Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v kaupan verkostojen johtamisesta. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v. 2002 kaupan verkostojen johtamisesta. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana"

Transkriptio

1 Seppo Mansukoski KTM, johtaja Seppo Mansukoski, HAUS kehittämiskeskus Oy, on toiminut kolmen vuosikymmenen ajan asia ntuntijoiden,keskijohdon ja ylimmän johdon kouluttajanaja konsulttina yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen hallinnon organisaatioissa. Hänenosaamisalueitaan ovat mm. HRM ja HRD, asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen sekä julkinen johtaminen. Lasse Mitronen KTT Lasse Mitronen on toiminut johtajana ja monissa eri tehtävissä Kesko Oyj:ssä yhteensä kahdenkymmenen vuoden ajan. Hänen osaamisalueitaan ovat mm. strateginen johtaminen ja suunnittelu, yrityssuunnittelu sekä liiketoiminnan kehittäminen. Kauppatieteiden tohtoriksi hän väitteli v kaupan verkostojen johtamisesta. Pertti Porenne Ekonomi, opetusneuvos Pertti Porenne on toiminut lähes kolmen vuosikymmenen ajan liikkeenjohdon kouluttajana ja konsulttina lukuisissa yrityksissä, yhteisöissä ja julkisen ajan hallinnon organisaatioissa Suomessa ja Virossa. Hänen erityisalueitaan ovat johtamistyö ja johtoryhmätyöskentely, HRM ja HRD sekä mentorointi, Pekka Salmimies Psykiatrian erikoislääkäri, toimitusjohtaja Pekka Salmimies on toiminut kouluttajana ja kehittämiskonsulttina lukuisissa yrityksissä ja ayhteisöissä lähes kolmen vuosikymmenen Hänen erikoisalueitaan ovat olleet ihmisten johtaminen, esimiestyöskentely, organisaatio, psykologia ja muutosjohtaminen. Johtoryhmä organisaation tulevaisuuden rakentajana 1. Johtoryhmän rooli strategisessa johtamisessa Johtoryhmän tärkeimpiä tehtäviä on johtamansa yrityksen tai yhteisön tulevaisuuden turvaaminen. Tätä tehtävää johtoryhmä toteuttaa osaltaan strategisen ja verkostojohtamisen avulla. Strateginen johtaminen Strategia voidaan ymmärtää monin tavoin. Professori Juha Näsi määrittelee strategian yrityksen toiminnan punaiseksi langaksi. Strategialla voidaan ymmärtää myös tavoitteiden asettamista ja kaikkia sen saavuttamiseksi tarpeellisia toimia. Miten tahansa strategian tehtävänä on näyttää suuntaa sekä auttaa organisaation toiminnan ohjaamisessa ja valvonnassa. Strategista työtä johtoryhmän tekee keskustelemalla säännöllisesti organisaationsa strategisista vaihtoehdoista. Näiden keskustelujen ja taustatietojen avulla johtoryhmän tulee laatia johtamalleen organisaatiolle tai yhteisölle strateginen suunnitelma, joka linjaa näkemykset menneestä, tulevaisuudesta, keskeisistä valinnoista ja käytännön toiminnasta. Selvää on, että tätä työtä johtoryhmä ei tee useinkaan yksin, vaan yhdessä hallituksen ja avainhenkilöiden kanssa. Monet menestyvät yhteisöt ja yritykset ovat osoittaneet, että organisaatio voi menestyä loistavasti ilman määrämuotoista strategiaa tai strategista suunnittelua. Miksi siis strategia tai strateginen suunnittelu on Työn Tuuli

2 tästä huolimatta tärkeätä tai tarpeellista? Joku viisas on sanonut, että johdon tehtävänä ei ole nähdä yritys sellaisena kuin se on vaan sellaisena kuin se voisi olla. Tähän näkemykseen kiteytyy strategisen johtamisen keskeinen sisin ja olemus. Strateginen johtaminen voidaan yksinkertaisesti jakaa analysointiin, valintaan ja toimeenpanoon. Hyvään strategiseen analysointiin kuuluu katsominen sekä taaksepäin ja eteenpäin: mitä on tavoiteltu ja saavutettu, mitä on jäänyt tekemättä ja miksi sekä miltä tulevaisuus näyttää? Johtoryhmän kannattaa selvittää itselleen myös, onko toiminta ollut suunnitelmien mukaista tai mitkä muut kuin omat toimenpiteet ovat vaikuttaneet strategian toteutumiseen? On antoisaa lisäksi pohtia missä määrin strategian toteutumiseen ovat vaikuttaneet toimintaympäristön merkittävät muutokset tai otolliset olosuhteet? Itsensä huijaaminen ei tässä auta: kaikki menestys ei aina ole vain omaa erinomaisuutta. Strategian laadinnan edettyä valinta- tai määrittelyvaiheeseen johtoryhmän täytyy tehdä päätöksiä ja valintoja siitä, mitä tavoitellaan ja miten tavoitteisiin pyritään. Yhtä oleellista on täsmentää mitä ei tavoitella ja mitä ei tehdä. Tämä on erityisen tärkeää, koska minkään organisaation, yhdistyksen tai yrityksen resurssit eivät riitä kaikkeen. Strategian toimeenpanoa helpottaa suuresti, mikäli johtoryhmällä on käytettävissään selkeästi dokumentoitu strateginen suunnitelma. Tähän enemmän tai vähemmän muodolliseen suunnitelmaan kannattaa sisällyttää ainakin seuraavia elementtejä: 1. Valittu skenaario tai tulevaisuudenkuva 2. Missio 3. Visio 4. Strategiset päämäärät tavoitteineen sekä niihin liittyvät kriittiset menestystekijät 5. Strategiset hankkeet, keinot ja toimenpiteet 6. Strategian purkaminen vuosi- ja rullaaviksi suunnitelmiksi ja budjeteiksi 7. Strategian toteutusaikataulu ja vastuut 8. Strategian toteutumisen raportointi, seuranta ja valvonta. Selvää lienee, että ei ole olemassa yhtä oikeaa strategista suunnitelmaa. Suunnitelman sisältöön vaikuttavat aina organisaation oma sisäinen ja ulkoinen tilanne. Hyvätkään suunnitelmat eivät toteudu itsestään. Strategian toteuttamisen avaimena on perimmiltään johtoryhmän kyky luoda sitoutunut työyhteisö, joka on halukas ja kyvykäs toteuttamaan organisaation strategian tavoitteet ja toimenpiteet. Johtoryhmän tulee kaiken muun tärkeän ohella huolehtia, että organisaatiossa vallitsee hyvien tulosten syntyä edistävä ja niihin kannustava johtamiskulttuuri ja ilmapiiri. Tätä tehtävää johtoryhmä ei voi siirtää kenenkään muun vastuulle. Strategioiden toteutumisen ja toteuttamisen jatkuva valvonta on niin ikään viime kädessä johtoryhmän vastuulla. Johtoryhmä ei voi delegoida valvontatehtäväänsä muulle organisaatiolle tai yksittäisille johtoryhmän jäsenille. Tämän rinnalla kullakin johtoryhmän jäsenellä on luonnollisesti vastuu oman vastuualueensa valvonnasta ja seurannasta. Verkostojohtamisella tehoa strategiseen johtamiseen Strategian toteuttamisessa ja valvonnassa nykyisin ei useinkaan riitä pelkästään oman organisaation osaaminen ja voimavarat. Menestykselliseen toteuttamiseen tarvitaan välttämättä myös kumppaneiden osaaminen ja muut resurssit. Kyse on sanalla sanoen koko verkoston johtamisesta. Verkostoissa korostuu yhdessä tekeminen. Verkostoissa kumppanit ovat paljossa riippuvaisia toistensa osaamisesta sekä toimista. Yhteistoiminta perustuu osapuolten vastavuoroisuuteen, eri osapuolia täydentävään riippuvuuteen ja luottamukseen. Verkostoissa toimitaan yleensä molemminpuolisessa yhteisymmärryksessä pitkän ajan etujen maksimoinnin puitteissa, ei lyhyen ajan tulosten ulosmittaamisen pohjalta. Verkostojen avulla suurikin yritys voi säilyttää notkeutensa markkinoilla ja yhdistää tehokkaasti suurtuotannon edut pienempien kumppaneiden kanssa. Verkostojen avulla osapuolten on mahdollista sopeutua tehokkaammin monimutkaiseen toimintaympäristöön ja kehittää parempia keskinäisiä oppimismeka- 56 Työn Tuuli

3 nismeja. Verkosto ei toimi tehokkaasti itsestään, vaan sitä tulee jonkun aktiivisesti johtaa. Verkostojen strateginen johtaminen vaatii avukseen sopimuksia, rakenteita ja organisaatioita. Näiden lisäksi tärkeitä ovat johtamisen menettelytavat ja prosessit sekä yhteiset arvot, normit ja luottamus. Tehokkaasti toimiva verkosto edellyttää toimiakseen kirjattuja sopimuksia sekä selkeää hierarkkista rakennetta ja yhteistyöelimiä. Verkostossa toimiminen sisältää virallisen tietojen vaihdon ohella epävirallista kommunikointia ja tapaamisia. Epävirallisten mekanismien avulla voidaan laajentaa osaamista, kehittää innovaatioita sekä purkaa tehokkaasti piileviä tai todellisia jännitteitä sekä tavoite- ja näkemyseroja, joita verkostossa väistämättä syntyy. Verkoston johtamisessa keskeisessä roolissa ovat niin ikään johtamisen menettelytavat ja prosessit. Näiden tekijöiden avulla verkoston jäsenten erilaiset tavoitteet voidaan yhdistää ja nivoa ehjäksi kokonaisuudeksi sekä hallita samanaikaisesti erilaisuutta ja yhdenmukaisuutta. Ilman prosesseja verkoston on vaikea, ellei mahdotonta, toimia, sen johtaminen on vaivalloista ja sisäiset ristiriidat nousevat helposti etualalle. Verkoston johtaminen ei valitettavasti vielä onnistu edellä mainittujen välineiden ja ohjausmekanismien avulla. Lisäksi tarvitaan yhteiset arvot, normit ja kaiken päälle osapuolten keskinäinen luottamus. Arvot ovat toimintaa ohjaavia motiiveja. Ne kertovat, mikä meille on tärkeää ja arvokasta. Jatkuva sopeutuminen ja oppiminen verkostossa edellyttävää yhteisiä normeja sallituista ja kielletyistä toimista sekä muista toimintatavoista. Verkoston jäsenten tulee myös luottaa toisiinsa ja olla toisten luottamuksen arvoisia. Vasta tällainen johtamisen kokonaisuus luo menestyksen mahdollisuuksia johtoryhmän työlle ja johtoryhmälle itselleen sekä sen jäsenille. 2. Johtoryhmän rooli organisoinnissa ja resursoinnissa Kun strategiset suunnitelmat on vahvistettu sekä purettu toteutukseen vuositason ja lyhyemmän aikavälin suunnitelmien ja budjettien kautta, niin ennen toteutusvaiheen aloittamista toiminta on organisoitava ja resursoitava. Käytännössä tämä merkitsee organisaatiorakenteiden sekä niiden toimivuuden arvioimista ja varmistamista. Lisäksi toiminta on resursoitava sen edellyttämin erilaisin voimavaroin. Näissä tehtävissä johtoryhmällä on oma keskeinen roolinsa mm, päättäjänä, toimijana, koordinoijana ja synergian tuottajana. Tässä osiossa käsiteltävien asioiden ja kannanottojen taustalla on kaksi peruslähtökohtaa: Liikeyrityksellä ei ole kuin kaksi ja vain nämä kaksi perustehtävää: asiakkaidensa tarpeita entistä paremmin tyydyttävien tuotteiden ja palveluiden tuottaminen ja niiden markkinointi; tällöin markkinointi käsitettään niin laajasti, että se kattaa koko yrityksen toiminnan.(peter F, Drucker). Organisointi- ja resursointipäätökset ovat tässä ja nyt päätöksiä, joiden laadukkuus realisoituu vaikutuksina ja tuloksina eri aikajänteillä vasta tulevaisuudessa. Organisointi Johtoryhmän tulee nähdä, millainen yritys voisi tulevaisuudessa olla, mutta myös johtaa, kehittää, ohjata ja valvoa, että siitä tulee halutun- ja päätetynlainen. Organisoinnin perustavoitteena on luoda ja ylläpitää sellaisia tulosjohteisia ihminen-kone -organisaatiorakenteita, että itse kunkin organisaation jäsenen työkuormitus on määrällisesti mahdollisimman optimaalinen ja laadullisesti sellainen, että se motivoi jokaista käyttämään ja kehittämään täysimääräisesti osaamistaan ja voimavarojaan sekä tuntemaan työniloa ja työtyytyväisyyttä. Käytännön organisoinnissa tulee ottaa huomioon monia erilaisia tekijöitä ja näkökulmia, kuten työnjaon näkökulma: työt jaetaan pysty- ja vaakasuoraan sekä matriisirakenteissa osittain kolmiulotteisestikin; myös ulkoistaminen ja verkottaminen ovat työnjaon ilmentymiä tulosvastuiden ja toimivallan delegoimisen näkökulma erilaisten ryhmien, esim. erilaisten työryhmien, tiimien, yhteistoiminta-. hanke- ja johtoryhmien muodostaminen ja muodostuminen erilaiset rooli- ja statustekiät (esim. missä on minun paikkani jatkossa verrattuna aikaisempaan ja muihin?) erilaisten toiminta- ja ohjausjärjestelmien raken- Työn Tuuli

4 taminen (esim. tuotanto-, talous-, tieto- ja johtamisjärjestelmät) organisaation ihmis- ja konetyövoiman optimointi. Organisaation tehokkuus ja toimivuus Johtoryhmän tehtävänä on saada aikaan tehokkaasti toimivia, tulosjohteisia organisaatioita. Tähän pyritään optimoimalla eri organisaation tehokkuuslajeja, kuten suoritustehokkuutta + ohjaustehokkuutta + päämäärätehokkuutta + rakennetehokkuutta siten, että tulostehokkuus muodostuu mahdollisimman hyväksi. Suoritustehokas organisaatio on silloin, kun se tuottaa mahdollisimman tehokkaasti niitä tuotteita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joiden tuottamiseen se on rakennettu ja resursoitu. Ohjaustehokas organisaatio on taas silloin, kun se reagoi mahdollisimman tehokkaasti erilaisiin toiminnan ohjausimpulsseihin, esim. asiakkaiden toivomuksiin. Päämäärätehokas organisaatio on silloin, kun se mahdollistaa muuttuvissa olosuhteissa lyhyen aikavälin tavoitteiden lisäksi myös pitkän aikavälin päämäärien saavuttamisen. Rakennetehokas on taas sellainen organisaatio, joka mahdollistaa joustavan organisaation rakenteiden ja miehityksen tarkistamisen muuttuvia olosuhteita ja toimintaprosesseja vastaavasti. Tulostehokas organisaatio on puolestaan silloin, jos se pystyy optimaalisesti yhdistelemään eri tehokkuuslajeja siten, että se tuottaa asiakkailleen mahdollisimman tehokkaasti, tuottavasti ja taloudellisesti niitä tavaroita, palveluita tai niiden yhdistelmiä, joita varten koko organisaatio on olemassa sekä saa ne heille myös riittävän kannattavasti myydyiksi. Samalla organisaation tulee kyetä tyydyttämään myös muiden sidosryhmien tarpeet näitä riittävästi tyydyttävällä tavalla. Organisaation tulostehokkuuden suhteen johtoryhmä on paljon vartijana. Erilaisia organisaatiorakenteita Ei ole olemassa yhtä yleispätevää, kaikkiin yrityksiin ja eri tilanteisiin soveltuvaa organisaatiorakennetta, Päinvastoin niitä on varsin monenlaisia, kuten esim. toimintokohtainen, tulosyksikkö-, matriisi-, prosessi-, verkko- ja hankerakenne sekä näiden erilaisia yhdistelmiä. Jokaisella näistä rakenteista on omat vahvuutensa, rajoituksensa ja käyttökohteensa. Nämä on syytä huomioida ja ottaa Organisoinnilla pyritään ihmis- ja konetyön optimointiin. Ei ole olemassa vain yhtä yleispätevää, kaikille yrityksille ja yhteisöille sopivaa organisaation rakenneratkaisua, vaan ne on aina tehtävä räätälintyönä. huomioon rakenneratkaisuja tehtäessä, Erityisesti on syytä varoa eri aikakausina ilmeneviä muoti-ilmiöitä; esim. kaikkea toimintaa ei voi tiimittää tai ulkoistaa tai verkottaa. Omat haasteensa organisaatioiden rakentamiseen tuovat tätä nykyä myös yritysten kansainvälistymisen myötä lisääntyneet monimuotoisuuden johtamisen haasteet. Käyttöön otettava organisaatiorakenne on useimmiten sellainen ihminen-kone-rakenneyhdistelmä, joka optimoi mahdollisimman tehokkaasti ihmis- ja konetyön. Tätä edellytetään lisääntyvästi sekä kaikilla toiminnan osa-alueilla että kokonaistoiminnassa. Lisäksi organisaation toimivuuden eräänä tavoitteena voi edelleen pitää sitä, että virallinen organisaatio ja epävirallinen organisaatio olisivat mahdollisimman lähellä toisiaan. Resursointi Myös toiminnan resursoinnissa, kuten taloudellisten, aineellisten ja henkisten voimavarojen hankkimisessa, kehittämisessä ja osoittamisessa johtoryhmillä on omat tärkeät roolinsa ja tehtävänsä. Seuraavassa joitakin esimerkinomaisia hajahavaintoja kunkin voimavaralajin osalta siitä, mitä tavaroiden ja palveluiden, ihmisten ja pääomien vapautunut ja vapautuva liikkuminen yli rajojen on aiheuttanut yritysten (liike)toimintaan. Kansainvälisen kilpailun kovetessa myös kannattavuuspaineet ovat kasvussa. Sinisten merien löytäminen käy yrityksille yhä vaikeammaksi, ja täten punaisilla ja sumeilla merillä tungos lisääntyy. Kun tuottojen lisääminen vaikeutuu, lisääntyvää huomiota joudutaan edelleen kiinnittämään kustannusten kurissa pitämiseen ja yhä enenevästi myös pääomien käytön tehostamiseen. Kustannusjahti näyttää edelleen kohdentuvan ainakin eri medioiden reagointien perusteella varsin usein 58 Työn Tuuli

5 henkilöstömääriin ja palkkoihin, mikä on omiaan lisäämään levottomuutta työmarkkinoilla. Myös muita kustannuksia joudutaan tarkastelemaan yhä kriittisemmin eikä vain huonoina vaan myös hyvinä aikoina. Kun joudutaan tavoittelemaan jatkuvasti tehokkaampaa, tuottavampaa ja taloudellisempaa toimintaa, myös sen mekanisointi, robotointi ja automatisointi lisääntyvät. Nämäkin toimenpiteet johtavat usein ihmistyövoiman määrän vähentämiseen tai ainakin sen laadullisiin muutostarpeisiin. Kaiken tämän muutosja kehitystoiminnan rahoittamiseen tarvittavaa rahaa on sijoitusmarkkinoilla liikkeellä runsaasti, mutta riittävän tuoton saaminen tälle rahalle on yhä haasteellisempaa. Siksi talouden kolme kovaa K:ta (kannattavuus, kasvu ja kassavirta) sekä kolme kovaa T:tä (tehokkuus, tuottavuus, taloudellisuus) ovat varmasti tulevaisuudessakin tiiviin huomion ja kehittämisen kohteina. Aineellisten tuotannontekijöiden osalta on mm. todettavissa, että monien elintärkeiden raaka-aineiden kysyntä kasvaa ja saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Tätä ilmentävät mm. jatkuvasti lisääntyneet konfliktit eri puolilla maailmaa. Lisääntyviä uhkakuvia tuovat myös ilmastonmuutosten aiheuttamat ilmiöt, kuten aavikoituminen, rajumyrskyt ja tulvat. Myös yritysten toiminta-alueiden maantieteelliset painospisteet näyttävät eri tekijöistä johtuen muuttuvan globaalisti ja lisääntyvällä nopeudella, mistä esimerkkinä voi mainita muutokset metsä-, energia-, kaivos-, elintarvike-, tieto-, pankki- ja vakuutus- sekä turismitoimialoilla. Raaka-aineiden hinnat voivat rajusti vaihdella lyhyenkin aikavälin sisällä. Myös tuotantovälineiden, esim. koneiden. laitteiden, rakennusten ja toimitilojen omistaminen ja itse tuotannon harjoittaminen näyttävät lisääntyvästi eriytyvän toisistaan eli varsinaista liiketoimintaa harjoittavat yritykset hankkivat käyttöönsä erilaisin ehdoin tarvittavat tilat ja laitteetkin näitä omistavilta tahoilta. Henkisten voimavarojen osalta pidetään tässä osiossa lähtökohtana sitä, että organisaation kaikki sidosryhmät omaavat yhteensä ja muodostavat yhdessä ne henkiset voimavarat, joita yritys voi toiminnassaan hyödyntää. Asiakkaat muodostavat tärkeimmän ulkoisen voimavaran, koska heidän varaansa rakentuu koko organisaation olemassaolo ja koska heiltä tulee kassaan tärkein raha, tuloraha..henkilöstö puolestaan muodostaa organisaation tärkeimmän sisäisen, henkisen voimavaran, kunhan vain toimitaan käytännössä siten, että ihmiset voivat tämän myös omakohtaisesti todeksi kokea. Henkisten voimavarojen johtamisessa (HRM) ja kehittämisessä (HRD) johtoryhmän tulee huomioida ja ottaa huomioon mm. seuraavia asioita, jotka pitkälti ovat myös uusitun yhteistoimintalain edellyttämän henkilöstösuunnitelman osioita: 1. Mihin ja miten haluamme (liike)toimintaamme kehittää (strategiat)? 2. Mitä osaamista tarvitsemme laadullisesti - nykyistä, uutta - miten voimme hyödyntää toiminnan mekanisointia, robotointia, automatisointia? 3. Miten paljon tarvitsemme määrällisesti erilaista osaamista - nykymäärän, enemmän, vähemmän - kokopäiväisesti, osa-aikaisesti. satunnaisesti? 4. Milloin ajallisesti tarvitsemme erilaista osaamista? 5. Mistä ja miten hankimme tarvittavan osaamisen, esim. - nykyhenkilöstöä kehittämällä ja uudelleen sijoittamalla - uutta henkilöstöä rekrytoimalla - toimintoja ulkoistamalla - tuotantoa / toimintaa alueellisesti uudelleen sijoittamalla? 6. Miten ihmiset / henkiset voimavarat näkyvät myös numeroina - tuloslaskelman ja taseen lukuina - muina laskettavissa tai tutkittavissa olevina tunnuslukuina? 7. Miten hyödynnämme täysimääräisesti henkiset voimavaramme esim. - lisääntyvästi itsensä johtamisen keinoin - laadukkaan esimiestyön kautta? 8. Miten palkitsemme motivoivasti ja kannustavasti henkisiä voimavarojaan tuloksekkaasti käyttäviä ja kehittäviä henkilöitä? 9. Millaista yritys- ja johtamiskulttuuria haluamme (tai voimme) tavoitella? Työn Tuuli

6 Monet voimavarat niukkenevat, nopeasti ja niiden saatavuus vaikeutuu, kilpailu niistä kovenee ja raaistuu. Toiminnan resursointiin joudutaan yhä enemmän kiinnittämään huomiota ja tekemään työtä. Henkisten voimavarojen johtamisessa ja kehittämisessä on eri toimintojen johdolla sekä henkilöstöjohdolla ja -asiantuntijoilla omat tärkeät spesialisti- ja yhteistyöroolinsa. Näiden roolien hoitamiseen liittyvät kiinteästi myös ihmisten johtamiseen ja esimiestyöskentelyyn sisältyvät asiat. Siksi on tärkeää, että luodaan selkeät pelinsäännöt näiden asioiden vastuista ja hoitamisesta linjan ja henkilöstötoiminnon välillä. Henkilöstöasioista vastaavan johtajan tai päällikön tulee pääsääntöisesti olla myös johtoryhmän jäsen. Henkilöstöasioiden lisäksi hänen tulee tuoda johtoryhmätyöskentelyyn panoksensa laajemminkin henkisten voimavarojen sekä ihmisten johtamisen ja kehittämisen asiantuntijana, aivan vastaavin tavoin kuin esim. talousjohtaja tai -päällikkö tekee sen talousasioiden osalta. 3. Johtoryhmän rooli kehitystyössä Johtoryhmän rooli kehitystyössä on erittäin monitahoinen ja -puolinen. Johtoryhmän näkökulmina kehitystyöhön voidaan nähdä ainakin seuraavat: 1. toiminnan ja organisaation kehittäminen 2. henkilöstön kehittäminen 3. johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen 4. johtoryhmänä kehittyminen 5. johtajana kehittyminen. Kaksi ensimmäistä näkökulmaa suuntautuu johtoryhmästä ulospäin: muuhun organisaatioon ja jopa organisaation ulkopuolelle. Kolme muuta näkökulmaa suuntautuu johtoryhmän sisään. Johtoryhmällä on keskeinen rooli ja vastuu organisaation (liike)toiminnan jatkuvasta kehittämisestä. Jotta tähän päästään, tulee johtoryhmällä olla mahdollisimman yhteinen näkemys organisaation missiosta ja strategisista pyrkimyksistä. Organisaation toiminnan ja talouden jatkuva kehittäminen edellyttää vahvaa sitoutumista sekä energian luomista ja suuntaamista organisaation perustehtävään ja strategian toimeenpanoon. Vahvan perustan toiminnan jatkuvalle kehitystyölle luo toimintaympäristön, toimialan ja toimintalogiikan hallinta. Niiden jatkuva monitorointi ja arviointi, havainnointiherkkyys sekä kehittämistarpeiden tunnistaminen ja tunnustaminen erottelevat kehityshakuiset ja -kykyiset johtoryhmät muista. Johtoryhmän yhteiset ja jäsenten henkilökohtaiset osaamiset ja ominaisuudet ovat valinkauhassa, kun johtoryhmä hoitaa päätehtäviään, (liike)toiminnan ja talouden, ihmisten ja kaikkien henkisten voimavarojen, tutkimuksen ja tuotekehityksen sekä ulkoisten ja sisäisten suhteiden johtamista ja kehittämistä. Eräs johtoryhmiä erotteleva tekijä on, miten paljon ja laadukkaasti johtoryhmä käsittelee ja tekee päätöksiä henkilöstöasioista, Toista ääripäätä edustaa erään johtoryhmän autenttinen kommentti: Meidän johtoryhmässä ei käsitellä henkilöstöasioita. Toisessa päässä henkilöstöasiat ovat vakiona johtoryhmän agendalla. Henkilöstön tuloskunnosta ja työhyvinvoinnista keskustellaan ja niitä koskevia päätöksiä tehdään usein. Henkilöstön kehittäminen on johtoryhmän ohjaamaa ja suuntautuu perustehtävään sekä tuloksellisuuden ja hyvän tunnelman varmistamiseen ja vahvistamiseen. Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö on itsestään selvästi näissä johtoryhmissä jäsenenä. Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen suuntautuu toisaalta johtoryhmän roolin ja tehtävien sisällön sekä toisaalta työskentelytapojen ja tuloksellisuuden kehittämiseen. Kyse on toisaalta johtoryhmän roolin strategisuudesta sekä toisaalta hallinnollisesta tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta. Molemmat tulokulmat ovat tärkeitä ja tukevat toisiaan laadukkaassa johtoryhmätyöskentelyssä. Jotta työskentelyn kehittämiseen päästään, johtoryhmän on paikallaan aika ajoin arvioida työskentelynsä aikaansaannoksia ja henkeä. Arviointiin on käytettävissä erilaisia apuvälineitä ja menetelmiä, joiden avulla päästään kiinni johtoryhmätyöskentelyn olennaisiin kehittämiskohteisiin. 60 Työn Tuuli

7 Johtoryhmän työskentelytapaa kehitettäessä paneudutaan erityisesti päätöksenteon tapoihin ja kokouskäytäntöihin, koska kokoontuminen on koko johtoryhmäkäytännön keskeinen ankkuri. Käytännön johtoryhmätyön pienet mutta keskeiset kipupisteet löytyvät usein näistä teemoista. Päätöksenteon selkeys, aikataulujen pitävyys, johtoryhmän viestintä ja vuorovaikutus sekä kokouksiin valmistautuminen ja niiden jälkihoito ovat tyypillisiä käytännön kehittämisalueita, joihin johtoryhmäkoulutuksessa paneudutaan. Johtoryhmä on ryhmä siinä kuin muutkin ryhmät. Se on organisaation kärkiryhmä, jossa sekä asiat että tunteet ovat pelissä niin kuin kaikissa ryhmissä. Ryhmädynamiikan lainalaisuudet pätevät myös johtoryhmässä. Eri johtoryhmät ovat elin- ja kehityskaarensa eri vaiheissa. Uusi johtoryhmä hakee vielä ryhmämuotoaan ja toimii ehkä pääsääntöisesti tiedonjako- ja informaatiofoorumina. Pidempään yhdessä työskennellyt johtoryhmä haluaa yleensä syventää strategista rooliaan. Tavoitteena voidaan pitää kehittynyttä, synergiaa tuottavaa ja innovatiivista johtoryhmä, jossa sekä asioiden käsittely että ihmisten suhteet ovat rakentavalla tavalla tuottavassa käytössä. Tällainen ryhmä kykenee tarpeen mukaan sekä työryhmä- että tiimityyppiseen työtapaan, Sen jäsenet voivat luottaa myös yksilötason vastuun kantamiseen ja pitävyyteen. Kehittymispyrkimyksenä tällaisessa johtoryhmässä on kehittyminen organisaation tehokkaaksi, vaikuttavaksi ja tulokselliseksi lisäarvoryhmäksi. Johtajana kehittymiselle johtoryhmän jäsenyys, joskus jopa puheenjohtajuus, on monipuolinen mahdollisuus. Johtoryhmä luo puitteen kunkin johtajan tarvitsemaan yksilöllisyyteen sekä mahdollisuuteen kehittyä ryhmä- ja tiimityöskentelijänä. Se on vastapaino yksilötyöskentelylle. Johtoryhmä luo kehitystä johtajaroolille, se antaa mahdollisuudet luottamukselliseen keskusteluareenaan. Johtoryhmän jäsenyys rikastaa työn sisältöä ja luo motivaatiota, se vahvistaa työroolin merkityksellisyyttä. Johtoryhmätyöskentely muodostaa merkittävän osan yksiköiden ja yksilöiden välistä vuorovaikutteista johtamista. Se on jäsenelleen mahtava resurssiryhmä, mahdollisuus näkemyksen ja osaamisen laajentamiseen sekä työn hallinnan tunteen vahvistamiseen. 4. Erilaisilla toimintatavoilla hyviin tuloksiin Tehokas johtoryhmä työryhmä vai tiimi? Hyviä tuloksia tavoitteleva johtoryhmä kykenee tarpeita ja tilanteita vastaavasti toimimaan joko työryhmänä tai tiiminä. Työryhmänä pätevä johtoryhmä toimii esim. viikko- ja kuukausipalavereissa, Niissä on yleensä esityslistalla runsaasti asioita, joiden käsittelyyn on varattu aikaa enintään pari tuntia. Tällöin eri toimintojen, esim. markkinointi-, tuotanto-, henkilöstö- ja taloustoiminnon johtajat käsittelevät toimintaa ja taloutta sekä ihmisiä koskevia asioita lähinnä välitulosten valvonnan ja siitä tehtävien johtopäätösten kannalta. Samalla he sopivat tarvittavista jatkotoimenpiteistä, jotka useimmiten kohdentuvat johonkin toiminnan osaalueeseen, mm. heidän vastuullaan oleviin toimintoihin. Tehtävillä päätöksillä ohjataan tuloshakuisesti ja -suuntaisesti lähinnä operatiivista toimintaa. Tehokas kokoustyöskentely edellyttää sekä puheenjohtajalta että jäseniltä hyvähenkistä mutta kurinalaista työskentelyotetta, kuten esityslistan asioissa pysymistä ja niiden tehokkaan käsittelyn edellyttämää keskustelu-, vuorovaikutus- ja päätöksentekotapoja. Pätevä johtoryhmä tunnistaa ja avoimesti myös tunnustaa oman toimintansa kehitystarpeet ja -kohteet sekä aktiivisesti ja monipuolisesti myös uudistaa ja kehittää työskentelyään. Pätevä johtoryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti joko työryhmänä tai tiiminä. Tiiminä pätevä johtoryhmä toimii taas esim. strategia- ja kehityskokouksissa, Niihin joudutaan monesti varaamaan aikaa jopa useita päiviä ja kokoontumiskertoja. Näissä kokouksissa keskitytään pääsääntöisesti koko organisaatiota koskevien strategioiden laadintaan tai erilaisten strategisten kehityshankkeiden suunnitteluun. Näiden käsittely edellyttää, että kaikki johtoryhmän jäsenet käyttävät kokouksissa sekä ana- Työn Tuuli

8 lyyttisiä että luovia ajattelu- ja toimintatapoja ja käsittelevät asioita kokonaisuuden kannalta riittävän monipuolisesti ja kattavasti. Tällöin heidän tulee kyetä ymmärtämään myös toistensa toiminta- ja vastuualueita sekä ottamaan huomioon niiden tarpeet kokonaistoiminnassa, mutta hengessä tärkeintä on yksikön kokonaistoimivuus ja kokonaisuuden etu. Erilaisia johtoryhmäfoorumeita Johtoryhmää voidaan asioiden käsittelyfoorumina tarkastella sekä koko ryhmän että sen yksittäisen jäsenen näkökulmasta. Seuraava jaottelu perustuu tähän perusnäkemykseen: Asema/virkanimike-edustus - Virkaan tai tehtävään kuuluu myös johtoryhmän jäsenyys - Asiantuntijaroolinsa lisäksi jäsenen tällöin tulisi kyetä toimimaan myös johtajan roolissa. Edunajaminen - Johtoryhmän jäsen keskittyy lähinnä taustaryhmänsä etujen ajamiseen, usein jopa muiden ja kokonaisuuden edun vastaisesti. Linjan edustaminen - Jäsen käyttää johtoryhmää linjansa asioiden ajamiseen hengessä missä muualla vastuullani olevan ja johtamani linjan äänen tulee kuuluu, jollei johtoryhmässä. Tiedottaminen - Tieto hallituksen ja johtoryhmän vetäjän päätöksistä saadaan johtoryhmässä. Näin joudutaan monesti toimimaan esim. globaalisti hajaantuneiden aluejohtajien yhteiskokouksessa tai laajennetun johtoryhmän kokouksissa. Viestiminen - Johtoryhmässä viestitään alhaalta ylös- ja ylhäältä alas-tiedon lisäksi myös vaakatasossa johtoryhmän jäsenten välillä, ja näin tiedonkulun rooli korostuu. Vuorovaikutus ja dialogi - Viestinnän lisäksi keskustellaan strategiasta siinä määrin, kuin se kuuluu johtoryhmälle, samoin taktiset ja operatiiviset ratkaisut syntyvät aidon vuorovaikutuksen ja dialogin pohjalta. Vastaavin tavoin käsitellään myös toimintaa ja tuloksia kuvaavat tunnusluvut ja päätettään tarvittavista toimenpiteistä. Synergia- ja resurssiryhmä kykenee toimimaan tarpeita ja tilanteita vastaavasti sekä työtyhmänä että tiiminä. Keskusteluissa paneudutaan koko organisaation kehityssuuntiin ja tutustutaan myös eri linjojen tilanteisiin, keskustellaan luovasti ja ideoivasti esim. strategioista ja niiden toteutumisesta sekä tarkistamistarpeista ja -toimenpiteistä. Kaikkien erilaisten foorumeiden yhteisinä tekijöinä tulisi ainakin olla kyky parantaa tiedonkulkua ja koordinointia sekä tuottaa synergiaa ja lisäarvoa johtamiseen. Johtoryhmän vetäjältä ja jäseniltä tämä puolestaan edellyttää kykyä aitoon ja tehokkaaseen tiedottamiseen, viestimiseen, vuorovaikuttamiseen ja yhteistoimintaan. Näitä kykyjä voi jopa pitää johtoryhmän jäsenyyden keskeisimpänä valintakriteerinä, sillä jos nämä kyvyt ja ihmisten johtamisen taidot vetäjältä tai jäseniltä puuttuvat, parhainkaan asiantuntijuus tai asiajohtajuus eivät voi johtaa parhaisiin mahdollisiin tuloksiin johtoryhmätyöskentelyssä tai johtamis- ja esimiestyöskentelyssä. Tämä artikkeli rakentuu kirjoittajien tiiminä kirjoittaman kirjan Käytännön johtoryhmätyöskentely (Talentum Media Oy, 2007) pohjalle. 62 Työn Tuuli

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 VISIO Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020. Kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä MISSIO Suomen Karateliitto on

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014

Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014 Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014 OPINTOPOLKU 2014 LIITY OPINTOPOLKU LINKEDIN RYHMÄÄN! Mukana jo 467 ihmistä! LIITY OPINTOPOLKU LINKEDIN RYHMÄÄN!

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Seppo Mustonen HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry Jäsenet 91 kpl PKyritykset Hallituspartnerien tarkoituksena on edistää ammattimaista ja eettisesti korkeatasoista Suomessa

Lisätiedot

Viestintä- strategia

Viestintä- strategia Viestintästrategia Viestinnän tehtävä on auttaa yliopiston strategisten linjausten toteutumista tukemalla ja tekemällä näkyväksi tutkimusta, koulutusta, yhteiskunnallista vuorovaikutusta ja johtamista.

Lisätiedot

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5.

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5. Toimitusjohtaja SUUNNITELMA 08.03.2012 HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto 2. Tavoitteet 3. Kehittämiskohteet 4. Organisaatio 5. Toteutus 6. Aikataulu 7. Rahoitus

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045 Yhteenveto suunnitelman tekemisestä Liiketoimintasuunnitelman merkitys pakotta miettimään liikeideaa järjestelmällisesti ja varmistamaan, että markkinapotentiaali

Lisätiedot

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK KANNATTAVA KIMPPA

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen -koulutus

Kasvuun johtaminen -koulutus Kasvuun johtaminen -koulutus Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10. Palvelutoimisto Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.2013 Keitä olemme? Mika Lindström Hanna Nyéki-Niemi Ei anneta

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET

JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET JOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTOON VALMISTAVA KOULUTUS erityisenä painopisteenä PROJEKTIJOHTAMISEN HAASTEET Johdanko projekteja vai ihmisiä? Vai molempia? Miten saan ihmiset toimimaan tiiminä ja pysymään

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari

Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari Taitaja 2016 Taitajat framilla - seminaari Ammatillisen koulutuksen muutoksen johtaminen Muutoksesta mahdollisuus 1 19.2.2015 Reija Lepola Reija Lepola, Kuntayhtymän johtaja, rehtori Seinäjoen koulutuskuntayhtymä

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin?

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategisen uudistumisen elementit ja kokemuksia vaativista julkisen sektorin uudistamisprosesseista Mitä digitaalinen transformaatio

Lisätiedot

Juha Suutala 6.9.2007

Juha Suutala 6.9.2007 Juha Suutala 6.9.2007 iiketoiminnan ja IT:n yhteistyö -case Tapiola Sisältö Toimintaympäristön kuvaus IT:n rooli yhtiöryhmässä IT:n ja liiketoiminnan yhteistyö Liiketoimintastrategiasta IT-strategiaan

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA Jan Gustafsson Henkilöstöjohtaja Paroc Group Paroc Pähkinänkuoressa 2 25.11.2014 Paroc Group Oy Parocin Asiakkaat Monipuolinen asiakaskuntamme koostuu

Lisätiedot

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään:

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään: Sisällysluettelo Esipuhe 2 1. Segmentointi nykymarkkinoinnissa 5 1.1. Segmentoinnin merkitys 6 1.2. Segmentoinnin toteutuksen ongelmat 8 1.3. Segmentin valintaan vaikuttavat tekijät 10 2. Segmentoinnin

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012 Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi Jaana Lerssi-Uskelin Ohjelma: Verkostot työhyvinvoinnin tukena Alustuspuheenvuorot ja työpaja Jatketaan toimintaa yhdessä! Yhteenveto Työterveyslaitos on työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta 06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta on opettajan työssä? Peda-Forum 20.8.2013 Vararehtori Riitta Pyykkö, TY, Korkeakoulujen arviointineuvoston pj. Yliopettaja Sanna Nieminen, Jyväskylän AMK Pääsuunnittelija

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

Johtoryhmä toimii joukkueena, kun jokainen antaa osaamisensa myös muiden käyttöön.

Johtoryhmä toimii joukkueena, kun jokainen antaa osaamisensa myös muiden käyttöön. ABB BREAKERS AND SWITCHES INNOSTAVA JOHTAMINEN Johtoryhmä toimii joukkueena, kun jokainen antaa osaamisensa myös muiden käyttöön. TALENT VECTIA 96 RENEWAL 2014 ABB BREAKERS AND SWITCHES Risto Pennanen

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Sihteerifoorumi 5.6.2012 Sanna-Marja Heinimo 6.6.2012 1 Työssä tarvittava osaaminen Mitä osaamista tarvitset työssäsi? -Asiaosaaminen

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

HR-Johtajabarometri 2014. Yhteenveto tuloksista MPS Enterprises Tutkimuspäällikkö Niilo Mäkelä

HR-Johtajabarometri 2014. Yhteenveto tuloksista MPS Enterprises Tutkimuspäällikkö Niilo Mäkelä HR-Johtajabarometri 2014 Yhteenveto tuloksista MPS Enterprises Tutkimuspäällikkö Niilo Mäkelä Kyselyn toteutus Kysely toteutettiin sähköisenä kyselynä 20.11.-3.12.2013 välisenä aikana. Vastaajat 2012 2013

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

9. Kuvaile antamasi koulutus lyhyesti: tavoitteet, rakenne ja kesto, sisältö, suositukset.

9. Kuvaile antamasi koulutus lyhyesti: tavoitteet, rakenne ja kesto, sisältö, suositukset. Kouluttajapankki 1. Kouluttajan nimi - Pirkko Haikola 2. Oppiarvo, ammatti, asiantuntemus - opettaja, aikuiskouluttaja/ryhmänohjaaja, kokemuskouluttaja 3. Mahdolliset suosittelijat tai muut referenssit

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Kumppanisi työyhteisösi liiketoiminnan kehittämisessä

Kumppanisi työyhteisösi liiketoiminnan kehittämisessä Kumppanisi työyhteisösi liiketoiminnan kehittämisessä Toimiala Online kevätseminaari 12.4.2011 Ami- säätiö, Amiedu Taina Virtanen Suomen suurin ammatillinen aikuiskouluttaja Vahva vaikuttaja jo yli 30

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet:

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet: Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Johto- ja avainhenkilöt Satakunnan alueen Pk-yrityksissä, jotka haluavat kasvaa suunnitelmallisesti ja joilla on edellytykset kasvuun. Kohderyhmän yritykset etsivät uusia

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Verkostojen tehokas tiedonhallinta

Verkostojen tehokas tiedonhallinta Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston

Lisätiedot

Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna

Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna SOSIAALI-JA TERVEYSTOIMIALA Fysioterapian osasto Osaamisen kehittäminen osana henkilöstösuunnittelua Varkauden kaupunki 2012 Suunnittelu ja tarpeiden kartoitus/

Lisätiedot

Hallituspartneripäivät Oulussa 12.9.2014 Mitä hallituksen huolellisuusvelvoite tarkoittaa?

Hallituspartneripäivät Oulussa 12.9.2014 Mitä hallituksen huolellisuusvelvoite tarkoittaa? Hallituspartneripäivät Oulussa 12.9.2014 Mitä hallituksen huolellisuusvelvoite tarkoittaa? KHT Jari Karppinen Hallituksen työskentelyä ohjaavat yleisperiaatteet osakeyhtiölain näkökulmasta Sivu 2 Osakeyhtiölain

Lisätiedot

Alue. Kaikki vastaajat (N = 994)

Alue. Kaikki vastaajat (N = 994) Alue Kaikki vastaajat (N = 994) 160 149 140 120 120 109 128 N 100 80 60 40 20 0 25 18 35 18 60 45 50 19 83 30 2 9 90 4 Asema organisaatiossa % 80 70 60 50 40 30 20 10 0 74% 13% 7% 7% Kaikki vastaajat (N

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella!

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet Valtion ylimmän johdon valintaperusteet pähkinänkuoressa Valtionhallinnon johtajapolitiikkaa koskevan valtioneuvoston periaatepäätöksen mukaisesti valtiovarainministeriö on täsmentänyt yhdessä ministeriöiden

Lisätiedot

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden

Lisätiedot