YETT-strategian arviointi Tuomas Raivio, Harriet Lonka ja Johan Lunabba

Transkriptio

1 YETT-strategian arviointi Tuomas Raivio, Harriet Lonka ja Johan Lunabba

2 Sisällysluettelo Tiivistelmä Johdanto Arvioinnin kohde ja lähestymistapa Strategian tunnettuus Toimeenpanon edistyminen ja toteutuminen Toimeenpanon haasteita ja konkreettisia ongelmia Hallinnonalojen varautumisen yhteensovittaminen Toimeenpanon yhteydessä tunnistettuja lainsäädännön muutostarpeita Strategian koettu lisäarvo ja hyödyllisyys Sisältöjen ja prosessien tarkastustarpeet Yhteenveto ja johtopäätökset...20 Liite 1 Haastatellut henkilöt...22 Liite 2 Kysely...23 Liite 3 Arvioinnin tukiryhmä

3 Tiivistelmä Tässä arvioinnissa on arvioitu v päivitetyn YETT-strategian vastaanottoa ministeriöissä sekä osin aluehallinnossa, yrityksissä ja kansalaisjärjestöissä. Arviointi toteutettiin kyselyllä ja haastatteluin. Yleisluontoisina johtopäätöksinä voidaan arvioinnin valossa todeta seuraavaa: YETT-strategia koetaan erittäin hyödyllisenä valmiuden ja varautumisen tukidokumenttina YETT-strategian tunnettuus kaikilla hallinnon aloilla ja -tasoilla on hyvä. Yksityisellä sektorilla ja järjestökentällä strategian tunnettuus on vähäisempää Strategian toimeenpano on edennyt vahvasti ja strategia ohjaa osaltaan nykyään osaltaan toimintoja lähes kaikilla hallinnonaloilla. Viime vuosien vakavat tositilanteet kuten Aasian tsunamikatastrofi, pandemiauhka, kouluammuskelut, sairaanhoitajien lakonuhka ja Nokian vesikriisi ovat kiistatta osoittaneet YETT-strategian hyödyllisyyden ja tarpeellisuuden hallinnonalojen läpileikkaavana varautumisen ohjenuorana. Hallinnonalalla on ilmennyt YETT-strategian toimeenpanon yhteydessä joitakin lainsäädännön muutos- ja kehittämistarpeita, ja joiltain osin voimassa olevat asetukset on arvioitu ristiriitaisiksi YETTstrategian kanssa. Lainsäädännön muutostarpeet kohdistuivat pääasiassa huoltovarmuuden turvaamiseen sekä julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyön toimivuuteen myös normaaliolojen häiriötilanteissa ja poikkeusoloissa. Kehittämistarpeita tunnistettiin myös hallinnonalojen roolien ja vastuualueiden selkeyttämisessä. Osaltaan kysyttiin, pitäisikö YETT-strategian ohjata yleisluontoisesti myös kuntatason varautumista. Strategian päivitystyössä tulisi arvioinnin perusteella erityisesti huomioida: Julkisen ja yksityisen sektorin sekä kuntien yhteistyön varmistaminen huoltovarmuuskriittisillä alueilla Aluehallinnon riittävä huomioiminen päivitysprosessissa Mahdollisesti sisältöjen tiivistäminen ja fokusointi. 3

4 1 Johdanto Osana yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen (YETT) vaatiman suorituskyvyn seurannan ja kehittämisen prosessia sekä seuraavan päivityksen valmistelua puolustusministeriö tilasi käsillä olevan YETT-strategian arviointityön Gaia Consulting Oy:ltä. Arvioinnissa on selvitetty, miten päivitetty periaatepäätös on otettu hallinnonaloilla vastaan ja miten sen toteuttaminen on edennyt. Arviointi toteutettiin lomakekyselyn ja haastattelujen avulla. Arvioinnin tuloksia tullaan käyttämään hyväksi vuonna 2010 annettavan seuraavan YETT-periaatepäätöksen ja siihen liittyvän YETTstrategian tarkistuksen valmistelussa. YETT-strategia on valtioneuvoston periaatepäätös elintärkeiden toimintojen turvaamisesta. Suomen turvallisuus- ja puolustuspolitiikan päämäärien mukaisesti yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisella osaltaan pidetään yllä valtiollista itsenäisyyttä, yhteiskunnan turvallisuutta ja väestön elinmahdollisuuksia. Periaatepäätöksessä tarkoitettuja yhteiskunnan elintärkeitä toimintoja ovat valtion johtaminen, kansainvälinen toiminta, valtakunnan sotilaallinen puolustaminen, sisäisen turvallisuuden ylläpitäminen, talouden ja infrastruktuurin toimivuus, väestön toimeentuloturva ja toimintakyky sekä henkinen kriisinkestävyys. Periaatepäätös konkretisoi ministeriöille turvallisuus- ja puolustuspoliittista selontekoa ja täydentää muita valtioneuvoston antamia turvallisuuden eri osa-alueita käsitteleviä ohjausasiakirjoja. Strategialla sovitetaan yhteen hallinnonalojen varautumisessa ja elintärkeiden toimintojen turvaamisessa tarvittavat toimenpiteet määrittämällä yhteiskuntamme elintärkeät toiminnot ja niiden tavoitetilat, yhtenäiset uhkamallit ja niihin liittyvät erityistilanteet varautumisvastuineen, toimintojen turvaamisen edellyttämät ministeriöiden strategiset tehtävät kehittämistarpeineen sekä kehittämisen painopistealueet, aikataulu, seuranta ja harjoitukset. Alkuperäinen periaatepäätös annettiin ja se päivitettiin Päivitetyssä periaatepäätöksessä on otettu huomioon lisääntyvän kansainvälistymisen sekä turvallisuusympäristön ja yhteiskunnan rakenteiden muutokset, muun muassa Euroopan unionin jäsenyyden vaikutukset. Muita päivitystyön perusteita ovat olleet lainsäädäntömme muutokset, valtionhallinnon VALHA valmiusharjoitus osaharjoituksineen, eri kriisien kokemuksista laaditut raportit sekä edellisen periaatepäätöksen arviointiraportti. Myös kansalaisjärjestöjen ja elinkeinoelämän asemaa on jossain määrin käsitelty. Periaatepäätöksessä elintärkeille toiminnoille on määritetty tavoitetilat ja ministeriöille tehtävien ylläpito- ja kehittämistarpeet. Lisäksi periaatepäätökseen sisältyy kehittämisen painopistealueiden nimeäminen sekä seurannan ja valmiusharjoitusten järjestämisperiaatteet. Vuosien kehittämisen painopistealueita ovat olleet vakavien ympäristöonnettomuuksien ennalta ehkäisy ja torjunta, terveydensuojelu, sähköiset tieto- ja viestintäjärjestelmät sekä energian toimitusvarmuus. Omalla hallinnonalallaan jokainen ministeriö ohjaa ja seuraa yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamiseen liittyvien tehtävien toteuttamista ja näiden edellyttämän toimintakyvyn kehittämistä. Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea vastaa strategian yhteisestä seurannasta yhteistoiminnassa valmiuspäällikkökokouksen kanssa. Seuranta mahdollistaa strategian päivitystyön ja kokonaismaanpuolustukseen liittyvien kehittämistoimenpiteiden yhteensovittamisen sekä poliittisen johdon tietoisena pitämisen. Tämä arviointi on osa mainittua seurantaa. 4

5 Raportin luvussa 2 kuvataan arvioinnin toteutus. Luvuissa 3 ja 4 kuvataan arvioinnissa muodostettua kuvaa strategian tunnettuudesta ja toimeenpanon etenemisestä. Luku 5 kuvaa strategian lisäarvoa ja hyödyllisyyttä kohderyhmän näkökulmasta. Luvussa 6 hahmotellaan tunnistettuja sisältöjen ja prosessien tarkastustarpeita. Luvussa 7 esitetään arvioinnin johtopäätökset ja yhteenveto. 2 Arvioinnin kohde ja lähestymistapa Arviointi toteutettiin maalis-kesäkuussa Toteutusta ohjasi tukiryhmä, jonka kokoonpano on esitetty liitteessä 4. Arviointi koostui kahdesta osiosta: www-pohjaisesta kyselystä sekä asiantuntijahaastatteluista. Arvioinnin keskeisenä kohderyhmänä olivat ministeriöt. Lisäksi hankittiin näkemyksiä mm. puolustusvoimista ja aluehallinnosta sekä muutamasta kansalaisjärjestöstä ja yrityksestä. Kysely toteutettiin pitäen lähtökohtana edellisen arvioinnin kyselyä. Kysely on esitetty liitteessä 2. Vastauskutsu esitettiin n. 75 hengelle, jotka edustivat kyselyn yllä kuvattua kohderyhmää. Kyselyn vastausprosentti oli hieman yli 30. Vastauksia saatiin yhteensä 8 ministeriöstä sekä lääninhallitus-, kansalaisjärjestö- ja yritysnäkökulmasta. Neljästä ministeriöstä ei saatu vastauksia. Yhteenveto kyselyn vastauksista on esitetty liitteessä 3. Analyysissä tuloksia on joiltakin osin varovasti käsitelty myös taustamuuttujittain, mutta aineiston pienuuden vuoksi tulosten julkaiseminen taustamuuttujittain ei ole mielekästä. Vastaajien edustamat hallinnon-/toimialat on esitetty kuvassa 2.1. Kyselyyn osallistuneet hallinnon/-toimialat Järjestö; 1 Yritys; 2 OPM; 1 PLM; 5 VNK; 3 Muu; 2 STM; 1 Lääninhallinto; 3 SM; 1 VM; 1 TEM; 1 LVM; 3 Kuva 2.1 Kyselyyn osallistuneet tahot 5

6 Vastausprosentti on tyypillinen www-kyselyille. Vastausprosenttia voi osaltaan selittää se, että kysely lähetettiin myös osalle haastateltavista. Nämä henkilöt katsoivat mahdollisesti riittäväksi osallistua pelkästään haastatteluun. Lisäksi vastausprosenttia pienentää se, että alun perin vastauskutsut lähetettiin ministeriöissä sekä valmiussihteereille, valmiuspäälliköille että kansliapäälliköille, mutta saadun käsityksen mukaan useassa ministeriössä itse asiassa koordinoitiin kyselyyn vastaamista valtuuttamalla parhaiten asioista perillä oleva taho vastaamaan koko organisaation puolesta. Kysely ei tämän vuoksi tarjoa eikä sen tavoitteenakaan ole tarjota tieteellisen empiiristä kuvaa aihepiirin tunnettuuden syvyydestä koko ministeriössä, vaan vastaukset on ymmärrettävä virkavastuussa olevien tahojen esittäminä käsityksinä asioista. Hankkeessa haastateltiin kaikkien ministeriöiden kansliapäälliköt sekä muutama muu henkilö. Haastateltujen henkilöiden lista on liitteessä 1. Haastatteluin syvennettiin kyselyn tiedonkeruuta sekä kerättiin kyselyä laajemmin mielipiteitä avovastaustyyppisesti. Raportointi perustuu taustamuuttujaanalyysiin, haastattelumateriaaleihin sekä tukiryhmän kanssa käytyihin keskusteluihin. Kokonaisuutena voidaan todeta, että arvioinnin tiedonhankinta on ollut sellaista, että se tuottaa riittävän pohjan johtopäätösten vetämiseksi arviointitavoitteiden osalta. Kuten edellä todettiin, arvioinnin tarkoitus ja mahdollisuudet eivät ole tarjota puhtaan objektiivista näkymää siihen, miten asiat organisaatioissa ovat, vaan tulokset kuvaavat vastaajien omia näkökulmia. 3 Strategian tunnettuus YETT-strategian tunnettuus on edelliseen arviointiin verrattuna selvästi parantunut. Edelleen tosin strategian tuntevat parhaiten ilmeisesti ne, joiden tehtävänkuviin ministeriössä ja muualla hallinnossa kuuluu vastaaminen valmiussuunnittelusta ja varautumisesta. Selvästi strategian tuntemiseen liittyy myös tunne strategian omistajuudesta, joka on laajentunut perinteisesti turvallisuusasioihin osallistuvista ministeriöistä myös muille hallinnonaloille. Kuvissa 3.1 ja 3.2 on esitetty yhteenvedot strategian tunnettuudesta kyselyn vastaajien omissa organisaatioissa sekä hallinnon- tai toimialalla. Strategian tunnettuutta arvioitiin kyselyssä sekä organisaatiotasolla että hallinnonaloittain. Lisäksi kyselyssä kartoitettiin mitä ovat olleet organisaatioiden keskeiset tietolähteet strategiaan liittyen. Organisaatio/yksikkötasolla strategian tunnettuus voidaan arvioida varsin hyväksi. Myös hallinnonalatasolla strategian tunnettuus on hyvä. Yleisesti strategian tunnettuus näyttää kyselyn valossa olevan parempi hallinnonaloilla ja organisaatioissa jotka ovat tiiviisti kytköksissä turvallisuuden ylläpitämiseen, valmiuteen ja varautumiseen. Yksityisellä sektorilla strategian tunnettuus on heikohkoa. Tämä on ymmärrettävää strategian kohderyhmän ollessa selkeästi keskushallinto. Keskeinen tapa saada tietoa strategiasta on ollut osallistuminen strategian valmisteluun, laadintaan ja toimenpanoon liittyviin työvaiheisiin. Usean vastaajan osalta YETT-strategia tunnetaan osana virkatehtäviä. YETT-strategiaan on perehdytty myös maanpuolustuskursseilla sekä erilaisissa valmiuteen ja varautumiseen liittyvissä harjoituksissa. Tietoa strategiasta on julkaisun lisäksi osattu hakea myös Internetistä. 6

7 Kuinka hyvin YETT-strategia tunnetaan käsityksenne mukaan omassa organisaatiossanne/yksikössänne? 7 t o d h e t o a ih sv u a s ta V Kpl N=24 Kuva 3.1 YETT-strategian tunnettuus omassa organisaatiossa (1=erittäin huonosti, 4=kohtuullisesti, 7=erittäin hyvin). Vastausten keskiarvo: 5,6 Kuinka hyvin YETT-strategia tunnetaan käsityksenne mukaan omalla hallinnon/toimialallanne? 7 t o d h e to a ih sv u a sta V Kpl N=24 Kuva 3.2 YETT-strategian tunnettuus omalla hallinnonalalla (1=erittäin huonosti, 4=kohtuullisesti, 7=erittäin hyvin). Vastausten keskiarvo: 4,5 7

8 4 Toimeenpanon edistyminen ja toteutuminen YETT-strategian toimeenpano on kyselyn perusteella edennyt varsin hyvin. Asteikolla 1-7 toimeenpanon edistyminen arvioitiin keskiarvolla 5,5. Kaikki vastaajat arvioivat toimenpanon edistymisen kohtuulliseksi tai sitä paremmaksi. Kuvassa 4.1 on kuvattu toimeenpanon edistymistä vastanneiden edustamissa organisaatioissa. Miten arvioisitte strategian toimeenpanon edistymistä omassa organisaatiossanne/yksikössänne? 7 t o d h e to a ih sv u a sta V Kpl N=24 Kuva 4.1 Strategian toimeenpanon edistyminen omassa organisaatiossa (1=edistynyt huonosti, 4=edistynyt kohtuullisesti, 7=edistynyt erittäin hyvin). Vastausten keskiarvo: 5,5 8

9 Onko YETT-strategia otettu mielestänne riittävästi huomioon organisaationne toiminnassa? 7 t o d h e to a ih sv u a sta V Kpl N=24 Kuva 4.2 YETT-strategian huomiointi organisaation toiminnassa (1=ei ollenkaan riittävästi, 4=jossain määrin, 7=erittäin riittävästi). Vastausten keskiarvo: 5,7 (1 ) Vastaajista noin 70% ilmoitti oman organisaation ohjeistaneen, miten strategiaa toteutetaan omassa organisaatiossa ja noin 80% ilmoitti oman organisaation järjestäneen koulutuksia strategian sisällöistä ja niiden huomioon ottamisesta. Yleisesti ottaen katsottiin, että YETT-strategia on otettu riittävästi huomioon oman organisaation toiminnassa. Kuvassa 4.2 on havainnollistettu vastaajien näkemykset YETT-strategian huomioonottamisesta omassa organisaatiossa. Kuvissa 4.3 ja 4.4 on kuvattu kyselyn tulokset strategian ohjeistuksen ja koulutusten toteutumiseen liittyen. 9

10 Onko omassa organisaatiossanne ohjeistettu, miten strategiaa toteutetaan organisaation toiminnassa? 2; 8 % 5; 21 % Kyllä Ei 17; 71 % Kuva 4.3 Strategian ohjeistuksen toteutuminen omassa organisaatiossa Onko organisaationne toteuttanut koulutuksia strategian sisällöistä ja huomioonottamisesta? 1; 4 % 3; 13 % kyllä Ei 20; 83 % Kuva 4.4 Strategian sisältöjen koulutuksien toteutuminen 10

11 Haastatteluvastauksissa ilmeni ristiriita kyselyn vastauksiin nähden kysyttäessä YETT-strategian toimeenpanon ohjeistuksesta. Ministeriöissä ei tunnistettu varsinaista YETT-strategiaan liittyvää ohjeistusta vaan painotettiin enemmän, että strategia tulee huomioon otetuksi osana yleistä varautumiseen liittyvää ohjeistusta. Ainoastaan puolustusministeriössä ja puolustusvoimissa puhuttiin YETT-strategian ohjeistuksesta erikseen. Kyse onkin ilmeisesti lähinnä siitä, mitä ohjeistuksella tarkoitetaan. Tärkeintä on, että YETT-strategia näyttäisi niveltyvän organisaatioiden toimintaan enemmän elimellisenä kokonaisuutena kuin päälle liimattuna pakotettuna toimintona. Hallinnonaloilla katsottiin strategian painopisteiden toteutuneen yleisesti hyvin. Tämän katsottiin kuitenkin useissa vastauksissa kuvaavan lähinnä sitä, että hallinnonalat ovat itse tuoneet tärkeitä painopisteitä strategian valmistelussa esiin. Monissa haastatteluvastauksissa painotettiin, että YETTstrategiaa toteutetaan osana normaalia toimintaa ja siten on olennaista, että se aidosti kuvaa hallinnonalojen tärkeitä omia painopistealueita varautumisessa. Joissakin vastauksissa tosin peräänkuulutettiin vielä tiukempaa priorisointia ja vain epäsuorasti turvallisuusasioihin liittyvien asioiden jättämistä pois elintärkeiden toimintojen määritelmästä. Kuvassa 4.5 on havainnollistettu strategian kehittämisen painopisteiden toteutuminen. Eräs haastatteluissa esiin tullut käytännön ongelma oli energian toimitusvarmuuden kehittäminen, jossa suuri osa käytännön varautumisesta tuotetaan yksityisissä yhtiöissä, joihin ei ole olemassa suoria hallinnollisia siteitä. Ovatko YETT-strategian kehittämisen painopisteet toteutuneet käsityksenne mukaan hallinnon/toimialallanne? Kyllä, laajasti 9; 37 % Kyllä, jossain määrin Ei 15; 63 % Kehittämistarpeet eivät koske hallinnonalaani/toimialaani Kuva 4.5 YETT-strategian kehittämisen painopisteiden toteutuminen Vajaat 80 % kyselyn vastaajista ilmoitti, että YETT-strategia ohjaa osaltaan organisaation joidenkin toimintojen suunnittelua hieman alle 20 % piti strategiaa näkökulmana kaikkien toimintojen suunnit- 11

12 telussa. Ottaen huomioon, että hallinnonalat ovat erilaisia mm. sen mukaan, miten suuren osuuden varautumistoiminta muodosta jokapäiväisestä toiminnasta, tulos tarkoittaa käytännössä sitä, että YETT-strategiaa toteutetaan lähes koko keskushallinnossa. Keskeinen strategian toimeenpanoa edistävä keino on ollut strategian ottaminen yhdeksi varautumisen suunnittelun lähtökohdaksi ja strategian integroiminen organisaation toimintajärjestelmiin. Kuvassa 4.6 on yhteenveto kyselyn vastauksista miten YETT-strategiaa on toimeenpantu omassa organisaatiossa. Mikä seuraavista kuvaa strategian toimeenpanoa omassa organisaatiossanne (ministeriö tai vastaava yksikkö/yhdistys/yritys) parhaiten? 4; 17 % 1; 4 % strategian toimeenpanemiseksi ei ole erityisesti tehty mitään Jotkut yksittäiset henkilöt ovat kiinnostuneita strategiasta ja ajavat hiukan asioita Toimeenpanoa on toteutettu peilaamalla organisaation muista lähtökohdista suunniteltuja toimia strategiaan erillisessä raportissa Strategia ohjaa osaltaan joidenkin toimintojen suunnittelua 19; 79 % Strategia tunnetaan ja se on näkökulmana kaikkien toimintojen suunnittelussa Kuva 4.6 YETT-strategian toimeenpanon muodot omassa organisaatiossa 4.1 Toimeenpanon haasteita ja konkreettisia ongelmia Kuvassa 4.7 on esitetty jakauma YETT-strategian toimeenpanon esteiden syistä. On huomattava, että vain 13 vastaajaa vastasi kysymykseen. Muun muassa sitoutumisen puutetta, strategian sovellettavuus omassa toiminnassa sekä yleisesti varautumisosaamisen puutteet ovat vaikeuttaneet strategian toimeenpanoa. 12

13 Mikäli strategian toimeenpano ei ole edennyt hallinnon/toimialallanne, mitä pidätte tähän keskeisinä syinä (voitte valita useampia). Yht. 13 tahoa ei vastannut kysymykseen. 2; 13 % Varautumisosaamisen puute 5; 33 % Sitoutumisen puute Tiedon puute 2; 13 % 1; 7 % 1; 7 % 4; 27 % Strategiaa ei koeta relevantiksi edustamallani alalla Strategian sovellettavuus edustamassani organisaatiossa tai alalla Muu, mikä (ks. avovastaukset) Kuva 4.7 YETT-strategian toimeenpanon haasteet Merkittävä haaste YETT-strategian toimeenpanossa on ollut tarvittavien voimavarojen hankkiminen. Voimavarojen riittämättömyyteen vaikuttava tekijä tuntuu kyselyn perusteella olevan toimintaympäristön alituinen muuttuminen ja muutokseen reagoiminen. Toimintaympäristön muuttumisen vuoksi strategia ei myöskään kaikilta osin vastaa käytännössä ilmeneviin haasteisiin. Haastatteluvastuksissa kuitenkin painotettiin, että strategian liian tiheää päivittämistäkään ei pidetä mielekkäänä. Kyselyssä nousee esiin myös se, että strategian eri osa-alueiden toimeenpano on edennyt eri tahtiin eri hallinnonaloilla ja joidenkin vastuualueiden toimeenpanon ohjeistukset koetaan puutteellisiksi. Useat kyselyn vastaajat pitivät heikkoa toimialojen välistä yhteistyötä, sitoutumattomuutta ja puutteellista tiedonkulkua merkittävänä toimeenpanon haasteena. Hieman ristiriitaisesti tähän nähden haastatteluvastauksissa painottui nimenomaan YETT-strategian ansiona tiivistynyt poikkihallinnollinen yhteistyö varautumisessa ja uhkakuvien määrittelyssä. Kyse lienee operatiivisten ja strategisten toimijoiden toisistaan poikkeavista näkemyksistä. Strategian juridisesti alhainen status mainittiin kyselyvastauksissa toimeenpanoa vaikeuttavaksi tekijäksi. Haastatteluvastauksissa juridisen statuksen merkitystä kuvattiin moniulotteisemmin. Ongelmana koetaan joillakin hallinnonaloilla se, että esimerkiksi asetustasolla ei anneta valtuutusta kaikkiin niihin tehtäviin, jotka YETT-strategia linjaa strategian mukaisiksi. Esimerkkinä tästä mainittiin velvoite tietojärjestelmien toiminnan varmistamisesta. Voittopuolisesti kuitenkin haastateltavat olivat tyytyväisiä YETT-strategian nykyiseen statukseen. Laajemminkin tiedossa olevana ristiriitana nousi esiin kysymys valtioneuvoston päätöksen huoltovarmuudesta suhteesta YETT-strategian, joka on valtioneuvoston periaatepäätös. Ristiriita johtunee asiakirjojen kirjoittamisjärjestyksestä ja korjaantunee YETT-strategian tarkistamisen yhteydessä. 13

14 Haastatteluvastauksissa problematisoitiin jonkin verran eri toimijoiden rooleja (TPAK, VNK, UTVA) sekä YETT-strategiaprosessin suhdetta selontekoprosessiin. Osa vastaajista piti toimijoiden rooleja päällekkäisinä, tehottomina ja jäsentymättöminä. Myös käsitteisiin kaivattiin selkeyttä, kuten jo 2005 arvioinnissa, nytkin hallinnonalojen edustajat kaipasivat vaihtoehtoa kokonaismaanpuolustuksen käsitteelle. Verrattuna edelliseen arviointiin tilanne on kuitenkin muuttunut kokonaisuutena hyväksyväksi; kyse on enemmän hienosäädöstä kuin merkittävistä rakenteellisista muutoksista. Puolustuspoliittisen selonteon yhteydessä esiin nousseen turvallisuusneuvoston asemaa erityisesti YETT-strategian kriisijohtamismallin toimeenpanossa ihmeteltiin. Vielä uuden toimijan tuomista malliin pidettiin haasteellisena. Yritys- ja järjestösektorilla YETT-strategian merkittävin toimeenpanon haaste on strategian heikko tunnettuus laajalla rintamalla. Tulos on ymmärrettävä, koska strategia on keskushallinnon ohjausasiakirja. Kansalaisjärjestöjen osalta todettiin, että näiden rooli ja suhde viranomaisiin on vakiintunut ja järjestöjä osataan käyttää. YETT-strategian paisuttamista ja monimutkaistamista tuomalla mukaan järjestöjä suoraan haluttiin välttää. Yritysten osalta selkeän haasteen muodostavat kuitenkin alati yleistyvät PPP-järjestelyt 1, kriittisten infrastruktuurien omistusjärjestelyt sekä eri turvallisuustilanteiden vaikutus palvelujen hankintaan. Erityisesti energian toimitusvarmuuden painopistealueella lähes kaiken käytännön varautumisen tuottavat yksityiset yhtiöt, mutta strategian suoranainen kytkentä tähän kenttään on hyvin ohut ja velvoittavia hallintosuhteita ei ole. YETT-strategian mahdollisuuksia vastata tähän haasteeseen tulisi pohtia. 4.2 Hallinnonalojen varautumisen yhteensovittaminen Kokonaisuutena hallinnonalojen varautumisen yhteensovittaminen on sujunut kohtalaisen hyvin. Kuvassa 4.8 on kooste vastaajien näkemyksistä miten elintärkeiden toimintojen osalta varautumisen yhteensovittaminen on onnistunut eri hallinnonalojen välillä. 1 Public Private Partnership= julkisen ja yksityisen toimijan välinen kumppanuus 14

15 Miten kannaltanne relevanttien elintärkeiden toimintaojen osalta hallinnonalojen varautumisen yhteensovittaminen eri hallinnonalojen välillä on onnistunut? 7 t o d h e to s v a ih u a s ta V Kpl N=24 Kuva 4.8 Varautumisen yhteensovittaminen eri hallinnonalojen välillä (1=onnistunut erittäin huonosti, 4= onnistunut kohtalaisesti, onnistunut erittäin hyvin). Vastausten keskiarvo: 5,2 Elintärkeiden toimintojen yhteensovittamisen onnistumisina mainittiin kyselyssä mm.: Yhteistyö puolustusministeriön ja sisäasiainministeriön toimijoiden kanssa, jossa on selkeästi onnistuttu kartoittamaan suorituskykyjä osattu hahmottaa ja välttää päällekkäisyyksiä Valmiusjohtamisen aktiivisuuden lisääntyminen ja alueellisen valmiussuunnittelun huomioonottaminen hallinnon kehittämisessä Läänien valmiustoimikunnat, läänien valmiusharjoitukset sekä aihepiiriin liittyvät koulutustilaisuudet. Onnistumisen konkreettisiksi esimerkeiksi nostettiin kyselyssä myös ulkoisen säteilyn mittausverkon uusiminen (STUK, HVK, STM, SM) ja C-osaamiskeskuksen 2 perustaminen (TTL, KTL, STM, Poliisi, Verifin, Evira ja sotilaslääketieteen laitos). Haastatteluissa nostettiin myönteisenä esimerkkinä esiin tietojärjestelmien turvallisuustyön koordinointi, joka toteutuu Huoltovarmuuskeskuksen alaisuudessa. Myös tilannekuvatoiminnan kehittymistä sekä viranomaisten suojattua puhelinverkkoa kiiteltiin. Varautumisen yhteensovittamisen haasteeksi tunnistettiin tässäkin yhteydessä riittämättömät resurssit. Yksittäisinä kommentteina todettiin myös, että joissakin tapauksissa yhteensovittamista on vaikeuttanut eräiden ministeriöiden ontuva ohjaus ja joissakin tapauksissa eri ministeriöiden ristikkäisohjaus. 2 Vakavien kemiallisten uhkien osaamiskeskus 15

16 Kuntatasolla toivomuksena oli harjoitusten lisääminen ja erityisesti oli kiinnitettävä huomio varautumisen suunnitteluun uusissa kunnissa ja palvelurakenteissa. Tässä yhteydessä esiin on syytä nostaa laajemminkin kuntien varautumiskysymykset ja rooli varautumisen peruspalvelujen tuottajana sekä yhteisen valmiussuunnittelun ohjeistuksen puuttuminen. Ongelma korostuu erityisesti aloilla, joilla keskushallinnon ohjeistus on ohutta, kuten teknisessä toimessa. YETT-strategiaa on sovellettu vaihtelevalla menestyksellä valmiussuunnittelun lähtökohtina. Pelastuslain uudistus siirtää valmiussuunnittelun ohjausvastuun sisäministeriölle, mutta mahdollisesti tästä huolimatta tarvittaisiin nykyistä yksityiskohtaisempaa poikkihallinnollista ohjausta kuntatason varautumisessa. YETT-strategialla voisi olla tässä mahdollisesti oma, jollakin tavalla toteutettuna nykyistä toimivampi roolinsa. 4.3 Toimeenpanon yhteydessä tunnistettuja lainsäädännön muutostarpeita Kuvassa 4.9 esitetyn mukaisesti yli 60% kyselyn vastanneista tunnisti lainsäädännöllisiä muutostarpeita YETT-strategian toimeenpanon tuloksena. Lainsäädännöllä toivottiin erityisesti selkeyttä epäselvien vastuualueiden ja toimivaltuuksien määrittelemisessä. Useat lainsäädännön muutostarpeet kohdistuvat kyselyn mukaan huoltovarmuuden turvaamiseen, (esim. kriittisen infrastruktuurin turvaaminen), lääkkeiden velvoitevarastoinnin kehittämiseen ja energian saatavuuden turvaamiseen. Vakavana haasteena haastatteluvastauksissa nostettiin esiin yritysten omistusjärjestelyiden vaikutus huoltovarmuuteen ja mahdollisuus tämän kehityksen huomioimiseen lainsäädännön kautta. On kuitenkin huomattava, että yleislainsäädännön keinot ovat rajalliset, joten useissa tapauksissa saattaisi olla tehokasta tutkia myös mahdollisuudet ratkaista asioita hallinnonalakohtaisella erityislainsäädännöllä. Myös kriisinjohtamisen ja tilannekuvatoiminnan lainsäädäntöä tulisi tarkentaa joidenkin vastuiden osalta. Haastatteluvastauksissa painotettiin kuitenkin enemmän sitä, että kaikkia asioita ei haluta säädöksillä määrättäväksi, vaan tärkeää on löytää yhteiset toimintamallit. 16

17 Onko YETT-strategian ja sen toimeenpanon tuloksena tunnistettu hallinnon/toimialanne lainsäädännön muutostarpeita? 4; 17 % 5; 21 % 15; 62 % Kyllä, mitä? (ks. yhteenveto vastauksista) Ei Kuva 4.9 YETT-strategian toimeenpanon tuloksena tunnistetut lainsäädännön muutostarpeet Haastateltavat pitivät enimmäkseen strategiaan kirjattua kriisijohtamismallia loogisena sen perustuessa valtioneuvoston ohjesäännön määrittämiin toimivaltasuhteisiin. Peruslähtökohtana haastatteluvastauksissa oli ajatus siitä, että YETT-strategian tulisi vetää yhteen hallinnonalojen vastuita, jotka on säädöstasolla säädetty tai VNOS:ssä määrätty. Ei siis pitäisi voida syntyä tilannetta, jossa YETTstrategiaperiaatepäätös edellyttäisi toteutuakseen säädösmuutoksia. 5 Strategian koettu lisäarvo ja hyödyllisyys Kuvan 5.1 mukaisesti YETT-strategia koetaan selkeästi hyödylliseksi strategiadokumentiksi. Asteikolla 1-7, vastausten keskiarvo oli 6,2. Peräti 9 henkilöä arvioi strategian erittäin hyödylliseksi. 17

18 Kuinka hyödyllisenä olette kokenut YETT-strategian oman hallinnon/toimialanne näkökulmasta? 7 t o d h e to a ih sv u a sta V Kpl N=24 Kuva 5.1 YETT-strategian koettu hyödyllisyys (1=ei lainkaan hyödyllinen, 4=kohtalaisenhyödyllinen, 7=erittäin hyödyllinen). Vastausten keskiarvo: 6,2 Kyselyn pohjalta voidaan sanoa, että merkittävin hyöty on muodostunut lisääntyneestä ymmärryksestä yhteiskunnan valmiuden kokonaisuudesta ja syventyneestä tietoisuudesta oman hallinnonalan/toimialan varautumistoiminnasta suhteessa muihin hallinnonaloihin. Strategian katsotaan myös selkeyttäneen työnjakoa ja vähentäneen päällekkäisyyksiä. YETT-strategian myötä turvallisuuteen, varautumiseen ja valmiuteen liittyvä keskustelu on selvästi lisääntynyt. Kyselyn tuloksissa ilmenee myös, että YETT-strategia on selkeyttänyt ja jäntevöittänyt valmiussuunnitteluprosesseja ja tehostanut varautumisen ja valmiuden harjoittelua. YETT-strategian uhkakuvat ja kehittämisen painopisteet katsottiin toimivan hyvinä varautumisen ja siihen liittyvän harjoittelun lähtökohtana. Yksittäisenä puutteena uhkakuviin liittyen mainittiin vaikutuksiltaan kriittiset työtaistelutoimet. Harjoittelun myötä on myös toimintavarmuus useassa organisaatiossa parantunut. Haastattelujen perusteella strategian keskeisenä lisäarvona koetaan poikkihallinnollisen yhteistyön käytännöllinen tukeminen varautumisen alalla. Haastateltavat pitävät strategian valmistelun yhteydessä käytäviä keskusteluja hyödyllisenä tapana saada tietoa muiden hallinnonalojen tilanteesta ja tarpeista tässä suhteessa. Keskusteluissa vilahtelee jonkin verran toimivaltaerimielisyyksiä ja strategiaa valmistelevan organisaation arvostelua. Tämäntyyppiset asiat eivät kuitenkaan ole lainkaan niin pinnalla kuin vuoden 2005 arvioinnin yhteydessä. Keskeisin huoli toimivallan osalta liittyy siihen, että tositilanteessa kriisiin ylireagoidaan eikä anneta hallinnonalan toimia omien varautumissuunnitelmiensa mukaisesti. Toisaalta YETT-strategiaan 18

19 kirjattu kriisijohtamisen malli selkeyttää tilannetta tältä osin. Kriisijohtamisen kuvaamista strategiassa pidettiin haastateltavien piirissä yleisesti strategian lisäarvoa lisäävänä tekijänä. Vaikka hallinnonalojen varautumisen ohjeistus ei yleensä suoraan viittaa YETT-strategiaan, ovat haastateltavat varsin yksimielisiä siitä, että strategia tukee hyödyllisellä tavalla hallinnonalojen varautumistyön jäsentämistä. Erään haastateltava kiteytti strategian lisäarvon todeten: Jos tätä paperia ei olisi, se pitäisi keksiä. 6 Sisältöjen ja prosessien tarkastustarpeet Kyselyssä kartoitetuista strategian päivitystarpeista keskeiseksi asiaksi nousi aluehallinnon parempi huomioiminen koko päivitysprosessissa. Päivityksessä tulisi olla selkeät liityntäpinnat kuntiin ja väestöön, josta paikallisin voimin voidaan jatkaa valmiussuunnittelua. Hallinnon näkökulmasta olisi varmistettava, että kukin ministeriö tietää tarkasti mitä siltä odotetaan ja mihin sen tulee panostaa voimavarojaan - päivityksessä olisi tarpeen siis määritellä toimijoiden vastuut ja velvoitteet eri tilanteissa. Samalla strategian seurantaan ja toteuttamiseen tulisi kiinnittää aiempaa suurempaa huomiota. Kyselyssä tärkeäksi päivitystarpeeksi nousi myös valtion kriisinjohtamismallin selkeyttäminen hallinnon kaikilla tasoilla sekä kriisijohtamisen käsitteistön yhtenäistäminen. Kyselyn tulokset viittasivat myös siihen, että tiettyjä strategian elintärkeitä toimintoja olisi syytä tarkentaa ja sisältöjä avata, erityisesti henkisen kriisikestävyyden kokonaisuuden osalta. Huoltovarmuuden näkökulmasta tärkeätä olisi huomioida yksityisen ja julkisen sektorin kumppanuuksien ja omistajuusnäkökulmien hyödyt ja haasteet huoltovarmuuden turvaamisessa, kansainvälisiä kytköksiä unohtamatta. Keskeisinä sisällöllisinä päivitystarpeina haastatteluissa listattiin paljon sellaisia asioita, jotka ovat tulleet esille viime vuosien käytännön tilanteissa. Viron patsaskiistan kokemukset olivat nostaneet IT- ja tietoturvauhkien torjunnan hyvin keskeiseen asemaan. Yleisesti valtionhallinnon tietoturvan haavoittuvuudesta oltiin hyvin huolissaan. Toinen ajankohtainen aihe on luonnollisesti talouskriisin nopea kehittyminen. Talouskriisiin reagoiminen on nostanut muutenkin globaalin riippuvuuden ja sen tuoman haavoittuvuuden keskeiseen asemaan koetuissa uusissa uhkakuvissa. Kaikkiaan huoltovarmuuden ylläpito ja myös kansainvälisen yhteistyön tarve tässä suhteessa nostettiin monessa kommentissa esille. Valtion omistajapolitiikan rooli huoltovarmuuden varmistamisessa tuli niin ikään monessa puheenvuorossa esiin. Energiainfrastruktuurin haavoittuvuus on yksi keskeisesti kansainväliseen tilanteeseen ja myös IT-turvallisuuteen liittyvä osa-alue. Vakavien tautien torjuntaan koskien sekä eläin- että ihmistauteja on haastateltavien mielestä tärkeä kiinnittää edelleen huomiota. Tilannekuvan ylläpidossa nähtiin niin ikään edelleen kehittämisen tarvetta, erityisesti tilannekuvan jakamisessa myös alue- ja paikallistasolle ja toisaalta paikallistasolta keskushallintoon päin. Huolta kannettiin palvelurakenteen muutoksen vaikutuksista varautumisen toteuttamiseen. Esimerkiksi Tehyn lakon kokemuksista terveydenhuollon haavoittuvuuden osalta toivottiin otettavan jatkossa oppia. Lakot ja muut levottomuudet eri alojen vakavien häiriötilanteiden lähtökohtana vaatisivat jatkossa ehkä enemmän huomiota. 19

20 7 Yhteenveto ja johtopäätökset Tässä arvioinnissa on arvioitu v päivitetyn YETT-strategian vastaanottoa ministeriöissä sekä osin aluehallinnossa, yrityksissä ja kansalaisjärjestöissä. Arviointi toteutettiin kyselyllä ja haastatteluin. Arviointi osoittaa, että 2006 päivityksen jälkeen strategia on ottanut hyvin paikkansa hallinnonalojen varautumisen pohjana. Strategian tunnettuus on hyvä. Strategiaprosessiin ollaan voittopuolisesti varsin tyytyväisiä ja strategian lisäarvoa pidetään korkeana. Esiin tulleet päivitystarpeet painottuivat sisältöjen hienosäätöihin, lainsäädännöllisiin kysymyksiin sekä periaatepäätöksen juridisen aseman pohdintaan. Strategia on laajalti tunnettu ministeriöissä ja aluehallinnossa, mutta järjestöissä ja yrityksissä tunnettuus on vähäistä. Tämä johtunee pääasiassa siitä, että YETT-strategia on valtionhallinnon ohjausasiakirja eikä sitä ole erityisesti markkinoitu muille tahoille. Strategian toimeenpano on edennyt vahvasti. Strategia ohjaa osaltaan toimintoja lähes kaikilla hallinnonaloilla. Hallinnonalat painottavat toimeenpanossa omien varautumissuunnitelmiensa mukaisen toiminnan merkitystä. Niissä tapauksissa, joissa toimeenpanon esteitä oli ilmaantunut, keskeisiä tällaisia olivat resurssien ja sitoutumisen puute. Hallinnonaloittain oli tunnistettu joitakin lainsäädännön muutostarpeita ja joitakin epäjohdonmukaisuuksia voimassa olevien asetusten ja YETT-strategia-asiakirjan välillä. Toisaalta hallinnonaloilla on aktiivista otetta oman säädöspohjan vahvistamiseen varautumisen ja huoltovarmuuden näkökohtia paremmin huomioivalla tavalla. Tärkeimmät haasteet lainsäädännön kehittämisessä liittyvät useilla hallinnonaloilla huoltovarmuuden turvaamiseen niissä tapauksissa, joissa yksityisen ja julkisen sektorin vastuut ja omistusoikeudet risteävät palvelujen tai hyödykkeiden tuotannossa. Palvelurakenteiden muuttumiseen liittyy haasteita paitsi edellä kuvatuissa PPP-tilanteissa, myös ylipäätään alueellisten ja paikallisten varautumistarpeiden huomioon ottamisessa YETT-strategiassa ja ministeriöiden toiminnassa. Vaikka YETT-strategia on luonteeltaan keskushallinnon varautumisasiakirja, koetaan ministeriöissä selvästi haastetta siinä, miten kunkin hallinnonalan varautuminen myös alue- ja paikallistasolla saadaan johdonmukaisesti hoidettua. Käytännössä YETT-strategiaa käytetään monin paikoin aktiivisesti alueellisessa varautumistyössä perusmateriaalina. Strategia kuuluu myös alueellisten maanpuolustuskurssien oppimateriaaleihin. Haastatellut TPAK:n jäsenet olivat sitä mieltä, että YETT-strategia-asian käsittely eri hallinnonalojen kannalta TPAKin kokouksissa on sisältöjen osalta antoisaa ja tarjoaa kansliapäälliköille hyvän yleiskuvan eri hallinnonalojen varautumisen tilanteesta. Verrattuna edelliseen YETT-strategian arviointiin tilanne on monilta osin muuttunut. Yksi tärkeä tekijä YETT-strategian hyväksymisessä hallinnonalojen yhteistoiminnan pohjaksi ovat olleet ne tosiasialliset kriisitilanteet, joita viime vuosina on kohdattu. Tällaisista mainittakoon konkreettinen pandemian uhka, kouluammuskelut, globaali talouskriisi, sairaanhoitajien lakko sekä Aasian katastrofi ja Malagan bussiturma. Kaikissa näissä tilanteissa on käytetty vaihtelevin kokoonpanoin keskushallinnon valmiusorganisaatiota ja niissä on jouduttu testaamaan hallinnonalojen yhteistoiminnan koordinaatiota. Enää siis YETT-strategiaa ja sen tarvetta ei voida millään muotoa kyseenalaistaa. Toisaalta nämä tositilanteet ovat myös korostaneet hallinnonalakohtaisen oman aktiivisen varautumistyön välttämättömyyttä. Hallinnonaloilla pohditaan vakavasti, missä ovat oman vastuun rajat ja 20

21 missä tapauksissa on tarkoituksenmukaista ja oikea-aikaista laajentaa vastuun piiriä muita hallinnonaloja koskemaan. Tämä on aina haasteellista, sillä kriisit eivät koskaan noudata ennalta suunniteltua. Yhteisenä tahtotilana vaikuttaakin olevan löytää johtamiskäytäntö, joka on riittävän joustava ennalta arvaamattomia kriisitilanteita varten. YETT-strategian kuvaama kriisijohtamisen malli vaikuttaisi tarjoavan tässä suhteessa hyvän lähtökohdan yhteistyölle. Viime vuosien tosiasialliset kriisitilanteet ja niiden kautta syntyneet YETT-strategian yhteistyömallin testit ovat toisaalta korostaneet tarvetta edelleen pyrkiä virtaviivaistamaan YETT-strategian muotoa ja sisältöä. Voidaan hyvällä syyllä kysyä, kuten kysyttiin jo edellisen arvioinnin johtopäätöksissä, olisiko tarpeen vielä tiukemmin priorisoida niitä aihealueita, jotka YETT-strategian kohteeksi otetaan. Enää ei kenties hallinnonalojen omistajuuden tunnetta strategiaan tarvitsisi korostaa antamalla hallinnonalojen tuoda kaikkia toivomiaan aihepiirejä strategia-asiakirjaan. Yhteinen tahtotila tuntuisi painottavan YETT-strategian asemaa hallinnonalojen varautumistarpeita yhteen vetävänä asiakirjana, ei asetustasoisten säädösten tai turvallisuus- ja puolustuspoliittisen selonteon kanssa arvovallasta kilpailevana valtioneuvoston kannanottona. 21

22 Liite 1 Haastatellut henkilöt Nimi Tehtävä Organisaatio Tiina Astola Kansliapäällikkö Oikeusministeriö Ilkka Kananen Toimitusjohtaja Huoltovarmuuskeskus Jaakko Kaukanen Rajavartiolaitoksen päällikkö Rajavartiolaitos Markku Koli Operaatiopäällikkö Puolustusvoimat Veli-Pekka Nurmi Toimitusjohtaja Tampereen sähkölaitos Hannele Pokka Kansliapäällikkö Ympäristöministeriö Harri Pursiainen Kansliapäällikkö Liikenne- ja viestintäministeriö Jaakko Rauramo Puheenjohtaja Huoltovarmuusneuvosto Kari Rimpi Kansliapäällikkö Puolustusministeriö Raimo Sailas Valtiosihteeri Valtiovarainministeriö Harri Skog Kansliapäällikkö Opetusministeriö Pentti Torstila Valtiosihteeri Ulkoministeriö Jarmo Vaittinen Kansliapäällikkö Maa- ja metsätalousministeriö Ritva Viljanen Kansliapäällikkö Sisäasiainministeriö Matti Virpiaro Pelastustarkastaja Etelä-Suomen lääninhallitus Erkki Virtanen Kansliapäällikkö Työ- ja elinkeinoministeriö Risto Volanen Valtiosihteeri Valtioneuvoston kanslia Kari Välimäki Kansliapäällikkö Sosiaali- ja terveysministeriö 22

23 Liite 2 Kysely A. Taustatiedot Edustamanne hallinnon- tai muu ala (valitkaa yksi) VNK UM OM SM PLM VM OPM MMM LVM TEM STM YM Kansalaisjärjestö tai yhdistys Yritys Lääninhallinto Muu, mikä Organisaatio tai yksikkö Asema, virka tai toimi Oletteko virkanne puolesta vastuussa valmiussuunnittelusta, varautumisesta ja/tai sen kehittämisestä? Olen En ole 23

24 B. Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategian tunnettuus 1. Kuinka hyvin YETT-strategia tunnetaan käsityksenne mukaan omassa organisaatiossanne/yksikössänne? 1,2,3,4,5,6,7 (1=erittäin huonosti, 4=Kohtuullisesti, 7=Erittäin hyvin) 2. Kuinka hyvin YETT-strategia tunnetaan käsityksenne mukaan omalla hallinnon/toimialallanne? 1,2,3,4,5,6,7 (1=erittäin huonosti, 4=Kohtuullisesti, 7=Erittäin hyvin) 3. Mistä oma organisaationne on pääasiassa saanut tietoa strategiasta? Avovastaus C. Strategian toimeenpanon edistyminen 4. Miten arvioisitte strategian toimeenpanon edistymistä omassa organisaatiossanne/yksikössänne? 1,2,3,4,5,6,7 (1=edistynyt huonosti, 4=edistynyt kohtuullisesti, 7= edistynyt erittäin hyvin (esim. strategian huomiointi omalla alalla on ohjeistettu ja sovittu, tehtävät on vastuutettu ja ehkä siirretty henkilöiden toimenkuviin) 5. Onko omassa organisaatiossanne ohjeistettu, miten strategiaa toteutetaan organisaation toiminnassa? Kyllä Ei 6. Onko organisaationne toteuttanut koulutuksia strategian sisällöistä ja huomioonottamisesta? Kyllä Ei 24

25 7. Onko YETT-strategia otettu mielestänne riittävästi huomioon organisaationne toiminnassa? 1,2,3,4,5,6,7 (1= Ei ollenkaan riittävästi, 4= Jossain määrin, 7= Erittäin riittävästi) 8. Hyväksi käytännöksi strategian toimeenpanemiseen organisaatiossani on osoittautunut: Avovastaus 9. Organisaatiossani strategian toimeenpanossa on haasteellista ollut: avovastaus 10. Mikä seuraavista kuvaa strategian toimeenpanoa omassa organisaatiossanne (ministeriö tai vastaava yksikkö/yhdistys/yritys) parhaiten? Strategian toimeenpanemiseksi ei ole erityisesti tehty mitään Jotkut yksittäiset henkilöt ovat kiinnostuneita strategiasta ja ajavat hiukan asioita Toimeenpanoa on toteutettu peilaamalla organisaation muista lähtökohdista suunniteltuja toimia strategiaan esimerkiksi erillisessä raportissa Strategia ohjaa osaltaan joidenkin toimintojen suunnittelua Strategia tunnetaan ja se on näkökulmana kaikkien toimintojen suunnittelussa 11. Mitä toimia organisaatiossanne on toteutettu strategian toimeenpanemiseksi? Avovastaus 12. YETT- strategian kehittämisen painopistealueet ovat: Vakavien ympäristöonnettomuuksien ennalta ehkäisy ja torjunta, terveydensuojelu, sähköiset tieto- ja viestintäjärjestelmät ja energian toimintavarmuus. Ovatko nämä kehittämisen painopisteet toteutuneet käsityksenne mukaan hallinnon/toimialallanne? Kyllä, laajasti Kyllä, jossain määrin Ei Kehittämistarpeet eivät koske hallinnon/toimialaani 25

26 13. Onko YETT-strategian ja sen toimeenpanon tuloksena tunnistettu hallinnon/toimialallanne lainsäädännön muutostarpeita? Kyllä, mitä (avovastaus) Ei 14. Minkälaisiin muihin konkreettisiin ongelmiin on hallinnon/toimialallanne törmätty YETTstrategian ja sen toimeenpanon edellyttämiä toimenpiteitä suorittaessa? Avovastaus 15. Miten kannaltanne relevanttien elintärkeiden toimintojen osalta hallinnonalojen varautumisen yhteensovittaminen eri hallinnonalojen välillä on onnistunut? 1,2,3,4,5,6,7 (1= onnistunut erittäin huonosti, 4=Onnistunut kohtalaisesti; esim. ei vakavia päällekkäisyyksiä tai ei-vastuutettuja alueita 7=Onnistunut erittäin hyvin; esim. sovittu linjauksista ja työnjaosta, koordinointitapaamisia, jatkuvaa yhteistyötä) 16. Mainitkaa esimerkkejä varautumisen yhteensovittamisen onnistumisista/epäonnistumisista Avovastaus onnistumisia Avovastaus epäonnistumisia D. Strategian koettu lisäarvo ja hyödyllisyys hallinnon- tai muun alan näkökulmasta 17. Kuinka hyödyllisenä olette kokenut YETT-strategian oman hallinnon/toimialanne näkökulmasta? 1,2,3,4,5,6,7 (1=Ei lainkaan hyödyllinen, 4=Kohtalaisen hyödyllinen, 7=Erittäin hyödyllinen) 18. Mitä hyötyjä YETT-strategian toimeenpanosta on ollut hallinnon/toimialallanne? Avovastaus 26

27 19. Mikäli strategian toimeenpano ei ole edennyt hallinnon-/toimialallanne, mitä pidätte tähän keskeisinä syinä? (voitte valita useampia) Varautumisosaamisen puute Sitoutumisen puute Tiedonpuute esim. siitä, miten ja missä kaikessa strategia pitäisi ottaa huomioon Strategiaa ei koeta relevantiksi edustamallani alalla Strategian sovellettavuus edustamassani organisaatiossa tai alalla 20. Mitkä strategiaan kirjatut asiat olisi hallinnon/toimialanne näkökulmasta tarkistettava vuoden 2010 päivityksen yhteydessä? Avovastaus 21. Millaisia terveisiä haluaisitte lopuksi lähettää strategian päivityksen valmistelijoille? Avovastaus 27

28 Liite 3 Arvioinnin tukiryhmä Nimi Tehtävä Organisaatio Aapo Cederberg Pääsihteeri Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea Antti Karila Ylitarkastaja Puolustusministeriö Juha Martelius Tutkimusjohtaja Puolustusministeriö Matti Piispanen Hallitusneuvos Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea Marikaisa Tiilikainen Ylitarkastaja Puolustusministeriö Tero Ylitalo Yleissihteeri Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea 28