Tällainen on suomalainen johtoryhmä

Transkriptio

1 ja HRM Partners Oy Tällainen on suomalainen johtoryhmä Maanlaajuisen johtoryhmäkartoituksen tuloksia, toukokuu

2 Sisällysluettelo Johtoryhmäkartoituksen taustaa...2 Kartoituksen tarkoitus...2 Kartoitukseen osallistuneet johtoryhmät...2 Johtoryhmäkartoituksen toteutus...3 ireflect luonneanalyysi ja tiimityökalu...3 Kartoituksen käytännön toteutus...4 Johtoryhmät verrattuna verrokkiaineistoon...4 Tyypillinen johtoryhmäläinen...4 Harvinaiset luonnetyypit johtoryhmissä...5 Kuka kohoaa ryhmänvetäjäksi?...7 Onko sukupuolten välillä eroja?...8 Johtoryhmäkartoituksen tuloksia ja johtopäätelmiä...9 Millainen on suomalainen johtoryhmä?...9 Johtoryhmien toimivuus liike-elämän eri vaiheissa Kasvustrategia Vakaa liiketoiminta Saneeraus Johtopäätelmät Lopuksi Kysymyksiä jatkotutkimuksia ja kartoituksia varten Lisätietoja Lähteet... 14, 2013

3 Johtoryhmäkartoituksen taustaa Suomalainen johtajuuden kehittämiseen erikoistunut HRM Partners ja sen verkkopalveluita tarjoava tytäryritys Reflect Career Partners toteuttivat maanlaajuisen johtoryhmäkartoituksen keväällä Kartoitus oli avoin kaikille johtoryhmille yrityskokoon ja toimialaan katsomatta. Kiinnostuneet johtoryhmät ilmoittautuivat kartoitukseen itse. Selvitys toteutettiin ireflectin tiimityökalun avulla. Kartoituksen tarkoitus Teettämämme kartoituksen tarkoitus ja tavoite oli: 1. avata uutta näkökulmaa johtoryhmien työskentelyyn 2. synnyttää uutta keskustelua ja ajattelua 3. luoda uudenlaista syötettä johtoryhmätyöskentelyn kehittämisen suunnitteluun. Kartoituksessa haluttiin keskittyä johtoryhmiin tiimeinä ja jäseniin yksilöinä. Sen sijaan kunkin johtoryhmän käytännön työskentelyn järjestäminen tai johtoryhmän itselleen määrittelemä tarkoitus ja rooli jätettiin tarkastelusta sivuun. Lisäksi kartoituksella pyrittiin osaltaan lunastamaan HRM Partnersin brändilupaus: Edistämme uutta ajattelua yhdessä asiakkaidemme kanssa ja otamme kantaa paremman johtajuuden puolesta. Lupaamme haastaa ja ravistella, rakentavasti ja yksilöllisesti. Kartoitukseen osallistuneet johtoryhmät Kartoitukseen osallistui 70 suomalaista johtoryhmää. Johtoryhmissä oli yhteensä 442 jäsentä, joista miehiä oli 66 % ja naisia 34 %. Johtoryhmien keskimääräinen koko oli kuusi henkilöä, joista keskimäärin neljä oli miestä ja kaksi naista. Kaikkien osallistuneiden johtoryhmien alaisuudessa työskenteli yhteensä yli henkeä ja yksittäisen johtoryhmän alaisuudessa keskimäärin 470 henkilöä, mediaanin ollessa 129 henkilöä. Johtoryhmän jäsenten keski-ikä oli 46 vuotta. Nuorin vastaaja oli 25 vuotta ja vanhin 65. Tuloksia verrattiin 6022 henkilön heterogeeniseen verrokkiaineistoon, joka koostui muista Reflect-käyttäjistä ja internetin kautta ireflectin ilmaisversioon kirjautuneista henkilöistä., 2013

4 Johtoryhmäkartoituksen toteutus ireflect luonneanalyysi ja tiimityökalu Kartoituksessa selvitettiin suomalaisten johtoryhmien ajattelutapoja luonne- ja tiimiroolianalyysin pohjalta. Kartoitus toteutettiin Reflect Career Partnersin kehittämän ireflect-luonneanalyysin ja tiimityökalun avulla. ireflect on selainpohjainen sovellus, joka on tällä hetkellä käytössä lähes 30 kansallisuutta edustavalla yli 7000 henkilöllä. ireflect luonneanalyysissa henkilö arvioi 36 itseään koskevan väittämän todenmukaisuutta. Annettujen vastausten perusteella sovellus tunnistaa vastaajan luonnetyypin. Tunnistus tapahtuu neljän ajatteluumme vaikuttavan peruspreferenssin pohjalta. Luonneanalyysin validiteetti on hyvä. Peruspreferenssejä ovat: Introversio Ekstroversio Abstrakti ajattelu Konkreettinen ajattelu Ihmisohjautuvuus Asiaohjautuvuus Joustavuus Järjestelmällisyys Peruspreferenssien pohjalta ireflect tunnistaa 256 erilaista ihmistyyppiä ja 16 erilaista pääluonnetta. Lisäksi luonneanalyysin tulosten perusteella voidaan eritellä vastaajien luontaiset tiimiroolit. ireflectin tiimityökalu erottelee toisistaan 8 luontaista tiimiroolia, joilla kullakin on vahvuutensa ja heikkoutensa ryhmätyöskentelyn kannalta. Eri luonnetyyppien yleisyys koko ireflect-tietokannassa Se, mitkä tiimiroolit missäkin tiimissä ovat eniten eduksi, riippuu kyseisen tiimin työskentelyn tavoitteista. Saneeraustilanteeseen sopii erilainen tiimikokoonpano, kuin vaikkapa nopean kasvun tilanteeseen. Pääsääntöisesti voidaan kuitenkin ajatella, että tiimien jäsenten olisi hyvä omata erilaisia vahvuuksia, eli heidän luontaisten tiimirooliensa pitäisi erota jonkin verran toisistaan., 2013

5 ireflect-sovelluksen erityispiirteenä on lisäksi itseoppivuus. Vastaajat äänestävät erilaisten itseään koskevien kuvauksen osuvuutta, jolloin tulosten tarkkuus kasvaa vastaajamäärän kasvaessa. ireflectille on haettu kahta patenttia. Kartoituksen käytännön toteutus Käytännössä kartoitus toteutettiin niin, että kukin johtoryhmäläinen vastasi ireflectin luonneanalyysin väittämiin internetissä ja sai itselleen henkilökohtaisen luonnekuvauksen. Reflect Career Partners koosti tämän jälkeen johtoryhmästä tiimikokoonpanon ireflectin tiimityökalulla. Tiimikokoonpanosta voitiin nähdä johtoryhmäläisten luontaiset tiimiroolit sekä toissijaiset, niin kutsuttuun tasapainotettuun tiimiin tarvittavat, tiimiroolit. CEO Juha Kettunen analysoi tiimikokoonpanot ryhmäkohtaisesti ja koosti lisäksi tuloksista yleiset anonymisoidut tulokset, jotka esitellään seuraavassa. Tiimikohtaiset tulokset ovat luottamuksellisia ja vain tiimin itsensä saatavilla, joten niitä ei tässä dokumentissa käsitellä. Johtoryhmät verrattuna verrokkiaineistoon Tyypillinen johtoryhmäläinen Kartoituksesta selvisi, että yksi tiimiroolityyppi oli johtoryhmissä erityisen yleinen. Niin kutsuttua Organisoijatyyppiä edusti 43 % vastaajista, kun verrokkiaineistossa tämän luonnetyypin yleisyys on 30 %. Toiseksi yleisimmäksi luonnetyypiksi nousi niin kutsuttu Suunnittelija-tyyppi, johon lukeutui 17 % vastaajista, vastaavan luvun ollessa 10 % verrokkiaineistossa. Sekä Organisoijaa että Suunnittelijaa luonnehtii asiakeskeinen ajattelu ja päätösten tekeminen faktojen pohjalta. Näiden luonnetyyppien ajattelu ja toiminta on järjestelmällistä ja kurinalaista. Tavallisimman luonnetyypin, eli Organisoijaan, ajattelua leimaa lisäksi konkreettisuus erona Suunnittelijaan, jonka ajattelutyyli on abstrakti. Tuloksista näkyy selvästi, että tyypilliset johtoryhmän jäsenet ovat siis käytännöllisiä ja konkreettisia ajattelussaan, jolloin visionäärisempi ajattelu voi jäädä heikoksi. He tekevät päätöksensä faktojen perusteella, joskus humaanien arvojen kustannuksella. Lisäksi tyypillisen johtoryhmäläisen toimintaa ohjaa kurinalaisuus, vastakohtana joustavammalle toimintatyylille., 2013

6 Luonnetyyppien yleisyys: Johtoryhmät vs. koko ireflect-tietokanta Harvinaiset luonnetyypit johtoryhmissä Erityisen harvinaisia tiimiroolityyppejä johtoryhmissä olivat Inspiraattori ja Improvisaattori. Inspiraattoreita oli johtoryhmäläisistä vain 3 %, kun osuus verrokkiryhmässä oli 9 %. Improvisaattoreita oli johtoryhmäläisistä 4 %, mutta verrokkiryhmässä heitä löytyi 10 % verran. Inspiraattoria ja Improvisaattoria luonnehtii joustava ajattelu- ja toimintatapa, joka suosii muutoksia ja uusia avauksia. Luonnetyypit tekevät päätöksiä ihmisohjautuvasti eli mieluummin arvolähtöisesti kuin pelkkien faktojen pohjalta. Nämä ulottuvuudet eivät luultavasti näy nykyisissä johtoryhmissä kovin vahvoina, etenkin kun ihmisohjautuvia luonnetyyppejä löytyi johtoryhmistä muutoinkin verrokkiaineistoa vähemmän. Luontaisesti ihmisohjautuvia henkilöitä johtoryhmissä on vain 23 %, kun taas verrokkiryhmässä heitä oli 41 %. Muiden tiimiroolityyppien osalta erot johtoryhmäläisten ja verrokkiaineiston kesken eivät olleet yhtä huomattavia., 2013

7 Asiaohjautuvuus vs. ihmisohjautuvuus joryissä Asiaohjautuvuus Ihmisohjautuvuus Järjestelmällisyys vs. joustavuus joryissä Järjestelmällisyys Joustavuus Konkreettinen ajattelu Abstrakti ajattelu 0 Konkreettinen vs. abstrakti ajattelu joryissä, 2013

8 Kuka kohoaa ryhmänvetäjäksi? Johtoryhmien vetäjien yleisin luonnetyyppi oli niin ikään Organisoija, jota edusti 34 % vetäjistä. Koska vetäjällä tavallisesti on eniten päätösvaltaa ryhmässä, hänen luonnetyyppinsä yleensä leimaa koko ryhmän toimintaa. Vetäjän luonnetyypin voidaankin ajatella nostavan korostuneesti tiettyjä piirteitä vallalle: Kartoituksen valossa tyypillinen johtoryhmän vetäjä on luontaisesti parhaimmillaan viedessään prosesseja käytäntöön. Hänelle ominaista on asioiden järjestelmällinen ja tarkka suorittaminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi sekä halu kehittää olemassa olevia tuotteita tai parantaa laatua. Johtajina tämä luonnetyyppi tuo toimintaan käytännöllisyyttä sekä kuria ja järjestelmällisyyttä. Johtoryhmien vetäjien luonnetyypit Toiseksi yleisin luonnetyyppi johtoryhmien vetäjillä oli Suunnittelija, 23 %. Myös tämä luonnetyyppi vahvistaa asiakeskeisyyttä ja järjestelmällisyyttä. Erotuksena Organisoijiin, Suunnittelija on vahvoilla abstraktissa, strategisessa ajattelussa. Vertailtaessa luonnetyyppien yleisyyttä koko johtoryhmässä ja luonnetyyppien yleisyyttä johtoryhmän vetäjien keskuudessa, huomataan että tietyt luonnetyypit päätyvät tavallista useammin ryhmän vetäjiksi. Visionäärejä on vetäjissä jopa kaksi kertaa enemmän kuin ryhmäläisissä keskimäärin (18 %, 9 %). Vakauttajatiimiroolin edustajia taas ei ollut johtoryhmän vetäjissä edustettuna lainkaan, vaikka heitä muutoin oli 12 % johtoryhmien jäsenistä. Itse asiassa johtoryhmissä kaiken kaikkiaan yleisimmällä luonnetyypillä, Organisoijalla, oli hieman keskimääräistä pienempi todennäköisyys päätyä vetämään ryhmää, joka ilmeisesti osaltaan selittyy Visionäärien taipumuksella toimia ryhmän vetäjinä., 2013

9 Onko sukupuolten välillä eroja? Kartoituksen valossa näyttää, ettei johtoryhmien nais- ja miesjäsenien välillä juuri ole luonnetyypeissä eroja. Molemmilla tavallisin luonnetyyppi oli Organisaattori, eli ekstrovertti, konkreettinen, asiaohjautuva ja järjestelmällinen henkilö. Naisilla oli hivenen suurempaa joustoa ihmisohjautuvuuden suuntaan, kun taas miehillä oli keskimäärin hiukan suurempi valmius joustaa abstraktin eli strategisen ajattelun puolelle. Varsinaiset erot sukupuolten välillä näkyivät johtoryhmäläisten sukupuolijakaumassa. Miehiä oli vastaajista 66 % ja naisia vain 34 %. Erityisesti johtoryhmien vetäjissä vallitsi miesten ylivalta: 80 % vetäjistä oli miehiä, kun naisten osuus oli vain 20 %., 2013

10 Johtoryhmäkartoituksen tuloksia ja johtopäätelmiä Millainen on suomalainen johtoryhmä? Kartoituksen pohjalta suomalaiset johtoryhmät osoittautuivat keskenään varsin samankaltaisiksi. Johtoryhmiltä tuntui ensinnäkin puuttuvan luontaista ihmisohjautuvuutta, sillä suurin osa johtoryhmistä koostuu fakta- ja numerokeskeisistä jäsenistä. Myös luontainen nopea ja ratkaisukeskeinen improvisointi ja kokeilullisuus näyttivät kartoituksen valossa olevan heikoilla. Järjestelmällisten ja kurinalaisten jäsenten ylivallasta seuraa todennäköisesti se, että monet johtoryhmät ovat toiminnassaan jähmeitä ja hitaanpuoleisia. Suomalaisen johtoryhmän painopiste onkin vahvasti käytännön asioiden järjestelmällisessä junailussa, jolloin strateginen ajattelu todennäköisesti jää ohueksi. Monissa ryhmissä todennäköisesti toimitaan kuin rautatiekiskoilla. Joissakin johtoryhmissä oli toki toisen tyyppisiäkin kokoonpanoja. Asiakeskeinen-, järjestelmällinen-, ja käytännöllisesti ajatteleva johtoryhmä ei myöskään välttämättä ole heikkous kaikilla toimialoilla ja kaikissa tilanteissa. Ongelmaksi voidaankin nähdä enemmän se, että johtoryhmät olivat keskenään varsin homogeenisiä toimialasta riippumatta., 2013

11 Johtoryhmien toimivuus liike-elämän eri vaiheissa Kasvustrategia Tyypillisen johtoryhmän kokoonpano asettaa nopean kasvun vaiheessa haasteita. Kasvustrategiassa tarvittaisiin joustavaa, uusia avauksia hakevaa ajattelua järjestelmällisen, lokeroivan tai karsivan ajattelun sijaan. Tyypillisessä johtoryhmässä vain yksi jäsen edustaa joustavaa ja uusia avauksia suosivaa luonnetyyppiä (Visionäärit). Lisäksi kasvua hakeva yritys tarvitsisi kykyä nopeaan pilotointiin. Tätä löytyisi todennäköisimmin Improvisaattoreilta ja Kokeilijoilta, jotka tyypillisestä johtoryhmästä nyt kokonaan puuttuvat. Lisäksi johtoryhmässä on yliedustus Organisoijia, jotka tyypillisimmillään pyrkivät enemmänkin ennakoimaan riskejä, kuin ottamaan niitä. Jotta johtoryhmä olisi vahvoilla kasvustrategiassa, jäsenistössä pitäisi olla enemmän inspiraattoreita, improvisoijia ja kokeilijoita (ks. vajealueet kuvassa). Sen sijaan kahden alimman rivin tiimirooleissa ei saisi olla liikaa jäseniä., 2013

12 Vakaa liiketoiminta Vakaassa liiketoiminnassa korostuu järjestelmällisyys, jatkuva parantaminen, laatujohtaminen ja harkitsevuus. Tyypillinen suomalainen johtoryhmä on varsin vahvoilla tämänkaltaisissa toiminnoissa. Vahva edustus kahden alimman rivin tiimirooleissa takaa taipumuksen järjestelmällisyyteen ja harkitsevuuteen. Näiden tiimiroolityyppien edustajat ovat tavanomaisesti vahvoilla jatkuvan parantamisen tilanteissa, joissa ei kehitetä uutta vaan olemassa olevaa. Ainoastaan toiseksi alimman rivin tiimiroolien osalta johtoryhmässä voi olla pientä vajetta, etenkin jos mukaan haluttaisiin joku luonnostaan myynnillisesti ajatteleva henkilö., 2013

13 Saneeraus Asiakeskeisestä järjestelmällisestä toteutuksesta on etua saneeraustilanteen johtamisessa. Täten tyypillisessä johtoryhmässä on paljon vahvuuksia saneeraustilanteen näkökulmasta, sillä Organisoija-roolissa on tukeva edustus. Ihmisohjautuvuuden puuttuminen asettaa kuitenkin haasteita nimenomaan saneeraustilanteissa (ks. vaje). Mahdollistaja-tyyppisen henkilön tulisikin mielellään huolehtia HR- tai HRD-prosesseista ja henkilöstön hyvinvoinnista., 2013

14 Johtopäätelmät Kartoituksen valossa näyttää siltä, että suomalaiset johtoryhmät ovat vahvimmillaan vakaan liiketoiminnan strategian toteuttamisessa. Lisäksi johtoryhmät toimivat luontevammin lyhyellä kuin pitkällä aikajänteellä, sillä johtoryhmistä puuttuu strategista ajattelua. Johtoryhmien asiakeskeisyys voi lisäksi asettaa haasteita mm. työhyvinvoinnin edistämiselle ja valmentavan johtamisen kulttuurin luomiselle. Mukautumalla kulloiseenkin tilanteeseen johtoryhmä voisi edistää menestystään. Jollei uusia rekrytointeja haluta tai voida tehdä, yksi ratkaisu voisi olla johtoryhmän jäsenien niin sanottujen toissijaisten tiimiroolien hyödyntäminen. Kaikki kartoitukseen osallistuneet johtoryhmät saivatkin käyttöönsä myös analyysin jäsentensä toissijaisista tiimirooleista. Myös naisten määrän lisääntyminen johtoryhmissä voisi tasapainottaa johtamista ihmiskeskeisempään suuntaan. "Tutkimuksen tulokset antavat viitteitä siitä, että suurin osa johtoryhmistä on parhaimmillaan toteuttaessaan vakaan liiketoiminnan strategiaa. Tästä näkyy mielestäni hyvin syy siihen, miksi Suomesta ei löydy kasvuyrityksiä. Johtajisto on painottunut parantelemaan olemassa olevia tuotteita tai toimintoja sekä karsimaan riskejä. Vain hyvin harvassa johtoryhmässä haetaan uusia avauksia ja tehdään kasvuyrityksissä tarpeellisia kokeiluja ja erehdyksiäkin", toteaa Reflect Career Partnersin toimitusjohtaja Juha Kettunen. "Johtoryhmiin tulisi löytää aidosti ihmisohjautuvia jäseniä sekä huomattavasti nykyistä enemmän joustavia ja kokeilullisia nopean toiminnan ihmisiä, "improvisaattoreita". Yritysten menestymisen näkökulmasta on erittäin tärkeää rakentaa johtoryhmistä monipuolisia myös luontaisten tiimiroolien suhteen." Kettunen jatkaa. Lopuksi Kysymyksiä jatkotutkimuksia ja kartoituksia varten Johtoryhmäkartoituksen tulokset herättivät monia kysymyksiä ja teemoja jatkokartoituksille. Jos johtoryhmissä on edellä kuvattuja vahvuuksia ja puutteita, miten tämä kaikki tulisi huomioida johtoryhmien toiminnan kehittämisessä? Voiko liiketoimintaosaaminen tai johtamiskokemus tasapainottaa johtoryhmän toimintaa vaikka kokoonpano olisikin luonnetyyppien osalta liian yksipuolinen? Myös rekrytointeihin ja roolituksiin kartoitus antaa varmasti eväitä. Tulisiko johtoryhmien ottaa luonnetyypit huomioon roolituksissa? Onko johtoryhmien nykyinen ikä- ja sukupuolijakauma optimaalinen?, 2013

15 Avoimiksi tulevaisuuden kysymyksiksi jäivät esimerkiksi: Miten seuraavat sukupolvet kohtaavat nykyiset johtoryhmät? Jos johtoryhmät eivät keskimäärin ole vahvoilla kasvustrategioiden luomisessa, kuinka varmistaa kasvun edellyttämä tapa johtaa? Osaan avoimiksi jääneistä kysymyksistä on pyritty löytämään vastauksia yhdessä johtoryhmien kanssa. Johtoryhmäkartoituksen jälkitöinä HRM Partnersin valmentaja tapaa jokaisen johtoryhmän ja purkaa kunkin johtoryhmän tulokset yhdessä ryhmän kanssa. Samassa yhteydessä tarjotaan mahdollisuutta tarkempaan tiimianalyysiin. Kartoituksen tulosten perusteella voitaisiin analysoida tarkemmin esimerkiksi johtoryhmien todennäköistä toimivuutta muutostilanteissa tai johtoryhmäläisten vahvuuksia ja heikkouksia myynnin ja yrittäjyyden kannalta. Lisätietoja Juha Kettunen, toimitusjohtaja,, Tomi Sinisaari, johtaja, partneri, HRM Partners Oy, Lähteet HRM Partners Oy ja, Maanlaajuisen johtoryhmäkartoituksen tulokset, 2013 HRM Partners Oy ja, Johtoryhmäkartoituksen tulosten julkistamistilaisuus, Tapahtumatalo Bank, HRM Partners Oy ja, Lehdistötiedote: Suomalaiset johtoryhmät liian homogeenisiä - kasvuhakuisuus puuttuu, , 2013