi Mestarit tekevät useimmat asiat eri tavalla kuin: Johtamisen gurut opettavat Uusin management-kirjallisuus kertoo Suuret yritykset tekevät Tämä lienee tärkein oppi 81

82 82

83 83

84 84

85 85

86 86

87 How to develop future SME capabilities & talent? Screening and shaping the next Top Leaders in Finnish SMEs Where to start? What potential do I have? What capabilities are needed? Role Models / Success Studies? Strategic Roadmapping & Competence Mapping Narratives: Success Stories and Examples Do I already know my problem / need area and where/what to improve? How to manage through transition? Competence Matrix & Profiles HR & Culture Communications Holistic View Strategic Planning, Business Development & Finance R&D, Innovation and Technology Management Entrepreneurship & Leadership Integrated Value Chain Management & Service How to recruit and/or build my capability base and retain talent? Develop and Sustain 87

88 Research Approach Dynamic capabilities: are the organizational strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die (Eisenhardt & Martin 2000), and are those that operate to extend, modify and create ordinary capabilities (Winter 2003). focus in particular learned, highly patterned, repetitious behaviours, founded in part in tacit knowledge (Winter 2003). 1 Screen = Identify Knowledge 4 Build and Leverage Exploit Knowledge Transformation - Dynamic Capability Approach - here: innovative capabilities in network 3 settings 2 Seize = Absorb knowledge Create new knowledge = New Capabilities 88

89 Motivation Factors to Manufacture in Finland Results For historical reasons Proximity to key customers Access to talent Proximity to potential markets Positive contribution to the brand Access to specialized Favorable socio-political climate Proximity to key suppliers Introduction of new products Proximity to transport networks Access to inexpensive energy Proximity to raw materials Other low costs Tax or other financial incentives Low labour costs Access to new markets Following the example of Key Observations Legacy, proximity to key customers, and access to talent are the most important factors Differences domestic <> international manufacturing Connection: legacy <> availability skilled workforce Companies have accumulated knowledge over time after they had first established the Finnish plants and therefore highly competent employees exist in the market and based on that still have manufacturing today in place. Transfer of operations causes costs and conflicts, which take attention away from current operations Preference: directing resources to the development of Finnish units = maintain their competitiveness rather than seeking for temporary cost savings. All companies International manufacturing Domestic manufacturing BIT GlobeNet Study respondents. (Not important at all 1 Slightly important 2 Fairly important 3 (Quite) important 4 Very important 5) 89

90 Results Motivation Factors to Transfer Key Observations Proximity to potential markets Low labour costs Access to new markets Proximity to key customers Other low costs Proximity to transport networks Proximity to raw materials Access to inexpensive energy Proximity to key suppliers Access to talent Tax or other financial incentives Favorable socio-political climate Positive contribution to the brand Introduction of new products Following the example of Access to specialized Proximity to potential markets, low labour and other costs, proximity to key customers, new markets Products both low and high value add products Manufacturing cost efficiency and market reasons can often be combined: the new location with competitive costs can also be closer to the market. Production volumes transferred back to Finland low compared to transfers outside Finland Transfer of certain products or product lines does not necessarily lead to reduced jobs in Finland All companies International manufacturing Domestic manufacturing BIT GlobeNet Study respondents (Not important at all 1 Slightly important 2 Fairly important 3 (Quite) important 4 Very important 5) Wischek and Laiho (2012); Mälkiä (2011) 90

91 Conclusion on first analysis as starting point Study and case analysis - validity of the innovation furnace model 1. Segmented supply chain strategies already in transformation phase 2. Pure mass manufacturing has mainly been transferred outside Finland 3. Special competencies crucial to bring new products into production and ramping up 4. Service business growing as mentioned on top 5 strategic agenda 2020 Impact on Regional Competitiveness Knowledge intensive solutions & service/design driven innovation new drivers Access to local knowledge and expertise combined with local cluster activities Innovation and scalability of new business and capability models New dynamic capabilities needed to manage the value network on global scale Risk Side Coverage: Potential threat of losing knowledge, skilled people, and supplier infrastructure Value Creation and Dynamic Capabilities 91

92 Dynamic Capabilities Teece, Pisano, Shuen (1997) "the capacity (1) to sense and shape opportunities and threats, (2) to seize opportunities, and (3) to maintain competitiveness through enhancing, combining, protecting, and, when necessary, reconfiguring the business enterprise's intangible and tangible assets. There is a broad consensus in the literature that dynamic capabilities contrast with operational capabilities by being concerned with change (Winter 2003) Dynamic capabilities: are the organizational strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die (Eisenhardt & Martin 2000), and are those that operate to extend, modify and create ordinary capabilities (Winter 2003). focus in particular learned, highly patterned, repetitious behaviours, founded in part in tacit knowledge (Winter 2003). As such, dynamic capabilities can be considered as combination of resources and knowledge operating according to organizational high level routines (Winter 2003) Are NOT: ad hoc problem solving, luck, or synonym to change (Ambrosini & Bowman 2009). 92

93 EU SME Performance Review 93

94 94

95 95

96 96

97 97

98 98

99 99

100 100

101 State aid & public procurement 101

102 Access to finance 102

103 Single Market 103

104 104

105 105

106 106

107 SBA 10 Principles 107

108 SBA 5/10 SMEs face obstacles when participating in public procurement markets, which account for 16% of the EU GDP, often simply because smaller businesses are not aware of opportunities and/or are discouraged by procedures and because public authorities may find it more comfortable to award certain contracts to large enterprises with a track record rather than to young innovative companies. In spite of this, 42% of the value of public procurement above the EU thresholds was awarded to SMEs in Further significant efforts are, however, needed to reduce the remaining obstacles to SMEs accessing procurement markets, especially by alleviating requirements imposed by contracting authorities in award procedures. State aids can help SMEs throughout their life cycle. At present, SMEs only marginally benefit from the State Aid available as the support options offered are often not fully taken up. There are a number of reasons for this: firstly, public authorities do not always put in place all the support mechanisms for the benefit of SMEs allowed under Community rules; secondly, processes are often too lengthy and complicated for SMEs; and thirdly, SMEs often lack information on the schemes available to them. 108

109 Esimerkki onnistuneesta verkostoinnovaatioprosessista Salon seudulta: ADI tuotteen Calando (tehokkaasti ääntä vaimentava ekologinen seinäke) Jari Laine 109

110 Maailman markkinat; väkiluku (lähde wikipedia) 110

111 Missä kasvu asuu lähde 111

112 Kasvua 112

113 Kasvun viitekehysmalli Kuva: Tornikoski, Saarakkala et al 2011: Pk-yrityksen kasvutekijät ja kasvun hallinta: viitekehys kasvun haasteiden tunnistamiseksi 113

114 Kasvun viitekehysmalli Kuva: Tornikoski, Saarakkala et al 2011: Pk-yrityksen kasvutekijät ja kasvun hallinta: viitekehys kasvun haasteiden tunnistamiseksi 114

115 Born global -yrityksen elinkaari (Rennie, 1993 s.46) Born Global 115

116 Kuva: Perinteisesti kansainvälistyvän yrityksen elinkaari (Rennie, 1993 s.46) Perinteinen kansainvälistymisen malli 116

117 Kansainvälistymisen mallit II Born global -yritykset toimivat tyypillisesti tietointensiivisillä, aineettomaan osaamisen ja resursseihin perustuvilla toimialoilla, kuten huipputeknologia tai -osaamisen (esim. bioteknologia, lääketiede, ohjelmointi, design) alueilla Usein näitä syntyy pienissä avoimissa talouksissa, joissa pienet kotimarkkinat ja voimakas kansainvälinen kilpailu pakottavat yritykset kansainvälistymään yritystoimintansa varhaisessa vaiheessa. Kasvumallit perustuvat emergenttiin strategiaan ja tuote-/palveluinnovaatioihin. Mahdollistajina toimivat avautuneet markkinat, ICT-kehitys, kansainvälisesti yrittäjät sekä uudet internetin mahdollistamat rahoitus-, tuotekehitys- markkinointi ja jakelukanavat Crowdx (Lähteet: Gabrielsson & Luostarinen, 2002, Anttonen 2013). 117