Tutkimusmatkalla varhaiskasvatuksen uusiin liikkumisen käytäntöihin

Transkriptio

1 Tutkimusmatkalla varhaiskasvatuksen uusiin liikkumisen käytäntöihin Artikkelit Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan kirjoittamisen taustalla

2 Tutkimusmatkalla varhaiskasvatuksen verkosto

3 Sisällysluettelo Alkusanat... 4 Artikkelien kirjoittajat...5 Rakennetaan yhdessä Verkostoitumisprosessin kuvaus Nina Korhonen... 6 Verkostotyön teoriaa ja verkoston arviointia Timo Järvensivu...17 Ohjelman lähtökohdat Uusi liikkumis- ja hyvinvointiohjelma varhaiskasvatuksessa lapsen oikeuksien näkökulma Kaisu Muuronen ja Kirsi Pollari...40 Kohti lasten osallisuutta Reeli Karimäki...52 Liikuntakasvatus lapsen sosiaalista kompetenssia edistämässä Marita Neitola ja Rsa-Mari Neitola...57 Lasten hyvinvoinnin edistäminen liikunnan avulla Arja Sääkslahti...66 Lasten fyysistä aktiivisuutta, liikkumista ja liikuntaa koskevat suositukset Arja Sääkslahti Tutkimuskatsaus alle kouluikäisten lasten liikkumisesta kotona ja päiväkodissa Arja Sääkslahti...76 Liikunnallisen toimintakulttuurin rakentaminen Varhaiskasvatus muutoksessa Jarkko Lahtinen...84 Ohjelman käyttöönotto kunnissa Turun esimerkki Ulla Soukainen...88 Matkalle reppu pakattuna LiikuntaVasu kajaanilaisittain Tiina Kemppainen ja Anneli Pönkkö...95 Hyvinvoinnin ja liikkumisen edistäminen varhaiskasvatuksessa kunnan strategiassa Heli Ketola ja Sari Salomaa-Niemi Pedagoginen johtajuus Elina Fonsén ja Ulla Soukainen Työyhteisön hyvinvointi ja aktiivinen arki Matleena Livson Kohti liikuntamyönteistä toimintakulttuuria Päiväkoti Tahvontupa Tarja Vaahtera Päiväkodin oppimisympäristöt ja niiden merkitys lasten fyysisen aktiivisuuden edistämisessä Anna-Liisa Kyhälä Varhaiskasvatuksen liikuntaan liittyvä ammatillinen osaaminen Arja Sääkslahti Liikkuva lapsi leikkii Seppo Sarras Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

4 Alkusanat Tämä artikkelikste on tuotettu Tutkimusmatkalla varhaiskasvatuksen uusiin liikkumisen käytäntöihin -verkoston asiantuntijoiden toimesta. Artikkeleita on hyödynnetty Ilo kasvaa liikkuen -ohjelman suunnittelun eri vaiheissa ja erilaisia tarpeita varten. Asiantuntijaverkosto perustettiin vuonna 2012 ja sen tavoitteena oli uuden valtakunnallisen liikkumis- ja hyvinvointiohjelman rakentaminen varhaiskasvatukseen. Verkoston työ jakautui erilaisiin teemaryhmiin, joissa kehitettyjä tukimateriaaleja pilotoitiin laajasti sadoissa päivä kodeissa. Verkoston perustaminen toteutettiin verkostojohtamisen teoriatiedon pohjalta ja kehittämistyön tukena oli ajankohtainen tutkimustieto lasten liikkumisen määrästä. Verkosto- ja ohjelmatyötä krdinoi Valo; valtakunnallinen liikunta- ja urheiluorganisaatio. Ilo kasvaa liikkuen -ohjelman yhtenä tavoitteena on, että jokainen lapsi saa mahdol lisuuden innostua liikkumisesta. Ilo kasvaa liikkuen -ohjelman kirjoittajaryhmä perustettiin vuonna 2014 ja se kokntui vuosien aikana seitsemän kertaa. Ohjelma-asiakirjan kirjoittamisen tueksi ryhmä pyysi kokoelman asiantuntija-artikkeleita verkoston jäseniltä. Ksteeseen on kerätty 18 artikkelia ja ne lähestyvät lasten liikkumista ja hyvinvointia eri näkökulmista. Yhteistä artikkeleille on se, että ne piirtävät kuvaa nykyistä liikkuvammasta varhais kasvatuksesta ja sen tarpeellisuudesta. Työn taustalla on hyvinvointihaaste, jota kukaan ei voi ratkaista yksin. Tarvitaan uusia keinoja ja yhteistyötä monella eri tasolla. Asiantuntijaverkoston kehittämä Ilo kasvaa liikkuen -ohjelma on julkistettu ja ohjelma-asiakirja valmistunut maaliskuussa Asiakirja on sähköisessä muodossa nettisivuilla: 4 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

5 Artikkelien kirjoittajat Nina Korhonen, asiantuntija, varhaiskasvatuksen liikunnallistaminen, Valo Timo Järvensivu, Verkostotyön asiantuntija, KTT, tutkija, aalto - yliopiston korkeakoulu Kaisu Muuronen, erityisasiantuntija, Lastensuojelun keskusliitto Kirsi Pollari, erityisasiantuntija, Lastensuojelun keskusliitto Reeli Karimäki, lastenkulttuurin päällikkö, Vantaan kaupunki Marita Neitola, erityispedagogiikan yliopisto-opettaja, Opettajankoulutuslaitos, Rauman yksikkö Rsa-Mari Neitola, liikuntapalveluvastaava, Turun kaupunki Arja Sääkslahti, LitT, yliopistotutkija, Liikuntakasvatuksen laitos, Jyväskylä Jarkko Lahtinen, erityisasiantuntija, Kuntaliitto Ulla Soukainen, palvelupäällikkö, Turun kaupunki Tiina Kemppainen, KM, Lto, kasvatus- ja opetuspäällikkö Anneli Pönkkö, LitT Heli Ketola, asiantuntija, varhaiskasvatuksen liikunnallistaminen, Valo Sari Salomaa-Niemi, pedagogisen tuen krdinaattori, Tampereen kaupunki Elina Fonsén, yliopisto-opettaja, Tampereen yliopisto Ulla Soukainen, palvelupäällikkö, Turun kaupunki Matleena Livson, asiantuntija, työyhteisöliikunta, Valo Tarja Vaahtera, varhaiskasvatuksen aluepäällikkö, Järvenpää Anna-Liisa Kyhälä, liikunnan didaktiikan yliopisto-opettaja, Helsingin yliopisto Seppo Sarras, kehittämiskonsultti Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

6 Rakennetaan yhdessä Verkostoitumisprosessin kuvaus Nina Korhonen 1 Johdanto Haluan artikkelissani keskittyä uuden verkostorakenteen tietoiseen luomiseen ja siihen, miten ihmiset siinä rakenteessa saadaan toimimaan ja työskentelemään yhdessä. Miten luodaan tuttuutta, saavutetaan luottamus ja päästään sitoutuneeseen työskentelyyn? Verkostotyö on huomattavasti tehokkaampaa kuin perinteiset tavat työskennellä ja siinä on mahdollisuus luoda uutta, innovoida sekä oppia toisilta. Verkoston rakentaminen sekä luottamuksen ja sitoutumisen saavuttaminen on kuitenkin hitaampaa kuin keskittyminen suoraan substanssin kehittämiseen. Verkostojohtaminen onkin oma työnsä, joka vaatii osaamista ja resursoinnin. Verkoston toimintaprosessien yhteensovittaminen, tehostaminen sekä sopiminen yhteisistä pelisäännöistä ja toimintatavoista tuovat suuria haasteita verkoston kehitystyölle. Toimijoiden eriasteinen riippuvuus verkostosta, käytettävissä olevat resurssit ja epävarmuus saavutettavista hyödyistä voivat lisäksi vaikuttaa toimijoiden motivaatin osallistua kehitystyöhön. (Lehto, Valkokari 2003). Pyrin avaamaan mitä voi tarkoittaa käytännössä se, jos organisaation strategiaan on kirjattuna mm. kokoaa yhteen ja johtaa sekä oppii muilta. Keskityn tässä artikkelissa luomamme verkoston kolmen ensimmäisen vaiheen dokumentointiin ja arviointiin. Vaiheittainen verkostoitumisprosessi on kuvattuna Verkostojohtamisen oppaassa (Järvensivu T., Nykänen K. ja Rajala R. 2010), joka on ollut tärkeä työkirja omassa prosessissamme. Artikkeli pohjautuu myös käytännön kokemuksesta saatuun tietn ja jokaisen kappaleen lopussa on otteita verkostojohtajan päiväkirjasta prosessin edetessä, joissa yhtenä tarkoituksena on ollut peilata kehittämistyötä verkostoteorioihin. Rakentamamme verkosto on valtakunnallinen ja sen tavoitteena on luoda uusi hyvinvointi- ja liikkumisohjelma varhaiskasvatukseen. Verkostoa voidaan kuvata kehittäjäverkostoksi, jossa olemassa olevaa haastetta lähdetään yhdessä ratkaisemaan. Kehittäjäverkostomme kstuu sekä kunnallisista ja kolmannen sektorin toimijoista, mukana myös ammattiliitot sekä yliopistoja, joissa varhaiskasvattajia koulutetaan. Verkosto on myös oppiva verkosto, jossa eri alojen asiantuntijat toimivat yhteistyössä. Verkostossa on paljon erilaisia tehtäviä ja rleja. Verkoston keskeisiä toimijoita ovat asiakasrajapinnassa toimivia päivähoidon ammattilaisia eri tehtävistä; esimiestehtävät, perustyö ja erikoistehtävät. Lisäksi verkostossa on huomioituna muita kolmannen sektorin toimijoita sekä asiakkaat eli perheet ja lapset. Verkostossa tarvitaan toimijoita, jotka ottavat vastuuta substanssitavoitteeseen liittyvistä tehtävistä ja toisaalta verkostossa tarvitaan myös verkostotyön ja kehittämistyön asiantuntijoita, jotka ottavat vastuuta verkoston toimivuuden edistämisestä. Yhteensä verkostossamme on ollut vuonna 2012 n. 80 henkilöä aktiivisena toimijana. 6 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

7 2 Miksi on tehty? Tutkimusmatkalla uusiin käytäntöihin Kehittämistyön laajempi tavoite on, että verkostotyön tuloksena syntyy uusi valtakunnallinen liikkumis- ja hyvinvointiohjelma varhaiskasvatukseen. Ohjelman määrällinen tavoite on kirjattu Nuoren Suomen strategiassa: Vuonna 2015 on 1000 päiväkotia sitoutunut liikkuvan elämäntavan edistämiseen. Työn taustalla on yhteiskunnallinen hyvinvointihaaste, tiedämme että lasten liikkuminen on jatkuvasti vähentynyt. Se on haaste, jota kukaan ei voi yksin ratkaista ja sen ratkaisemiseksi tarvitaan uusia keinoja monella eri tasolla. Työhön tarvitaan mukaan lapset, vanhemmat, varhaiskasvatus, kunnan taso ja koko yhteiskunta. Ajankohtaisen hankkeesta tekee myös hallitusohjelman kirjaukset, jossa 40 vuotta vanha päivähoitolaki ollaan uudistamassa varhaiskasvatuslaiksi. Nuori Suomi otti verkoston krdinaatiorlin oman perustehtävänsä takia, joka on lasten hyvinvoinnin ja elämänilon lisääminen liikkumisen avulla. Kehittämistyön tukena on ajankohtainen tutkimustieto lasten liikkumisen määrästä päivähoitopäivän aikana ja verkostojohtamisen teoriatieto. Verkostoituminen on prosessi, jossa yhteistyötahojen tieto, osaaminen ja arvot yhdistyvät lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi. Verkostotyöskentely ei ole kertatapahtuma, vaan jatkuvasti kehittyvä dynaaminen vuorovaikutusprosessi. Verkostotyössä korostuu yhteistyön merkitys, yhdessä oppiminen sekä luovuuden ja tehokkuuden lisääminen. Verkostojohtaminen voidaan määritellä toimenpiteiksi, jotka edistävät verkoston toimivuutta. Verkosto toimii, kun se vastaa toimijoiden tarpeisiin. Verkoston toimivuutta voidaan edistää kehittämällä verkoston rakenteita: toiminnan pelisääntöjä, toimijajoukkoa ja toimijoiden välisiä suhteita sekä panostamalla sosiaalisten suhteiden toimivuuteen ja toimijoiden keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen. (Järvensivu T., Nykänen K. ja Rajala R. 2010). 3 Mitä on tehty? - Innovatiiviset ratkaisut tulevat usein pyytämättä, kun lähdetään yhdessä tutkimaan jotain olemassa olevaa. Tavoitteena on luoda tietoisesti rakennettu, uusi ja toimiva valtakunnallinen verkostorakenne. Nuoren Suomen tehtävänä on sen johtaminen, krdinointi ja fasilitointi. Verkoston rakentamisen eri vaiheessa on jatkuvasti tiedostettu, että verkostotyön toimivuuden edellytyksenä on se, että ihmiset tutustuvat toisiinsa, oppivat luottamaan toisiinsa ja sitä kautta sitoutuvat toimintaan. Luottamus ja sitoutuminen ovat verkostojohtamisen keskiössä ja sitä voidaan tarkastella sekä ihmisten että organisaatioiden välillä. Niin yksittäisten henkilöiden kuin organisaatioidenkin välillä voi syntyä syvää luottamusta ja sitoutumista vain, jos osapuolet tuntevat toisensa riittävän hyvin. Työseminaarien yhteinen työskentely on toteutettu aina toiminnallisin menetelmin, jotta tutustumista ja luottamusta voidaan saavuttaa. Toiminnallisten menetelmien avulla voidaan saada osallistujat kytkeytymään myös kokemuksellisesti verkostn. Luottamus mahdollistaa tiedon liikkumisen ihmisten välillä ja se onkin kehittämistoiminnan edellytys, sitä kautta mahdollistuu sitoutuminen. Tiedonsiirto on sekä verkostoitumisen työkalu että verkostoitumisen tulos. (Järvensivu T., Nykänen K. ja Rajala R. 2010). Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

8 Liten Mängden fysisk aktivitet Stor Kuva 1 Verkoston toimivuuden avaintekijät (Timo Järvensivu, Hyver- luento ) Ensimmäiseen työseminaariin keräsimme osallistujien toiveita, tarpeita ja odotuksia tähän verkostn liittyen: Odotan monipuolista yhteistyötä eri asiantuntijoiden välillä, ideoiden jakamista, konkreettisia tuloksia. Yhteistyö on voimaa ja siksi toivon, että verkostossa viriää yhdessä tekemisen meininki. Toivoisin, että tämä verkosto saisi aikaiseksi jotain, joka voidaan ottaa valtakunnallisesti huomin, kun uusi varhaiskasvatuslaki tulee voimaan. Jonkinlaista liitettä siis valtakunnalliseen varhaiskasvatussuunnitelmaan liikunnan osalta. Odotan uusien verkostojen löytämistä, keskustelua liikunnan asemasta varhaiskasvatuksesta sekä uusien ajatusten ja näkökulmien työstämistä. Rakentamassamme verkostossa on laaja näkemys siitä, miten lapsen hyvinvointiin voidaan vaikuttaa liikkumisen avulla. Verkostossa ollaan ajan hermolla ja päivähoidossa puhuttavat teemat otetaan käsittelyyn mukaan. Verkosto on kirjannut omaksi tavoitteekseen vahvistaa liikkumisen rlia uudessa varhaiskasvatuslaissa ja uusissa varhaiskasvatuksen suunnitelman perusteissa. Tavoitteena on tehdä monipuolista yhteistyötä eri asiantuntijoiden kanssa, synnyttää yhteistä innostavaa visiota ja löytää keskeisiä kehitettäviä asioita. Päällimmäisenä tunteena on innostuminen ja ilo. Motivaatio verkoston kokoamiseen ja kehittämishankkeen tekemiseen on suuri. Olemme luomassa jotain ihan uutta yhdessä. Toisenlaisia tunteita ovat kaaos ja jäsentymättömyys; kuva on vielä epäselvä. Minua mietityttää hallitsenko kaikkia kyvykkyyksiä, joita tässä työssä tarvitaan. Hallitsenko ryhmäprosessit, hahmotanko oleelliset sisällöt ja saanko aikaan luottavan ja sitoutunen ilmapiirin? Kestänkö epävarmuutta ja keskeneräisyyttä? Joudun kamppailemaan sen kanssa, että mihin työaika riittää ja mikä on kyllin hyvää verkostotyön näkökulmasta? Oma usko onnistumiseen ja uuden tekemiseen ovat vahvuuksia, kun tämä työ on alussa. Rajanylityshaasteita on paljon; Uudet kumppanit ja uudenlaiset rlit, Kolmas sektori (Nuori Suomi) krdinaattorina/ verkoston fasilitaattorina vs. julkisen sektorin päivähoito (ohjelman toteuttaja), Rahoittajan aikataulujen haasteet; on tehtävä nopeammassa tahdissa esim. ohjelman sisältöjä kuin teoriassa olisi järkevää. Aikataulujen yhteen sovittaminen ja jatkuva kiire. Verkostomaisessa työssä edetään heiluriliikkessä ja aina tapahtuu muutosta, joskus myös taaksepäin. Nina Korhonen, verkostojohtajan päiväkirjaa 8 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

9 4 Miten on tehty? Uutta tulee vain kun lähdetään tekemään. Verkosto kehittyy vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa verkostojohtajan tehtävänä oli kartoittaa kehittämishaaste ja siihen liittyvä osaamis- ja resurssitarve. Tämän kartoittamistyön pohjalta kutsuttiin klle tarvittava osaajien joukko. Toisessa vaiheessa verkostossa sovittiin verkoston tavoitteista ja toimintatavoista sekä vahvistettiin verkoston jäsenistöä. Kolmannessa vaiheessa verkosto on työskennellyt yhdessä systemaattisesti: suunnitellen, toimien suunnitelmien pohjalta, seuraten ja arvioiden toimintaansa sekä korjaamalla toimintaansa arviointien pohjalta. Yhteistyö on ollut paitsi systemaattista ja dynaamista. (Järvensivu T., Nykänen K. ja Rajala R. 2010). Yksi erittäin keskeinen verkoston onnistumisen edellytys on osallistujien kokoaminen ja saaminen mukaan verkostn. Se, keitä verkostn ylipäänsä kutsutaan mukaan, riippuu verkoston luonteesta ja teemasta. Yhtenä osallistujien kokoamisen perusteena voi olla organisaatioiden riittävä erilaisuus, jolloin verkostn voidaan tällöin haluta mukaan esimerkiksi mahdollisimman monen eri toimialan yrityksiä tai sekä julkisen sektorin organisaatioita, yrityksiä että järjestöjä. Se, miten osallistujaorganisaatiot saadaan mukaan verkostn, voi olla myös työläs vaihe verkoston käynnistämisvaiheessa. Organisaatioiden osallistumispäätökseen voivat vaikuttaa mm. verkostoa krdinoivan tahon maine ja luotettavuus, verkoston teeman sopivuus organisaation omiin kehittämistavoitteisiin, organisaation sisäinen tilanne, verkoston kesto ja hinta tai muut mukana olevat organisaatiot. (Aaltonen & al 2007) Verkoston keskeinen haaste tunnistettiin alustavasti yhteistyössä Helsingin yliopiston kanssa, jonka vielä julkaisematon Orientaation lähteillä -tutkimus antoi uutta tietoa lasten liikkumisen määrästä päiväkodissa sekä uusinta tutkimustietoa varhaiskasvatuksesta. Tämän jälkeen kartoitimme haasteen ratkaisemiseen tarvittavaa osaamista eli tarvittavia ydintoimijoita. Palkkasimme työmme tueksi kolme konsulttia, joiden kanssa tehtiin kirjalliset sopimukset noin viikon työajasta ensimmäisen vuoden aikana. Pyrimme kokoamaan verkostoa moniäänisenä prosessina. Käytimme apunamme konsulttiemme haastatteluita ja pyysimme heiltä verkoston visualisointia ohjatussa haastattelussa. Haastattelussa pyydettiin ensin kuvaamaan verkoston keskeiset toimijat, toiminnot ja resurssit. Sen jälkeen pyydettiin kuvaamaan niiden keskeiset yhteydet. Lopuksi pyydettiin kuvailemaan piirretyn verkoston toimivuutta. Haastatteluissa meille tarkentui kuva mukaan kutsuttavista tahoista. Haastatteluissa nousi myös kirkkaana esiin se, että lapsi (loppuasiakas) pitää nähdä kaiken keskellä ja lapsuuteen kohdistuneet muutokset koko ohjelmatyön taustalla. Kuva 2 Verkostoitumisprosessin vaiheet (Järvensivu T., Nykänen K. ja Rajala R. 2010, 18). Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

10 4.1 Miten me johdimme verkostoa vaiheessa yksi? Ensimmäisessä vaiheessa lähdimme kartoittaman verkoston haastetta ja kutsumaan verkostoa klle tammikuussa Verkoston ydintoimijat kutsuttiin ja motivoitiin ensimmäiseen avoimeen työseminaariin Educa- messujen yhteydessä. Paikka ja ajankohta olivat houkutteleva, lisäksi me tarjosimme lounaan ja mielenkiintoisen ohjelman. 40 osallistujaa täyttyi hetkessä ja jouduimme ilmoittamaan osalle, että seminaari on täynnä. Ensimmäisessä työseminaarissa pohdittiin ryhmissä kahta keskeistä asiaa: millaiselle liikuntaohjelmalle päivähoidossa on tarvetta ja miten sitä yhdessä lähdetään tekemään? Käytimme toiminnallisia menetelmiä (mm. omaa pohdintaa ensin post-it lapuille ja sitten ajatusten yhdistämistä pöytäkunnittain fläppitaululle) ja saimmekin aikaan runsaasti keskustelua ja erilaisia mielipiteitä. Verkosto halusi lähteä yhdessä toimimaan. Suunnittelimme verkoston toimintatapaa alustavasti ensimmäisen työseminaarin jälkeen ja kirjoitimme toimintasuunnitelman luonnoksen toiseen avoimeen kokoukseen käsiteltäväksi. Toinen avoin työseminaari oli , jolloin pienryhmissä käsiteltiin learning cafe- menetelmällä verkoston ennalta alustavasti kirjoitettua toimintasuunnitelmaa ja pohdittiin ensi kertaa uuden Liikunta- ja hyvinvointiohjelman tavoitteita ja sisältöjä. Toimintasuunnitelma rakenne: 1. Verkoston tavoitteet ja työvaiheiden suunnitelma 2. Verkoston toimijat ja rakenne 3. Verkoston toimijoiden rlit, tehtävät ja vastuut 4. Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen 5. Päätöksien tekeminen 6. Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi 7. Aikataulutus vuodelle Verkoston tulosten jalkauttaminen Tammikuussa teimme Soste ry:n kanssa sopimuksen arviointisuunnitelman rakentamisesta konsultatiivisena prosessina. Tapaaminen Helsingin yliopiston ja verkoston jäsenten kanssa: Kutsu tapahtumaan oli henkilökohtainen, mutta kutsussa mainittiin, että ota mukaan henkilö, joka olisi kiinnostunut. Tämä toi mukaan avoimuutta ja meille tietoa siitä, ketkä olisivat potentiaalisia verkoston jäseniä. Haaste oli mielenkiintoinen, julkaisematon tutkimus lasten liikkumisen määrästä ja sen tulokset. Tarjosimme aluksi salaattilounasta ja jaoimme kaikille nimilaput+ osallistujalistat. Fasilitointi onnistui hyvin, pöydät oli valmiiksi asetettu ryhmämuotn ja syntyi paljon keskustelua ja tunnelma innostunut tapaamisessa. Ryhmä työsti aineistoa pienryhmissä ja jalosti tuloksista kehittämistehtäviä kentälle. Kysymys lopuksi ryhmälle: Olisiko tässä aineksia yhteiselle kehittämistyölle? Yksimielisesti: Kyllä! Nina Korhonen, verkostojohtajan päiväkirjaa 10 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

11 4.2 Miten me johdimme verkostoa vaiheessa kaksi? Verkoston toisessa vaiheessa sovimme yhteisistä tavoitteista, keinoista ja toimintamalleista. Tässä vaiheessa kokosimme avoimissa työseminaareissa olleista ihmisistä 20 henkilön pääsuunnitteluryhmän, niin että ryhmässä on edustettuna monipuolisesti eri ammattikuntia ja osaamista. Pääsuunnitteluryhmän tehtävänä on yhdessä Nuoren Suomen kanssa vastata siitä, että kehittämistyö etenee. Ryhmän yhteinen työskentely piti sisällään seuraavat asiat: Pääsuunnitteluryhmä päätti mitä teemaryhmiä perustetaan ja osallistui teemaryhmien työskentelyn suunnitteluun. Lisäksi ohjelman tavoitteita ja sisältöjä kirkastettiin yhdessä. Tavoitteena oli, että tässä vaiheessa verkoston jäsenet ovat tutustuneet toisiinsa sekä toistensa odotuksiin ja osaamiseen. Teimme ennakkotehtävän työseminaariin, jossa pyydettiin oma esittelyä sekä ajatuksia siitä, mitä odottaa verkostotyöltä. Käsittelimme odotuksia yhteisesti. Kiinnitimme paljon huomiota siihen, että verkostolla on riittävä yhteisymmärrys verkoston yhteisistä toimintatavoista ja tavoitteista. Kirjasimme ensimmäisten työseminaarien visiotasoiset kirjaukset tavoitteiksi ja hyväksytimme toimintasuunnitelman pääsuunnitteluryhmällä. Tässä vaiheessa varmistimme, että verkoston jäsenistö on riittävän vakiintunut tavoitteellisen yhteistyön aloittamiseksi ja loimme yhdessä ulkopuolisen fasilitaattorin kanssa verkostorakenteen, jossa on pääsuunnitteluryhmä ja teemaryhmät. Kuvasimme ensimmäistä kertaa verkostorakennettamme visuaalisena kuvana. Rakenteella varmistimme, että verkosto sitoutui hakemaan ratkaisuja alkuperäiseen haasteeseen yhteistyössä, keskinäistä luottamusta ja sitoutumista rakentaen. Teemaryhmien puheenjohtajat valikoituivat pääsuunnitteluryhmästä vapaaehtoisina. Heidän kanssaan mietimme yhdessä teemaryhmiin kutsuttavia henkilöitä ja välitimme kutsut henkilökohtaisina eteenpäin. Olemme pohtineet XX- teemaryhmän osallistujia yhdessä ryhmän puheenjohtajan kanssa. Toivomme Sinun osaamistasi ja asiantuntemustasi tähän ryhmään. Lähes kaikki henkilökohtaisesti kutsutut ihmiset lähtivät mukaan verkostn. Teemaryhmärakenteeseen otimme mallia Lohjan seudun ympäristöklustereiden klubeista, joiden tehtävänä on valmistella asioita oman teemansa puitteissa. Teemaryhmien perustaminen oli välttämätöntä, jotta valmistelun työtaakka saatiin jaettua järkevästi eri osallistujien välillä. Työryhmärakenteella saimme myös laajennettua toimintaan osallistuvien asiantuntijoiden piiriä. (Korkala & Ruokanen 2008) Vaiheessa kaksi määrittelimme kommentointiryhmän rlia, joka on tässä vaiheessa Nuoren Suomen päivähoidon kampanjoiden palautekyselyiden yhteydessä kttu ryhmä varhaiskasvattajista. Heille lähetettiin Webropol- kysely toukokuussa 2012 (n.322), jossa kysyttiin mm: Mikä olisi mielestäsi paras tapa lisätä lasten liikkumista päivähoidossa? Lisäksi jo tässä vaiheessa päätimme, että ohjelman tueksi haetaan ns. kenttäpäiväkoteja vapaaehtoisista päiväkodeista. Näin saadaan hyvät käytännöt kokeiluun sekä kentän palautetta sekä kokeiltua vertaiskehittämistä, jossa hyviä käytäntöjä jaetaan. Jäin miettimään miten verkostossa ihmisille saadaan tunne Maslowin tarvehierarkian korkeimmasta tasoista; itsensä toteuttamisesta yhdessä ja miten rakennamme verkostn kehittämistyötä laajan verkoston kokousten rinnalle? Työseminaarin ryhmätöissä fläpeissä kirjaus.. Milloin päästään siihen vaiheeseen, sitä ydinosaamista mitä mä osaanja miten se tuodaan isn verkostn? Verkoston ja työseminaarien kehittämisen rinnalle kehittämistä omassa työssä? Voisiko olla esim. lapsen äänen kuuluminen/ näkyminen? Kehittämistehtävät, millaisia ne voisivat olla? Tavallaan siihen voi myös luottaa, että ihmiset haluavat olla mukana ja sitoutua tämäntyyliseen tehtävään. Nina Korhonen, verkostojohtajan päiväkirjaa Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

12 Kuva 3 Luomamme verkostorakenne 4.3 Miten me johdimme verkostoa vaiheessa kolme? Verkoston rakentamisen kolmannessa vaiheessa on systemaattinen työskentelyn ja yhteisen seurannan aika. Pääsuunnitteluryhmän kanssa keväällä luodut yhteisen tavoitteen saavuttamisen kannalta keskeiset viisi teemaryhmää: Lapsuus (ja vanhemmuus), Johtajuus, Toimintakulttuuri, Osaaminen (ja koulutus) sekä Vaikuttaminen yhteiskunnalliseen päätöksentekn lähtivät kokntumaan systemaattisesti valitun teeman ja tavoitteen mukaisesti elokuussa 2012 ja työstivät heille annettua tehtäväksi antoa: Mikä on teemaryhmän tavoite? Teemaryhmän tavoitteen tulee tukea ohjelman yhteistä tavoitetta. Mitä konkreettisia muutoksia halutaan saada aikaiseksi? Mitä toimenpiteitä tehdään? Mihin toimenpiteillä aikaansaatuun asiantilaan ollaan tyytyväisiä? Kuka tekee? Milloin tekee? Teemaryhmämme ovat olleet kiinteitä ja onnistunut käytäntö on ollut se, että loimme Nuoren Suomen kautta edellytykset ja tuen teemaryhmien toimille, mutta substanssia on johdettu teemaryhmäkohtaisesti. Kaikki ryhmät ovat kokntuneet samassa paikassa SLU- talossa Helsingissä heille varatuissa tiloissa ja kokoukseen on sisältynyt lounas ja kahvi. Kaikissa ryhmissä on ollut sama sihteeri, joka on kirjannut ryhmän keskustelua ja päätöksiä ylös. Kokouksen jälkeen muistio on mennyt puheenjohtajalle tarkistukseen ja n. viikon kuluessa kokouksesta Nuoren Suomen kautta ryhmäläisille. Teemaryhmät ovat olleet jäsenistöltään lähes pysyviä noin 10 hengen ryhmiä, mutta jokaisessa kokouksessa on ollut vähän eri koknpanot. Tämä on tuonut dynaamisuutta työskentelyyn, mutta ei ole vähentänyt verkoston keskinäistä tuntemista, luottamusta ja sitoutumista. Verkostotyössä kulkee rinnakkain kaksi prosessia: Verkoston rakenteen sekä substanssin kehittäminen. Aluksi korostuu verkoston rakenteen kehittäminen ja vaiheessa kolme substanssin kehittäminen, joka alkoi meidän verkostossamme voimakkaammin teemaryhmien työn muodossa. Tämän vuoden viimeisessä työseminaarissa verkosto arvio toimintaansa ja suunnittelee yhdessä seuraavaa vuotta. Seuraavassa vaiheessa verkosto alkaa tuottaa konkreettisia ratkaisuja verkostolle alun perin asetettuihin tavoitteisiin. 12 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

13 Verkoston kehittäminen Substanssin kehittäminen Aika Kuva 4 Verkostotyön rinnakkaiset prosessit (Katri Nykänen, Hyver-luento ) Teemaryhmien ensimmäisissä kokouksissa yhteisen kielen löytämiseen ja käsitteen määrittelyyn meni paljon aikaa. Meillä oli kyllä teoriassa tiedossa, että yhteistyön syntyminen vaatii aikaa, eikä ole itsestään selvää, niin olimme silti laittaneet jo ensimmäiseen kokoukseen tehtäväksi teeman tavoitteiden asettamisen yhteisen tavoitteen suuntaisesti. Käsitteen määrittelyyn ja tutustumiseen kannattaa varata sille tarvittava aika. Meillä se vei kaikilta teemaryhmiltä yhden kokouksen. Suomen kielen sanonnoissa yhteisen sävelen löytyminen ja yhteen hiileen puhaltaminen heijastetaan hyvin tätä yhteistyön syntymisen ilmiötä. Teemaryhmät kokntuivat syksyn aikana kolme kertaa ja ryhmissä päästiin jo puhumaan me- muodossa verkostosta, joka myös osoittaa sitoutumista yhteisen tavoitteen eteen. Nina Korhonen, verkostojohtajan päiväkirjaa Kuva 5 Verkostotyö 2012 aikajanalla Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

14 5 Mikä on nyt toisin? Yhdessä onnistumme! Mielestäni olemme onnistuneet verkoston rakentamisessa hyvin. Olemme edenneet järjestelmällisesti vaiheesta toiseen ja saaneet verkoston toimimaan. Verkoston jäsenet ovat oppineet luottamaan toisiinsa ja sitoutuneet toimintaan. Kokemus siitä, että teemme yhdessä jotain uutta ja innovatiivista uudella tavalla on vahva. Nuoren Suomen organisaatiossa pienimpien lasten liikkumisen kehittäminen päivähoidon instituutiossa on ollut vain kahden ihmisen työtä. Uskon, että yhdessä tämän verkoston kanssa, jossa 80 asiantuntijaa toimii ja kehittää yhdessä visiotamme meillä on mahdollisuus valtakunnallisesti vaikuttaa pienten lasten liikkuvaan elämäntapaan ja hyvinvointiin positiivisesti tulevaisuudessa. Teemaryhmien puheenjohtajat kiteyttivät tärkeimpiä tämän vuoden työn onnistumista edistäviä asioita yhdessä näin: Onnistumista edistää laaja ja monipuolinen asiantuntemus verkostossa tärkeää, että mukana muitakin kuin sisältöosaajia. Kannattaa kutsua kokn mahdollisimman paljon eri näkökulmista samaa asiaa tarkastelevia ihmisiä huomioiden myös eri tasot ja toimijuudet. Väistämättä yhden ihmisen lähestymiskulma on yhdestä suunnasta ja silloin ei ole automaattisesti sensitiivinen joihinkin näkökulmiin, jotka saattaisivat olla erittäin tärkeitä asian kokonaisuuden kannalta. Verkostotyöskentely näyttäisi tuovan moniäänisyyttä ja moninäköalaisuutta kunkin asian ymmärtämiseen. Toisaalta laajaan ja hajanaiseen verkostn liittyy myös riskejä jollakin pitää olla langat riittävän tiukasti käsissä ja riittävän joustavat raamit prosessille ja välitavoitteet lopputavoitteelle. Osa etukäteissuunnitelmista on toteutunut toisin, kuin osasimme odottaa. Työaikaa on mennyt huomattavasti enemmän ja oman arvioni mukaan olen käyttänyt verkostotyöhön yli puolet kokonaistyöajastani sekä opiskellut ja lukenut kirjallisuutta työajan ulkopuolella. Oleellisen tärkeää on ollut esimiehen tuki sekä kollegan työpanos. On tarvittu ns. kolmen kopla viemään yhteistä punaista lankaa eteenpäin, meillä on ollut sopivassa suhteessa kokemusten ja ajatusmallien erilaisuutta. Voimauttavaa on ollut saada olla mukana prosessissa, jossa ihmisten innostus, usko yhdessä tekemiseen ja vahva sitoutuminen tähän työhön kantaa eteenpäin. Työssä on kohdattu myönteistä lumipalloilmiötä; uudet ideat ja kehittämistyö ovat tarkoittaneet itselle myös työtunteja mielenkiintoisen asian parissa. Olen itse pohtinut mm. johtamista sekä luovuutta ja innovativiisutta, joita verkostoissa herää myös ennalta - arvaamatta. Olemme luoneet tämän vuoden aikana aika hierarkkisesti Nuoren Suomen johtamana verkostomallin, jossa on pääsuunnitteluryhmä + teemaryhmät. Teemaryhmien työtä on pyritty myös johtamaan samantyylisellä sabluunalla, (esim. tavoitteiden määrittely, toivottu muutos jne..) jotta ohjelman kokonaisuus hahmottuisi meille kaikille. Kuitenkin luomassamme verkostomallissa me toteutamme jaettua myös johtajuutta. Tavoitteena on mm. se, että parhaat substanssin osaajat saadaan yhteen ja eri teemoja johdettua substanssin näkökulmasta, siinä jokaisen ryhmän johtajan rli tulee jatkossa korostumaan. Tässä verkostossa ollaan tekemässä yhteistä työtä ja aikataulukin varmasti määrittyy sekä tarkentuu kun prosessi etenee. Aluksi korostuu verkoston kehittäminen/rakentaminen, mutta sen rinnalla kulkee kokoajan myös substanssi; substanssin rli korostuu kun työ menee eteenpäin. Olen tämän vuoden aikana oppinut valtavasti. Koulutuksesta olen saanut oppia verkoston krdinointiin, varmuutta erilaisten työmenetelmien käyttöön, osaamista työseminaarien fasitointiin ja dialogin käymiseen verkoston kanssa. Koulutuksen valmennuspäivät olen kokenut myös työnohjauksellisina itselleni ja opiskeluryhmä on tukenut prosessia hyvin. Verkostojohtaminen on ollut johtamista verkostoissa sisällä ja välillä sen ulkopuolella; välillä laitat verkostoa toimimaan ja välillä olet itse yksi osa verkoston toimintaa. Minulla on tällä hetkellä hyvä käsitys siitä, missä tällä hetkellä mennään varhaiskasvatuksen kentällä sisällöllisesti sekä hallinnollisesti. Uskon, että tästä työstä muotoutuu hyötyä valtakunnallisesti ja saavutamme yhdessä asetetut tavoitteemme. Tällä hetkellä marraskuussa 2012 raportoimme tämän vuoden kehittämistyötä monin eri tavoin. Kokoamme mm. tiivistä raporttia kaikista verkoston kokousmuistioista, kuvaamme verkostoitu- 14 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

15 misprosessia, teemaryhmien puheenjohtajat kirjoittavat nykytilan kuvausta kunkin teemaryhmän näkökulmasta kohti tavoitetilaa sekä teemme pientä haastattelusarjaa verkoston jäsenistä yhdessä toimittajan kanssa. Nämä kirjoitukset tulevat toimimaan uuden ohjelman perusteluosioita ja samalla tehtäväksi annolla/ sabluunalla tehdyt eri ihmisten kirjaukset saadaan yhdistettyä yhteiseksi tekstiksi. Kuva 6 Nykytilasta tavoitetilaan Jokaiselta verkoston jäseniltä on pyydetty lyhyttä kuvausta hyvistä käytännöistä. Hyvät käytännöt yhdistetään uuteen hyvinvointi- ja liikkumisohjemaan tulevaisuudessa, mutta tavoitteenamme on saada jo nyt näkyväksi sitä moniäänistä ja innostunutta työtä, jota olemme yhdessä tänä vuonna tehneet. Unohtamatta epäkohtia, haluamme näyttää myös positiivisen kautta mitä kaikkea innostavaa, mahdollista ja liikuttavaa varhaiskasvatuksessa on jo nyt. Verkostotyössä on mahdollisuus luoda uutta, innovoida, oppia toisilta ja nämä kirjoitukset ovat myös osana sitä kaikkea. Uusia verkostoja tämän rakenteen rinnalle tulee olemaan ensi vuonna ainakin kenttäpäiväkotien ja mentoreiden verkosto sekä ns. verkostojen verkosto, joka kstuu verkoston jäsenten omista verkostoista, joiden toiminnalle etsimme yhteistä synergiaa. Haluamme pitää verkoston riittävän avoimena ja dynaamisena myös jatkossa. Olemme hyvällä tiellä ja voimme olla tyytyväisiä luotuun verkostorakenteeseen ja vahvaan toimivaan verkostn. On tehty paljon kirjauksia, kehitetty uusia ajatuksia ja innovaatioita sekä kerätty toimivia malleja. Kirjaukset eivät kuitenkaan riitä. Kuten professori Himanen on sanonut: Parhaat ideat eivät voita, vaan parhaat käytäntöön viedyt ideat. Nyt tarvitaan edelleen organisaation ja johdon tukea ja luottamusta Liikunta- ja hyvinvointiohjelman ohjelmankirjaamiseen ja jalkauttamisvaiheeseen. Ohjelman jalkauttaminen ja uusien verkostojen rakentaminen tämän rakenteen rinnalle tulee olemaan jatkossakin haastavaa ja vaatimaan paljon työtä. Miten uudet verkostot tämän rakenteen rinnalle kannattaa rakentaa, määrittyy taas uudelleen ympäristön, toimijoiden ja haasteiden kautta. Työ on vasta alussa, mutta meillä on yhteinen unelma ja kaikki suuret saavutukset alkavat unelmasta. Tutkimusmatka jatkukn! Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

16 6 Lähteet Aaltonen, P., Hämäläinen, V., Ikävalko, H., Mantere, S., Suominen, K Voimaa verkostosta! Verkostomaisen kehittämisen käsikirja. Helsinki. Arnkil, T. E., Seikkula, J Dialoginen verkostotyö. Tampere. Järvensivu, T., Nykänen, K., Rajala, R Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla. Helsinki: Aalto Yliopiston Kauppakorkeakoulu. Korkala, S., Ruokanen, L Yhteistyöllä oppivaksi verkostoksi. Alueellisen verkoston vaiheita. Helsinki: Tykes raportteja 64. Koskela, L., Koskinen, J. ja Lankinen, P. Viestintä verkostoissa ja innovaatioissa Helsinki. Lehto, T., Valokari, K Verkoston kehittämisen työkalupakki. Verkoston kehittämisprojektin vaiheet. Kehittämisprojektin organisointi. Uuden toimintamallin käyttöönotto ja vakiinnuttaminen. Helsinki. Luentomateriaalit Hyvinvointipalveluiden verkostojohtamisen koulutuksesta Artikkeli on osa Hyvinvointipalvelujen verkostojohtamisen -koulutusta. Koulutusta hallinnoi Laurea- ammattikorkeakoulun Tikkurilan yksikkö. Lähijaksojen kouluttajina ja kehittämishankkeiden verkosto-ohjaajina toimivat Laurea- ammattikorkeakoulun, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun ja Helsingin yliopiston asiantuntijat. Koulutus alkoi lokakuussa 2011 ja päättyy joulukuussa Koulutuksen laajuus on 45 opintopistettä. 16 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

17 Verkostotyön teoriaa ja verkoston arviointia Timo Järvensivu 1 Raportin tausta, tavoitteet ja toteutustapa Tämän raportin tavoitteena on kuvailla Valon krdinoiman verkoston Rakennetaan yhdessä liikkuvampaa lapsuutta Tutkimusmatkalla varhaiskasvatuksen uusiin liikkumisen käytäntöihin osalta verkostotyön taustateorioita, arvioida verkoston nykytilaa sekä antaa suosituksia verkostotyön jatkolle. Raportin kirjoittaja on verkostotyön asiatuntija, KTT Timo Järvensivu. Hän toimii verkostojohtamisen tutkijana Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa sekä verkostotyön konsulttina nommoc seugolaid osuuskunnassa. Raportin alussa esitellään verkostotyön teoreettiset viitekehykset, jotka ovat osaltaan ohjanneet Valon krdinoiman verkoston kehittämistyötä ja/tai ovat muuten keskeisiä verkostotyön viitekehyksiä, jotka olisi hyvä huomioida tässä verkostossa. Verkostotyön viitekehyksiä sinällään on olemassa suuri määrä. Tässä raportissa keskitytään sellaisiin keskeisiin viitekehyksiin, jotka auttavat parhaiten ymmärtämään tämän verkoston kehittymistä tähän mennessä sekä lähitulevaisuuden kehittämishaasteita. Teoreettisten viitekehysten esittelyn jälkeen esitellään tiiviisti arviot ja suositukset verkoston toiminnasta. Analyysin taustalla on aiempi Valon toimeksianto, jonka perusteella tammi-helmikuussa 2013 arvioitiin verkoston kehitystä verkoston vuoden 2012 aikana tuottaman kirjallisen aineiston perusteella. Lisäksi tässä raportissa on otettu huomin vuonna 2013 tapahtunut verkoston kehitys, jota raportin kirjoittaja on seurannut osallistuessaan ja sparratessaan verkoston toimintaa. Raportin lopussa esitetään yhteenveto suosituksista verkoston toiminnan jatkoa varten. 2 Teoreettiset viitekehykset verkostotyölle 2.1 Verkostoteorioiden taustaa Verkostojen ja verkostotyön tutkimusta tehdään monista näkökulmista. Käytännössä verkostotutkimuksen kenttä kstuu monista teoreettisten viitekehysten kokoelmista, jotka ovat ryhmittyneet vahvempiin ja löyhempiin verkostotutkimuksen koulukuntiin (Kuva 1). Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

18 Verkostotutkimuksen viidakko vai ekosysteemi? Kuva 1. Verkostotutkimuksen monet koulukunnat muodostavat hajanaisen kokonaisuuden. Eri koulukunnilla on erilaisia näkemyksiä siitä, mitä verkostot ovat ja mitä ne eivät ole; mitä verkostotyö tarkoittaa; mitkä tekijät edistävät ja haittaavat verkoston toimivuutta; ja voidaanko verkostoja johtaa ja millä keinoilla. Joissakin koulukunnissa on selkeät viitekehykset, mutta toisissa näkemykset hajoavat. Jotkut koulukunnat keskittyvät kuvailemaan verkostoja, toiset ovat kiinnostuneita verkostojen hallintamekanismeista. Jotkut tutkimukset keskittyvät valikoituihin verkostotoiminnan ydinkäsitteisiin, kuten valta, sosiaalinen pääoma tai transaktiokustannus. Koulukuntien väliset näkemyserot ovat osin suuria, osin pienempiä. Kaksi ehkä keskeisintä näkemyseroa liittyvät yhtäältä siihen, mitä verkostot ovat ja toisaalta siihen, voidaanko verkostoja johtaa. Yhden äärinäkemyksen mukaan verkostot ovat aina rajattomia ja avoimia itsenäisten toimijoiden joukkoja, joita ei voida hallita ja joiden hallitsemisyritykset johtavat verkoston tosiasialliseen romahtamiseen tai jäykistymiseen hierarkiaksi. Toisen äärinäkemyksen mukaan on mahdollista muodostaa niin kutsuttuja strategisia verkostoja, joita voidaan orkestroida tai jopa johtaa lähes samanlaisin mekanismein kuin monialaisia kansainvälisiä suuryrityksiäkin. Tässä raportissa lähdetään siitä oletuksesta, että väittely yhden tai toisen ääripään oikeellisuudesta ei ole hedelmällistä. Olennaista ei ole kysyä sitä, onko joku tietty toimijoiden (ihmisten, organisaatioiden) joukko verkosto vai ei tai onko verkostoa mahdollista johtaa vai ei. Olennaisempaa on (1) tarkastella käsillä olevan toimijajoukon tosiasiallisia piirteitä, kuten sen avoimuutta sekä luottamuksen ja sitoutumisen tasoa ja (2) tarkastella sitä, millä edellytyksillä ja keinoilla tämän toimijajoukon yhteistoimintaa voidaan viedä eteenpäin niin, että tästä yhteistoiminnasta on hyötyä toimijoille (yhdessä ja erikseen) ja mahdollisesti myös tämän toimijajoukon ulkopuolisille toimijoille. Tavoitteeksi muodostuu näin verkoston johtaminen kohti parempaa tulevaisuutta pragmaattisena toimenpiteenä: miten toimijajoukon toimintaa voidaan edistää niin, että toimijajoukosta löytyviä erityisiä ja yhteisiä tavoitteita voidaan viedä eteenpäin? Termillä verkosto ei tässä raportissa tarkoiteta ihan minkälaista toimijajoukkoa tahansa. Verkostolla tarkoitetaan tässä autonomisten toimijoiden välistä pitkäjänteistä yhteistyötä, jonka perustana on keskinäinen luottamus (Podolny ja Page 1999; Bradach and Eccles 1989; Powell 1990; 18 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

19 Adler 2001). Tästä määritelmästä on hyvä nostaa esille muutama keskeinen huomio. Ensinnäkin verkostotyön osapuolet ovat toisiinsa nähden suhteellisen autonomisia eli voivat esimerkiksi tehdä päätöksiä itsenäisesti, toisistaan riippumatta. Toisena ja ehkä tärkeimpänä tekijänä on yhteistyön perustuminen luottamukseen. Vaikka yhteistyöstä voidaan laatia sopimuksiakin, se ei perustu ensisijaisesti kirjallisiin sopimuksiin vaan luottamuspohjaan, joka mahdollistaa toimijoiden välisen avoimuuden ja jonka toimijat ovat ansainneet toisiltaan. Sopimukset voivat antaa raamit yhteistyölle, mutta ne eivät saa tietoa liikkumaan, elleivät toimijat luota toisiinsa. Kolmas keskeinen huomio on se, että verkostosuhde rakentuu usein vasta pitkäjänteisen yhteistoiminnan tuloksena, sillä luottamus ei yleensä rakennu hetkessä. 2.2 Verkostotyön keskeisiä periaatteita Verkostotyö perustuu luottamuskeskeisyyteen, ei ratkaisukeskeisyyteen Perinteisemmät hierarkkiset ja markkinoihin perustuvat kehittämistyön mallit lähtevät liikkeelle ajatuksesta, että eteen tulevat haasteet ovat selätettävissä kehittämällä tehokkaasti pienellä toimijajoukolla (hierarkkisessa kontekstissa pienessä asiantuntijatyöryhmässä tai markkinoilla yhden yrityksen toimesta) haasteeseen sopiva ratkaisu ja sitten levittämällä tätä ratkaisua mahdollisimman tehokkaasti muiden toimijoiden käyttöön, jotka ratkaisusta hyötyvät (ks. Kuva 2). Tämä ratkaisumalli on toimiva, jos muut toimijat (hierarkiassa yrityksen työntekijät ja markkinoilla ostajat) ovat sopivasti motivoituneita ja valmiita ottamaan kehitetyt ratkaisut käyttöön. Käytäntö on kuitenkin usein osoittanut, että niin hierarkioissa kuin markkinoillakin toimijoiden laajamittainen valmius ottaa vastaan muiden kehittämiä vähänkään radikaalimpia ratkaisuja ei usein ole korkea. Ratkaisujen heikko leviävyys voi johtua monista eri syistä. Kyse voi olla niin sanotusta not invented here -ilmiöstä, jolloin toimijat eivät halua ottaa käyttöön ratkaisuja, joiden luomiseen he eivät ole päässeet mukaan. Toisaalta kyse voi olla markkinoiden jäykkyyksistä, jotka estävät hyvienkin uusien ratkaisujen käyttöönoton (tyypillinen esimerkki on sähköautojen hidas leviäminen johtuen siitä, että huoltoasemien infrastruktuuri on rakennettu bensaa käyttäviä autoja ajatellen). Kaikissa tapauksissa kyse on pohjimmiltaan siitä, että uusiin ratkaisuihin ei lähtökohtaisesti luoteta. Kehitettyjen uusien ratkaisujen käyttöönottn ei kyetä tai haluta sitoutua, sillä toimijat ovat sitoutuneet aiempiin (parempiin tai huonompiin) ratkaisuihin, jotka vievät näin elintilan uusilta ratkaisuilta. Perinteinen kehittymistyön prosessi Kuva 2. Perinteinen kehittämismalli: ratkaisu kehitetään ensin ja sitten levitetään verkostn Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

20 Innovaatio- ja organisaatiotutkimusten perusteella tiedetään, että menestyksekäs uusien toimintamallien kehittäminen, levittäminen ja juurruttaminen eivät onnistu ilman ihmisten ja organisaatioiden välistä luottamusta ja tähän luottamukseen pohjautuvaa sitoutumista yhteistyöhön (Senge 1990; Scharmer 2007; Bradach and Eccles, 1989; Powell 1990; Adler, 2001; Morgan ja Hunt 1994; Vesalainen 2002). Luottamusta tarvitaan, sillä se mahdollistaa tiedon ja ymmärryksen tehokkaan ja syvällisen liikkumisen toimijoiden välillä. Ilman luottamusta toimijat eivät sitoudu tiedon avoimeen välittämiseen eivätkä uusien ratkaisujen käyttöönottn (Hunt ja Morgan 1994; Dhanaraj ja Parkhe 2006; Järvensivu ym. 2012; Järvensivu ja Rajala 2013). Voidaankin tiivistää, että hyvä keskinäinen luottamus mahdollistaa innovaation syntymisen ja leviämisen, kun taas luottamuksen puute estää innovaatioiden kehittymistä ja juurtumista. Luottamuksella tarkoitetaan toimijan turvallisuuden tunnetta sen suhteen, että yhteistyön toinen osapuoli tulee yhteistyön kuluessa toimimaan toimijan edun mukaisesti eikä tule toimimaan tämän etua vastaan. Kumppanuuden keskinäinen luottamus on kunnossa, kun molemmilla osapuolilla on vastaava luottamuksen tunne. Siinä missä luottamus on tunne tai odotusarvo kumppanin tulevasta toiminnasta, sitoutuminen on toimintaa. Sitoutuminen näkyy osapuolten toiminnassa ja toimimattomuudessa. Sitoutuneet toimijat ryhtyvät toimintaan silloin, kun toisen osapuolen tai kumppanuuden yhteinen etu sitä vaatii. Sitoutuneet toimijat pitävät toisille osapuolille antamansa lupaukset. Luottamus ja sitoutuminen ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa. Sitoutunut toiminta vahvistaa luottamusta tulevaan sitoutumiseen, ja luottamus puolestaan edistää sitoutumista. Sitoutumattomuus heikentää luottamusta, ja luottamuksen puute vähentää sitoutumista. (Bradach and Eccles, 1989; Powell 1990; Adler, 2001; Morgan ja Hunt 1994; Vesalainen 2002; McEvily ym. 2003; Morgan ja Hunt 1994). Keskinäinen luottamus ja sitoutuminen edistävät tiedon liikkuvuutta toimijoiden välillä sekä yhteisten etujen ja kokonaishyödyn huomioimista sen sijaan, että toimijat keskittyisivät vain omien etujensa ajamiseen. Tiedon avoin liikkuvuus ja kokonaishyödyn huomioiminen mahdollistavat sellaisen pitkäjänteisen kehittämistyön, joka tuottaa joustavasti yhä uusia innovaatioita kaikkien kumppanuuteen osallistuvien osapuolten tarpeisiin (Järvensivu ym. 2010, 2012, Powell 1990, Dhanaraj ja Parkhe 2006). Hyvään luottamukseen ja sitoutumiseen perustuva yhteistyö siis edesauttaa kokonaisvaltaisten ratkaisujen syntymistä siten, että kaikki osapuolet hyötyvät yhtäaikaisesti eli voidaan saavuttaa ns. win-win-tilanne. Tämänkaltaiseen keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen perustuva yhteistyö sisältää myös vastaavasti riskejä: toisen osapuolen luottamusta ja tiedon avoimuutta voidaan väärinkäyttää, mikä tapahtuessaan tietysti heikentää kumppanuuden luottamusperustaa (Vesalainen 2002). Kumppanuustoiminta voi myös jäädä tuloksiltaan köyhäksi eli tuottaa hyvin vähän tai ei lainkaan innovaatioita siitä huolimatta, että toimijoiden välillä on luottamusta ja yhteistyöhön sitoudutaan. Syitä puutteellisiin tuloksiin voi löytyä kumppanuuden sisäisistä tekijöistä (esimerkiksi osaamista tai resursseja uupuu) ja ulkoisista tekijöistä (esimerkiksi lainsäädäntö tai normit estävät). Parhaimmillaan tuloksekas yhteistyö ruokkii yhä syvenevää yhteistyötä. Kun osapuolet tuottavat uusia ratkaisuja yhdessä, ne oppivat samalla kumppanuustoiminnasta ja pystyvät näin kehittämään yhteistyötä edelleen. Tämän oppimisen myötä yhteistyöstä voi parhaimmillaan kehittyä positiivisesti syklinen siten, että toimiva ja tuottava yhteistyö ruokkii yhä syvenevää luottamusta ja sitoutumista kumppanuuteen. Kumppanit hyötyvät yhteistyöstä, mikä kannustaa panostamaan lisää aikaa ja resursseja yhteistyöhön, kehittämään toimivampia kumppanuusprosesseja ja -rakenteita sekä omaksumaan yhä parempia dialogisia toimintatapoja. Tämän kehityksen myötä luottamus ja sitoutuminen jälleen syvenevät, mikä puolestaan parantaa edelleen tiedon avoimuutta ja kumppanuuden kokonaisvaltaista ratkaisukyvykkyyttä, jolloin verkostotyön arvo kumppaneille lisääntyy jatkuvasti (Järvensivu ym. 2012; Vesalainen 2002). Verkostohankkeissa onkin tärkeä lähteä kehittämään ratkaisuja luottaen edellä kuvattuun verkostomaiseen toimintatapaan (ks. Kuva 3). Tiivistetysti tämä tarkoittaa sitä, että verkostossa ei lähdetä hakemaan nopeita ratkaisuja ongelmiin ennen kuin luottamus ja yhteistyöhön sitoutuminen ovat kunnossa, vaan tavoitteena on ensisijaisesti rakentaa luottamusta ja keskinäistä 20 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015

21 sitoutumista (Järvensivu ym. 2012; Järvensivu ja Rajala 2013). Oletus on, että keskinäinen luottamus ja sitoutuminen yhteistyöhön edistävät tiedon liikkumista ja käyttöönottoa, mikä johtaa pitkällä aikavälillä koko verkoston innovatiivisuuden ja tuottavuuden lisääntymiseen. Verkostoituva kehittymistyön prosessi Kuva 3. Verkostoituva kehittämisprosessi lähtee luottamuksen rakentamisesta On kuitenkin tärkeää huomata, luottamus ja sitoutumisen eivät varsinaisesti ole verkostojohtamisen välineitä, vaan pikemminkin hyvän verkostojohtamisen lopputuotoksia (Grandori ja Soda, 1995). Luottamuksen ja sitoutumisen edistäminen verkostoissa edellyttää oikeanlaisia rakenteita ja prosesseja, joita ovat tutkineet esimerkiksi Järvensivu ym. 2010, 2012, Vesalainen 2002, Rethermeyer ja Hatmaker 2008, Klijn ym ja Seikkula ja Arnkil Näitä prosesseja ja rakenteita kuvataan seuraavissa luvuissa Verkostotyö on yhteisen tekemisen edistämistä, ei tekemistä toisten puolesta Kumppanuuden kehittämisprosessin jokainen vaihe tai toimenpide kehittää luottamusta ja sitoutumista parhaiten silloin, kun se toteutetaan yhteistyössä. Kääntäen, mitään vaihetta tai toimenpidettä ei tulisi jättää vain yhden toimijan vastuulle, koska muutoin toiminnan ulkopuolelle jäävät toimijat kokevat ulkopuolisuutta, mikä heikentää luottamusta ja sitoutumista. Tämä ei tarkoita sitä, että kaikkien pitää tehdä kaikki yhdessä, mutta kaikkien osapuolten tulisi kuitenkin olla sen verran mukana kaikessa toiminnassa tai vähintäänkin omata mahdollisuuden osallistua kaikkeen haluamaansa toimintaan, että kokevat osallisuutta toiminnan kehittämiseen ja kehittymiseen. Tässä mielessä kumppanuuden johtaminen on kumppanuuden kaikkien osapuolten vastuulla (Järvensivu ym. 2012; Rethermeyer ja Hatmaker 2008). Kaikkien ei tarvitse kuitenkaan ottaa aina samanlaista tai yhtä vahvaa vastuuta kumppanuudesta. Välillä on esimerkiksi tarpeen, että tietty toimija ottaa aktiivisesti vastuuta kumppanuuden kehittämisestä, mutta välillä voi olla tarpeen pidättäytyä aktiivisista toimista ja keskittyä enemmän hyvän dialogin ja henkilöiden välisten suhteiden hoitamiseen, vaikka tämä näkyisikin tietynlaisena passiivisuutena asioiden etenemisen osalta (Herranz 2008). Yhteistä tekemistä voidaan tarkastella vielä tarkemmin siitä näkökulmasta, että verkostotyön alussa ei välttämättä aina ole riittävästi luottamusta yhteisen tekemisen menetelmiin. Tätä ongelmatiikkaa voidaan tarkastella sekä verkostotyön lopputuloksen (mitä tehdään) että verkostotyön edistämisen (miten tehdään verkostona) näkökulmasta. Näin tarkastelemalla saadaan nelikenttä (ks. Kuva 4; Järvensivu ja Rajala 2013). Verkostotyön lopputulos (mitä tehdään) voidaan Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste

22 tuottaa toisten puolesta tai se voidaan tuottaa yhdessä. Verkostotyön prosessia (miten tehdään verkostona) voidaan mahdollistaa toisten verkoston jäsenten puolesta tai sitten koko verkosto voi osallistua verkostotyön prosessin mahdollistamiseen yhdessä. Hierarkkisesta yksiköstä kohti avointa verkostoa ja välillä tarve palata takaisin kohti hierarkkisuutta? Avainkysymys: Minkälaisen toimintamuodon vallitseva tilanne kulloinkin kantaa? Järvensivu & Rajala (2013) Kuva 4. Verkoston kehittäminen vahvasta suljetusta yhteisöstä kohti vahvaa avointa verkostoa Mikäli verkoston jäsenet ovat tottuneet hierarkkiseen työskentelytapaan, verkostossa vallitseva toimintakulttuuri ei välttämättä kanna yhteistuottamisen tai yhteismahdollistamisen logiikkaa. Tällöin verkostojohtajalta vaaditaan aloitteellisuutta verkoston puolesta verkoston krdinaattorin tulee aktiivisesti kehittää verkoston toimintatapoja ja jopa lopputuloksia verkoston puolesta. Tällöin on kuitenkin vaarana, että verkosto jämähtää hierarkiaksi, jossa verkoston krdinaattorin työtaakka lisääntyy jatkuvasti samalla, kun muut jäävät passiivisesti odottamaan verkoston krdinaattorin aloitteita. Pitkällä aikavälillä verkosto on hyödyllisempi silloin, kun se toimii yhteistuottamisen ja yhteismahdollistamisen logiikalla. Tätä kohti päästään kokeilemalla aluksi pienimuotoisesti ja vähitellen suurimittaisemmin erilaisia yhteistuottamisen ja yhteismahdollistamisen tapoja Hyvä verkostoituminen perustuu sisäisen motivaation tukemiseen Motivaatiotutkimuksista tiedetään, että ihmiset motivoituvat eri tavoin sisäisten ja ulkoisten tekijöiden myötävaikutuksesta (Deci ja Ryan 2000). Sisäinen motivaatio kukoistaa tutkimusten mukaan tiettyjen perustekijöiden läsnä ollessa (Deci ja Ryan 2000). Näitä tekijöitä ovat (1) toimijan autonomia eli mahdollisuus ja oikeus tehdä päätöksiä itsenäisesti, (2) mahdollisuus hyödyntää ja käyttää niitä kykyjä, joita toimija itse haluaa hyödyntää ja käyttää sekä (3) toiminnan merkityksellisyys ja mahdollisuus jakaa näitä merkityksiä yhteisön kanssa. Ulkoiset kannustimet kuten rahapalkkiot ovat tutkimusten mukaan tehokkaita motivoimaan toteuttamaan yksinkertaisia työtehtäviä nopeammin tai tehokkaammin. Esimerkiksi kirjekuorien täyttämistä voidaan nopeuttaa maksamalla täyttäjille rahapalkkio nopeammasta täyttötyöstä. Ulkoiset kannustimet eivät kuitenkaan tutkimusten mukaan auta silloin, kun halutaan kannustaa (vähäistäkin) luovuutta vaativaa ajattelutyötä. Itse asiassa tutkimusten mukaan on jopa päinvastoin: etukäteen luvattu rahapalkkio luovasta työstä vähentää työn luovuutta. 22 Ilo kasvaa liikkuen ohjelma-asiakirjan artikkelikste 2015