KORJAAVA TYÖ ORGANISAATIOSSA

Transkriptio

1 KORJAAVA TYÖ ORGANISAATIOSSA Tässä kirjassa konsultit kertovat konsultaatiokokemustensa pohjalta, millaiseen ajattelutapaan, logiikkaan, ja käytännön toteutuksiin organisaatioiden muutospyrkimykset eli kehittämistoimet näyttävät perustuvan? Miten organisaatioissa ratkaistaan vaikea kysymys muutoksen ja pysyvyyden tarkoituksenmukaisesta suhteesta? Kuinka hyvin muutos on ennakoitavissa, mitä yllätyksiä voi seurata? Kuinka pysyvää muutos on tai voi olla? Riskinä on toisessa päässä vähittäisen kuoleman tuottava pysähtyneisyys, toisessa elämää tuhoava kaaos. Miten tavoittaa riittävän hyvä lähestymistapa korjaavaan työhön organisaatioissa? Tarkastelun viitekehyksenä ovat mutkikkuuden muutoslogiikka -otsikon alle sijoittuvat psykodynaaminen, systeeminen ja kompleksisuusajattelu sekä niiden yhdistely. Organisaatioiden rakentaminen, niiden toimina ja sen johtaminen ynnä korjaava työ eivät ole vain nykyajan ilmiö. Esimerkiksi pysyväksi jumiutuneella valtiollisella konfliktilla ja valtakriisillä Lähi-Idässä näyttää olevan ainakin kolmen ja puolen vuosituhannen historiansa. Aina johtajilla on ollut myös erilaisia neuvonantajia, konsultteja. Vielä nykyisinkin konsultoinnin metaforia haetaan vanhoista teksteistä vuosituhansien takaa. Lähi-Idän historia kertoo myös kulttuurien nousuista ja tuhoista. Nykyajan konsulttia askarruttaa kysymys länsimaisen kulttuurin tulevaisuudesta. Millaisia muutossuuntia on näkyvissä? Millaisia korjaavan työn haasteita sieltä nousee, mihin suuntaan konsultin roolit muuttuvat? Tämän kirjan otsikko Korjaava työ organisaatiossa viittaa siihen käsitykseen organisaatiosta ja kehittämisotteesta, jota on kehitelty Tavistock -tradition piirissä. 1 Lähestymistapa perustuu havainnoille ja kokemuksille vuorovaikutuksen ratkaisevasta merkityksestä lapsen varhaisessa kehityksessä. Vuorovaikutuksen ja kehityksen areenoita ovat sekä ulkoinen maailma että sisäinen, mielen maailma. Jo ennen sanoja ja kie- 1. Traditiota on esitelty aiemmin teoksissa Johtajuus ja organisaatiodynamiikka (toim.), Harri Hyyppä ja Asko Miettinen. Metanoia Instituutti ja Organisaatiodynamiikka ry 2000 sekä Pekka Tokola ja Harri Hyyppä, Konsultaatiotyön perusteita. Metanoia Instituutti ja Organisaatiodynamiikka ry 2004 ja Ettemme olisi kuin lampaat Syventäviä tekstejä organisaatiodynamiikasta ja tutkivasta työotteesta (toim.), Harri Hyyppä, Leila Keski-Luopa ja Seppo Ruotsalainen. Metanoia Instituutti ja Organisaatiodynamiikka ry 2005.

2 len kehittymistä lapsi joutuu käsittelemään mielessään sekä mielihyvän että mielipahan kokemuksia. Lapsella ei ole aikuisen tapaan vastaavissa tilanteissa käytössään harkintaa, erittelykykyä ja tavoitetietoisuutta. Aikuinen voi toimia lapsen ahdistavien ja uhkaavien kokemusten vastaanottajana, kuuntelijana ja tulkkina omalla puheellaan ja toiminnallaan. Aikuisen reflektiivinen kyky siirtyy näin vähitellen lapsenkin kyvyksi; samoin konsultin reflektiivinen kyky siirtyy parhaimmillaan asiakkaan kyvyksi. Ahdistavissa tilanteissa aikuinenkin helposti tulee imaistuksi kehityksellisesti varhaisten selviytymiskeinojen käyttöön. Sama dynamiikka näyttää toimivan paljon vahvempana työryhmissä, yksiköissä, organisaatioissa jopa kansakunnissa. Näin myös osa organisaatioiden kehittämistyö näyttäisi olevan ahdistuksen aktivoimaa, mutkikkaisiin tilanteisiin osin epätarkoituksenmukaista, näennäistä, maaniseksikin sanottua toimintaa. Mitä ahdistavampi tilanne, sitä enemmän yksinkertaistetut ratkaisut käyvät kaupaksi. Yksinkertaistus tarkoittaa tässä paljolti ulkoiseen, rationaaliseen perustuvaa ratkaisua, jossa sisäinen maailma, mieli irrationaalisuuksineen työnnetään sivuun tai sen ymmärtämiseen ei ole keinoja. Korjaava työ perustuu psykoanalyytikko Melanie Kleinin käyttämään englanninkieliseen reparation -sanaan. Sanakirja kuvaa sille merkityksiä korjaus, korvaus, hyvitys; monikossa sotakorvaukset. Korjaava toiminta edellyttää oppimisen tapaan organisaatiolta ja sen jäseniltä suotuisaa psyykkistä tilaa. Siihen kuuluu toisaalta oman osuuden, välillä epätarkoituksenmukaisen toiminnan, tuhoavuudenkin tunnistaminen ja tunnustaminen; toisaalta toivo ja luottamus hyvyyden olemassaoloon. Näitä ei kehittämishankkeissa useinkaan tavoiteta. Konsultti toimii parhaimmillaan reflektoivan äidin tapaan ahdistusta kannatellen, luo turvallisuutta ja auttaa yhteisöä tavoittamaan aikuisen reflektiivisen kyvyn. Artikkelissaan Korjaamisen haaste Harri Hyyppä pohtii tällaisen korjaavan työn pyrkimyksiä, edellytyksiä, mahdollisuuksia ja sudenkuoppia käyden dialogia systeemispsykodynaamisen tradition, kompleksisuusajattelun sekä rationaalisuutta ja konemaisuutta korostavien ajattelutapojen kesken. Pyrkimys on orientoida lukijaa seuraavien artikkelien tematiikkaan. Maija-Leena Setälän artikkelin (Kehittämisen maanisuudesta) lähtökohtana on hänen yhdessä konsulttikollegansa kanssa puolitoista vuosikymmentä sitten julkaisema lehtikirjoitus, jonka toimitus otsikoi sanaparilla Psykoosin partaalla ja tiivisti yhden lauseen ingressiin: Organisaatioissa tehdään muutoksia paperilla ja työryhmissä, mutta niillä ei ole kytkentää arkipäivän työhön. Hallinto käy entistä kiivaammin, mutta työ pilkkoutuu pieniksi suoritteiksi, ja työntekijät masentuvat. Työelämään on tullut lisää uuskieltä, jossa sanoilla herätellään esim. luovuutta ja itsenäisyyttä korostavia mielikuvia, mutta todellisuudessa kontrolli ja liukuhihna ovat saaneet uusia ja entistä tehokkaampia

3 muotoja. Rakennetaan monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät IT-kielellä ilmaisten seurustele keskenään. Organisaatioiden johto on ilmeisesti hyvin perillä toimintaympäristön muutosten tuottamista taloudellisista uhkakuvista jaa paineista, mutta kapasiteetti ei ehkä enää riitä sen todellisuuden tutkimiseen, missä ihmiset tekevät työtään. Kehittämishankkeet organisoidaan ylhäältä alas -mallilla ja lisää samanlaista -uskolla, jolloin syntyy kehittämisen noidankehä, jossa työntekijät usein turvautuvat selviytymiskeinonaan passiiviseen vastarintaan. Pysähtyminen ja reflektointi saattaisivat tuottaa sellaisia yllätyksiä, että rohkeus niiden kohtaamiseen ei riitä. Psykodynaamisesti suuntautuneen organisaatiokonsultin suositus tähän on: organisaation sielunelämän eheyttäminen ja realiteettitajun palauttaminen voi tapahtua vain elävässä yhteydessä ihmisten kanssa ja työstä puhumalla niin vierasta ja vaikeaa kuin se onkin. Tällainen korjaava työ organisaatiossa edellyttää tavallisesti konsultin kannattelevaa tukea. Tässä artikkelissa kuten seuraavissakin tarjotaan konsultille käytännön menettelytapoja korjaavaan työhön. Globaaliksi muuttunut kilpailu innovaatioista ja markkinaosuuksista, aikataulupaineet, resurssien rajallisuus, yrityksen ja ihmisten elin- ja työkaaren vaiheet sekä selviytymisstrategiat ovat keskeisiä teemoja Sini Jokelaisen artikkelissa Osallisena ja sivullisena sisäisenkonsultin näkökulmia korjaavaan työhön. Hänen tehtävänsä sisäisenä konsulttina laajenivat perinteisestä henkilöstöhallinnosta prosessikonsultointiin. Tällaiseen työotteeseen liittyy spontaanisuutta ja välittömyyttä. Konsulttia ei ole tilattu erityisesti, mutta sen sijaan konsultointia voi tapahtua milloin vain, missä vain ja kenen kanssa vain. Jo sisäisen konsultin läsnäolo on konsultaatiota sen scheinilaisimmassa merkityksessä. Itse asiassa yllättävän merkittävässä roolissa voi olla se, missä ja milloin (foorumit, kokoonpanot, tilanteet ja tilat) sisäinen konsultti on läsnä tai miten ja kenelle hän on saatavilla. Kun asiakassuhteen pohjana on vähitellen arjessa rakentunut luottamus, konsultti voi hyvinkin hiljaisin äänenpainoin ja vähin sanoin vaatimattomissa tilanteissa katalysoida jotakin merkittävää. Avuttomuus ja turhautuminen ovat usein läsnä niin työntekijöiden kuin esimiestenkin mielessä. Sisäinen konsultti on moniroolinen. Edellä mainittu läsnäolo viittaa bionilaiseen äiti-lapsi -suhteen container-funktioon, kuunteluun ja tulkintaan. Sisäinen konsultti voi olla esimiesten sparraaja ja tuki erilaisten hankkeiden suunnittelussa ja toteutuksessa, jopa jarruttelija ja pysäyttäjä. Hän voi olla tiedonvälittäjä, linkki, informer organisaation eri systeemien välillä, jopa auttaa systeemejä seurustelemaan keskenään. Hän joutuu monien projektioiden, tunteiden ja mielikuvien kohteeksi, toisaalta hän voi olla monille myös kehitysobjekti, samaistumisen ja mallioppimisen kohde. Organisaation markkinakulttuurissa

4 hän voi olla mielen ja merkityksen kyselijä. Sisäisen konsultoinnin asetelma vaatii paljon konsultin ammattitaidolta ja etiikalta. Sisäisyyden ulkopuolisuuden ja läheisyyden etäisyyden kysymykset, johtajuus, vaikuttaminen, pelaaminen ovat jatkuvasti akuutteja. Hyvällä pelisilmällä konsultti saa aikaan jäsentymistä, huonolla sotkujen kasvua. Erkki Kuivasniemen ja Pekka Tokolan artikkelin fokuksena on Muutoksen vaiheet ja johtaminen. Näkökulma on tärkeä sekä johtajalle että konsultille, onhan konsultoinnin perusidea juuri johtajuuden tukeminen. Muutoksen vastustaminen on näyttäytynyt johdon, erilaisten kouluttajien ja osin konsulttienkin mielestä haluttomuudelta, ilkeydeltä, kiusanteolta, pahantahtoisuudelta, mikä pitäisi saada murretuksi ja nujerretuksi. Kun muutoksen mutkikkuutta on alettu ymmärtää enemmän, sen vastustaminenkin on tullut ymmärrettävämmäksi. Kun muutoksen luonne syvenee lineaarisesta selektiivisen kautta transformatiiviseksi, vastustamisen syytkin syvenevät epävarmuuden kasvaessa. Vastarinta kytkeytyy usein neuvottomuuteen uuden edessä. Sillä on ihmisessä sekä biologinen että psykologinen pohja. Vastustaminen antaa aikaa etsiä selviytymiskeinoja. Konemaisissa muutosmalleissa muutos on nähty korostetun rationaalisena prosessina strategioineen ja tavoitteineen, muutospolkuineen. Tämän lähinnä lineaaarisen muutoksen toteutukseen soveltuvan prosessin ohella vielä merkittävämpi syvemmissä muutoksissa on merkitys- ja tunneprosessin johtaminen. Artikkelissa esitellään muutoksen fakta- ja merkitysprosessien yhdistäminen dialogin keinoin, jolloin keskustelu, ajattelu ja toiminta ovat koko ajan vuorovaikutuksessa keskenään. Kun muutosta lähestytään kriisinä, joka usein tulee yllättäen, aiheuttaa suuren menetyksen, shokin ja lamaantumisen, sen käsittely ja uuteen suuntautuminen näyttävät noudattavan yksilöllä ja yhteisöllä samanmuotoista psyykkistä dynamiikkaa. Menetys aiheuttaa kaipuuta ja surua, myös kiukkua ja vihaa, joille on luotava käsittelyedellytykset. Sen aikana joku voi lähteä pois, joku voi jäädä jumiin esim. epäoikeudenmukaisuuden kokemuksensa kanssa. Parhaimmillaan alistuminen muuttuu suostumiseksi uuteen, kiinnostumiseksi, mahdollisuudeksi ja haasteiksi. Tämä kaikki vaatii aikansa, surutyössä ei voi kiirehtiä eikä oikaista, mutta se on korjaavan työn välttämätön edellytys. Johtajan on tärkeää ymmärtää muutokseen liittyviä merkityksiä ja tunteita ja pohtia organisaationsa tapahtumia myös pintailmiöitä syvemmältä. Johdon suhtautuminen ihmisten kokemuksiin ja tunteisiin välittyy suoraan seuraavan tason esimiehiin, jotka suhtautuvat alaisiinsa samalla tavoin kuin heihin suhtaudutaan. Nykyaikaa ilmentävä lausahdus ainoa pysyvä on muutos kuvaa hyvin myös menneitä aikoja. Niistä kertovat meille sekä tutkimus että tarinat. Narratiivisuus, tarinallisuus on monitieteinen tutkimusote, jol-

5 la on yritetty ymmärtää ihmistä ja hänen yhteisöjään ja niiden toimintaa. Tarinoita on alettu käyttää myös organisaatioiden suunniteltujen ja yllättävien muutosten ymmärtämiseen. Tarinoilla on rakennettu uutta identiteettiä sekä yksilön että kansakuntien tasoilla. Timo Totron artikkelin otsikkona on Daavid ja Absalom raamatullis-narratiivinen tapaustutkimus isästä, pojasta ja johtajuudesta. Siinä nykyiseen Lähi- Itään ja 900-luvulle ekr. sijoittuva kertomus isän ja pojan suhteesta laajenee kilpailuksi vallasta ja kuninkuudesta, nuoren valtion organisoitumiseen suurvaltatyhjiössä, kulttuurisen ja uskonnollisen identiteetin etsinnästä suurissa muutoksissa. Myös konsulteilla on roolinsa tässä prosessissa. Parhaimmillaan tarina yhdistää muutoksen historiallisen faktan ja sen kokemuksellisen merkityksen. Ihmisen mielessä ja tulkinnoissa mennyt muuttaa tulevaa, tuleva mennyttä. Leila Keski-Luopa aloittaa artikkelinsa Konsultaation haasteet ajassamme toteamuksella: Meitä ympäröivä sosiaalinen todellisuus on radikaalisti muuttumassa yhteiskunnan syvärakenteita myöten. Hänen lähestymistapansa tähän muutokseen ja siihen soveltuvaan korjaavaan työhön sekä konsultointiotteeseen rakentuu toisaalta sosiologiaan, toisaalta kehityspsykologiaan ja samalla näiden vuoropuheluun. Läpikulkevana teemana on yksilön ja yhteisön vuorovaikutteinen suhde autonomian ja riippuvuuden jännitteessä esimodernista yhteiskunnasta moderniin ja jälkimoderniin kuljettaessa. Toisena perusteoriana on saksalaisen sosiologin Ulrich Beckin refleksiivinen modernisaatio. Sen mukaan länsimainen yhteiskunta on menossa kohti (luovaa) itsetuhoa ilman mitään vallankumousta, kriisiä tai tietoista poliittista suunnittelua. Ollaan matkalla kohti kriisiyhteiskuntaa, jossa olemassa olevat sosiaaliset rakenteet alkavat rapautua sisältä päin. Taloudelliset, poliittiset, sosiaaliset ja yksilölliset riskit murtautuvat ulos teollisen yhteiskunnan seuranta- ja turvainstituutioiden otteesta. Yksilö menettää aiemmat identiteetin ja turvallisuuden perustansa. Toisaalta samalla paljastuvat modernin ajan yhteiskunnan hallitsemispyrkimykset ja -rakenteet. Toinen teoria, englantilaisen sosiologi Anthony Giddensin rakenteistumisteoria ja elämänpolitiikka -ajattelu tarjoavat perustaa yksilön ja yhteiskunnan uudenlaiselle suhteelle ja vuorovaikutukselle. Yksilönkehitys ja kulttuurinkehitys ovat vaikutussuhteessa keskenään. Yksilön kannalta ratkaisevia tulevat olemaan luottamukselle rakentuvat puhtaat suhteet ja emotionaalinen demokratia. Keskitetyt byrokraattiset hierarkiat ovat korvautumassa joustavammilla auktoriteettijärjestelmillä. Yhteiskunnalliset liikkeet ja omatoimisuus lisääntyvät. Myös globaalilla tasolla vaikuttaa demokratisoivia tekijöitä. Tässä muutoksessa yksilöt joutuvat tekemään elämänpolitiikkaa; ottamaan vastuuta itsestään, keräämään tietoa valintojen pohjaksi sekä itse suunnittelemaan ja korjaamaan omat elämäkertansa. Tässä he tarvitsevat uusia välittäviä ins-

6 tituutioita entisten rapauduttua. Uudet instituutiot ja vanhat yhteisöt ovat myös ymmärtävän tuen tarpeessa. Konsultointi on yksi tällainen mahdollisuus. Epävarmuuden maailmassa perinteinen asiantuntijuus on kuitenkin vaihtumassa toiseksi, epävarmuuteen pohjaavaksi asiantuntijuudeksi. Toisaalta konsultti edustaa jälleen arkaaista äitiä tai isää, joka läsnäolollaan ja uskollaan siihen, että asioilla on tapana järjestyä (kontingenssitietoisuus), luo edellytyksiä ahdistuneelle ja turhautuneelle asiakkaalle pysähtymiseen ja reflektiiviseen ajatteluun. Tämä viimeinen artikkeli avaa uusia ymmärtämishorisontteja aiempien artikkeleiden keskeisiin teemoihin: organisaatioiden rakenteisiin ja toimintaan, johtajuuteen, muutokseen, korjaavan työn pulmiin ja konsultin rooliin. Samalla se herättää uusia, tulevaisuuteen suuntautuvia kysymyksiä, jotka saattaisivat olla seuraavan kirjan aiheita.