HKL:N JOHTAMISJÄRJESTELMÄUUDISTUS

Transkriptio

1 HKL:N JOHTAMISJÄRJESTELMÄUUDISTUS KEHITYS- JA VALMISTELUTYÖ Johtamisjärjestelmän kehittämistyön tausta, tavoitteet ja prosessi Aika: Kirjoittajat: Jukka Korhonen, Ville Lehmuskoski Versio: 0.9

2 MUUTOKSEN TAUSTAT LIIKENTEEN KASVU Kaupunkiraideliikenne Helsingissä ja pääkaupunkiseudulla on kasvamassa voimakkaasti. Kasvu perustuu Helsingin kantakaupungin raitioliikenneverkon laajenemiseen entisiltä satama-alueilta vapautuvien kaupunginosien kehittymisen yhteydessä sekä metron laajenemiseen länteen. Raitioliikenne laajenee lähivuosina Jätkäsaaressa, Kalasatamassa, Hernesaaressa ja Ilmalassa. Hyvin todennäköisesti toteutuvia mittavia raitioliikennehankkeita ovat myös liikenteen laajeneminen Kruunusiltojen kautta Laajasaloon sekä Raide-Jokeri. Raitioliikenne on määrältään miltei kaksinkertaistumassa nykyisestä. Metroliikenne laajenee syksyllä 2016 Ruoholahdesta Matinkylään. Länsimetron toisen vaiheen myötä 2020-luvun alussa metroliikenne on laajenemassa Kivenlahteen asti. Kasvavien matkustajamäärien palveleminen edellyttää kahden minuutin vuorovälillä liikennöintiä noin 2020-luvun puolivälissä. Tuolloin metroliikenteen volyymi on yli kaksinkertainen nykyiseen verrattuna. Kuva: Metroliikenteen vaunumäärän kehitys Raitioliikenne on pysynyt volyymiltään melko stabiilina useita vuosikymmeniä linjan 9 aloitusta lukuun ottamatta. Metroliikenteen osalta liikennetuotannon määrä on ollut hyvin vakaa Vuosaaren metrohaaran avaamisen jälkeen viimeisen 20 vuoden ajan. Raitio- ja metroliikenteen mittava kasvu asettaa HKL:n uudenlaisten haasteiden eteen. Tulevaisuudessa HKL:n tulee kyetä tehokkaasti ja korkealaatuisesti toimimaan nopeasti kasvavien liikennemäärien toimintaympäristössä.

3 HKL:N NYKYINEN TILA HKL on muodostunut perinteisesti erillisistä yksiköistä, joiden toimintaa ohjaa HKL:n johtoryhmä ja tukee hallinto- ja talousyksikkö. Yksiköt ovat luoneet omalle toiminnalleen ominaiset mallit. Viimeinen muutos HKL:n rakenteessa toteutettiin vuoden 2010 alussa, jolloin osa toiminnoista siirrettiin HSL:n organisaatioon ja suunnitteluyksikkö HKL:ssä lopetettiin. Pitkään suhteellisen muuttumattomana jatkuneen toimintamallin vuoksi HKL:ssä on melko paljon sellaisia ei-toivottuja vanhoja rakenteita, jotka heikentävät tuottavuutta ja henkilöstön motivaatiota. Rakennemuutosta ja nykyisten toimintamallien uudistamista toivotaan HKL:ssä laajalti. Työtyytyväisyyskyselyissä, Kunta10 -kyselyssä kuin myös esimieshaastatteluissa ja muutosprosessin aikana pidetyissä yksikkö- ja henkilöstötyöpajoissa on noussut esiin näkemyksiä, joiden mukaan HKL on kaksijakoinen. Kansainvälisten vertailujen perusteella HKL tuottaa Euroopan parasta joukkoliikennettä ja toisaalta kyselyjen tulokset antavat heikot arvosanat johtamiselle ja työssä viihtymiselle HKL:ssä. HKL:n menestyksen ehdoton edellytys pitkällä aikajänteelllä on työhyvinvoinnin kehittäminen niin, että HKL:ssä työskentelee työstään motivoitunut ja osaamistaan aktiivisesti kehittävä henkilöstö. MUUTOKSET YHTEISKUNNASSA Suomessa on kansallisella tasolla sekä Helsingin seudulla vireillä useita mittavia muutoksia. Vaikka Kataisen ja Stubbin hallitusten soteuudistus, kuntaliitokset ja metropolihallinnon perustaminen eivät toteutuneet, on ilmeistä, että vastaavansuuntaisia ratkaisuja valmistellaan ja todennäköisesti myös toteutetaan lähivuosina. Tällöin syntynee tilanteita, joissa HKL:n asemaa metro-ja raitioliikenteen tuottajana ja niiden infrastruktuurin kehittäjänä kyseenalaistetaan. Säilyttääkseen asemansa on HKL:n ansaittava paikkansa ja kehitettävä aktiivisella otteella toimintansa laatua ja kustannustehokkuutta. Yhteiskunnassa on tapahtumassa murros liikkumiskulttuuria koskien. Kestävän liikkumisen eri muotojen voimakas yleistyminen on nähtävissä jo useissa Länsi-Euroopan maissa. Syntyy uusia liikennemuotoja ja eri liikennemuotojen rajat hämärtyvät. Esimerkkejä tästä ovat erilaiset kimppakyytipalvelut, yhteiskäyttöautoilu, sähköpyörät, sähköpotkulaudat, segwayt, kaupunkipyörät, robottiautot ja liikkuminen palveluna -teema. Helsingin kaupunki on Suomessa kestävän liikkumisen edelläkävijä ja kaupungille tulee tarpeita toteuttaa erilaisia kestävän liikkumisen ratkaisuja. Esimerkki tästä on kaupunkipyöräpalvelu, jonka toteuttamista kaupunginhallitus on useaan otteeseen kehottanut kiirehtimään. HKL:n tulee kestävän liikkumisen operatiivisena toimijana olla valmiudessa toteuttamaan sellaisia kestävän liikkumisen ratkaisuja, joita Helsingin kaupunki HKL:n omistajana haluaa.

4 Edellä mainitun kestävän liikkumisen kehittämisen lisäksi uudenlaista joustavuutta HKL:n organisaatiossa edellyttää moni sellainen palvelukehitys, jota HKL voisi kaupunkilaisille esimerkiksi asemillaan tarjota. Tällaiset palvelut, jotka usein todennäköisesti toteutettaisiin eri yhteistyökumppanien kanssa HKL:n toimiessa mahdollistajana, voivat luoda mittavaa lisäarvoa kaupunkilaisen arkeen ja siten parantaa joukkoliikenteen kilpailukykyä ja taloudellista tehokkuutta. Tämäntyyppinen palvelukehitys edellyttää melko isoja muutoksia HKL:n toimintakulttuurissa. TAVOITTEET Johtamisjärjestelmän kehittämisen yhtenä keskeisenä tarkoituksena on uudistaa HKL:n rakenteita niin, että HKL:llä on mahdollisimman hyvät edellytykset vastata Helsingin ja koko seudun kasvuhaasteisiin. Kehitetty johtamisjärjestelmä on tärkeässä asemassa pyrkiessämme varmistamaan, että omistajamme, tilaajamme ja sidosryhmämme kokevat HKL:n haluttuna ja luotettavana kumppanina toteuttamaan ratikka- ja metroliikenteen liikennöinnin sekä raideverkon laajennukset. Haluamme olla toteuttamassa sen kasvun, joka raideliikenteeseen on lähivuosikymmeninä tulossa! Johtamisjärjestelmäuudistuksen tavoitteet: 1. Uudistaa organisaatiorakenteita niin, että HKL:llä on mahdollisimman hyvät edellytykset vastata Helsingin ja koko seudun mittaviin raideliikenteen kasvuhaasteisiin laadukkaasti ja kustannustehokkaasti. 2. Asiakasnäkökulman vahvistaminen HKL:n toiminnassa läpi koko organisaation. HKL:llä tulee olla kiinteämpi suhde asiakkaisiinsa. 3. Raideliikenteen infrastruktuurin ja liikennöinnin synergiahyötyjen vahvistaminen. (Kisko/pyörä-rajapinta) 4. Innovaatioiden katalysointi yhdistämällä HKL:n eri osaamisalueita uudella tavalla. Kilpailuetu syntyy asioiden nivomisesta yhteen. 5. HKL:n roolin vahvistaminen kaupungin kestävän liikkumisen kehittäjänä ja mahdollistajana. 6. HKL:n kehittäminen niin, että kaupunki ja kaupunkilaiset, HSL, seudun kunnat ja muut sidosryhmät kokevat myönteisenä HKL:n aseman seudun johtavana joukkoliikennepalveluiden tuottajana. HKL:n sisäisen toimintakulttuurin kehittämiseksi on noussut esille seuraavat päämäärät: HKL:n eri yksikköjen toimintatapojen yhtenäistäminen. Tämä tarkoittaa esimerkiksi yhteisiä tulkintoja työehtosopimuksista.

5 HKL:n sisäisten yhteisten palveluiden vahvistaminen ja kehittäminen yhä enemmän niiden palveluluonteen mukaisiksi. Palveluiden ja niihin liittyvän yhteistyön painopistettä jalkautetaan, että yhteistyötä tehdään palveluasiakkaiden kanssa yksiköissä kunkin yksikön ilmoittamista tarpeista. Henkilöstöjohtamisen roolin vahvistaminen ja henkilöstöpolitiikan strategisen aseman kehittäminen. Tämä tarkoittaa esimerkiksi suunnitelmallisesti tarjottuja mahdollisuuksia kehittyviin toimenkuviin, ammattitaidon kehittämistä ja esimiestyön tukemista monipuolisin keinoin. Työssä jaksamiseen ja työhyvinvointiin tulee aikaansaada merkittävä parannus. Tavoitteiden toteutuessa HKL:n tulevaisuuden aseman voi kuvata seuraavasti: Liikenne-, rata- ja kiinteistötuotanto sekä niiden kehittäminen on organisoitu niin tehokkaasti ja korkealaatuisesti, että: HKL:n tuotantotoiminta on selvästi nykyistä tehokkaampaa ja kilpailukykyisempää. Yhdistettynä raideliikenteen kokonaisuudesta (liikennöinti ja infrastruktuuri) HKL:n luomiin synergiaetuihin, HKL on yhteiskunnalle tarkoituksenmukaisin raideliikenteen toteuttaja. HKL:n hanke- ja teknologiaosaaminen on korkealuokkaista. Yhteiskunnalle kannattavinta on, että HKL toteuttaa pääkaupunkiseudun isot raitio- ja metroliikennehankkeet. KEHITTÄMISPROSESSI Työskentelyn pohjaksi valittiin Broadscope Management Oy:n ja Seppo Määtän hahmottama prosessi, joka kuvattuna alla olevassa kaaviossa. 1. Projek n tavoi eet, sisällöt ja vaiheistus 2. Perusteet ja vaa mukset rakenteen ja johtamisjärjestelmän uudistamiselle Rakenne- ja johtamismallivaihtoehtojen jäsentäminen 3. Rakenne- ja johtamismallivaihtoehtojen täsmentäminen Rakenne- ja johtamismallin valinta 4 Valitun rakenneja johtamismallin yksityiskohtainen määritys Johdon ja esimiesten tehtävä- ja osaamismääritys 5. Päätös HKL:n uudesta rakenteesta ja johtamisjärjestelmästä. Uudistetun johtosäännön vahvistaminen Prosessia eteenpäinvieväksi ja ohjaavaksi ryhmäksi valittiin toimitusjohtajan ja Seppo Määtän lisäksi Jukka Korhonen, jonka tehtävänä oli prosessin eri vaiheiden toteuttaminen, työryhmien, asiantuntijoiden ja henkilöstön osallistaminen sekä työnohjaaminen. Lisäksi

6 sovittiin, että kokonaisuutta tarkastellaan tavoitteiden ja johtamisen sekä käytännön ja osallistamisen näkökulmista. Tämä työvaihe on kuvattuna tarkemmin kehitys- ja valmistelutyötä kuvaavissa prosesseissa. Valmistautuminen ja henkilöstön näkemyksien kerääminen Tiedonkerääminen ja osallistaminen käynnistyi vuoden 2014 loppupuolella, kun toimitusjohtaja aloitti esimiesten ja asiantuntijoiden haastattelut. Lisäksi henkilöstön kannanottoja ja kommentteja on kerätty koko prosessin ajan hyödyntäen kehitysblogia, HKL:n intraa sekä yhteenvetoja yksikkö- ja henkilöstötyöpajoista ja kehitys- ja valmistelutyöstä. VIESTINTÄSUUNNITELMA Muutoksen tukemiseksi laadittiin viestintäsuunnitelma, jossa tärkeimpänä tekijänä oli toimitusjohtajan näkyvyyden ja saatavuuden lisääminen. Näin henkilöstölle pystyttiin välittämään viime käden tietoa tavoitteista, kehittymisen edistymisestä ja siitä, mitä hankkeen aikana todella tapahtuu. Viestinnässä valittiin täydellisen avoimuuden ja osallistamisen periaate. OSALLISTAMINEN Alla olevassa taulokossa on yhteenveto erilaisista tilaisuuksista sekä kehitys- ja valmisteluryhmien kokoontumista.

7 8 yksikkötyöpajaa helmimaaliskuussa 4 henkilöstötyöpajaa (4*50 hlö) 5 esittelyä HKL:n johtokunnalle 8 toimitusjohtajan kahvitilaisuutta yksiköissä 5 johtoryhmän ja henkilöstön edustajien seminaaria tammitoukokuussa 6 kpl kehitysryhmän kokoontumista 62 kpl valmisteluryhmien (7 ryhmää) kokoontumista ~80 esimieskeskustelua Suuri määrä sähköpostikirjeenvaihtoa ja keskusteluja kasvotusten

8 PROJEKTIN TOTEUTTAMINEN 1. Projektin tavoitteet, sisältö ja vaiheistus a. HKL:n laajennettu johtoryhmä tuotti pidetyssä työpajassa alustan määrityksen: i. Perusteet HKL:n rakenteen ja johtamisen kehittämiselle ii. Vaatimukset organisaatiorakenteelle ja johtamisjärjestelmälle! HKL:N JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN: MIKSI? MITEN? Taulukko tuotettu Johtoryhmän seminaarissa Perusteet HKL:n rakenteen ja johtamisjärjestelmän kehittämiselle HKL edistää Helsingin seudun toimivuutta, elinvoimaa ja viihtyisyyttä tuottamalla ympäristöystävällisiä ja laadukkaita liikennepalveluita. Asiakasnäkökulman vahvistaminen HKL:n toiminnassa läpi koko organisaation. HKL:llä tulee olla kiinteämpi suhde asiakkaisiinsa. HKL:n kehittäminen niin, että kaupunki, HSL ja muut sidosryhmät kokevat myönteisenä HKL:n aseman seudun johtavana joukkoliikennepalveluiden tuottajana. Raideliikenteen infrastruktuurin ja liikennöinnin synergiahyötyjen vahvistaminen. HKL roolin vahvistaminen kaupungin kestävän liikkumisen kehittäjänä ja mahdollistajana. Kilpailuetu syntyy asioiden nivomisesta yhteen. Innovaatiot syntyvät eri osaamisten aiempaa paremmasta yhdistämisestä. Uudistaa organisaatiorakenteita niin, että HKL:llä on mahdollisimman hyvät edellytykset vastata Helsingin ja koko seudun mittaviin raideliikenteen kasvuhaasteisiin. Vaatimukset organisaatiorakenteelle ja johtamisjärjestelmälle Rakenne ja prosessit Johtamisjärjestelmä Kulttuuri- ja Arvoperusta HKL:n ydintoiminnan määrittely: Mikä on ydintoimintaa? Mikä on tukitoimintaa? Missä busineksessa ollaan/ei olla mukana? Yhteinen läpinäkyvä talous; ei osaoptimointia vaan HKL:n tuloksen optimointi. Tulos lasketaan HKL:n tasolla. Matkustajan tarpeet ja kokemus lähtökohdaksi läpi koko toiminnan. Matkustajarajapintaan liittyvien prosessien ja vastuiden määritys. Tekniikkalähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen. Palvelun kehittäminen koko matkaketjun tasolla (esimerkiksi sekä metromatkalla että asemilla kokonaisuutena) Kestävän liikkumisen palveluvalikoiman laajenemisen haltuunotto Läpinäkyvyyden vahvistaminen omistajan (kaupunki) ja tilaajaasiakkaan (HSL) suuntaan Infran omistajaroolin ja asiantuntijaroolin vahvistaminen Infran omistuksen ja kunnossapidon eriyttäminen? Kisko-Pyörä tuotanto yhteen (kisko/pyörä-rajapinnan kokonaisvaltaisen hallinnan edut) VAI Selkeä tulosyksikköpohjainen tilaaja-tuottaja malli Infran ja liikennöinnin yhteisen tuottavuuden vahvistaminen Yhteisten ydinprosessien määritys (hankintaprosessi; hanke- ja projektijohtaminen)? Tukiprosessien - sisäisten palveluiden - kehittäminen kokonaisuutena (yhteiset sisäiset palvelut). HKL:n yhteiset palvelut aidosti yhteisiä (esim. viestintä, palkanlaskenta) Osaaminen yksiin käsiin yhteisissä asioissa/palveluissa, ei hajautettuna. Päällekkäisten tehtävien/palveluiden karsiminen ja yhtenäistäminen (esim. HR, jota kaupunkitasolla, HKL-tasolla ja yksikkötasolla) HKL:ssa yhtenäisellä tavalla. Ei sisäistä tilaaja-tuottaja mallia? Vähennetään yksikkölähtöisyyttä ja korostetaan HKL-lähtöisyyttä. Yhteinen (koko HKL-tasoinen), läpinäkyvä talous; ei osaoptimointia vaan HKL:n tuloksen optimointi. (tulosvastuut, tavoitteet, johtamisfoorumit, johtamisprosessit) Selkeät johtamis- ja esimiesvastuut ja valtuudet. Palvelujohtaminen palveluorganisaatioon. Palveluroolin, vastuiden ja valtuuksien täsmentäminen (esim. hankinta, HR, talous, IT) (=asiakastyytyväisyys ja palvelutaso myös tulosvastuun sisällä) Johtoryhmätyöskentelyn uudistaminen: strategiapohjaista, vahvempi HKL-joryn ohjaus Yhteisen näkemyksen muodostaminen ja siihen sitoutuminen johtoryhmässä (kaikilla tasoilla) Valmistellaan HKL:lle palvelulupaus: matkustajan etu; yhteiskunnan etu; läpinäkyvyys; nöyryys HKL:lle yhteiset arvot HKL:n brändi on innostava (osa HKL:n toimintakulttuuria)! HKL:N JOHTAMISJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN: MITÄ? MITEN? Taulukko tuotettu Raitioliikenteen yksikkö! Vaatimukset organisaatiorakenteelle ja Yksikön vaatimukset organisaatiorakenteelle johtamisjärjestelmälle ja johtamisjärjestelmälle Rakenne ja prosessit HKL:n ydintoiminnan määrittely: Mikä on Ei pitäisi ottaa lisää ennen kuin entiset toimintamallit on ydintoimintaa? Mikä on tukitoimintaa? saatu kuntoon. HKL:n rooli kaupungin kestävän liikkumisen Missä busineksessa ollaan/ei olla mukana? kehittäjänä on mahdollista, jos ydintoiminnat hoidetaan perustehtävän puitteissa yksikkötasolla ja muut kehittäjätoiminnot priorisoidaan ja resursoidaan ja sekmentoidaan tarkoituksen mukaisesti. Erityisesti on pidettävä huolta HKL:n imagosta sekä laatuvaatimuksesta, jos käytetään alihankintaan. Yhteinen läpinäkyvä talous; ei osaoptimointia vaan Päinvastoin: HKL- tasolla pitää olla niin tarkka HKL:n tuloksen optimointi. talouslaskenta ja seuranta, että päätösten Tulos lasketaan HKL:n tasolla. kustannusvaikutukset on helppo selvittää (siis vielä nykyistä tarkempi). Osaoptimointia ei silti saa harrastaa. Matkustajan tarpeet ja kokemus lähtökohdaksi läpi Teknologian ja matkustajatarpeen välillä tulee olla koko toiminnan. Matkustajarajapintaan liittyvien tasapaino. Yhteisiä asiakaspalvelutapahtumia läpikäyviä prosessien ja vastuiden määritys. palavereita tarvitaan toimintaan. Asiakaspalvelun, laadun Tekniikkalähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen. ja palvelutason raportointi ja johtaminen. Palvelun kehittäminen koko matkaketjun tasolla Palvelun laajeneminen ei ole ongelma, jos kustannusjako, (esimerkiksi sekä metromatkalla että asemilla sekmentointi ja resursointi tehdään oikein. kokonaisuutena) Kestävän liikkumisen palveluvalikoiman laajenemisen haltuunotto Läpinäkyvyyden vahvistaminen omistajan (kaupunki) Läpinäkyvyys ei ole ongelma Raitioliikenteessä, mutta HKL ja tilaaja-asiakkaan (HSL) suuntaan saattaa olla tekemistä. Infran omistajaroolin ja asiantuntijaroolin Hankinta on levinnyt keskushallinnoista yksikköihin. vahvistaminen Hankinta on HKL- tasolla tukiprosessi. HTY:n kanssa Infran omistuksen ja kunnossapidon eriyttäminen? tehdyistä asiakirjoista tulee hyviä, mutta prosessi on hidas ja raskas. Miksi ei käytetä vakiomallisia tarjouspyyntöpohjia. Kisko-Pyörä tuotanto yhteen (kisko/pyörä-rajapinnan kokonaisvaltaisen hallinnan edut) VAI Selkeä tulosyksikköpohjainen tilaaja-tuottaja malli Infran ja liikennöinnin yhteisen tuottavuuden vahvistaminen Yhteisten ydinprosessien määritys (hankintaprosessi; HTY:n toimintaa suunniteltava enemmän palvelevaan hanke- ja projektijohtaminen)? suuntaan. Tällä hetkellä yksiköissä vallitseva näkemys on erilainen kuin HTY:ssä. Huolehdittava tarvittavasta resursoinnista. Tukiprosessien - sisäisten palveluiden - kehittäminen kokonaisuutena (yhteiset sisäiset palvelut). HKL:n yhteiset palvelut aidosti yhteisiä (esim. viestintä, palkanlaskenta) Osaaminen yksiin käsiin yhteisissä asioissa/palveluissa, ei hajautettuna. Päällekkäisten tehtävien/palveluiden karsiminen ja yhtenäistäminen (esim. HR, jota kaupunkitasolla, HKL-tasolla ja yksikkötasolla) HKL:ssa yhtenäisellä tavalla. Ei sisäistä tilaaja-tuottaja mallia? 2. Perusteet ja vaatimukset organisaatiorakenteelle ja johtamisjärjetelmälle Kaaviossa on kuvattuna yksikkötyöpajojen työskentelyä. a. Johtokunnassa tuotettu alustava määritys vietiin tämän jälkeen yksikkötyöpajoihin, joissa niitä kommentointiin ja täydennettiin yllä olevan kaavion mukaisesti. b. Saatujen tietojen pohjalta tuotettiin kolme mallivaihtoehtoa, joiden avulla prosessia vietiin eteenpäin.

9 3. Rakenne- ja johtamismallivaihtoehtojen täsmentäminen NYKYTILANTEEN HAHMOTTAMINEN TAVOITTEET JA KEHITYSVALINNAT OSALLISTAVA TYÖSKENTELY RAKENNE- JA JOHTAMISMALLI- VAIHTOEHTOJEN TARKENTAMINEN Johtoryhmä Johtoryhmä Infrapalvelut Raitioliikenne Metroliikenne Raitioliikenne Metroliikenne HTY Infrapalvelut HTY Henkilöstötyöpajat Henkilöstötyöpajat Henkilöstötyöpajat Henkilöstötyöpajat Kaaviossa on kuvattuna yksikkötyöpajojen työskentelyaikataulu. a. Mallivaihtoehtoja tarkasteltiin työryhmissä neljässä puolen päivän mittaisessa henkilöstötyöpajassa. b. Lisäksi kokonaisuuden hahmottamiseksi perustettiin kehitysryhmä, johon kutsuttiin esimiehiä ja asiantuntijoita pohtimaan mallivaihtoehtoja johtamisen näkökulmasta katsottuna. Kehitysryhmän rinnalle valittiin ohjausryhmä, jonka tehtävänä oli päättää asioista ja ohjata prosessia aikataulun mukaisesti. Käytännössä tämä toteutettiin siten, että henkilöstö-, yksikkö- ja kehitysryhmätyöpajoista saadun tiedon mukaisesti tehtiin linjauksia ja muutoksia, jotka palautettiin työstettäväksi kehitysryhmään. c. Laajennettu johtoryhmä kokoontui Kuntatalolle arvioimaan mallivaihtoehtoja puolen päivän mittaisessa työpajassa.

10 4. Mallivaihtoehdon valinta a. Henkilöstöltä, esimiehiltä ja kehitys- ja johtoryhmältä saatujen tietojen mukaan ohjausryhmä työsti mallivaihtoehdon jatkojalostamista varten. Asiakasviestintä ja palvelukehitys Tuotannon ohjaus Strategia, henkilöstöpolitiikka ja talous Liikkumispalvelut Kunnossapitopalvelut Infran ja kaluston omistus ja kehittäminen Yhteiset palvelut Kuvassa valmisteluryhmille toimitettu malli b. Kehitysryhmän rinnalle valittiin valmisteluryhmät. Valmisteluryhmissä oli mukana yksiköiden johtajat, esimiehiä ja asiantuntijoita. Jokaiselle yksikkö- sekä matriisirakenteelle valittiin oma valmisteluryhmänsä, yhteensä seitsemän ryhmää. 5. Valitun johtamisvaihtoehdon yksityiskohtien määritys a. Valmisteluryhmillä oli työaikaa , jonka aikana matriisien ja yksiköjen määrityksiä on tarkennettu allaolevan kaavion mukaisesti. Valitun rakenne- ja johtamismallin yksityiskohtainen määritys Johdon ja esimiesten tehtävä- ja osaamismääritys 4 Alustava 3 yksikköryhmää liikennetuotantoselvitys (tehty ) Aihealueet avattu laajennetuissa kehitysryhmissä Tehty kulttuuri- ja arvoperustan alustava tkehitysryhmä jalkautuu uuden mallin rakenne- ja vastuuselvityksiin avaaminen Liikkumispalvelut - Kunnossapito - Infran ja kaluston omistus ja kehittäminen 4 matriisitoimintoryhmää - Asiakasviestintä ja palvelukehitys - Tuotannon ohjaus - Strategia, henkilöstöpolitiikka ja talous - Yhteiset palvelut Avataan ja selvitetään toiminnon tehtävät, palvelut, tarvittava osaaminen jne Uuden rakennemallin arviointi ja tarkentaminen Toiminnallinen tarkastelu Tukipalvelutarkastelu Kehityspalvelutarkastelu (kokopäivä ) Yhteenveto = loppuraportti TOIMITUSJOHTAJAN KATSELMOINNIT, KOMMENTOINTI JA OHJAUS b. Valmisteluryhmien työskentelyn tuloksena syntyi tämä asiakirja, analyysejä tärkeistä ja kriittisistä alueista sekä muutosta kuvaava Powerpoint-esitys.

11 HKL 2020 ORGANISAATIO UUDI STUS YHTEENV ETO KE HI TY S- JA VALMISTELU RY HMIEN TY ÖSKENTELY STÄ A ika: K irjoittajat: V ersio: HKL 2020 ORGANISAATIO UUDISTUS YH TEENV ETO K EHI TYS - JA VA LMIS TELU R YH MIE N TY Ö SK EN TE LY STÄ Aika: Kirjoittajat: Versio: Malliversion tarkentaminen a valmisteluryhmien työt esiteltiin HKL:n laajennetulle johtoryhmälle, jossa olivat mukana luottamushenkilöt. Johtoryhmätyöpajan jälkeen valmisteluryhmä sai tehtäväkseen selvittää ja tarkentaa kunnossapidon kokonaisuutta, toiminnanohjausta sekä infra ja kalusto -kokonaisuuden organisointia. v 0.1 Tehtyjen määrityksien vienti v 0.4 v 0.5 yhteenvetoon (valmisteluryhmät) Tarkennuksia ja lisäyksiä (valmisteluryhmät) Ohjausryhmä Pohjan tuottaminen Pohjan tuottaminen v 0.2 v 0.2 Johtoryhmä työpaja 4 v 0.3 v 0.3 Tarkennuksia ja lisäyksiä (valmisteluryhmät) JOHTOKUNTA Johtokunnalle tuotettu kuvaus viimeisteltiin versioon 0.6. v 0.5 Tarkennettu v 0.6 v 0.9 Yhteiset Palvelut, Kunnossapito ja Toiminnanohjaus Tarkennuksia ja lisäyksiä (valmisteluryhmät) v 0.5 v 0.2 Johtoryhmä työpaja 5 v 0.6 v 0.5 JOHTOKUNTAPOSTITUS JOHTOKUNTA pidetyn johtoryhmätyöpajan jälkeen yleiskuvaus jaettiin kahteen osaan, joista toisessa on yleiskuvaus uudesta johtamisjärjestelmästä ja toisessa tavoitteiden ja muutosprosessin kuvaus.