Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v kaupan verkostojen johtamisesta. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v. 2002 kaupan verkostojen johtamisesta. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana"

Transkriptio

1 Seppo Mansukoski KTM, johtaja Seppo Mansukoski, HAUS kehittämiskeskus Oy, on toiminut kolmen vuosikymmenen ajan asia ntuntijoiden,keskijohdon ja ylimmän johdon kouluttajanaja konsulttina yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen hallinnon organisaatioissa. Hänenosaamisalueitaan ovat mm. HRM ja HRD, asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen sekä julkinen johtaminen. Lasse Mitronen KTT Lasse Mitronen on toiminut johtajana ja monissa eri tehtävissä Kesko Oyj:ssä yhteensä kahdenkymmenen vuoden ajan. Hänen osaamisalueitaan ovat mm. strateginen johtaminen ja suunnittelu, yrityssuunnittelu sekä liiketoiminnan kehittäminen. Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v kaupan verkostojen johtamisesta. Pertti Porenne Ekonomi, opetusneuvos Pertti Porenne on toiminut lähes kolmen vuosikymmenen ajan liikkeenjohdon kouluttajana ja konsulttina lukuisissa yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen ajan hallinnon organisaatioissa Suomessa ja Virossa. Hänen erityisalueitaan ovat johtamistyö ja johtoryhmätyöskentely, HRM ja HRD sekä mentorointi, Pekka Salmimies Psykiatrian erikoislääkäri, toimitusjohtaja Pekka Salmimies on toiminut kouluttajana ja kehittämiskonsulttina lukuisissa yrityksissä ja ayhteisöissä lähes kolmen vuosikymmenen Hänen erikoisalueitaan ovat olleet ihmisten johtaminen, esimiestyöskentely, organisaatio, psykologia ja muutosjohtaminen. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana 1. Johtoryhmän rooli strategisessa johtamisessa Johtoryhmän tärkeimpiä tehtäviä on johtamansa yrityksen tai yhteisön tulevaisuuden turvaaminen. Tätä tehtävää johtoryhmä toteuttaa osaltaan strategisen ja verkostojohtamisen avulla. Strateginen johtaminen Strategia voidaan ymmärtää monin tavoin. Professori Juha Näsi määrittelee strategian yrityksen toiminnan punaiseksi langaksi. Strategialla voidaan ymmärtää myös tavoitteiden asettamista ja kaikkia sen saavuttamiseksi tarpeellisia toimia. Miten tahansa strategian tehtävänä on näyttää suuntaa sekä auttaa organisaation toiminnan ohjaamisessa ja valvonnassa. Strategista työtä johtoryhmän tekee keskustelemalla säännöllisesti organisaationsa strategisista vaihtoehdoista. Näiden keskustelujen ja taustatietojen avulla johtoryhmän tulee laatia johtamalleen organisaatiolle tai yhteisölle strateginen suunnitelma, joka linjaa näkemykset menneestä, tulevaisuudesta, keskeisistä valinnoista ja käytännön toiminnasta. Selvää on, että tätä työtä johtoryhmä ei tee useinkaan yksin, vaan yhdessä hallituksen ja avainhenkilöiden kanssa. Monet menestyvät yhteisöt ja yritykset ovat osoittaneet, että organisaatio voi menestyä loistavasti ilman määrämuotoista strategiaa tai strategista suunnittelua. Miksi siis strategia tai strateginen suunnittelu on Työn Tuuli

2 tästä huolimatta tärkeätä tai tarpeellista? Joku viisas on sanonut, että johdon tehtävänä ei ole nähdä yritys sellaisena kuin se on vaan sellaisena kuin se voisi olla. Tähän näkemykseen kiteytyy strategisen johtamisen keskeinen sisin ja olemus. Strateginen johtaminen voidaan yksinkertaisesti jakaa analysointiin, valintaan ja toimeenpanoon. Hyvään strategiseen analysointiin kuuluu katsominen sekä taaksepäin ja eteenpäin: mitä on tavoiteltu ja saavutettu, mitä on jäänyt tekemättä ja miksi sekä miltä tulevaisuus näyttää? Johtoryhmän kannattaa selvittää itselleen myös, onko toiminta ollut suunnitelmien mukaista tai mitkä muut kuin omat toimenpiteet ovat vaikuttaneet strategian toteutumiseen? On antoisaa lisäksi pohtia missä määrin strategian toteutumiseen ovat vaikuttaneet toimintaympäristön merkittävät muutokset tai otolliset olosuhteet? Itsensä huijaaminen ei tässä auta: kaikki menestys ei aina ole vain omaa erinomaisuutta. Strategian laadinnan edettyä valinta- tai määrittelyvaiheeseen johtoryhmän täytyy tehdä päätöksiä ja valintoja siitä, mitä tavoitellaan ja miten tavoitteisiin pyritään. Yhtä oleellista on täsmentää mitä ei tavoitella ja mitä ei tehdä. Tämä on erityisen tärkeää, koska minkään organisaation, yhdistyksen tai yrityksen resurssit eivät riitä kaikkeen. Strategian toimeenpanoa helpottaa suuresti, mikäli johtoryhmällä on käytettävissään selkeästi dokumentoitu strateginen suunnitelma. Tähän enemmän tai vähemmän muodolliseen suunnitelmaan kannattaa sisällyttää ainakin seuraavia elementtejä: 1. Valittu skenaario tai tulevaisuudenkuva 2. Missio 3. Visio 4. Strategiset päämäärät tavoitteineen sekä niihin liittyvät kriittiset menestystekijät 5. Strategiset hankkeet, keinot ja toimenpiteet 6. Strategian purkaminen vuosi- ja rullaaviksi suunnitelmiksi ja budjeteiksi 7. Strategian toteutusaikataulu ja vastuut 8. Strategian toteutumisen raportointi, seuranta ja valvonta. Selvää lienee, että ei ole olemassa yhtä oikeaa strategista suunnitelmaa. Suunnitelman sisältöön vaikuttavat aina organisaation oma sisäinen ja ulkoinen tilanne. Hyvätkään suunnitelmat eivät toteudu itsestään. Strategian toteuttamisen avaimena on perimmiltään johtoryhmän kyky luoda sitoutunut työyhteisö, joka on halukas ja kyvykäs toteuttamaan organisaation strategian tavoitteet ja toimenpiteet. Johtoryhmän tulee kaiken muun tärkeän ohella huolehtia, että organisaatiossa vallitsee hyvien tulosten syntyä edistävä ja niihin kannustava johtamiskulttuuri ja ilmapiiri. Tätä tehtävää johtoryhmä ei voi siirtää kenenkään muun vastuulle. Strategioiden toteutumisen ja toteuttamisen jatkuva valvonta on niin ikään viime kädessä johtoryhmän vastuulla. Johtoryhmä ei voi delegoida valvontatehtäväänsä muulle organisaatiolle tai yksittäisille johtoryhmän jäsenille. Tämän rinnalla kullakin johtoryhmän jäsenellä on luonnollisesti vastuu oman vastuualueensa valvonnasta ja seurannasta. Verkostojohtamisella tehoa strategiseen johtamiseen Strategian toteuttamisessa ja valvonnassa nykyisin ei useinkaan riitä pelkästään oman organisaation osaaminen ja voimavarat. Menestykselliseen toteuttamiseen tarvitaan välttämättä myös kumppaneiden osaaminen ja muut resurssit. Kyse on sanalla sanoen koko verkoston johtamisesta. Verkostoissa korostuu yhdessä tekeminen. Verkostoissa kumppanit ovat paljossa riippuvaisia toistensa osaamisesta sekä toimista. Yhteistoiminta perustuu osapuolten vastavuoroisuuteen, eri osapuolia täydentävään riippuvuuteen ja luottamukseen. Verkostoissa toimitaan yleensä molemminpuolisessa yhteisymmärryksessä pitkän ajan etujen maksimoinnin puitteissa, ei lyhyen ajan tulosten ulosmittaamisen pohjalta. Verkostojen avulla suurikin yritys voi säilyttää notkeutensa markkinoilla ja yhdistää tehokkaasti suurtuotannon edut pienempien kumppaneiden kanssa. Verkostojen avulla osapuolten on mahdollista sopeutua tehokkaammin monimutkaiseen toimintaympäristöön ja kehittää parempia keskinäisiä oppimismeka- 56 Työn Tuuli

3 nismeja. Verkosto ei toimi tehokkaasti itsestään, vaan sitä tulee jonkun aktiivisesti johtaa. Verkostojen strateginen johtaminen vaatii avukseen sopimuksia, rakenteita ja organisaatioita. Näiden lisäksi tärkeitä ovat johtamisen menettelytavat ja prosessit sekä yhteiset arvot, normit ja luottamus. Tehokkaasti toimiva verkosto edellyttää toimiakseen kirjattuja sopimuksia sekä selkeää hierarkkista rakennetta ja yhteistyöelimiä. Verkostossa toimiminen sisältää virallisen tietojen vaihdon ohella epävirallista kommunikointia ja tapaamisia. Epävirallisten mekanismien avulla voidaan laajentaa osaamista, kehittää innovaatioita sekä purkaa tehokkaasti piileviä tai todellisia jännitteitä sekä tavoite- ja näkemyseroja, joita verkostossa väistämättä syntyy. Verkoston johtamisessa keskeisessä roolissa ovat niin ikään johtamisen menettelytavat ja prosessit. Näiden tekijöiden avulla verkoston jäsenten erilaiset tavoitteet voidaan yhdistää ja nivoa ehjäksi kokonaisuudeksi sekä hallita samanaikaisesti erilaisuutta ja yhdenmukaisuutta. Ilman prosesseja verkoston on vaikea, ellei mahdotonta, toimia, sen johtaminen on vaivalloista ja sisäiset ristiriidat nousevat helposti etualalle. Verkoston johtaminen ei valitettavasti vielä onnistu edellä mainittujen välineiden ja ohjausmekanismien avulla. Lisäksi tarvitaan yhteiset arvot, normit ja kaiken päälle osapuolten keskinäinen luottamus. Arvot ovat toimintaa ohjaavia motiiveja. Ne kertovat, mikä meille on tärkeää ja arvokasta. Jatkuva sopeutuminen ja oppiminen verkostossa edellyttävää yhteisiä normeja sallituista ja kielletyistä toimista sekä muista toimintatavoista. Verkoston jäsenten tulee myös luottaa toisiinsa ja olla toisten luottamuksen arvoisia. Vasta tällainen johtamisen kokonaisuus luo menestyksen mahdollisuuksia johtoryhmän työlle ja johtoryhmälle itselleen sekä sen jäsenille. 2. Johtoryhmän rooli organisoinnissa ja resursoinnissa Kun strategiset suunnitelmat on vahvistettu sekä purettu toteutukseen vuositason ja lyhyemmän aikavälin suunnitelmien ja budjettien kautta, niin ennen toteutusvaiheen aloittamista toiminta on organisoitava ja resursoitava. Käytännössä tämä merkitsee organisaatiorakenteiden sekä niiden toimivuuden arvioimista ja varmistamista. Lisäksi toiminta on resursoitava sen edellyttämin erilaisin voimavaroin. Näissä tehtävissä johtoryhmällä on oma keskeinen roolinsa mm, päättäjänä, toimijana, koordinoijana ja synergian tuottajana. Tässä osiossa käsiteltävien asioiden ja kannanottojen taustalla on kaksi peruslähtökohtaa: Liikeyrityksellä ei ole kuin kaksi ja vain nämä kaksi perustehtävää: asiakkaidensa tarpeita entistä paremmin tyydyttävien tuotteiden ja palveluiden tuottaminen ja niiden markkinointi; tällöin markkinointi käsitettään niin laajasti, että se kattaa koko yrityksen toiminnan.(peter F, Drucker). Organisointi- ja resursointipäätökset ovat tässä ja nyt päätöksiä, joiden laadukkuus realisoituu vaikutuksina ja tuloksina eri aikajänteillä vasta tulevaisuudessa. Organisointi Johtoryhmän tulee nähdä, millainen yritys voisi tulevaisuudessa olla, mutta myös johtaa, kehittää, ohjata ja valvoa, että siitä tulee halutun- ja päätetynlainen. Organisoinnin perustavoitteena on luoda ja ylläpitää sellaisia tulosjohteisia ihminen-kone -organisaatiorakenteita, että itse kunkin organisaation jäsenen työkuormitus on määrällisesti mahdollisimman optimaalinen ja laadullisesti sellainen, että se motivoi jokaista käyttämään ja kehittämään täysimääräisesti osaamistaan ja voimavarojaan sekä tuntemaan työniloa ja työtyytyväisyyttä. Käytännön organisoinnissa tulee ottaa huomioon monia erilaisia tekijöitä ja näkökulmia, kuten työnjaon näkökulma: työt jaetaan pysty- ja vaakasuoraan sekä matriisirakenteissa osittain kolmiulotteisestikin; myös ulkoistaminen ja verkottaminen ovat työnjaon ilmentymiä tulosvastuiden ja toimivallan delegoimisen näkökulma erilaisten ryhmien, esim. erilaisten työryhmien, tiimien, yhteistoiminta-. hanke- ja johtoryhmien muodostaminen ja muodostuminen erilaiset rooli- ja statustekiät (esim. missä on minun paikkani jatkossa verrattuna aikaisempaan ja muihin?) erilaisten toiminta- ja ohjausjärjestelmien raken- Työn Tuuli

4 taminen (esim. tuotanto-, talous-, tieto- ja johtamisjärjestelmät) organisaation ihmis- ja konetyövoiman optimointi. Organisaation tehokkuus ja toimivuus Johtoryhmän tehtävänä on saada aikaan tehokkaasti toimivia, tulosjohteisia organisaatioita. Tähän pyritään optimoimalla eri organisaation tehokkuuslajeja, kuten suoritustehokkuutta + ohjaustehokkuutta + päämäärätehokkuutta + rakennetehokkuutta siten, että tulostehokkuus muodostuu mahdollisimman hyväksi. Suoritustehokas organisaatio on silloin, kun se tuottaa mahdollisimman tehokkaasti niitä tuotteita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joiden tuottamiseen se on rakennettu ja resursoitu. Ohjaustehokas organisaatio on taas silloin, kun se reagoi mahdollisimman tehokkaasti erilaisiin toiminnan ohjausimpulsseihin, esim. asiakkaiden toivomuksiin. Päämäärätehokas organisaatio on silloin, kun se mahdollistaa muuttuvissa olosuhteissa lyhyen aikavälin tavoitteiden lisäksi myös pitkän aikavälin päämäärien saavuttamisen. Rakennetehokas on taas sellainen organisaatio, joka mahdollistaa joustavan organisaation rakenteiden ja miehityksen tarkistamisen muuttuvia olosuhteita ja toimintaprosesseja vastaavasti. Tulostehokas organisaatio on puolestaan silloin, jos se pystyy optimaalisesti yhdistelemään eri tehokkuuslajeja siten, että se tuottaa asiakkailleen mahdollisimman tehokkaasti, tuottavasti ja taloudellisesti niitä tavaroita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joita varten koko organisaatio on olemassa sekä saa ne heille myös riittävän kannattavasti myydyiksi. Samalla organisaation tulee kyetä tyydyttämään myös muiden sidosryhmien tarpeet näitä riittävästi tyydyttävällä tavalla. Organisaation tulostehokkuuden suhteen johtoryhmä on paljon vartijana. Erilaisia organisaatiorakenteita Ei ole olemassa yhtä yleispätevää, kaikkiin yrityksiin ja eri tilanteisiin soveltuvaa organisaatiorakennetta, Päinvastoin niitä on varsin monenlaisia, kuten esim. toimintokohtainen, tulosyksikkö-, matriisi-, prosessi-, verkko- ja hankerakenne sekä näiden erilaisia yhdistelmiä. Jokaisella näistä rakenteista on omat vahvuutensa, rajoituksensa ja käyttökohteensa. Nämä on syytä huomioida ja ottaa Organisoinnilla pyritään ihmis- ja konetyön optimointiin. Ei ole olemassa vain yhtä yleispätevää, kaikille yrityksille ja yhteisöille sopivaa organisaation rakenneratkaisua, vaan ne on aina tehtävä räätälintyönä. huomioon rakenneratkaisuja tehtäessä, Erityisesti on syytä varoa eri aikakausina ilmeneviä muoti-ilmiöitä; esim. kaikkea toimintaa ei voi tiimittää tai ulkoistaa tai verkottaa. Omat haasteensa organisaatioiden rakentamiseen tuovat tätä nykyä myös yritysten kansainvälistymisen myötä lisääntyneet monimuotoisuuden johtamisen haasteet. Käyttöön otettava organisaatiorakenne on useimmiten sellainen ihminen-kone-rakenneyhdistelmä, joka optimoi mahdollisimman tehokkaasti ihmis- ja konetyön. Tätä edellytetään lisääntyvästi sekä kaikilla toiminnan osa-alueilla että kokonaistoiminnassa. Lisäksi organisaation toimivuuden eräänä tavoitteena voi edelleen pitää sitä, että virallinen organisaatio ja epävirallinen organisaatio olisivat mahdollisimman lähellä toisiaan. Resursointi Myös toiminnan resursoinnissa, kuten taloudellisten, aineellisten ja henkisten voimavarojen hankkimisessa, kehittämisessä ja osoittamisessa johtoryhmillä on omat tärkeät roolinsa ja tehtävänsä. Seuraavassa joitakin esimerkinomaisia hajahavaintoja kunkin voimavaralajin osalta siitä, mitä tavaroiden ja palveluiden, ihmisten ja pääomien vapautunut ja vapautuva liikkuminen yli rajojen on aiheuttanut yritysten (liike)toimintaan. Kansainvälisen kilpailun kovetessa myös kannattavuuspaineet ovat kasvussa. Sinisten merien löytäminen käy yrityksille yhä vaikeammaksi, ja täten punaisilla ja sumeilla merillä tungos lisääntyy. Kun tuottojen lisääminen vaikeutuu, lisääntyvää huomiota joudutaan edelleen kiinnittämään kustannusten kurissa pitämiseen ja yhä enenevästi myös pääomien käytön tehostamiseen. Kustannusjahti näyttää edelleen kohdentuvan ainakin eri medioiden reagointien perusteella varsin usein 58 Työn Tuuli

5 henkilöstömääriin ja palkkoihin, mikä on omiaan lisäämään levottomuutta työmarkkinoilla. Myös muita kustannuksia joudutaan tarkastelemaan yhä kriittisemmin eikä vain huonoina vaan myös hyvinä aikoina. Kun joudutaan tavoittelemaan jatkuvasti tehokkaampaa, tuottavampaa ja taloudellisempaa toimintaa, myös sen mekanisointi, robotointi ja automatisointi lisääntyvät. Nämäkin toimenpiteet johtavat usein ihmistyövoiman määrän vähentämiseen tai ainakin sen laadullisiin muutostarpeisiin. Kaiken tämän muutosja kehitystoiminnan rahoittamiseen tarvittavaa rahaa on sijoitusmarkkinoilla liikkeellä runsaasti, mutta riittävän tuoton saaminen tälle rahalle on yhä haasteellisempaa. Siksi talouden kolme kovaa K:ta (kannattavuus, kasvu ja kassavirta) sekä kolme kovaa T:tä (tehokkuus, tuottavuus, taloudellisuus) ovat varmasti tulevaisuudessakin tiiviin huomion ja kehittämisen kohteina. Aineellisten tuotannontekijöiden osalta on mm. todettavissa, että monien elintärkeiden raaka-aineiden kysyntä kasvaa ja saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Tätä ilmentävät mm. jatkuvasti lisääntyneet konfliktit eri puolilla maailmaa. Lisääntyviä uhkakuvia tuovat myös ilmastonmuutosten aiheuttamat ilmiöt, kuten aavikoituminen, rajumyrskyt ja tulvat. Myös yritysten toiminta-alueiden maantieteelliset painospisteet näyttävät eri tekijöistä johtuen muuttuvan globaalisti ja lisääntyvällä nopeudella, mistä esimerkkinä voi mainita muutokset metsä-, energia-, kaivos-, elintarvike-, tieto-, pankki- ja vakuutus- sekä turismitoimialoilla. Raaka-aineiden hinnat voivat rajusti vaihdella lyhyenkin aikavälin sisällä. Myös tuotantovälineiden, esim. koneiden. laitteiden, rakennusten ja toimitilojen omistaminen ja itse tuotannon harjoittaminen näyttävät lisääntyvästi eriytyvän toisistaan eli varsinaista liiketoimintaa harjoittavat yritykset hankkivat käyttöönsä erilaisin ehdoin tarvittavat tilat ja laitteetkin näitä omistavilta tahoilta. Henkisten voimavarojen osalta pidetään tässä osiossa lähtökohtana sitä, että organisaation kaikki sidosryhmät omaavat yhteensä ja muodostavat yhdessä ne henkiset voimavarat, joita yritys voi toiminnassaan hyödyntää. Asiakkaat muodostavat tärkeimmän ulkoisen voimavaran, koska heidän varaansa rakentuu koko organisaation olemassaolo ja koska heiltä tulee kassaan tärkein raha, tuloraha..henkilöstö puolestaan muodostaa organisaation tärkeimmän sisäisen, henkisen voimavaran, kunhan vain toimitaan käytännössä siten, että ihmiset voivat tämän myös omakohtaisesti todeksi kokea. Henkisten voimavarojen johtamisessa (HRM) ja kehittämisessä (HRD) johtoryhmän tulee huomioida ja ottaa huomioon mm. seuraavia asioita, jotka pitkälti ovat myös uusitun yhteistoimintalain edellyttämän henkilöstösuunnitelman osioita: 1. Mihin ja miten haluamme (liike)toimintaamme kehittää (strategiat)? 2. Mitä osaamista tarvitsemme laadullisesti - nykyistä, uutta - miten voimme hyödyntää toiminnan mekanisointia, robotointia, automatisointia? 3. Miten paljon tarvitsemme määrällisesti erilaista osaamista - nykymäärän, enemmän, vähemmän - kokopäiväisesti, osa-aikaisesti. satunnaisesti? 4. Milloin ajallisesti tarvitsemme erilaista osaamista? 5. Mistä ja miten hankimme tarvittavan osaamisen, esim. - nykyhenkilöstöä kehittämällä ja uudelleen sijoittamalla - uutta henkilöstöä rekrytoimalla - toimintoja ulkoistamalla - tuotantoa / toimintaa alueellisesti uudelleen sijoittamalla? 6. Miten ihmiset / henkiset voimavarat näkyvät myös numeroina - tuloslaskelman ja taseen lukuina - muina laskettavissa tai tutkittavissa olevina tunnuslukuina? 7. Miten hyödynnämme täysimääräisesti henkiset voimavaramme esim. - lisääntyvästi itsensä johtamisen keinoin - laadukkaan esimiestyön kautta? 8. Miten palkitsemme motivoivasti ja kannustavasti henkisiä voimavarojaan tuloksekkaasti käyttäviä ja kehittäviä henkilöitä? 9. Millaista yritys- ja johtamiskulttuuria haluamme (tai voimme) tavoitella? Työn Tuuli

6 Monet voimavarat niukkenevat, nopeasti ja niiden saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Toiminnan resursointiin joudutaan yhä enemmän kiinnittämään huomiota ja tekemään työtä. Henkisten voimavarojen johtamisessa ja kehittämisessä on eri toimintojen johdolla sekä henkilöstöjohdolla ja -asiantuntijoilla omat tärkeät spesialisti- ja yhteistyöroolinsa. Näiden roolien hoitamiseen liittyvät kiinteästi myös ihmisten johtamiseen ja esimiestyöskentelyyn sisältyvät asiat. Siksi on tärkeää, että luodaan selkeät pelinsäännöt näiden asioiden vastuista ja hoitamisesta linjan ja henkilöstötoiminnon välillä. Henkilöstöasioista vastaavan johtajan tai päällikön tulee pääsääntöisesti olla myös johtoryhmän jäsen. Henkilöstöasioiden lisäksi hänen tulee tuoda johtoryhmätyöskentelyyn panoksensa laajemminkin henkisten voimavarojen sekä ihmisten johtamisen ja kehittämisen asiantuntijana, aivan vastaavin tavoin kuin esim. talousjohtaja tai -päällikkö tekee sen talousasioiden osalta. 3. Johtoryhmän rooli kehitystyössä Johtoryhmän rooli kehitystyössä on erittäin monitahoinen ja -puolinen. Johtoryhmän näkökulmina kehitystyöhön voidaan nähdä ainakin seuraavat: 1. toiminnan ja organisaation kehittäminen 2. henkilöstön kehittäminen 3. johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen 4. johtoryhmänä kehittyminen 5. johtajana kehittyminen. Kaksi ensimmäistä näkökulmaa suuntautuu johtoryhmästä ulospäin: muuhun organisaatioon ja jopa organisaation ulkopuolelle. Kolme muuta näkökulmaa suuntautuu johtoryhmän sisään. Johtoryhmällä on keskeinen rooli ja vastuu organisaation (liike)toiminnan jatkuvasta kehittämisestä. Jotta tähän päästään, tulee johtoryhmällä olla mahdollisimman yhteinen näkemys organisaation missiosta ja strategisista pyrkimyksistä. Organisaation toiminnan ja talouden jatkuva kehittäminen edellyttää vahvaa sitoutumista sekä energian luomista ja suuntaamista organisaation perustehtävään ja strategian toimeenpanoon. Vahvan perustan toiminnan jatkuvalle kehitystyölle luo toimintaympäristön, toimialan ja toimintalogiikan hallinta. Niiden jatkuva monitorointi ja arviointi, havainnointiherkkyys sekä kehittämistarpeiden tunnistaminen ja tunnustaminen erottelevat kehityshakuiset ja -kykyiset johtoryhmät muista. Johtoryhmän yhteiset ja jäsenten henkilökohtaiset osaamiset ja ominaisuudet ovat valinkauhassa, kun johtoryhmä hoitaa päätehtäviään, (liike)toiminnan ja talouden, ihmisten ja kaikkien henkisten voimavarojen, tutkimuksen ja tuotekehityksen sekä ulkoisten ja sisäisten suhteiden johtamista ja kehittämistä. Eräs johtoryhmiä erotteleva tekijä on, miten paljon ja laadukkaasti johtoryhmä käsittelee ja tekee päätöksiä henkilöstöasioista, Toista ääripäätä edustaa erään johtoryhmän autenttinen kommentti: Meidän johtoryhmässä ei käsitellä henkilöstöasioita. Toisessa päässä henkilöstöasiat ovat vakiona johtoryhmän agendalla. Henkilöstön tuloskunnosta ja työhyvinvoinnista keskustellaan ja niitä koskevia päätöksiä tehdään usein. Henkilöstön kehittäminen on johtoryhmän ohjaamaa ja suuntautuu perustehtävään sekä tuloksellisuuden ja hyvän tunnelman varmistamiseen ja vahvistamiseen. Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö on itsestään selvästi näissä johtoryhmissä jäsenenä. Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen suuntautuu toisaalta johtoryhmän roolin ja tehtävien sisällön sekä toisaalta työskentelytapojen ja tuloksellisuuden kehittämiseen. Kyse on toisaalta johtoryhmän roolin strategisuudesta sekä toisaalta hallinnollisesta tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta. Molemmat tulokulmat ovat tärkeitä ja tukevat toisiaan laadukkaassa johtoryhmätyöskentelyssä. Jotta työskentelyn kehittämiseen päästään, johtoryhmän on paikallaan aika ajoin arvioida työskentelynsä aikaansaannoksia ja henkeä. Arviointiin on käytettävissä erilaisia apuvälineitä ja menetelmiä, joiden avulla päästään kiinni johtoryhmätyöskentelyn olennaisiin kehittämiskohteisiin. 60 Työn Tuuli

7 Johtoryhmän työskentelytapaa kehitettäessä paneudutaan erityisesti päätöksenteon tapoihin ja kokouskäytäntöihin, koska kokoontuminen on koko johtoryhmäkäytännön keskeinen ankkuri. Käytännön johtoryhmätyön pienet mutta keskeiset kipupisteet löytyvät usein näistä teemoista. Päätöksenteon selkeys, aikataulujen pitävyys, johtoryhmän viestintä ja vuorovaikutus sekä kokouksiin valmistautuminen ja niiden jälkihoito ovat tyypillisiä käytännön kehittämisalueita, joihin johtoryhmäkoulutuksessa paneudutaan. Johtoryhmä on ryhmä siinä kuin muutkin ryhmät. Se on organisaation kärkiryhmä, jossa sekä asiat että tunteet ovat pelissä niin kuin kaikissa ryhmissä. Ryhmädynamiikan lainalaisuudet pätevät myös johtoryhmässä. Eri johtoryhmät ovat elin- ja kehityskaarensa eri vaiheissa. Uusi johtoryhmä hakee vielä ryhmämuotoaan ja toimii ehkä pääsääntöisesti tiedonjako- ja informaatiofoorumina. Pidempään yhdessä työskennellyt johtoryhmä haluaa yleensä syventää strategista rooliaan. Tavoitteena voidaan pitää kehittynyttä, synergiaa tuottavaa ja innovatiivista johtoryhmä, jossa sekä asioiden käsittely että ihmisten suhteet ovat rakentavalla tavalla tuottavassa käytössä. Tällainen ryhmä kykenee tarpeen mukaan sekä työryhmä- että tiimityyppiseen työtapaan, Sen jäsenet voivat luottaa myös yksilötason vastuun kantamiseen ja pitävyyteen. Kehittymispyrkimyksenä tällaisessa johtoryhmässä on kehittyminen organisaation tehokkaaksi, vaikuttavaksi ja tulokselliseksi lisäarvoryhmäksi. Johtajana kehittymiselle johtoryhmän jäsenyys, joskus jopa puheenjohtajuus, on monipuolinen mahdollisuus. Johtoryhmä luo puitteen kunkin johtajan tarvitsemaan yksilöllisyyteen sekä mahdollisuuteen kehittyä ryhmä- ja tiimityöskentelijänä. Se on vastapaino yksilötyöskentelylle. Johtoryhmä luo kehitystä johtajaroolille, se antaa mahdollisuudet luottamukselliseen keskusteluareenaan. Johtoryhmän jäsenyys rikastaa työn sisältöä ja luo motivaatiota, se vahvistaa työroolin merkityksellisyyttä. Johtoryhmätyöskentely muodostaa merkittävän osan yksiköiden ja yksilöiden välistä vuorovaikutteista johtamista. Se on jäsenelleen mahtava resurssiryhmä, mahdollisuus näkemyksen ja osaamisen laajentamiseen sekä työn hallinnan tunteen vahvistamiseen. 4. Erilaisilla toimintatavoilla hyviin tuloksiin Tehokas johtoryhmä työryhmä vai tiimi? Hyviä tuloksia tavoitteleva johtoryhmä kykenee tarpeita ja tilanteita vastaavasti toimimaan joko työryhmänä tai tiiminä. Työryhmänä pätevä johtoryhmä toimii esim. viikko- ja kuukausipalavereissa, Niissä on yleensä esityslistalla runsaasti asioita, joiden käsittelyyn on varattu aikaa enintään pari tuntia. Tällöin eri toimintojen, esim. markkinointi-, tuotanto-, henkilöstö- ja taloustoiminnon johtajat käsittelevät toimintaa ja taloutta sekä ihmisiä koskevia asioita lähinnä välitulosten valvonnan ja siitä tehtävien johtopäätösten kannalta. Samalla he sopivat tarvittavista jatkotoimenpiteistä, jotka useimmiten kohdentuvat johonkin toiminnan osaalueeseen, mm. heidän vastuullaan oleviin toimintoihin. Tehtävillä päätöksillä ohjataan tuloshakuisesti ja -suuntaisesti lähinnä operatiivista toimintaa. Tehokas kokoustyöskentely edellyttää sekä puheenjohtajalta että jäseniltä hyvähenkistä mutta kurinalaista työskentelyotetta, kuten esityslistan asioissa pysymistä ja niiden tehokkaan käsittelyn edellyttämää keskustelu-, vuorovaikutus- ja päätöksentekotapoja. Pätevä johtoryhmä tunnistaa ja avoimesti myös tunnustaa oman toimintansa kehitystarpeet ja -kohteet sekä aktiivisesti ja monipuolisesti myös uudistaa ja kehittää työskentelyään. Pätevä johtoryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti joko työryhmänä tai tiiminä. Tiiminä pätevä johtoryhmä toimii taas esim. strategia- ja kehityskokouksissa, Niihin joudutaan monesti varaamaan aikaa jopa useita päiviä ja kokoontumiskertoja. Näissä kokouksissa keskitytään pääsääntöisesti koko organisaatiota koskevien strategioiden laadintaan tai erilaisten strategisten kehityshankkeiden suunnitteluun. Näiden käsittely edellyttää, että kaikki johtoryhmän jäsenet käyttävät kokouksissa sekä ana- Työn Tuuli

8 lyyttisiä että luovia ajattelu- ja toimintatapoja ja käsittelevät asioita kokonaisuuden kannalta riittävän monipuolisesti ja kattavasti. Tällöin heidän tulee kyetä ymmärtämään myös toistensa toiminta- ja vastuualueita sekä ottamaan huomioon niiden tarpeet kokonaistoiminnassa, mutta hengessä tärkeintä on yksikön kokonaistoimivuus ja kokonaisuuden etu. Erilaisia johtoryhmäfoorumeita Johtoryhmää voidaan asioiden käsittelyfoorumina tarkastella sekä koko ryhmän että sen yksittäisen jäsenen näkökulmasta. Seuraava jaottelu perustuu tähän perusnäkemykseen: Asema/virkanimike-edustus - Virkaan tai tehtävään kuuluu myös johtoryhmän jäsenyys - Asiantuntijaroolinsa lisäksi jäsenen tällöin tulisi kyetä toimimaan myös johtajan roolissa. Edunajaminen - Johtoryhmän jäsen keskittyy lähinnä taustaryhmänsä etujen ajamiseen, usein jopa muiden ja kokonaisuuden edun vastaisesti. Linjan edustaminen - Jäsen käyttää johtoryhmää linjansa asioiden ajamiseen hengessä missä muualla vastuullani olevan ja johtamani linjan äänen tulee kuuluu, jollei johtoryhmässä. Tiedottaminen - Tieto hallituksen ja johtoryhmän vetäjän päätöksistä saadaan johtoryhmässä. Näin joudutaan monesti toimimaan esim. globaalisti hajaantuneiden aluejohtajien yhteiskokouksessa tai laajennetun johtoryhmän kokouksissa. Viestiminen - Johtoryhmässä viestitään alhaalta ylös- ja ylhäältä alas-tiedon lisäksi myös vaakatasossa johtoryhmän jäsenten välillä, ja näin tiedonkulun rooli korostuu. Vuorovaikutus ja dialogi - Viestinnän lisäksi keskustellaan strategiasta siinä määrin, kuin se kuuluu johtoryhmälle, samoin taktiset ja operatiiviset ratkaisut syntyvät aidon vuorovaikutuksen ja dialogin pohjalta. Vastaavin tavoin käsitellään myös toimintaa ja tuloksia kuvaavat tunnusluvut ja päätettään tarvittavista toimenpiteistä. Synergia- ja resurssiryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti sekä työtyhmänä että tiiminä. Keskusteluissa paneudutaan koko organisaation kehityssuuntiin ja tutustutaan myös eri linjojen tilanteisiin, keskustellaan luovasti ja ideoivasti esim. strategioista ja niiden toteutumisesta sekä tarkistamistarpeista ja -toimenpiteistä. Kaikkien erilaisten foorumeiden yhteisinä tekijöinä tulisi ainakin olla kyky parantaa tiedonkulkua ja koordinointia sekä tuottaa synergiaa ja lisäarvoa johtamiseen. Johtoryhmän vetäjältä ja jäseniltä tämä puolestaan edellyttää kykyä aitoon ja tehokkaaseen tiedottamiseen, viestimiseen, vuorovaikuttamiseen ja yhteistoimintaan. Näitä kykyjä voi jopa pitää johtoryhmän jäsenyyden keskeisimpänä valintakriteerinä, sillä jos nämä kyvyt ja ihmisten johtamisen taidot vetäjältä tai jäseniltä puuttuvat, parhainkaan asiantuntijuus tai asiajohtajuus eivät voi johtaa parhaisiin mahdollisiin tuloksiin johtoryhmätyöskentelyssä tai johtamis- ja esimiestyöskentelyssä. Tämä artikkeli rakentuu kirjoittajien tiiminä kirjoittaman kirjan Käytännön johtoryhmätyöskentely (Talentum Media Oy, 2007) pohjalle. 62 Työn Tuuli

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella on yrityksen johtajalta edellytettävä yrityksen strategisen johtamisen

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012 Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi Jaana Lerssi-Uskelin Ohjelma: Verkostot työhyvinvoinnin tukena Alustuspuheenvuorot ja työpaja Jatketaan toimintaa yhdessä! Yhteenveto Työterveyslaitos on työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi?

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistyksen toiminta-ajatus Onko meillä yhteinen näkemys siitä, miksi yhdistys on olemassa?

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto. Ammatillisen näyttötutkinnon peruste

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto. Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto: Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto. Ammatillisen näyttötutkinnon peruste

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto. Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto: Ammatillisen näyttötutkinnon peruste Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

Ryhmämallitusohje 2016

Ryhmämallitusohje 2016 LUONTAISET TAIPUMUKSET Ryhmämallitusohje 2016 Kalevi Sipinen RYHMÄMALLITUSOHJEITA: VAIHE 1 Mallittamalla otetaan tietoiseen käyttöön olemassa olevia taitoja/mestaruutta LUONTAISET TAIPUMUKSET RYHMÄMALLITUS:

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari

Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari Ammatillisen koulutuksen muutoksen johtaminen Muutoksesta mahdollisuus 1 19.2.2015 Reija Lepola Reija Lepola, Kuntayhtymän johtaja, rehtori Seinäjoen koulutuskuntayhtymä

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Opas tasapainoiseen johtamiseen

Opas tasapainoiseen johtamiseen Opas tasapainoiseen johtamiseen Miten johdat, kun haluat onnistua muutoksissa? Sisältö Mitä opas antaa s. 3 Tätä kaikkea johtaminen on s. 4 Johtajan vaa assa kolme kuppia s. 5 Tasapainottamisen pelikenttä

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella!

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Uusien toimintatapojen painopisteet

Uusien toimintatapojen painopisteet Miksi muutos? Tavoitteena kokonaisvaltaisempi ohjausrooli organisaation ja henkilöstön kehittämiseen ja työhyvinvointiin koko UH:ssa Valtavirtaistetaan 70-20-10 ajattelu- ja toimintatapa koko organisaatioon.

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma 2012 2018 Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Tähtää korkealle Rahoitamme yrityksiä, joilla on halu ja kyky kasvaa. Intoa ja osaamista Loistava

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Toimeenpano ja Seuranta - CHAMP III työpaja Turku 27.10.2010 Pekka Salminen

Toimeenpano ja Seuranta - CHAMP III työpaja Turku 27.10.2010 Pekka Salminen Toimeenpano ja Seuranta - CHAMP III työpaja Turku 27.10.2010 Pekka Salminen Toimeenpanon ja seurannan lähtökohtia Toimeenpano perustuu: Toimintasuunnitelmaan, Organisaatiorakenteeseen, Viestintään ja

Lisätiedot

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy Miksi tarvitsemme arkkitehtuuripolitiikkaa? NCC:n tavoitteena

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9. KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät 24.-25.8.2016, Mikkeli Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.2016 Unelmayhteiskunta (Jensen) Tulevaisuuden maailmassa

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Löydämme tiet huomiseen

Löydämme tiet huomiseen Saimaan amk 1(5) Saimaan ammattikorkeakoulun strategia 2016-2020 Löydämme tiet huomiseen Osakeyhtiön hallitus hyväksynyt 9.2.2016 Saimaan amk 2(5) Saimaan ammattikorkeakoulun visio 2025 Vuonna 2025 Saimaan

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6. Toiminta- ja taloussuunnitelma 2016 2018 sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.2015 Strategia Strategia (kreik. στρατός sotaväki ) tarkoittaa

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Hallitusohjelman kirjaukset Valtio: Nykyinen valtionhallinnon tuottavuusohjelma korvataan uudella vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmalla,

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle STRATEGIA 2016-2018 Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle 19.11.2015 1 STRATEGISET TAVOITTEET 2016-2018 VISIO 2020 MISSIO ARVOT RIL on arvostetuin rakennetun ympäristön ammattilaisten verkosto.

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

Metsäalan Johtamisakatemia. www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/

Metsäalan Johtamisakatemia. www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/ Metsäalan Johtamisakatemia /johtamisakatemia/ Miksi Johtamisakatemia Kansainvälisesti kärjessä myös ihmisten johtamisessa Ihmisten motivaatio ja osaaminen menestymisen avaimet huomisen maailmassa Hyvä

Lisätiedot

Viestintäsuunnitelma

Viestintäsuunnitelma Liite 1 Viestintäsuunnitelma 2014-2016 Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä HSL:n viestintäsuunnitelma Viestintäsuunnitelman tehtävänä on antaa suunta viestinnän toimenpiteille vuosille 2014 2016. Viestintäsuunnitelma

Lisätiedot

VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja

VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja Valtiovarainministeriö vastaa valtioneuvoston osana» vakaan ja kestävän kasvun edellytyksiä vahvistavasta talouspolitiikasta,»

Lisätiedot

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS:

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/ 1 Ihmisten motivaatio ja osaaminen ratkaisevat sen, kuinka hyvin

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet:

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet: Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Johto- ja avainhenkilöt Kainuun alueen Pk-yrityksissä, jotka haluavat kasvaa suunnitelmallisesti ja joilla on edellytykset kasvuun. Kohderyhmän yritykset etsivät uusia kasvumahdollisuuksia

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

OSAKASSOPIMUS. Luonnos 1 26.3.2014

OSAKASSOPIMUS. Luonnos 1 26.3.2014 OSAKASSOPIMUS Luonnos 1 26.3.2014 Sisällys 1. Sopijapuolet... 2 2. Osakassopimuksen tarkoitus ja omistajatahto... 2 3. Yhtiön tarkoitus ja tehtävät... 3 4. Osakkeenomistajien keskinäiset suhteet... 3 5.

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Kuntamarkkinat 14.9.2016 Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Hallinnon toimintatapojen digitalisointi

Lisätiedot

Museotyö muutoksessa!

Museotyö muutoksessa! Museotyö muutoksessa! Kohti vaikuttavampaa museotoimintaa Carina Jaatinen, Museovirasto Tampere 27.5.2015 Virittelyä ja herättelyä! Mitä on tulevaisuuden museotoiminta? Miksi sitä tehdään? Ketä se palvelee?

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

4Muskettisoturia-palvelut. Sales Flow koulutus

4Muskettisoturia-palvelut. Sales Flow koulutus 4Muskettisoturia-palvelut Sales Flow koulutus 4M-koulutus Koulutuksemme kehittää osanottajien ja heidän organisaatioittensa valmiuksia johtaa ja organisoida menestyksellisesti alansa toimintoja sekä hyödyntää

Lisätiedot

Keliakialiiton strategia

Keliakialiiton strategia Keliakialiiton strategia 2016 2020 Keliakialiitto ry Kuvat ja taitto: Sonja Tuomi Painopaikka: Waasa Graphics Oy, 2015 Keliakialiiton strategia 2016 2020 Visio 2020... 4 Toiminta-ajatus... 6 Toimintaympäristön

Lisätiedot

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina

Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Yksilötason ennakointi ja työnantajat mahdollistajina Työryhmä 32: Suomalaisen työn kiperimmät haasteet tulevaisuudessa, työn tulevaisuuden rakentaja 1 2 Tulevaisuuden työ edellyttää ja mahdollistaa uudenlaista

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt JOHTAJANA MUUTOKSISSA seminaari Kuntatalo, Helsinki 28.10.2014 Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt Professori Vuokko Niiranen Itä-Suomen yliopisto/kuopion

Lisätiedot

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen KOTA -seminaari 20.8.2013 Erikoissuunnittelija, KT Hannele Seppälä, Korkeakoulujen arviointineuvosto Korkeakoulujen yhteiskunnallisen ja alueellisen

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET KOKKOLAN KAUPUNKI Syyskuu 2014 Keskushallinto SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SISÄLLYSLUETTELO 1. YLEISTÄ 2. SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN TAVOITE JA TARKOITUS; KÄSITTEET 3. SISÄISEN

Lisätiedot

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh Teollisuustaito Oy 25.5.2016 3 Teollisuustaito Oy Kajaanilainen teollisuuden asiantuntijapalveluita tuottava yritys Asiakaskunta koko Suomen alueella Henkilöstöllä vahva kokemus teollisuuden tuotantolaitoksilla

Lisätiedot

Tietohallinnon monet kasvot hallinnon näkökulma

Tietohallinnon monet kasvot hallinnon näkökulma Tietohallinnon monet kasvot hallinnon näkökulma Informaatiohallinnon päivä 2010 Antti Syväjärvi Hallintotieteen professori, erityisesti tietohallinto Sisältö Tietohallinnosta Kokonaisarkkitehtuurista Tieto

Lisätiedot

Nuorisotakuun ja elinikäisen oppimisen ja ohjauksen avulla hyvinvointia ja elinvoimaa Etelä-Savoon

Nuorisotakuun ja elinikäisen oppimisen ja ohjauksen avulla hyvinvointia ja elinvoimaa Etelä-Savoon Nuorisotakuun ja elinikäisen oppimisen ja ohjauksen avulla hyvinvointia ja elinvoimaa Etelä-Savoon Tuija Toivakainen, 20.8.2013 kello 10:30 16 Etelä-Savon nuorisotakuun neuvottelukunta ja elinikäisen oppimisen

Lisätiedot

KPMG Audit Committee Member Survey. Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta

KPMG Audit Committee Member Survey. Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta KPMG Audit Committee Member Survey Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta KPMG Audit Committee Member Survey Tarkastusvaliokunnat ja hallituksen

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat 1(8) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Asiakaspalvelu 30 osp Tavoitteet: Opiskelija osaa toimia käytännön asiakaspalvelutehtävissä ja osoittaa ammattitaitonsa palvelutilanteessa,

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Kehittävää kumppanuutta - Coaching for growth

Kehittävää kumppanuutta - Coaching for growth - Coaching for growth Hanne-Leona Luomajoki 2010 Coaching luo tavoiteltua tulevaisuutta Coaching on tavoitteellista kehittävää kumppanuutta, joka auttaa organisaatiota ja sen avainhenkilöitä rakentamaan

Lisätiedot

Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä / Ylä-Savon ammattiopisto. Kari Puumalainen Kuntayhtymän johtaja / rehtori

Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä / Ylä-Savon ammattiopisto. Kari Puumalainen Kuntayhtymän johtaja / rehtori Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä / Ylä-Savon ammattiopisto Kari Puumalainen Kuntayhtymän johtaja / rehtori Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä Omistajakuntien maantieteellinen pinta-ala: 9310 km2 (vrt. Uusimaa

Lisätiedot

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen KUVA 1. MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen Teollisuusyritys Suhdetoimintayritys Lähde: E. Gummesson, 1998. KUVA 2. SUUNNITELTU PROSESSI Valta Motiivit PANOS

Lisätiedot

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön

Lisätiedot

Infra-alan kehityskohteita 2011

Infra-alan kehityskohteita 2011 Infraalan kehityskohteita 2011 Hinta vallitseva valintaperuste Yritysten heikko kannattavuus Panostukset tutkimukseen ja kehitykseen ovat vähäisiä, innovaatioita vähän Alan tapa, kulttuuri Toimijakenttä

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus

Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus Myötätuulessa-laivaseminaari, 20.3.2012 Mika Saarinen, yksikön päällikkö, Ammatillinen koulutus, CIMO Ammatillisen koulutuksen kansainvälisyys uudessa KESUssa

Lisätiedot

Kansliapäällikön puheenvuoro

Kansliapäällikön puheenvuoro Edessä oli pitkä urakka, mutta päätös oli tehty, ja sehän on aina hyvä juttu. Kansliapäällikön puheenvuoro Haastava tulevaisuus mistä yhteinen suunta? Valtiovarainministeriön ja Tampereen johtamiskorkeakoulun

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

KUNTAYHTYMÄN PERUSSOPIMUS

KUNTAYHTYMÄN PERUSSOPIMUS KUNTAYHTYMÄN PERUSSOPIMUS Kuntayhtymän tehtävänä on järjestää jäsenkuntien puolesta niiden tarvitsemia päihdehuollon palveluja Tehtävänsä toteuttamiseksi kuntayhtymä ylläpitää Mainiemen kuntoutumiskeskusta

Lisätiedot

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen 14.2.2017 Taustaa Nykyisen YT-lain tavoitteet: 1. Edistää työnantajan ja työntekijän välistä sekä henkilöstöryhmien keskinäistä vuorovaikutusta perustuen oikea-aikaisesti

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009

ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009 ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009 18.3.2009 Martti From TIEKE TIEKEn visio, strategia ja strategiset tavoitteet Suomi kilpailukykyiseksi ja ihmisläheiseksi tietoyhteiskunnaksi Missio Kansalaiset Strategia

Lisätiedot

Taloushallinnon uusi rooli

Taloushallinnon uusi rooli Taloushallinnon uusi rooli Valtio Expo 2009 Marja Heikkinen-Jarnola liikenne- ja viestintähallinnon controller 7.5.2009 marja.heikkinen-jarnola@lvm.fi 1 Taloushallinnon rutiinit palvelukeskukseen entä

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan. Lahden Tiedepäivä Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu

Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan. Lahden Tiedepäivä Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan Lahden Tiedepäivä 10.11.2015 Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu Tausta puheenvuorolle Käsitteet Verkostoitumisen tavoitteita, hyötyjä

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Uintiurheilun ja -liikunnan strategia 2020

Uintiurheilun ja -liikunnan strategia 2020 strategia 2020 Uintiurheilun ja -liikunnan strategia 2020 Tässä dokumentissa kuvatussa strategiassa linjataan Suomen Uimaliiton keskeiset valinnat vuoteen 2020 saakka. Strategian tavoitteiden toteutumista

Lisätiedot

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi Jyväskylän yliopisto 1 (9) Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi SUUNNITTELU PUUTTUVA Yksikön hanketoiminnalla ei ole selkeää visiota. Hanketoiminnan tavoitteita ei ole määritelty. Ei ole

Lisätiedot

VUODEN 2014 ULKOISEEN

VUODEN 2014 ULKOISEEN VUODEN 2014 ULKOISEEN AUDITOINTIIN VALMISTAUTUMINEN Koulutusneuvosto 9.2.2012 pirjo.halonen@jyu.fi 050 428 5315 Ulkoinen auditointi Edellinen auditointi 2008. Toteuttaja Korkeakoulujen arviointineuvosto

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot