Dissertations in Social Sciences and Business Studies

Transkriptio

1 PUBLICATIONS OF THE UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Dissertations in Social Sciences and Business Studies MINNA HOFFRÉN VAIETA VAI VASTUSTAA? TUHOAVA JOHTAMINEN VASTAVUOROISENA JOHTAMISPROSESSINA

2

3 VAIETA VAI VASTUSTAA? TUHOAVA JOHTAMINEN VASTAVUOROISENA JOHTAMISPROSESSINA

4

5 Minna Hoffrén VAIETA VAI VASTUSTAA? TUHOAVA JOHTAMINEN VASTAVUOROISENA JOHTAMISPROSESSINA Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 192 University of Eastern Finland Kuopio 2019

6 Grano Oy Jyväskylä, 2019 Sarjan vastaava toimittaja: Markus Mättö Sarjan toimittaja: Anna Karttunen Myynti: Itä-Suomen yliopiston kirjasto ISBN: (nid.) ISBN: (PDF) ISSNL: ISSN: ISSN: (PDF)

7 Hoffrén, Minna M. To be silent or to resist? Destructive leadership as a reciprocal leadership process University of Eastern Finland, 2019 Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Social Sciences and Business Studies; 192 ISBN: (print) ISBN: (PDF) ISSNL: ISSN: ISSN: (PDF) ABSTRACT This study analyzes destructive leadership from the theoretical framework of management, utilizing critical management study and discursiveness. The study constructs an overall view of destructive leadership and focuses on its contrasting picture. The research highlights the factors that result in the development and manifestation of destructive leadership in work communities. The empirical data of the research are management descriptions describing unfavourable managerial situations arising in health care and social welfare work communities. These descriptions consist of interview material, writing materials and answers to an open-ended question in a questionnaire. In addition, scientific articles considering destructive leadership constitute one part of the research material. The data were analyzed by membership categorization analysis, discourse analysis and concept analysis. Destructive leadership is defined as a repeated and systematic activity, developing in a reciprocal management process between the work community and members of the work organization. The process requires both leader and employee involvement, even though the leader appears to be the initiator. In managerial situations, the work community and other actors in the organization also contribute to, maintain or prevent destructive leadership. In the study, destructive leadership is illustrated through four different management dimensions. These management dimensions make it possible to identify destructive leadership situations in the work community. According to the results of the study, individual members of the work community criticize destructive leadership situations. However, the work community also includes members who have either passively adapted to the situation or who have had no understanding of its destructive nature. Some members of the work community may benefit from destructive leadership, or pursue their own interests. Also, the study highlights the unrecognised use of power in the connection with destructive leadership and collective responsibility in these situations. From the point of view of human resource management, destructive leadership results the under-utilization of personnel performance and skills. Destructive leadership appears to be a potential defect associated with working life, which should be recognised. After this, it is possible to make changes and to resolve destructive leadership situations. Responsibility for situations and operational changes require concerted involvement of the workplace community actors. In addition to individual coping strategies, community and organizational solutions must be identified. On the basis of this study, it is possible to create courses of action that prevent and resolve destructive leadership situations. Keywords: Destructive leadership, critical management studies, discursive, reciprocal, membership categorization analysis, discourse analysis, concept analysis 5

8 6

9 Hoffrén, Minna M. Vaieta vai vastustaa? Tuhoava johtaminen vastavuoroisena johtamisprosessina University of Eastern Finland, Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Social Sciences and Business Studies; 192 ISBN: (nid.) ISBN: (PDF) ISSNL: ISSN: ISSN: (PDF) TIIVISTELMÄ Tutkimuksessa analysoidaan tuhoavaa johtamista johtamisteoreettisen viitekehyksen ohjaamana hyödyntäen kriittistä johtamistutkimusta ja diskursiivisuutta. Tutkimuksessa rakennetaan kokonaiskuvaa tuhoavasta johtamisesta sekä kohdennetaan huomiota sen katvealueisiin. Tutkimus nostaa esiin tekijöitä, joiden myötä tuhoava johtaminen rakentuu ja ilmenee työyhteisöissä. Tutkimuksen empiirisinä aineistoina ovat sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöistä tuotetut, kielteisistä johtamistilanteista kertovat johtamiskuvaukset. Nämä kuvaukset muodostuvat haastatteluaineistosta, kirjoitusaineistoista sekä kyselytutkimuksen avoimen kysymyksen vastauksista. Lisäksi tuhoavaa johtamista tarkastelevat tieteelliset artikkelit muodostavat yhden tutkimusaineiston. Aineistoja on analysoitu jäsenkategoria-analyysilla, diskurssianalyysilla ja käsiteanalyysilla. Tuhoava johtaminen täsmentyy toistuvaksi ja systemaattiseksi johtamistoiminnaksi, joka muodostuu työyhteisön ja työorganisaatioiden jäsenten välisessä vastavuoroisessa johtamisprosessissa. Johtamisprosessi edellyttää niin johtajan kuin työntekijän osallisuutta, vaikka johtaja näyttäytyykin keskeisenä toimijana. Johtamistilanteissa työyhteisön jäsenet ja myös muut organisaation toimijat osaltaan sallivat, ylläpitävät tai estävät tuhoavaa johtamista. Tutkimuksessa tuhoava johtaminen havainnollistuu neljän erilaisen johtamisulottuvuuden kautta. Näiden johtamisulottuvuuksien avulla on mahdollista tunnistaa tuhoavia johtamistilanteita työyhteisössä. Tutkimuksen mukaan yksittäiset työyhteisön jäsenet kyseenalaistavat tuhoavia johtamistilanteita. Silti työyhteisöstä kuvautuu jäseniä, jotka joko passiivisesti sopeutuivat tilanteisiin tai joilla ei ollut käsitystä niiden vaurioittavuudesta. Osa työyhteisön jäsenistä saattaa hyötyä tuhoavasta johtamisesta tai tavoitella sen myötä omaa etuaan. Tutkimuksessa nousevat esille tuhoavaan johtamiseen liittyvä vaiettu vallankäyttö sekä yhteisöllinen vastuu tilanteissa. Henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta tuhoava johtaminen ilmentää henkilöstön suorituskyvyn ja osaamisen vajaakäyttöä. Tuhoava johtaminen näyttäytyy työelämään liittyvänä epäkohtana, joka on tunnistettava. Tunnistamisen jälkeen on mahdollista aikaansaada muutosta sekä ratkaista tuhoavia johtamistilanteita. Vastuu tilanteista ja toiminnan muutos vaativat työyhteisötason toimijoiden konkreettisempaa osallisuutta. Myös yksilöllisten selviytymisstrategioiden rinnalle on löydettävä yhteisöllisiä ja organisatorisia ratkaisuja. Tutkimustietoa hyödyntämällä on mahdollista luoda toimintatapoja, jotka osaltaan ehkäisevät ja ratkaisevat tuhoavia johtamistilanteita. Avainsanat: Tuhoava johtaminen, kriittinen johtamistutkimus, diskursiivisuus, vastavuoroinen, jäsenkategoria-analyysi, diskurssianalyysi, käsiteanalyysi 7

10 8

11 People are always blaming circumstances for what they are. I don t believe in circumstances. The people who get on in this world are the people who get up and look for the circumstances they want, and, if they can t find them, make them. Shaw (1898/2002) There are three kinds of people: those who make things happen, those who watch what happens, and those who wonder what happened. Anonymous Kuva: Jenna Hoffrén 9

12 10

13 ESIPUHE Joitakin tilanteita, tekoja ja ihmisiä täytyy kyetä välttämään, ja toisia, vähemmän uhkaavia, ei saa viedä liian pitkälle. Sosiaalinen elämä on siistiä ja järjestäytynyttä, koska ihmiset vapaaehtoisesti välttelevät sellaisia puheenaiheita ja pysyttelevät poissa sellaisista paikoista, missä he eivät ole toivottuja ja missä he voivat joutua pilkan kohteeksi. Ihmiset tekevät yhteistyötä säilyttääkseen kasvonsa ja huomaavat pian, että on usein viisainta olla tekemättä mitään. (Goffman 2012, 62.) Kuvittele, että seuraat työpaikassasi tilannetta, jossa lähijohtaja arvostelee työntekijän ulkonäköön liittyviä seikkoja ja kyseenalaistaa ulkonäön perusteella myös työntekijän osaamisen, ammattitaidon ja kyvyn tehdä työtä. Mitä teet? Säilytätkö kasvosi vai teetkö jotakin muuta? Vaikenetko vai vastustatko? Tämä edellä kuvaamani lyhyt tilanne on esimerkki niistä lähtökohdista, joista pro gradu -tutkielmani sai aikanaan alkunsa. Olen työurani aikana kokenut niin hyvää kuin vähemmän hyvää johtamista. Olen havainnoinut tilanteita, joissa työyhteisö toimii tehokkaasti, työyhteisön jäsenet arvostavat toistensa osaamista ja ammattitaitoa sekä luottavat toisiinsa. Mutta olen myös kokenut tilanteita, joissa toisten nöyryyttäminen ja alistaminen ovat olleet etusijalla. Niinpä tuo kuvaamani tilanne on ollut kuin pieni vesipisara edellisen sivun valokuvassa. Vuosien myötä johtamiseen kohdistuva ihmettelyni on pikkuhiljaa rakentunut väitöstutkimukseksi tuhoavasta johtamisesta. Tämän tutkimustyön myötä olen alkanut nähdä yksittäisten kielteisten johtamistilanteiden kautta tilannekokonaisuuksia ja myös niiden seurauksia työyhteisöissä. Pienestä vesipisarasta on muodostunut suurempia pisaroita, vesiroiskeita ja näiden törmäyksestä syntyneitä aaltoja. Samalla tavalla ymmärrykseni tuhoavasta johtamisesta on laajentunut ja syventynyt tutkimustyötä tehdessäni. Tässä tutkimuksessa en ole ollut tutkijana läsnä työelämän kielteisissä tilanteissa. Minulle on kuitenkin tarjoutunut mahdollisuus saada tietoa tuhoavaan johtamiseen liittyvistä työelämätilanteista tutkimusaineistojeni haastateltavien, kirjoittajien ja vastaajien kautta. Hieman yllättäen olen myös todennut juniorijalkapalloilun tarjonneen minulle heijastumia työelämän kielteisiin tilanteisiin. Pelikenttien laidalla olen voinut tehdä havaintoja työelämään peilautuvista tilanteista niin valmennuksen kuin pelien tiimellyksessä. Näitä havaintoja olen hyödyntänyt pohdiskellessani työyhteisön kielteisiä johtamistilanteita ja siten ne ovat osaltaan auttaneet minua ymmärtämään paremmin tuhoavaa johtamista johtamisilmiönä. Ilman ohjausta ei tämäkään väitöstutkimus olisi valmistunut. Kiitokseni siis ohjaajilleni professori, dekaani Sari Rissaselle, yliopistotutkija Anneli Hujalalle ja professori Sanna Laulaiselle. Sari, olet pitänyt mielessäni näkemyksen tutkimuskokonaisuuden hallinnasta, ja ohjauksessasi väitöstyöni on pikkuhiljaa muotoutunut artikkelien osista kokonaisuudeksi. Anneli olet puolestaan valottanut minulle tietä diskursiiviseen maailmaan, ja Sanna, olet jaksanut kärsivällisesti vastata kaikkiin niihin lukemattomiin kysymyksiini, jotka ovat liittyneet tutkimuksentekoon ja vähän muuhunkin. Ohjaajinani olette tukeneet ja auttaneet minua etenkin niinä kriittisinä hetkinä, jolloin minut on vallannut tunne, ettei väitöstyö etene, tai tilanteissa, jolloin esimerkiksi saamani artikkelin refereepalautteet eivät aina ole avautuneet minulle. Kiitos vielä kerran. 11

14 Kiitos tutkimukseni esitarkastajille dosentti, yliopistonlehtori Pikka-Maaria Laineelle ja dosentti, yliopistonlehtori Harri Raisiolle. Keskeiset ja rakentavat huomionne auttoivat minua selkeyttämään ja tarkentamaan tätä väitöskirjan yhteenveto-osaa. Osoitan myös kiitokseni dosentti, yliopistotutkija Sirpa Syväselle mahdollisuudesta saada osa Dinno-tutkimusohjelman kyselyaineistosta tutkimukseni aineistoksi. Kiitos Sirpa kanssakirjoittajuudesta yhdessä tutkimukseeni kuuluvassa artikkelissa. Kiitokset koko henkilöstölle niin Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella kuin myös Yhteiskuntatieteiden naapurilaitoksella. Olen saanut apua silloin, kun olen sitä tarvinnut. Työyhteisöni rajat eivät ole noudattaneet virallisia organisaatiorakenteita, vaan minulle työyhteisö on ollut enemmän rajaton yhdyspinta eri toimijoiden kesken. Työtoveruus ja kannustus; asenne, että kyllä se siitä valmistuu on kantanut myös niinä huonoina hetkinä, jolloin usko tutkimuksen valmistumiseen on ollut hukassa. Kiitos jatko-opiskelijoille sosiaali- ja terveyshallintotieteen jatkoseminaarissa ja tutkijoille vanhustutkimusryhmässä. Minulle oman tutkimusaiheen esittäminen ryhmissämme ja siitä ääneen puhuminen on harjaannuttanut perustelemisen taitoa. Samalla mukanaoloni näissä ryhmissä on avannut tietoisuuteeni erilaisia tutkimuksenteon näkökulmia. Myös ymmärrykseni muiden opiskelijoiden tutkimuksesta ja työstä on lisääntynyt. Tukenne on ollut tarpeen erityisesti apurahatutkijakauden aikana, jolloin minulla ei ollut varsinaista tutkijayhteisöä, jonka toiminnassa olisin voinut olla mukana. Väitöstyöni aikana on ollut vaiheita, jolloin taloudelliset seikat ovat uhanneet keskeyttää minua kiinnostaneen tutkimusaiheen eteenpäin työstämisen. Tutkimustyöni alkuun niveltyi yli puolentoista vuoden mittainen työttömyysjakso, jonka aikana kirjoitin työhakemusten ohella lukuisia apurahahakemuksia. Tutkimustyöni on ollut muutamaan otteeseen vaakalaudalla, jolloin toisessa vaakakupissa on ollut tutkimustyön jatkaminen harrastemielessä ja toisessa vaakakupissa kysymys siitä, miten elättää perheeni ja itseni. Siten osoitan suuret kiitokseni Työsuojelurahastolle saamastani tutkijastipendistä. Tämä tutkijastipendi asetti tutkimustyön ja perustoimeentulon tietynlaiseen tasapainotilaan. Ilman tutkijastipendiä tämä työ olisi voinut jäänyt valmistumatta. Kiitän myös Työsuojelurahastoa matkastipendistä sekä Itä-Suomen yliopistoa kaksi vuotta kestäneestä nuoremman tutkijan toimesta. Tutkijan toimi mahdollisti minulle osaltaan keskittymisen tutkimukseeni. Se myös auttoi minua pääsemään osaksi tutkijayhteisöä. Kiitokset ystäville, sukulaisille ja kaikille tutuille, Teille, jotka olette kannustaneet, tsempanneet ja myös auttaneet arjessa. Olette samalla edesauttaneet suuresti väitöstyöni etenemistä. Erityiskiitokset isälleni Veikolle siitä, että olen saanut opiskella silloin kun minusta on siltä tuntunut. Vaikka opintielleni on pyritty tekemään esteitä, olen saanut sinulta pyyteetöntä apua jo AMK-opinnoista lähtien niin nelilapsisen perheeni arjen pyöritykseen kuin lastenhoitoon. Ilman tukeasi ja konkreettista apuasi en olisi voinut lähteä opintojen tielle. Kiitokset äidilleni Leenalle ja muille läheisilleni, yksinhuoltajan arki ei ole aina ollut helppoa ja ruusuilla tanssimista. Myöskään irtisanoutumiseni vakituisesta työpaikasta ja hyppy tuntemattomaan ei ainakaan vähentänyt yksinhuoltaja-arkeeni sisältyneitä haasteita. Kiitos veljelleni Mikalle, keskustelujemme myötä kosketuspintani terveydenhuollon arkeen ei ole täysin katkennut. En ole päässyt liikaa vetäytymään tutkijakammioon ja kokonaan irtautumaan sote-alan toiminnasta tai sitä koskevasta muutosvirrasta. Kiitos siitä, että olemme voineet keskustella kaikesta muustakin, ja kiitos siitä, että olet veljeni. 12

15 Rakkaille lapsilleni Henrille, Jarkolle, Jennalle ja Laurille sekä seuraavalle sukupolvelle Nicolaille ja Annille osoitan kiitokseni siitä, että saan edelleenkin jakaa kanssanne arjen iloineen ja suruineen. Olette myös osaltanne mahdollistaneet opintoihini liittyviä valintoja. Osoitan kiitokseni lasteni kumppaneille, teidän myötänne väki perheessäni ei vähene. Olen myös kiitollinen hiljattain edesmenneelle Bolt-koirallemme, joka lähes väitöstyöni viime metreille asti huolehti päivittäisestä ulkoilustani ja työni tauottamisesta. Lopuksi tahdon kiittää teitä kaikkia, jotka olette osallistuneet tutkimuksiin ja jakaneet sitä kautta kokemuksianne kielteisistä johtamistilanteista tutkijoiden tietoisuuteen. Kiitän myös kaikkia teitä, jotka olette edesauttaneet ja vaikuttaneet työni etenemiseen ja valmistumiseen, ja joita ei yhdessä tai erikseen ole vielä tuotu esiin. Tämä jatko-opintovaihe elämässäni on nyt päättymässä ja pikkuhiljaa suuntaan huomiotani muihin kiinnostuksen kohteisiin. Ikuisena opiskelijana en kuitenkaan luovu uuden oppimisesta eikä tutkimustyöni toivottavasti vielä pääty tähän. Mutta nyt, tämä elämänvaihe oli tässä vapaa-aikani täyttynee jatkossa muilla harrasteilla. Kuopiossa 24. tammikuuta 2019 Minna Hoffrén 13

16 14

17 SISÄLLYS ABSTRACT... 5 TIIVISTELMÄ... 7 ESIPUHE JOHDANTO Tutkimuksen tausta Sosiaali- ja terveydenhuolto toiminta ympäristönä ja tutkimus - kontekstina Tutkimuksen tavoite ja tutkimustehtävät Tutkimuksen rakentuminen TUTKIMUKSEN TEOREETTISET JA METODOLOGISET LÄHTÖKOHDAT Johtamistutkimusten valtavirtaa haastamassa Valtavirrasta kohti tuhoavaa johtamista Kriittinen johtamistutkimus tutkimusotteena Diskursiivisuus kriittisen tutkimusotteen osatekijänä TUTKIMUSASETELMA Tutkimusaineistot Metodiset valinnat ja analyysin toteutus ARTIKKELIEN TULOKSET Tuhoavan johtamisen käsitemääritelmien ominaispiirteet ja määritelmä Tuhoavan johtamisen johtamisulottuvuudet Tuhoavan johtamisen tilanteiset johtamiskuvaukset Tuhoavan johtamisen tilanteiset toimijapositiot Yhteenvetoa artikkelien tuloksista TUHOAVAN JOHTAMISEN KATVEALUEITA Johtamisprosessin vastavuoroisuus Työntekijöiden vaiettu vallankäyttö Yhteisöllinen vastuu POHDINTA Tutkimuksen arviointia Keskeiset tutkimustulokset ja päätelmät LÄHTEET LIITTEET ARTIKKELIT

18 TAULUKOT Taulukko 1. Tutkimusaineistot ja metodit KUVIOT Kuvio 1. Tutkimuksen rakentuminen Kuvio 2. Erilaisia johtamisen näkökulmia Kuvio 3. Tuhoavan johtamisen teoreettinen malli Kuvio 4. Tuhoavan johtamisen rakentuminen johtamisodotusten ja johtamistodellisuuden ristiriitana Kuvio 5. Tuhoavan johtamisen tilanteisia subjektipositioita Kuvio 6. Yhteenvetoa tuloksista ja tuhoavan johtamisen katvealueita

19 1 JOHDANTO 1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA Tarkastelen tässä tutkimuksessa tuhoavaa johtamista. Tutkimuksen empiirinen aineisto muodostuu sosiaali- ja terveydenhuollon toimijoiden tuottamista johtamiskuvauksista. Siten tutkimukseni kontekstina on sosiaali- ja terveydenhuolto. En kuitenkaan kohdenna huomiotani mihinkään yksittäiseen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioon tai työyhteisöön. Tutkimukseni tarkoituksena ei ole yleistää tuhoavaa johtamista vain sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen haasteeksi. Käsittelen tuhoavaa johtamista kielteisenä johtamisilmiönä ja olen tutkimuksessani kiinnostunut siitä, miten tuhoava johtaminen rakentuu ja ilmenee työyhteisöissä. Kiinnostukseni johtamisen kielteisiä piirteitä esiin tuovaan tutkimukseen heräsi jo terveyshallintotieteen kandidaattitutkielmaa tehdessäni. Kandidaattitutkielma-ideani älyttömästä pomottamisesta on muovautunut pelolla johtamista käsittelevän pro gradu -tutkielman (Hoffrén 2011) kautta tähän väitöstutkimukseen. Samalla minulle on pikkuhiljaa avautunut tutkimuksessani kriittisen johtamistutkimuksen näkökulma. Tämä näkökulma on myös ohjannut minua kyseenalaistamaan työelämässä ja johtamisessa ilmeneviä käytänteitä. Suomessa ja Pohjoismaissa organisaatioiden, työn ja työelämän laadun kehittäminen on ollut poliitikkojen, johtajien, ammattiliittojen ja tutkijoiden kohteena jo pitkään. Pohjoismaiset työntekijät ovat voineet kehittää ja käyttää ammattitaitoaan työelämässä sekä vaikuttaa työn tekemisen tapoihin. Työelämän laatu on ollut muuhun Eurooppaan verrattuna korkealla tasolla. (Mustosmäki 2017a, 102; Mustosmäki 2017b, ) Pohjoismaista johtamista on luonnehdittu osallistavana ja työprosessiin suuntautuneena. Myös epämuodollisuus, tasa-arvoisuus ja itsehillintä ovat luonnehtineet johtamistyylejä. (Schramm-Nielsen, Lawrence & Sivesind 2004, 1, 181.) Viime vuosikymmenten aikana kokemukset työn kiireisyydestä ja työn epävarmuudesta ovat lisääntyneet niin Pohjoismaissa kuin myös Suomessa (Mustosmäki 2017a, 102; Mustosmäki 2017b, 283). Suomalaisten työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet työtehtäviinsä, työtahtiinsa sekä työnjakoon työpaikalla ovat vähentyneet (Mähönen 2017, 56; Lyly-Yrjänäinen 2018, 56). Havainnot työpaikkakiusaamisesta ja esimerkiksi suosikkijärjestelmään perustuvasta syrjinnästä ovat lisääntyneet (Sutela & Lehto 2014, 116, 119; Pietiläinen ym. 2018, 22). Kuitenkin työpaikalla sovelletut henkilöstöjohtamisen keinot, kuten oikeudenmukainen kohtelu, työntekijän autonominen työnkuva ja työpaineen hallinta ovat tekijöitä, joilla voidaan vaikuttaa työntekijöiden tyytyväisyyteen, työhön sitoutumiseen, työkykyyn ja sairauspoissaoloihin (Ojala ym. 2017, 30 31). Viime vuosien aikana kielteisten työelämäilmiöiden, kuten esimerkiksi tuhoavan johtamisen tutkimukset ovat lisääntyneet (ks. esim. Krasikova, Green & LeBreton 2013). Aiemmissa tuhoavaa johtamista käsittelevissä tutkimuksissa on kohdennettu huomiota tuhoavan johtamisen taustatekijöihin. Lisäksi huomiota on kohdennettu muun muassa sosiaalisesti epämieluisiin johtajiin sekä alistuviin ja passiivisiin alaisiin (Bardes & Piccolo 2010; Wang, Sinclair & Deese 2010), tuhoavan johtamisen mallintamiseen (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007; Krasikova ym. 2013) ja tuhoavan johtamisen seurauksiin (Schyns & Schilling 2013). Lisäksi tutkimuksissa on tunnistettu 17

20 tuhoavaan johtamiseen liittyviä organisatorisia tekijöitä kuten organisaatioympäristö, olosuhteet ja johtamiseen liittyvät tilanteet (Padilla, Hogan & Kaiser 2007; Mulvey & Padilla 2010). Suomessa ja erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä tuhoavaa johtamista on kuitenkin tutkittu vähän. Tutkimukseni syventää tietoa tuhoavan johtamisen teoreettisesta jäsennyksestä ja laajentaa tarkastelua työorganisaation toimijoista (johtaja ja työntekijä) työyhteisöön sekä organisationaalisiin instituutioihin kuten esimerkiksi työsuojelu ja työterveys. Lisäksi se tuottaa tietoa tuhoavan johtamisen katvealueista. Katvealueiden tarkastelun tavoitteena on nostaa esiin vaihtoehtoisia tapoja tarkastella tuhoavan johtamisen rakentumista työyhteisöissä. Tutkimukseni asemoituu kontekstinsa ja johtamiseen liittyvän näkökulmansa puolesta sosiaali- ja terveyshallintotieteeseen. Sosiaali- ja terveyshallintotiede tuottaa tietoa sosiaali- ja terveyspalveluihin liittyvistä yhteiskunnallisista toimintamekanismeista ja -järjestelmistä sekä toiminnan ja hallinnon välisistä suhteista. (Niiranen & Lammintakanen 2011, ) Aiemman ammatillisen taustani myötä tutkimukseni kuitenkin painottuu enemmän terveyshallintotieteeseen. Muun muassa Sinkkonen ja Kinnunen (1999, ) nostavat eräänä terveyshallintotieteen tutkimuskohteena esille organisaatioiden sisäiset ilmiöt kuten esimerkiksi johtamisen ja siihen liittyvät ristiriidat. Metodologisesti tutkimustani ovat ohjanneet kriittinen johtamistutkimus, diskursiivisuus ja sosiaalinen konstruktionismi. Tutkimusaineistoina minulla ovat olleet laadulliset aineistot, kuten esimerkiksi kirjoitusaineistot ja haastatteluaineisto. Olen hyödyntänyt tutkimuksessani erilaisia analyysimetodeja: etnometodologiasta lähtökohtansa ammentavaa jäsenkategoria-analyysia, sosiaaliseen konstruktionismiin nojaavaa diskurssianalyysia ja sisällönanalyyttista käsiteanalyysia. Tässä yhteenveto-osassa hyödynnän erityisesti kriittistä johtamistutkimusta (ks. esim. Alvesson & Deetz 2000, 16 20) jäsentäessäni aineistojen myötä syntynyttä empiiristä tietoa tuhoavasta johtamisesta. Olen rajannut tutkimuksestani johtajien ja/tai työntekijöiden yksilöllisten ominaisuuksien, kuten esimerkiksi narsismin tai muiden yksilöllisten piirteiden tarkastelun pois. Näiden piirteiden tutkimus olisi vaatinut diagnostisesti valideja mittausmenetelmiä ja minulta tutkijana psykiatrista asiantuntemusta. Lisäksi kohdentaessani huomiotani yksilöllisten ominaispiirteiden tarkasteluun olisivat tutkimukseni metodologiset lähtökohdat muuntuneet. Tällöin työyhteisöjen sosiaalinen vuorovaikutus ja eri työyhteisötoimijoiden toiminta johtamistilanteissa ei olisi noussut tutkimukseni keskiöön. Tutkimuksessani olen kääntänyt englanninkieliset käsitteet management ja leadership käyttäen sanaa johtaminen. Siten en ole halunnut tehdä jaottelua asioiden johtamisen tai ihmisten johtamisen välille. Suomenkieliset sanat johtaja ja johtaa tuovat esiin ajatuksen henkilöstä, joka ilmentää niin johtamista kuin johtajuutta (Poutanen 2011, 49 50). Näin ollen en ole myöskään halunnut nostaa johtamista esiin yksisuuntaisena, kontrolloivana ja käskevänä vuorovaikutuksena tai puolestaan korostaa johtajuutta vastavuoroisina toimintoina (ks. esim. Vuori 2007b, 20). Tutkimuksessani sanat johtaminen ja johtajuus ovat olleet toistensa synonyymeja ilman, että olen painottanut niistä esitettyjä vuorovaikutteisuuden dikotomioita. Johtajuus ja johtaminen käsitteiden vastakkainasettelulla olisin tahtomattani voinut yksinkertaistaa monitahoisia johtamis- ja vuorovaikutustilanteita, ja jättää siten huomioimatta johtamistilanteisiin sisältyviä jännitteitä, ristiriitaisuuksia ja asymmetrioita (ks. Collinson 2014, 47). 18

21 1.2 SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLTO TOIMINTA- YMPÄRISTÖNÄ JA TUTKIMUSKONTEKSTINA Tutkimuksessani sosiaali- ja terveydenhuollon konteksti toimii kulttuurisena tietovarantona, joka sisältää tietoa toimijoiden keskinäisistä käytännöistä. Nämä käytännöt ovat muodostuneet ja muodostuvat ihmisten keskinäisessä toiminnassa tietyissä historiallispaikallisissa yhteyksissä. Myös kielenkäytön ilmaukset kietoutuvat kontekstiin ja tilannesidonnaisiin toimintoihin. (Juhila, Jokinen & Suoninen 2012b, 46 47, ) Ymmärrys sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä ja kontekstista, toimialalla työskentelevien henkilöiden työn sisällöistä ja käytetystä kielestä on tukenut tekemiäni aineistotulkintoja. Siksi avaan lyhyesti sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöä ja johtamistoimintaa kuvaavia piirteitä sekä niitä muutoksia, jotka ovat luonnehtineet toimintaa. Tarkennan lopuksi tutkimukseni kohdeilmiötä, tuhoavaa johtamista, tätä muuttuvaa toimintaympäristöä vasten. Toimintaympäristönä sosiaali- ja terveydenhuolto on ollut rakenteellisten ja toiminnallisten muutosten kohteena ja muutostahti on kiihtymässä (ks. myös Heinämäki 2014, 11). Muutokset ovat saaneet vauhtia teknologian kehityksestä, innovaatioista, taloudellisista rajoitteista ja väestön tarpeiden muutoksista (OECD 2016, 28; ks. myös Haavisto 2010, 7; Kauppinen ym. 2013, ). Samalla kun rakenteelliset ja toiminnalliset muutokset tarjoavat mahdollisuuden tuottaa parempia ja tehokkaampia palveluja väestölle, ne kuitenkin myös haastavat perinteisiä toimintajärjestelmiä ja toimintoja sekä eri ammattiryhmien toimintaa (OECD 2016, 28). Organisaatioiden muuttuessa muuttuvat myös toiminnot ja työn sisällöt (Heinämäki 2014, 75). Sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäminen on kuntien lakisääteinen velvollisuus (Niemelä & Saarinen 2015, 14), ja 1980-luvulle asti palveluiden kehitystä on hallinnollisesti luonnehtinut voimakas keskushallinnon rooli kuntien peruspalveluiden turvaamisessa luvulla kuntien itsehallinnon roolia korostettiin ja toimintoja sopeutettiin muuttuneen taloustilanteen mukaiseksi (ks. myös Möttönen & Kettunen 2014, 110). Myös yksilön omavastuuta ja erikoissairaanhoidon roolia korostettiin luvulle tultaessa yksilön omavastuu ja valinnanvapaus ovat edelleen lisääntyneet. (Niemelä & Saarinen 2015, ) Lisäksi toteutettujen uudistusten tavoitteena on ollut integroida sosiaali- ja terveyspalveluja kokonaisuudeksi (Heinämäki 2014, 56 57). Vuodesta 2007 lähtien toteutetun kunta- ja palvelurakenneuudistuksen (Sosiaali- ja terveysministeriö 2011, 7) tavoitteena on järjestää sosiaali- ja terveyspalvelut niin, että perus- ja erikoistason palvelut muodostavat yhä kiinteämmän kokonaisuuden (Heinämäki 2014, 47). Lisäksi palvelurakenteen uudistamisen tavoitteena on yhdistää palveluja asiakaslähtöisiksi, vahvistaa peruspalveluja ja siirtää julkisten sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisvastuuta kunnilta ja kuntayhtymiltä (Valtiovarainministeriö 2018). Uudistuksen jälkeen maakunnat ovat kokonaisvastuussa järjestämiensä sosiaali- ja terveyspalveluiden palvelukokonaisuuksista ja -ketjuista sekä niiden yhteensovittamisesta. Palveluketjun avulla tietyn asiakasryhmän hoito- ja hoivapalvelupolku järjestetään ja sovitaan perus- ja erityistason julkisten ja yksityisten palveluiden välillä. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2018.) luvulta lähtien reformien tavoitteena on ollut lisätä julkisten palveluiden tehokkuutta myös uuden julkisjohtamisen (New Public Management, NPM) periaatteita noudattaen. NPM korostaa kilpailullisia markkinoita keskeisenä koordinaatiomekanismina, jolla julkisten palveluiden toimintaa voidaan tehostaa. (Kamp, Klemsdal & Gonäs 2013; ks. myös Lähdesmäki 2003.) 19

22 Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden, toimintojen ja työn sisältöjen muutoksen lisäksi palvelurakenteen uudistaminen on muovannut perinteisiä toimintatapoja, kuten esimerkiksi eri ammattiryhmien välistä työnjakoa (ks. esim. Hukkanen & Vallimies-Patomäki 2005). Työntekijöiden oikeanlainen resursointi ja osaamisen hyödyntäminen ovat eräitä keskeisiä tekijöitä toimintatapojen uudistamisessa (mt. 11). Tämän lisäksi toimintatapojen uudistamista on ohjannut yhä voimakkaammin yksilöiden muuntuminen aktiivisiksi ja itsemäärääviksi kansalaisiksi, jotka valitsevat palvelunsa ja myös osallistuvat palveluiden kehittämiseen (Kalliomaa-Puha 2015, 133; ks. myös Raisio 2010, 17; Brommels, Aronkytö, Kananoja, Lillrank & Reijula 2016, 12). Kansalaisten osallistaminen ja valinnanvapauden lisääminen on haastanut sosiaalija terveydenhuollon ammattilaisten asiantuntemusta ja työnsisältöjä muun muassa siirtämällä päätöksentekovaltaa ammattilaisilta kansalaisille. Myös sähköisten palveluiden lisääntyminen ja internetin käyttö kansalaisten tiedonlähteenä ovat muuttaneet ammattilaisten ja kansalaisten välistä suhdetta holhoavasta ja ylhäältäpäin johdetusta toimintakulttuurista kohti tasa-arvoisempia ja kansalaisten osallisuutta korostavampia toimintatapoja. Lisäksi nämä muutokset ovat vaikuttaneet sosiaali- ja terveydenhuollon ammattiryhmien työnsisältöihin ja työmääriin. Kuitenkin jatkuvat muutokset organisaatioissa, työnsisällöissä ja työmäärissä vaikuttavat myös ammattiryhmien kokemukseen työhyvinvoinnista, työpaikan ilmapiiristä sekä henkilösuhteista. (Jolanki & Sinervo 2016, ) Poliittis-hallinnolliset päätökset ohjaavat julkisin varoin rahoitettujen palveluiden johtamista (Kinnunen & Vuori 2007, ; Lammintakanen & Rissanen 2011, 261). Poliittiseen päätöksentekoon, ohjaukseen ja talouteen liittyvät seikat muodostavat johtamiseen vaikuttavat olosuhteet ja edellytykset (Lammintakanen & Rissanen 2011, 261). Siten toimintaympäristön ja toimintojen muutokset kohdistuvat myös sosiaalija terveydenhuollon johtamiseen. Johtamisen muutos on sosiaali- ja terveydenhuollon toimintasektoreilla kuitenkin ollut erilaista johtuen toimintasektorien johtamista luonnehtivista piirteistä. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysjohtajien johtamistyöhön kohdistuvassa tutkimuksessa sairaaloiden keskijohdon toimintaa luonnehti keskittyminen hierarkkisen aseman määräämiin ja mahdollistamiin asioihin. Sitä vastoin horisontaalisten yhteyksien, kuten verkostojohtaminen, yhteistyösuhteiden ja -prosessien johtaminen, näyttäytyi vahvemmin sosiaalijohtamisessa ja perusterveydenhuollon johtamisessa. (Viitanen ym. 2007, ) Sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntijoiden johtamisessa on korostettu johtajan substanssiosaamista ja substanssialaan liittyvää työkokemusta (Koskiniemi 2016, 63 64; ks. myös Kokkinen, Konu & Viitanen 2007, 184). Johtaja-asemat ovat olleet ammattiryhmäkohtaisia, jolloin johtajan ammatillinen tausta on myös luonnehtinut johtajan työnkuvaa ja monitasoista hierarkiaa (Eriksson-Piela 2003, 194; Viitanen ym. 2007, 67). Esimerkiksi erikoissairaanhoidon johtamisessa on sovellettu johtamismallia, joka perustuu ammatillisen senioriteetin mukaisesti kapeisiin erikoisalueisiin ja seniorihierarkiaan kuten erikoistuva lääkäri, erikoislääkäri, osaston ylilääkäri (Viitanen ym. 2007, 67). Tämän lisäksi lääkäreillä ja hoitajilla on omat, professionaaliset johtamisjärjestelmänsä. Siten erityisesti terveydenhuollon hallinnollinen hierarkia kietoutuu eri ammattikuntien ja professioiden hierarkiaan. (Virtanen 2010, 27.) Nämä professionaaliset ja hierarkkiset ulottuvuudet ovat tuoneet jännitteitä esimerkiksi työnjakosuhteisiin ja sitä kautta myös työyhteisöjen toimintaan (Eriksson-Piela 2003, ; ks. myös Hujala, Laulainen & Lindberg 2014, 591) luvulta 2000-luvulle tultaessa johtamiseen kohdistetut odotukset (Kuokkanen, Varje & Väänänen 2013, 222) sekä työntekijöiden ja johtajien roolit työyh- 20

23 teisöissä ovat muuttuneet (ks. esim. Laulainen 2010, 50 51; Gjerde & Ladegård 2018). Samoin työnteon merkitys on muuntunut ihmisten moninaisten tarpeiden tyydyttämisestä (Wren & Bedeian 2009, 115) kohti henkilökohtaisia työtavoitteita kuten esimerkiksi ammatilliseen kehittymiseen tai työuralla etenemiseen (Hyvönen, Adenius-Jokivuori, Tirronen & Feldt 2017, ). Myös yksilön työhönsä ja työyhteisön toimintaan kohdistamat odotukset ja ihanteet ovat vaikuttaneet siihen, millaisena työntekijä ja/tai johtaja kokee oman toimintansa ja käytöksensä työyhteisössä (Varje 2014, 82). Muuttuvien toimintojen ja työympäristöjen myötä johtamisen keskiössä on yhä enemmän eri toimijoiden välisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen (ks. myös Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-Hanska, Joensuu & Ruottu 2016, 7 8). Sosiaali- ja terveyspalveluiden rakenteelliset ja toiminnalliset muutostilanteet ovat tiukentaneet työntekemisen ehtoja. Samalla ne ovat haastaneet uudistamaan niin henkilöstövoimavarojen hallintaa kuin johtamiskäytänteitä ja -osaamista. (Kauppinen ym. 2013, 202.) Muutostilanteet voivat lisätä kielteisiä työelämäilmiöitä kuten esimerkiksi työpaikkakiusaamista (Salin 2001), epäasiallista kohtelua (Syvänen ym. 2012, 10 11), pelolla johtamista (Parviainen 2008; Eriksson 2010) tai muita huonon johtamisen piirteitä (Pynnönen 2015). Työelämän muutokset voivat myös nostaa esiin tuhoavaa johtamista (ks. myös Neves & Schyns 2018). 1.3 TUTKIMUKSEN TAVOITE JA TUTKIMUSTEHTÄVÄT Tutkimuksen tavoitteena on kriittisen ja kyseenalaistavan näkökulman kautta sekä syventää ymmärrystä että tuottaa uutta tietoa tuhoavasta johtamisesta. Tutkimukseni artikkeleissa olen tarkastellut sitä, miten tuhoava johtaminen rakentuu ja ilmenee tutkimusaineistoissani. Olen myös tarkastellut sitä, millaisia subjektipositioita työntekijälle ja johtajalle johtamisen kielteisissä tilanteissa muodostuu. Osatutkimuksenani olevat artikkelit käsittelevät johtamiseen liittyviä kielteisiä piirteitä. Tässä yhteenvetoosassa tarkastelen tuhoavaa johtamista erityisesti kriittisen johtamistutkimuksen näkökulmasta ja tuotan sen myötä sekä syventyvää että uutta tietoa tuhoavasta johtamisesta. Tutkimustehtävät ovat: 1) rakentaa kokonaiskuvaa tuhoavasta johtamisesta käsitteen, johtamisulottuvuuksien, tilanteisten johtamiskuvausten ja toimijapositioiden kautta, 2) tunnistaa tuhoavan johtamisen katvealueita kriittisen johtamistutkimuksen avulla. 1.4 TUTKIMUKSEN RAKENTUMINEN Tutkimus koostuu kolmesta julkaistusta artikkelista, yhdestä julkaistavaksi tarkoitetusta artikkelikäsikirjoituksesta sekä tästä yhteenveto-osasta. Viittaan jatkossa artikkeleihin niiden järjestysnumeroilla I IV. Ensimmäinen artikkeli Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta on Hallinnon tutkimus -lehdessä ilmestynyt yhteisjulkaisu Sanna Laulaisen, Anneli Hujalan ja Sari Rissasen kanssa (Hoffrén ym. 2017). Artikkeli on systemaattinen kirjallisuuskatsaus ja sen tavoitteena on syventää teoreettisesti tutkimustietoa tuhoavasta johtamisesta. Lisäksi artikkelin tavoitteena on luoda käsitteelle integroiva määritelmä hybridistä käsiteanalyysia ja käsitemääritelmien ominaispiirteitä hyödyntäen. 21

24 Toinen artikkeli Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa on kirjoitettu yhteisjulkaisuna Sirpa Syväsen ja Sanna Laulaisen kanssa. Se on ilmestynyt Työelämän tutkimus -lehdessä (Hoffrén ym. 2017). Artikkelin tavoitteena on tuottaa empiirisen aineiston avulla tietoa johtamiseen liittyvistä tuhoavista piirteistä ja johtamisulottuvuuksista. Lisäksi artikkeli lisää ymmärrystä tuhoavan johtamisen rakentumisesta jäsenkategorioiden kautta. Kolmas artikkeli Role of the work community in the construction of destructive leadership on julkaistavaksi tarkoitettu ja arvioitavana oleva artikkelikäsikirjoitus. Se on kirjoitettu yhteisjulkaisuna Sanna Laulaisen kanssa (Hoffrén & Laulainen). Artikkelissa tarkastellaan tuhoavaa johtamista empiirisesti jäsenkategorioiden kautta ja artikkeli syventää syntynyttä ymmärrystä tuhoavan johtamisen rakentumisesta. Lisäksi artikkeli nostaa esiin tilanteisia johtamiskuvauksia tuhoavasta johtamisesta sekä tuottaa tietoa eri työyhteisötoimijoiden osallistumisesta näihin johtamistilanteisiin. Neljäs artikkeli Totella, vaieta vai vastustaa? Diskurssianalyysi johtamisen kielteisistä piirteistä hoitotyöntekijöiden haastattelupuheessa on julkaistu Työelämän tutkimus -lehdessä (Hoffrén 2015). Artikkeli on kirjoitettu väitöskirjatutkijan pro gradu -tutkielma-aineiston pohjalta. Artikkelin tavoitteena on diskurssianalyysin keinoin tuottaa empiiristä tietoa johtamisen kielteisistä piirteistä ja tuhoavasta johtamisesta. Artikkeli nostaa esiin aineiston analyysin kautta rakentuneita johtajan ja työntekijän subjektipositioita tilanteisina toimijapositioina. Olen toiminut kaikkien väitöskirja-artikkelien päätekijänä ja vastannut julkaisemisprosessiin liittyvistä toimenpiteistä. Artikkeleissa I, III ja IV olen koonnut tutkimusaineistot sekä vastannut aineistojen analysoinnista. Artikkelin II aineisto on osa Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun koordinoiman Dialogisen johtamisen tutkimusohjelman aineistoa ja olen saanut sen käyttööni tutkimusohjelman tieteellisen johtajan Sirpa Syväsen kautta. Olen vastannut myös tämän artikkeli II:ssa olevan aineiston analysoinnista. Lisäksi olen saanut artikkeli III:n osa-aineiston (FSD 2607) käyttööni Tietoarkistosta. Havainnollistan kuviossa 1 tutkimukseni rakentumista. Kuvio koostaa tutkimuksen taustan, tavoitteen ja tutkimustehtävät, osatutkimuksina olevat artikkelit, teoreettiset ja empiiriset alaluvut, tulosluvut sekä pohdintaluvun kokonaisuudeksi. 22

25 Kuvio 1. Tutkimuksen rakentuminen Tämän yhteenveto-osan rakenne on seuraava: Luvussa 2 esittelen tutkimuksen teoreettiset ja metodologiset lähtökohdat. Avaan tutkimustani ohjaavaa johtamisteoriaa sekä tutkimukseni taustalla vaikuttavan kriittisen johtamistutkimuksen ja diskursiivisuuden keskeisiä piirteitä. Lisäksi nostan esille tutkimustani ohjaavan sosiaalisen konstruktionismin ja tarkastelen tutkijan positiotani. Luku 3 sisältää kuvauksen aineistoistani ja käyttämistäni analyysimenetelmistä. Luvussa 4 kokoan yhteen artikkelien empiirisisiä tuloksia. Luvussa 5 tarkastelen empiiristen aineistojen myötä rakentunutta kuvaa tuhoavasta johtamisesta kriittisen johtamistutkimusotteen ohjaamana ja kuvaan tuhoavan johtamisen katvealueita. Lopuksi arvioin luvussa 6 tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä, pohdin keskeisiä tutkimustuloksia ja niiden merkitystä johtamistutkimuksen ja -käytänteiden näkökulmista sekä esitän jatkotutkimusaiheita. 23

26 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTISET JA METODOLOGISET LÄHTÖKOHDAT 2.1 JOHTAMISTUTKIMUSTEN VALTAVIRTAA HAASTAMASSA Viime vuosisadan aikana johtaminen on käsitteenä määritelty usein eri tavoin (ks. myös Bass 1990, 11) luvulle tultaessa yksimielisyyttä yhdestä ja samalla universaalista käsitemääritelmästä ei ole syntynyt. (Northouse 2013, 2, 4; ks. myös Wren & Bedeian 2009, 459; Yukl 2010, 20 21; Dinh ym. 2014, ) Tutkijat ovatkin määritelleet johtamisen siitä näkökulmasta, joka on kiinnostanut heitä henkilökohtaisesti ja/ tai tutkimuksellisesti. Tämän lisäksi syntyneisiin käsitemääritelmiin ovat vaikuttaneet monet tekijät kuten poliittiset tilanteet ja tapahtumat maailmanlaajuisesti sekä eri tieteenalat ja niiden johtamistutkimukselliset näkökulmat. Niinpä käsitemääritelmissä on painotettu eri tavoin esimerkiksi valtaa, yksilön ominaisuuksia ja piirteitä, käyttäytymistä ja vuorovaikutusta 2. (Northouse 2013, 2 4; ks. myös Yukl 2010, 20.) Useimmat johtamisen käsitemääritelmät nostavat esiin olettamuksen, jonka mukaan johtamiseen sisältyy prosessi. Tässä johtamisprosessissa käytetään vaikutusvaltaa toisiin. Vallan avulla ohjataan, organisoidaan sekä mahdollistetaan toimintoja ja ihmissuhteita niin ryhmässä kuin organisaatiossa. (Yukl 2010, 21; ks. myös Northouse 2013, 5.) Lukuisat johtamisen käsitemääritelmät eroavat kuitenkin siinä, kuka määritellään vallankäyttäjäksi, onko vallankäyttö tarkoituksellista, millä tavoin valtaa käytetään ja mitä seurauksia vallankäytöllä on. Tämän lisäksi määritelmissä voidaan tarkastella johtamista esimerkiksi identifioiden se joko erityisen roolin ja synnynnäisten taipumusten kautta tai prosessina, jossa vaikutusvalta jaetaan. (Yukl 2010, 21.) Siten johtaminen käsitteenä ei välttämättä aina viittaa vain johtajan vallankäyttöön tai siihen, mitä johtaja tekee. Johtamista voidaan myös tarkastella kehittyvänä ja dynaamisena vuorovaikutteisena prosessina, johon osallistuvat niin johtaja kuin työntekijätkin. (Jago 1982, 316; Rost 1993, 4; ks. myös Northouse 2013, 7 8.) Kun johtamistutkimusten kohteena on sosiaalinen prosessi ja ihmissuhteiden toimintatavat tai -mallit, voidaan johtamista tarkastella prosessina, joka ilmenee luonnostaan sosiaalisessa järjestelmässä ja jossa valta voi hajaantua eri jäsenten välille. 2 Teoreettiset johtamisnäkökulmat ovat kehittyneet vaiheittain. Teollista vallankumousta edeltävänä aikana yhteiskunnat ja talousjärjestelmät olivat pohjimmiltaan staattisia ja yksipuolista päätöksentekoa ohjasi keskeisessä asemassa oleva auktoriteetti kuten kuningas. Johtamiseen liittyviä sisältöjä alettiin tarkastella systemaattisesti vasta teollistumisen myötä. (Wren & Bedeian 2009, 37.) 1900-luvun alkupuolelta lähtien tutkimuksissa tarkasteltiin johtajan synnynnäisiä ominaisuuksia ja pyrittiin erottamaan menestyvä johtaja heikosti menestyvästä johtajasta. Oletettiin, että johtajat poikkeavat joidenkin ominaisuuksiensa suhteen työntekijöistä. Piirreteorioiden myötä johtajan ominaisuuksia pidettiin osin synnynnäisinä ja osin opittuina luvuilla kohdennettiin yhä enemmän huomiota käyttäytymistieteelliseen tarkasteluun ja johtamistyyleihin luku nosti tutkimuksen keskiöön johtamistilanteet ja olosuhteet luvulla asetettiin johtamisteorioiden realistinen maailmankuva kriittiseen tarkasteluun. Tällöin tulkinnallisen näkökulman myötä siirryttiin ymmärtävään paradigmaan ja johtamista alettiin myös kuvata siihen liittyvien merkitystenantojen kautta. Kiinnitettiin huomiota kulttuurisiin näkökohtiin ja siihen, millaisia merkityksiä johtamiseen liittyy ja miten johtaminen näitä merkityksiä muodostaa. (Juuti 2006, ) 1990-luvulta lähtien puolestaan esiin noussut postmoderni johtamisteoria pyrkii kyseenalaistamaan vallitsevia johtamiskäsityksiä. Johtamista tarkastellaan muun muassa teksteinä ja tarinoina. (Rissanen & Hujala 2011, 90.) 24

27 Tällöin tietty, johtamiseen liittyvä erityinen asema ei yksin luokittele johtamistoimintaa. Jokainen sosiaalisen järjestelmän (esim. ryhmän) jäsen voi osaltaan osallistua johtamiseen tilanteisesti (ks. myös Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten 2014, 87 88). Näissä vuorovaikutteisissa tilanteissa ei ole olemassa selkeää jakoa johtajan ja työntekijöiden välillä (Kuvio 2). Erilaisia johtamistoimintoja voidaan toteuttaa ryhmän eri jäsenten toimesta (ks. myös Follett 1949, 2; Follett 1949/1995, ). Nämä jäsenet vaikuttavat siihen, mitä ryhmässä tehdään, kuinka se tehdään sekä siihen tapaan, jolla ryhmän jäsenet tulevat toimeen toistensa kanssa. Myös päätökset siitä, mitä tehdä ja miten toimia, tehdään vuorovaikutteisessa prosessissa. Näin ollen vuorovaikutukseen osallistuvat useat erilaiset ihmiset. Prosessissa nämä ihmiset myös vaikuttavat toisiinsa. Tutkijat, jotka tarkastelevat johtamista jaettuna, hajaantuneena (diffuusina) prosessina, kiinnittävätkin huomiota kompleksisiin, jäsenten välisiin vaikutusvaltaisiin prosesseihin. Tällöin myös johtamisen konteksti ja olosuhteet määrittävät osaltaan sitä, milloin ja miten johtaminen ilmenee sekä mitä seurauksia näillä johtamisprosesseilla on. (Yukl 2010, 22.) Kuvio 2. Erilaisia johtamisen näkökulmia (mukaillen Northouse 2013, 7) Kun tutkimuksessa tarkastellaan johtamista johtajien taipumusten ja roolien kautta, kiinnitetään huomiota nimitettyjen johtajien ominaispiirteisiin ja tyypilliseen käyttäytymiseen sekä niihin vaikutuksiin, joita tällä käyttäytymisellä on muihin ryhmän tai organisaation jäseniin (ks. myös Uhl-Bien ym. 2014, 84 86). Nähdään, että jokaisessa ryhmässä on johtamiseen liittyvä rooli ja ensisijaisessa vastuussa oleva henkilö on nimitetty johtajaksi. (Yukl 2010, 22.) Nimitetyllä johtajalla voi olla erityisiä luontaisia taipumuksia tai ominaisuuksia, jotka erottavat hänet muista ryhmän jäsenistä kuten työntekijöistä (Kuvio 2). Näitä erottavia taipumuksia tai ominaispiirteitä ovat esimerkiksi fyysiset tekijät kuten pituus, luonteenpiirteet ja käytös sekä älykkyys ja verbaaliset taidot. Näin ollen johtaminen on johtajan aikaansaamaa toimintaa. (Jago 1982, 25

28 316; Rost 1993, 3; ks. myös Northouse 2013, 7.) Siten johtajalla on sekä vastuuta että toimintoja, joita ei voi liian laajasti jakaa muille vaarantamatta ryhmän tehokkuutta. Muut ryhmän jäsenet ovat seuraajia (followers), vaikkakin jotkut heistä voivat toteuttaa johtamistoimintoja avustaen siten ensisijaista johtajaa. Johtajan ja työntekijän (seuraajan) roolit eivät kuitenkaan ole toisiaan poissulkevia. Henkilö voi olla samanaikaisesti kummassakin roolissa, kuten esimerkiksi toimiessaan osaston johtajana ja ollen seuraajana ylempitasoiselle johtajalle. (Yukl 2010, 22.) Johtamistutkimukset keskittyvät useimmiten johtamisen myönteisiin piirteisiin. Tutkimuksissa tuodaan esille olettamus, jonka mukaan johtajat ovat kaikkien hyvien ja positiivisten tuotosten lähde (ks. myös Rost 1993, 18 19). Perinteiset, valtavirtaa noudattavat tutkimukset saattavat etsiä kausaalisuhteita johtajien panosten ja organisaation positiivisten tulosten välille. Usein niiden tavoitteena on myös kuvata ja/ tai parantaa johtajien tehokkuutta ja vaikuttavuutta. Johtamiseen liittyvät positiiviset narratiivit voivat olla transformationaalisia, innovoivia tai tiimityötä lisääviä kertomuksia. Tällöin myös työntekijät ovat sitoutuneet strategiseen dialogiin, ja he sekä uskovat että luottavat johtajiinsa. Näiden positiivisten narratiivien ja diskurssien taustalle voi piiloutua ja hämärtyä organisaatioissa olevaa vallan epäsymmetriaa ja ylhäältä-alaspäin toteutettuja kontrollointistrategioita. Lisäksi positiivisten diskurssien painottaminen tuo esille pääasiassa myönteisenä pidettyä johtamisvuorovaikutusta. Tällöin organisaatioissa voidaan tukahduttaa avoin keskustelu ja ongelmista puhuminen. (Collinson 2012, ; ks. myös Alvesson 2003, ) Tutkimuksessani määritän johtamisen vuorovaikutteisena prosessina, johon osallistuvat johtaja ja työntekijät. Käsitemääritelmässäni nojaan Northousen (2013, 5) esittämään määritelmään, jonka mukaan johtaminen on prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmän jäseniin saavuttaakseen yhteisen tavoitteen (käännös MH). Tällöin johtajan ominaisuudet tai piirteet eivät yksin luokittele johtamista, vaan prosessi viittaa siihen, että johtaja vaikuttaa ryhmän jäseniin yhtä lailla kuin jäsenet johtajaan. Siten johtaminen ei ole lineaarinen, yksisuuntainen tapahtuma, vaan interaktiivinen tapahtuma. Johtaminen ja siihen liittyvät toiminnot eivät rajoitu vain virallisesti nimitettyyn ryhmän johtajaan. (ks. myös Follett 1949/1995, ; Jago 1982, 316; Barker 1997, ; Northouse 2013, 5.) Jokainen johtamisprosessin jäsen voi jossain määrin vaikuttaa siihen, millaiseksi johtaminen rakentuu tai muodostuu (ks. Barker 1997, ). Myös viimeaikaisissa johtamistutkimuksissa käsitykset johtamisesta vuorovaikutteisena prosessina (ks. esim. Crevani, Lindgren & Packendorff 2010, 78) ja kollektiivisina toimintoina (ks. esim. Drath ym. 2008, 651) ovat nousseet yhä korostuneemmin esiin. Tutkimuksissa nähdään kontekstuaalisten tekijöiden, kuten työsuoritusten, -käytänteiden ja -tilanteiden myötävaikuttavan kollektiivisesti sekä johtamiseen että sen myötä johtaja- ja työntekijäaseman syntyyn (ks. esim. Virtaharju 2016, 1 2). Tutkimuksessani en siis tarkastele johtamista yksinomaan johtajan aseman, roolin tai ominaispiirteiden kautta. En myöskään tee jaottelua asioiden tai ihmisten johtamisen (management/leadership 3 ) välille. Tämä jako ei kuvasta todellisuutta, sillä joh- 3 Esimerkiksi Kotter (1990, 4 7) tuo esille, että asioiden johtamisen (management) tavoitteena on tuottaa organisaatioon yhteneväisyyttä ja järjestystä, kun taas ihmisten johtamiseen (leadership) liittyvien tehtävien avulla organisaatioon aikaansaadaan toimintaa ja muutosta. Siten Kotter korostaa eroa asioiden ja ihmisten johtamisen välillä tuoden esiin erilaisia johtamistehtäviä. Hänen mukaansa asioiden johtamiseen liittyviä tehtäviä ovat muun muassa suunnittelu ja budjetointi, organisointi ja henkilöstön hankinta sekä seuranta ja ongelmien ratkaisu. Ihmisten johtamiseen liittyviä tehtäviä ovat tavoitteen vakiinnuttaminen vision ja strategian avulla, henkilöstön ryhmittäminen ja kommunikointi sekä henkilöstön motivoiminen ja innostaminen. 26

29 taminen on harvoin selkeästi jakautunut näille työalueille (Vuori 2007b, 20; ks. myös Rost 1993, 93). Yukl (2010, 25) korostaa, että assosioimalla johtaminen joko asioiden johtamiseen tai ihmisten johtamiseen, luodaan kaksi äärimmäistä stereotypiaa, joihin johtamistoiminta ei empiiristen tutkimusten mukaan kuitenkaan luokitu. Tämän lisäksi suomen kieli ei tue johtamisen määrittelemistä edellä kuvatun dikotomisen jaottelun kautta, sillä kielessämme on vain yksi johtamista kuvaava verbi (Rissanen & Hujala 2011, 82). Olen hyödyntänyt tutkimuksessani johtamiseen sisältyviä hallinnollisia perustehtäviä rajatessani aineistoistani tutkimuksen kohteena olevia johtamistilanteita. Fayol (1923/1937, 103) kuvaa näitä hallinnollisia perustehtäviä suunnittelun, organisoinnin, koordinoinnin, ohjauksen ja seurannan kautta (ks. myös Fells 2000, 346; Vuori 2007a, 49). Olen näiden johtamiseen kuuluvien perustehtävien avulla voinut tehdä eroa johtamistilanteiden ja työyhteisössä ilmenneiden muiden tilanteiden välillä. Olen rajannut esimerkiksi seksuaalisen häirinnän tai työntekijöiden välisen työpaikkakiusaamisen johtamiseen kuulumattomaksi tilanteeksi. 2.2 VALTAVIRRASTA KOHTI TUHOAVAA JOHTAMISTA Usein johtajan nähdään määrittävän työyhteisön toiminnalle mahdollisuudet ja keinot, innostavan työyhteisön jäseniä sekä luovan työyhteisöön yhteenkuuluvuuden tunteen. Johtajan toimintaan kuuluu myös erilaisten ongelmatilanteiden ratkaiseminen. Tällöin johtamistoiminnan toteuttajana on oikein käyttäytyvä johtaja ja toiminnan kohteena puolestaan oikein käyttäytyvä työntekijä. Aina johtaminen ei kuitenkaan näyttäydy työyhteisössä myönteisenä toimintana. Johtaminen voi olla ongelma eivätkä johtamistodellisuus ja siitä luotu ideaalinen julkikuva vastaa toisiaan. (Alvesson 2003, ) Johtamistutkimuksissa onkin viimeisten vuosikymmenien aikana kohdennettu yhä enemmän huomiota myös johtamisen kielteisiin piirteisiin kuten tuhoavaan johtamiseen (Schyns & Schilling 2013; Krasikova ym. 2013). Tuhoava johtaminen on johtamiseen liittyvää kielteistä toimintaa, joka vaurioittaa organisaatiota. Se rakentuu tottelevaisuuden, kurin ja syyllisyyden kautta ja perustuu muun muassa alistavaan ja mitätöivään johtamistoimintaan. (Einarsen ym. 2007; Padilla ym. 2007, Krasikova ym. 2013; Schyns & Schilling 2013.) Esimerkiksi Einarsen ja tutkijakumppanit (2007, 208; ks. myös Einarsen, Skogstad & Aasland 2010, 149) määrittelevät tuhoavan johtamisen johtamistoiminnaksi, jossa johtaja käytöksellään systemaattisesti ja toistuvasti loukkaa organisaation legitimoitua etua horjuttamalla ja/tai sabotoimalla organisaation tavoitetta, tehtävää, voimavaroja ja tehokkuutta, ja/tai työntekijöiden motivaatiota, hyvinvointia tai työtyytyväisyyttä (käännös MH). Einarsen kumppaneineen (2007, ; ks. myös Einarsen ym. 2010, ) ovat luoneet tuhoavan johtamisen teoreettisen mallin. Tässä mallissa he luokittelevat ja mallintavat tuhoavaa johtamista kuvaavaa käyttäytymistä suosivan epälojaalin (supportive-disloyal), raiteiltaan suistuneen (derailed), tyrannimaisen (tyrannical) ja passiivisen, antaa mennä (laissez-faire) käytöksen avulla (Kuvio 3). Heidän tuhoavan johtamisen teoreettinen mallinsa pohjautuu oletukseen siitä, että johtajan toiminta voi pääasiassa kohdistua joko työntekijöihin (subordinate) tai organisaatioon. Lisäksi toisena oletuksena on se, että toiminta on ulottuvuuksiltaan joko jonkin edun mukaista (pro-) tai jonkin edun vastaista (anti-). 27

30 Kuvio 3. Tuhoavan johtamisen teoreettinen malli (mukaillen Einarsen ym. 2007; Einarsen ym. 2010) Tuhoavan johtamisen teoreettisen mallin (Kuvio 3) mukaan suosiva, mutta samalla epälojaali johtamiskäyttäytyminen ilmenee toimintana, jossa johtaja voi suosia joitakin työntekijöitä, tai hän saattaa antaa työntekijöille enemmän etuja kuin heille olisi organisaation edun mukaisesti taattu. Hän voi myös esimerkiksi rohkaista työntekijöitä syyllistymään huonoon käyttäytymiseen tai rikkeisiin työssä. Toiminta on työntekijöitä tukevaa (pro-subordinate), mutta samanaikaisesti epälojaalia organisaatiota kohtaan (anti-organization). Raiteiltaan suistunut johtamistoiminta voi ilmetä tyrannimaisen johtamiskäyttäytymisen ohella kiusaamisena, nöyryyttämisenä, manipulointina tai huijaamisena. Johtaja voi myös käyttää hyväkseen karismaattisia piirteitään tavoitellessaan omaa etuaan niin organisaation kuin työntekijöidenkin kustannuksella. Tyrannimainen johtamiskäyttäytyminen puolestaan sisältää nöyryyttäviä, vähätteleviä ja manipuloivia piirteitä työntekijöitä kohtaan. Saadakseen työtehtävät tehdyksi johtaja voi käyttäytyä aggressiivisesti tai luoda työntekijöistä ryhmiä, joihin osa työntekijöistä kuuluu osan jäädessä ulkopuoliseksi. (Einarsen ym. 2007, ; Einarsen ym. 2010, ) Passiivinen, antaa mennä johtamistoiminta taas ilmenee muun muassa johtajan välttelevänä käytöksenä. Johtaja ei osallistu työyhteisön toimintaan, keskusteluihin, työnjakoon tai päätöksentekoon, ja hän ei anna vapaaehtoisesti palautetta. (White & Lippitt 1960, 26 27; Einarsen ym. 2010, 155.) Lisäksi Einarsenin ja tutkijakumppanien 28

31 tuhoavan johtamisen teoreettisessa mallissa nostetaan esille rakentava johtaminen (Kuvio 3). Se ilmenee johtamistoimintana, jossa johtaja toimii organisaation legitimoidun edun mukaisesti sekä toimintana, jolla johtaja sekä tukee että motivoi työntekijöitä. (Einarsen ym. 2010, ) Rakentava johtamiskäyttäytyminen ilmentää toimintaa, joka on niin organisaation kuin myös työntekijöiden edun mukaista hyvää johtamista. Rakentava johtamistoiminta voidaan myös nähdä osana eettistä johtamista. Eettinen johtaminen havainnollistuu henkilökohtaisten tekojen ja vuorovaikutussuhteiden kautta ilmenevänä hyväksyttynä normatiivisena toimintana organisaatiossa (Sinkkonen & Laulainen 2010, 226; ks. myös Brown, Treviño & Harrison 2005, 120). Eettiseen johtamiseen sisältyy pyrkimys edistää eettistä käyttäytymistä ja puuttua epäeettisenä pidettyyn toimintaan (Brown ym. 2005, 120; Yukl 2010, 353). Näin ollen eettistä johtamista voidaan pitää tuhoavan johtamisen vastakkaisena johtamisulottuvuutena. 2.3 KRIITTINEN JOHTAMISTUTKIMUS TUTKIMUSOTTEENA Hyödynnän yhteenveto-osassa kriittistä johtamistutkimusta (Critical Management Studies, CMS) osatutkimuksiani (Artikkelit I IV) yhdistävänä poikkitieteellisenä metodologisena viitekehyksenä (ks. Mikkeli & Pakkasvirta 2007, 63 76). Tutkimuksessani tukeudun väljästi Alvessonin ja Deetzin (2000, 16 20) kuvaamaan kriittiseen johtamistutkimukseen. Kuvaan seuraavana kriittiselle johtamistutkimukselle tunnusomaisia piirteitä ja peilaan lopuksi näitä piirteitä tutkimukseeni. Kriittisen johtamistutkimuksen tavoitteena on tarjota toimijoille areena, jolla tuoda esille uusia ja/tai vaihtoehtoisia näkökulmia ja tapoja nähdä maailma. Lisäksi tutkimus pyrkii tuomaan esiin itsestään selvinä pidettyjä oletuksia taustoineen. (Levy, Alvesson & Willmott 2003, 93; ks. myös Alvesson & Deetz 2000, 140; Alvesson 2003, 154; Scherer 2009, 39.) Fournier ja Grey (2000, 18 19) kuvaavat tätä piirrettä denaturalisointina, pyrkimyksenä paljastaa annettuina otettuja tai luonnollisina pidettyjä konventionaalisia järjestyksiä tai toimintatapoja (ks. myös Alvesson, Bridgman & Willmott 2009, 9). Kriittiseen tutkimukseen sisältyvä ajatus siitä, etteivät asiat ole aina niin kuin niiden väitetään olevan, haastaa johtamisen valtavirtatutkimuksen käytänteitä ja johtamisteorioita. Se myös haastaa vallitsevia tiedontuoton käytänteitä ja niitä käsitesanastoja, jotka uusintavat tai vakauttavat vallitsevaa tilannetta. (Alvesson ym. 2009, 10; ks. myös Fournier ja Grey 2000, 17 18; Alvesson & Deetz 2000, ; Adler, Forbes & Willmott 2007, 126.) Alvessonin ja Deetzin (2000, 17) mukaan kriittisen johtamistutkimuksen tehtävänä on luoda kontrastikuvaa johtamiseen liitetyille valitseville ihanteille ja ymmärrykselle (ks. myös Alvesson 2003, ). Käytännössä tämän kontrastikuvan avulla voidaan tutkimuksella nostaa esiin jotain sellaista, joka on aiemmin jäänyt tutkimukselliseen katvealueeseen tai joka on ymmärretty konventionaalisella ja konservatiivisella tavalla. Siten relevantin tutkimustiedon ja käytännön ymmärryksen myötä on mahdollista luoda uusia toimintatapoja johtamistilanteisiin sekä mahdollistaa muutosta. (Alvesson & Deetz 2000, 19, ; ks. myös Alvesson 2003, 168.) 29

32 Kriittistä teoriaa 4 hyödyntävässä johtamistutkimuksessa tarkastellaan johtamiskäytänteitä ja diskursseja sekä näihin sisältyvää valtaa ja vallan epäsymmetriaa. Tämän vallan epäsymmetrian nähdään samanaikaisesti suosivan joidenkin ryhmien intressejä ja näkemyksiä, kun se toisaalta taas jättää huomioimatta ja vaientaa toisia. Näin ollen kriittinen johtamistutkimus on luonteeltaan emansipoivaa pyrkiessään nostamaan esiin erilaisia näkökulmia tieteelliseen keskusteluun. (Levy ym. 2003, 93; ks. myös Alvesson & Deetz 2000, 8 9; Alvesson 2003, 154; Scherer 2009, 39.) Kriittinen johtamistutkimus voidaan myös nähdä keinona tarkastella kielellisin keinoin rakentuneita ja kielellisin keinoin perusteltuja tapoja kuvata sosiaalista johtamistodellisuutta (Alvesson & Deetz 2000, 8 9). Tähän johtamistodellisuuteen vaikuttavat organisaation rakenteet ja rutiinit sekä muut sosiaaliset prosessit. Johtamistodellisuus voi myös tuottaa ja toistaa vähemmän menestyksekkäitä organisaation toimintoja tai sosiaalisia prosesseja. (Alvesson & Deetz 2000, 16; Alvesson ym. 2009, 7 8.) Kriittisen ja kyseenalaistavan tutkimusotteeni tavoitteena on tuottaa tietoa toimintaa ohjaavista kielellisistä käytänteistä, niiden ylläpidosta ja oikeutuksesta (Jokinen & Juhila 2016a, ). Lisäksi kriittinen tutkimus nostaa esille tutkittavaan aiheeseen liitettyjä taustaoletuksia ja mielikuvia kuvaamisen ja selittämisen ohella (Wodak 2004, ). Kriittinen johtamistutkimus hyödyntää yhteiskuntatieteiden teoreettisia perinteitä laajalti. Myös sen teoreettinen moninaisuus kumpuaa näistä sovellettavista teoreettisista suuntauksista 5 (ks. Fournier & Grey 2000, 8; Adler ym. 2007, 125; Alvesson ym. 2009, 4 7). Siten ei ole olemassa vain yhtä tapaa, jolla rajata kriittinen tutkimus ei-kriittisestä tutkimuksesta. (Fournier & Grey 2000, 16; ks. myös Adler ym. 2007, 125.) Tutkimukseni kohde, tuhoava johtaminen, on eräs esimerkki johtamiseen liittyvistä toiminnoista ja sosiaalisista prosesseista, jotka tuottavat organisaatioissa vähemmän optimaalisia suoritteita. Samanaikaisesti ne myös tuottavat sosiaalista vahinkoa kuten esimerkiksi äärimmäisen hierakkisia ja epädemokraattisia vuorovaikutussuhteita. (ks. myös esim. Alvesson & Deetz 2000, 92; Alvesson 2003, 167; Alvesson ym. 2009, 8; Wodak & Meyer 2016, 7.) Tutkimuksessani kyseenalaistan näkemyksen, jonka mukaan johtaminen on vain myönteistä toimintaa, joka mahdollistaa ja aikaansaa työyhteisön ja organisaation työtulokset. Siten tutkimukseni poikkeaa johtamisen valtavirtatutkimuksista, joissa usein keskitytään johtamisen hyviin puoliin (ks. myös Alvesson 2003, 171). Tutkimukseni lähtökohtia ohjaa myös ajatus siitä, etteivät johtamisesta luotu ideaalikuva ja johtamistodellisuus aina vastaa toisiaan (ks. myös Alvesson 2003, ). Lisäksi kohdennan kriittisen johtamistutkimuksen avulla huomiota eri työyhteisö- 4 Kriittinen teoria on osa yhteiskuntatieteellistä tutkimusperinnettä, jonka avulla kohdennetaan huomiota yhteiskunnan olosuhteisiin, asiattomaan vallankäyttöön sekä muutokseen yhteiskunnan perinteissä ja instituutioissa (Alvesson 2003, ; Scherer 2009, 30). Sen taustalla on vaikuttanut Frankfurtin koulukunta ja erityisesti Horkheimerin ja Adornon kirjoitukset. Habermas on puolestaan tuonut mukaan teoreettiseen tarkasteluun kommunikaation. (Adler ym. 2007, 138.) Kriittistä teoriaa luonnehditaan tulkitsevaksi lähestymistavaksi, johon yhdistyy toteutuneiden ja ymmärrettyjen todellisten tilanteiden kriittinen kyseenalaistaminen. Lisäksi teorian mukaan yhteiskunnallisia ilmiöitä on tulkittava hyödyntäen dialektiikkaa sekä ilmiöiden historiallista kontekstia. (Alvesson 2003, 154.) Kriittinen teoria kyseenalaistaa positivistisen tietoteorian näkemyksen arvovapaasta tiedosta ja sen, että tämä tieto hyväksytään todellisuuden reflektiona (Adler ym. 2007, 138). 5 Kriittinen johtamistutkimus voi soveltaa erilaisia teoriaperinteitä kuten esimerkiksi kriittistä teoriaa, työprosessiteoriaa (Labour process theory), poststruktualismia, dekonstruktionismia tai feminismiä (Fournier & Grey 2000, 16; ks. myös Adler ym. 2007, 125). 30

33 toimijoiden osallisuuteen johtamistilanteissa ja siihen, kuinka tämä osallistuminen rakentaa tuhoavaa johtamista. Osallisuuteen liittyvä epäsymmetrinen vastavuoroisuus ja vääristynyt toiminta voivat aikaansaada ristiriitoja ja jännitteitä työyhteisön vuorovaikutussuhteisiin (Burrell & Morgan 1985, 98). Tarkastellessani eri työyhteisötoimijoiden osallistumista ja vastuuta tilanteissa kyseenalaistan myös aiempaa johtajakeskeistä näkemystä tuhoavasta johtamisesta. Siten tutkimuksessani johtaminen ja johtamistoiminnot eivät ole vain virallisesti nimitetyn johtajan toimintaa. Yhtä lailla johtaminen rakentuu myös muiden työyhteisön jäsenten toiminnan kautta (ks. myös Collinson 2014). Tarkastelen seuraavana tutkimuksessani keskeisesti esiin nousevaa diskursiivisuutta kriittisen tutkimusotteen osatekijänä. Lisäksi kuvaan lyhyesti tutkimuksessa hyödyntämääni monimetodisuutta. Nämä tekijät täydentävät edellä olevaa kuvaustani siitä, miten kriittisen johtamistutkimuksen lähestymistapa havainnollistuu tutkimuksessani. 2.4 DISKURSIIVISUUS KRIITTISEN TUTKIMUSOTTEEN OSATEKIJÄNÄ Kriittisen tutkimuksen avulla voidaan analysoida, ymmärtää, perustella ja kyseenalaistaa kompleksisia sosiaalisia ilmiöitä käyttäen monitieteisiä, tieteidenvälisiä ja monimetodisia lähestymistapoja (Wodak & Meyer 2016, 2 3). Ongelmasuuntautunut ja kriittisiä lähtökohtia hyödyntävä tutkimus edellyttääkin monitieteistä lähestymistapaa vain yhden tieteenalan lähestymistavan sijaan (Van Dijk 2016, 63). Siten tutkimuksessani toteutettu monimetodisuus tarjoaa tietoainesta poikkitieteellisen tutkimuksen tutkimusmateriaaliksi ja mahdollistaa osaltaan kriittisesti kyseenlaistavaa ja emansipoivaa tutkimusta (Mikkeli & Pakkasvirta 2007, 69 70). Tulkitsen johtamista sosiaalisena vuorovaikutteisena prosessina, jossa työyhteisötoimijoiden virallinen asema ei yksin luokittele osallistumista johtamisprosessiin. Tällöin johtaminen muodostuu ja rakentuu diskursiivisena prosessina, johon osallistuvat yhtä lailla johtajat kuin työntekijätkin. (ks. Alvesson & Deetz 2000, ; Hujala 2008, 15.) Olen siis kiinnostunut diskursiivisesti rakentuvista työelämä- ja johtamiskäytänteistä sekä siitä, miten kieli rakentaa näitä sosiaalisia käytänteitä (ks. myös Potter & Wetherell 1987, 1; Pälli 2003, 21 22; Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 43; Wodak & Meyer 2016, 6). Kohdennan huomiotani diskursiivisesti ilmentyvään vallankäyttöön ja vallan epäsymmetriaan. Siten diskursiivisuus tarjoaa välineen tarkastella tuhoavaa johtamista myös sosiaalisesti rakentuneina valtasuhteina (ks. Wodak & Meyer 2016, 12). Vallankäyttäjät ja vallankäytön muodot ovat tutkimuksessani tilanteisia ja muuntuvia (ks. myös Alvesson & Deetz 2000, 36; Wodak & Meyer 2016, 6), joten myös diskursiivisesti rakentuva johtamistodellisuus näyttäytyy tilanteisina, tiettyyn aikaan ja paikkaan kohdentuneina toimintoina. Tarkastelen tapahtumien keskeisiä toimijoita, johtamistoimintoja, tapahtumakehyksiä, toiminnan tavoitteita ja toimijuutta kokonaisuutena. Tämä kokonaisuus rakentaa sosiaalisia rakenteita ja toimintoja (ks. myös Fairclough 1992, ; Alvesson & Deetz 2000, ; Wodak & Meyer 2016, 6.) Tällöin tilanteisuus kehystää myös tutkimukseni kohteena olevaa tuhoavaa johtamista tutkimusilmiönä (ks. myös Pälli 2003, 229). Diskursiivisesti rakentuva johtamistodellisuus nousee esille tarkastellessani työyhteisötoimijoiden kielenkäyttöä johtamiskuvauksissa ja keskittyessäni niihin laajempiin merkityssysteemeihin, joita nämä toimijat kuvauksillaan tuottavat. Siten ta- 31

34 voitteenani ei ole tulkita aineistoja ja kielenkäyttöä työyhteisötoimijan kognitiivisten toimintojen heijasteina. Tavoitteenani ei ole myöskään löytää toimijoista valmiita ajatuksia, jotka odottavat ilmaisua. (ks. Jokinen ym. 2016, 43.) En siis tarkastele toimijoita kielenkäyttäjinä, jotka paljastavat tutkijalle asenteitaan, elämäntilanteitaan tai kulttuuriin sidottuja tietoja kausaalisina ja suoraviivaisina kuvauksina. Kiinnostukseni on niissä sosiaalisissa prosesseissa, jotka rakentavat diskursiivisesti tuhoavaa johtamista ilmiönä (ks. myös Potter & Wetherell 1987, 180). Siten kohdistan huomioni erityisesti johtamistoiminnan esiin nostamien vuorovaikutustilanteiden yksityiskohtaiseen analysointiin. (ks. Fairclough 2016, 87 90; Suoninen 2016b, ) Tutkimuksessani hyödynnän ja kokoan yhteen tutkimustietoa eri metodien ja tutkimusotteiden kuten dispositionaalisen käsiteanalyysin 6 (Artikkeli I), etnometodologiasta 7 lähtökohtansa ammentavan jäsenkategoria-analyysin (Artikkelit II ja III) sekä sosiaaliseen konstruktionismiin nojaavan diskurssianalyysin (Artikkeli IV) avulla. Olen analysoinut kunkin osatutkimuksen (Artikkelit I IV) aineistoja sitoutuen niihin metodisiin taustaoletuksiin, jotka ohjaavat kutakin metodia. Olen myös tuonut esille näitä metodisia taustaoletuksia artikkelien teoreettis-metodisissa keskusteluissa (ks. myös Mikkeli & Pakkasvirta 2007, 69). Olen myös hyödyntänyt Artikkelissa III käyttämääni tilannekuvausten tarinallisuutta keinona ymmärtää ja jäsentää niin työyhteisötoimijoiden kokemuksia kuin johtamistilanteiden esiin nostamaa sosiaalista vuorovaikutusta (ks. myös Robichaud, Giroux & Taylor 2004, 619). Lisäksi tarinallisuus on luonut mahdollisuuden tunnistaa tapahtumien yksilöllisten toimijoiden rooleja ja kollektiivista osallisuutta diskursiivisia keinoja hyödyntäen (ks. Robichaud ym. 2004, 630). Phillips kirjoittajakumppaneineen (2004, ) korostaa, että sosiaalinen todellisuus ja sitä luonnehtivat valtasuhteet määrittyvät tilanteisten diskursiivisten muodostumien kautta. Näin ollen johtamistilanteisiin liittyvät kuvaukset rakentavat osaltaan tietynlaista tulkintaa työyhteisön arkitodellisuudesta ja etsivät taustalla olevia merkityksiä (ks. myös Gabriel 2000, 43; Clifton 2014, 100). Siten Artikkelissa III esiin nostamani tilannekuvaukset eivät esitä tuhoavaan johtamiseen liittyvää sosiaalista vuorovaikutusta ja toimijoiden välistä yhteenkuuluvuutta lopullista todellisuutta tuottavina kuvauksina. Pikemminkin ne tuottavat osaltaan yhden tulkinnan tuhoavaan johtamiseen liittyvistä sosiaalisista ja organisationaalisista toiminnoista. (ks. myös Buchanan & Dawson 2007, 679; Gergen 2009, 166.) Tutkimuksessani johtamisen ja työyhteisötoiminnan tarkastelua ohjaa väljästi sosiaalinen konstruktionismi. Konstruktionistisen näkökulman mukaan ihminen kohtaa tutkimansa todellisuuden aina jostakin näkökulmasta merkityksellistettynä ja nimettynä (Jokinen 2016, ). Kielenkäyttö ja tekstit saavat merkityksensä ihmissuhteisiin liittyvien toimintojen puitteissa. Yksittäisten sanojen merkityksen tarkastelun sijaan huomio kohdennetaan sosiaalisiin käytänteisiin ja yhteisöllisiin merkityksiin. (Gergen 1999, 47 49; Shotter 2008, 2.) Sosiaalisen konstruktionismin keinoin voidaan 6 Dispositionaalinen lähestymistapa korostaa käsitteen ominaisuutta, käsitteen käyttöä ja käyttöyhteyksiä. Käsitteeseen yhdistyy ihmisten välisen vuorovaikutuksen ja sosialisaation kautta tietyt ominaisuudet. Siten käsitteet ovat muuntuvia, kontekstisidonnaisia ja epätarkkoja. (Lammintakanen, Kivinen, Kylmä & Kinnunen 2008, 3 4.) 7 Etnometodologiassa kiinnostus kohdistuu ihmisten arkielämän toiminnoissa rakentuviin sosiaalisiin käytäntöihin ja järjestyksiin. Sosiaalisen järjestyksen selittämisen sijaan etnometodologisessa tutkimuksessa keskitytään siihen, miten yhteiskunnan jäsenet saavat itse aikaan sosiaalista järjestystä jäsenten omien käytäntöjen kautta. (Juhila, Jokinen & Suoninen 2012a, 20.) 32

35 tuoda esille sosiaalista vuorovaikutusta tai tapoja, jotka ovat olleet osallisina tai johtaneet jonkin nykyisen tosiasiana pidettävän syntymiseen (Hacking 2009, 77). Tällöin yhteiskunnallinen todellisuus on riippuvainen inhimillisissä käytännöissä syntyvistä kulttuurisista konstruktioista ja niiden tulkinnoista (Heiskala 2000, ; Weinberg 2014, 19 20). Sosiaalisen konstruktionismin viitekehys on ohjannut osaltaan Artikkelien II, III ja IV tutkimuskysymysten muotoilua. Näiden artikkelien metodiset valinnat nojaavat konstruktionistisiin lähtöoletuksiin siten, että osatutkimuksissa kohdennan kiinnostukseni erityisesti siihen, kuinka sosiaalinen todellisuus rakentuu aineistoissa kielellisin keinoin (ks. Berger & Luckmann 2005, 36). Lisäksi konstruktionistiset lähtöoletukset näyttäytyvät tutkijan ja tutkimuskohteen välisen suhteen ymmärtämisessä. Diskursiivisesti orientoituneena tutkijana olen operoinut kielen maailmassa ja tuottanut tulkintoja aineistoistani. Kuvatessani ja tulkitessani sosiaalista johtamistodellisuutta tutkimustulosten kautta, olen samalla luonut sitä myös itse esimerkiksi argumentoidessani ja perustellessani tulkintojani. (ks. myös Gergen 1999, 195; Berger & Luckmann 2005, 30; Jokinen 2016, ) Tulkitessani kielellistä toimintaa olen asettautunut vuorovaikutteiseen tutkijan positioon, joka voi vaihdella tilanteisesti. Nämä tilanteiset ja vuorovaikutukselliset ulottuvuudet nousevat esiin muun muassa tutkimusaineiston tuottamisessa ja analysoimisessa sekä tutkijan kirjoituksissa ja puheessa muiden tutkijoiden kanssa. (Juhila & Suoninen 2016, 462.) Tutkijan positiot voivat olla esimerkiksi tulkitsija, keskustelija tai asianajaja (Juhila 2016, ). Tässä tutkimuksessa tunnistankin itseni erityisesti tulkitsijan ja keskustelijan positioista. Tulkitsijana olen kielellisen toiminnan avulla rakentanut vuorovaikutuksellisen suhteen aineistooni. Tähän vuorovaikutukseen liittyvä ääneni näkyy muun muassa artikkelien kysymyksenasetteluissa, metodien kuvauksissa sekä tavoissa, joilla olen analysoinut ja tulkinnut aineistojeni selontekoja (ks. myös Juhila 2016, ). Keskustelijan positio taas nousee esiin osallistuessani tutkimustuloksieni kautta julkiseen keskusteluun (ks. Juhila 2016, ). Lisäksi olen tutkimuksessani asettautunut asianajajan positioon. Tutkimukseni on emansipoiva ja se pyrkii antamaan tilaa vaiennetuille toimijoille (ks. Juhila 2016, ). Pyrin tutkimukseni kautta aikaansaamaan muutosta johtamistilanteisiin. Tutkimukseni on ollut selektiivinen, sillä olen erityisesti tarkastellut ja nostanut esiin aineistoissa kuvattuja kielteisiä johtamistilanteita. Olen reflektoinut emansipatorisen tiedonintressin myötä kriittisesti niin työyhteisöissä vallitsevaa johtamistodellisuutta kuin eri työyhteisötoimijoiden osallistumista ja tuhoavan johtamisen rakentumista johtamistilanteissa (ks. Habermas 1974, 22 23; Raunio 1999, ). Asettaudun myös aiemman ammatillisen taustani ja työurani kautta erikoislaboratoriohoitajana ja bioanalyytikkona (AMK) positioon, jossa tutkimuksen toimintaympäristönä ollut sosiaali- ja terveydenhuolto on minulle henkilökohtaisesti tuttu. Ymmärrykseni kontekstista, siellä työskentelevien henkilöiden työn sisällöistä ja käytetystä kielestä on osaltaan auttanut tehdessäni tulkintaa aineistoista (ks. myös Ruuska 2013, 152). Tutkimukseni on myös saanut alkunsa tekemistäni havainnoista terveydenhuollon johtamisen julkikuvaan ja arkitodellisuuteen sisältyvistä ristiriidoista. Olen kuitenkin tutkijana konkreettisesti irtautunut tutkimuskontekstini arkitoiminnasta ja aiemmasta työntekijäasemastani. Tutkimuskontekstista irtautuminen on samalla ohjannut minua kohti ennakkokäsityksistä vapautuneempaa tutkijan positiota. 33

36 3 TUTKIMUSASETELMA 3.1 TUTKIMUSAINEISTOT Ensimmäisen artikkelin tutkimusaineisto muodostui systemaattisen kirjallisuushaun avulla hankituista tuhoavaa johtamista tarkastelevista tieteellisistä artikkeleista. Aineiston hankinnan tavoitteena oli kerätä tietoa tuhoavan johtamisen käsitteestä. Tein systemaattisen kirjallisuushaun maaliskuussa 2015 käyttäen yhdeksää tieteellistä tietokantaa (Artikkeli I, 7 9). Lisäksi hain aineistoa tarkastelemalla kirjallisuushaun kautta löytyneiden artikkeleiden lähdeluetteloita sekä tarkastelemalla kansallista pelolla johtamisen kirjallisuutta. Rajasin kirjallisuushaun ajallisesti vuosiin (Artikkeli I, 7). Kirjallisuushaun tuloksena aineistoksi löytyi yhteensä 32 artikkelia (Liite 1). Artikkelit olivat ilmestyneet 2000-luvulla ja suurin osa niistä oli julkaistu vuoden 2010 jälkeen. Kirjoittajat ja tutkijat olivat pääasiassa Yhdysvalloista, Norjasta, Saksasta, Australiasta ja Iso-Britanniasta. Artikkeleista 14 artikkelia oli teoreettisia, empiirisistä artikkeleista 15 oli kvantitatiivista ja kolme kvalitatiivista. Tutkimusten johtamisympäristöinä olivat esimerkiksi yliopistot, koulut, pankit, julkiset organisaatiot, armeijat tai yksityiset yritykset. Tutkimusten informantteina olivat työntekijöiden ja johtajien ohella yliopisto-opiskelijat, asevelvolliset ja armeijan päällystö. Artikkelin II aineisto muodostui Dialogisen johtamisen tutkimusohjelman (Dinno) vuosien aikana toteutetun kyselytutkimuksen avoimen kysymyksen Kirjoita tähän halutessasi ajatuksiasi ja kokemuksiasi johtamisesta ja esimiestyöstä työpaikallasi vastauksista. Dinno-tutkimusohjelman tavoitteena oli tuottaa monitieteinen dialogisen johtamisen viitekehys sekä oppimis-, motivaatio-, luovuus- ja johtamisteorioita yhdistäen löytää tuloksellisuutta, työelämän laatua ja innovatiivisuutta edistäviä tekijöitä (Syvänen ym. 2015, 2 3). Kyselyyn vastasi 2575 henkilöä, joista sosiaali- ja terveydenhuollon toimialan vastaajia oli Näistä vastaajista 571 vastasi avoimeen kysymykseen. Vastaajista 479 työskenteli julkisella sektorilla ja 92 vastaajaa yksityisellä sektorilla. (Syvänen ym. 2015, ) Artikkelin II aineistona olivat julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalla työskentelevien vastaukset (N = 479). Vastaukset muodostivat yhteensä 122 sivuisen aineiston (fontti 12, riviväli 1,5). Tarkastelumme kohteena olivat aineistosta esiin nousseet johtamisen kielteiset tilanteet. Aineistoa tarkasteltiin kokonaisuutena, josta ei eroteltu erikseen johtajien ja työntekijöiden vastauksia. Siten kukin vastaaja arvioi omia lähijohtajiaan riippumatta organisatorisesta asemastaan. Käytin Artikkelin III tutkimusaineistoina kahta kirjoitusaineistoa, joista toinen oli Tietoarkistossa oleva aineisto FSD 2607 Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä (Eriksson, Koski, Luomanen & Parviainen 2011) ja toinen vuonna 2015 kerätty aineisto kielteisistä johtamistilanteista terveydenhuollon työyhteisöissä. FSD aineisto on tuotettu osana Suomen Akatemian rahoittamaa LEAR-hanketta (Leadership, Power and Fear; johtajuus, valta ja pelko), jossa tutkittiin pelon ja epävarmuuden tahallista tai tahatonta käyttöä asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa vuosina LEAR-hankkeessa kirjoittajia pyydettiin kertomaan tutkimusta varten luodussa verkkopalvelussa mitä he pelkäsivät ja miksi, mikä johti tilanteen syntyyn, ja millä tavoin heitä peloteltiin. Heitä myös pyydettiin kuvaamaan sitä, miten tilanne ilmeni työpaikalla ja työntekijöiden vuorovaikutuksessa. Mikäli kirjoittaja itse oli tur- 34

37 vautunut pelotteluun, häntä pyydettiin kertomaan tapahtuneesta ja sen seurauksista. Tutkijat myös pystyivät esittämään verkkopalvelussa lisäkysymyksiä informanteille. Koko FSD tutkimusaineisto sisältää 102 työelämään sijoittuvaa pelottelua käsittelevää tarinaa, joista Artikkelin III osa-aineistoksi valitsin mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalta kirjoitetut johtamiskuvaukset (N = 15). Nämä kuvaukset on kirjoitettu kesäkuun 2008 ja maaliskuun 2009 välisenä aikana. Kuvaukset muodostivat yhteensä 38 sivuisen aineiston (fontti 12, riviväli 1,5). Kuvatut tilanteet olivat tapahtuneet vuosien aikana, ja informantteina olivat työntekijäasemassa sekä johtajatehtävissä toimivat henkilöt. Keräsin Artikkelin III toisen osa-aineiston, kirjoitusaineiston kielteisistä johtamistilanteista terveydenhuollon työyhteisöissä (N = 17) vuoden 2015 huhti-joulukuun aikana. Hankin aineistoa liittämällä tutkimustiedotteen (Liite 2) tutkimusta varten luodulle Facebook-sivustolle Totella, vaieta vai vastustaa?. Tutkimustiedotetta pystyi jakamaan eteenpäin Facebook Tykkää ja Jaa -toimintojen avulla ja myös sähköpostitse. Lisäksi tiedotetta jaettiin eteenpäin erilaisten ammattijärjestöjen asiantuntijoille, työsuojeluvaltuutetuille ja luottamusmiehille kohdennettujen verkkosivustojen kautta (esim. Reilu Peli verkosto). Myös Yksityisen Sosiaali- ja terveysalan ammattilaiset ry. (YSTEA) jakoi tutkimustiedotetta sivustoillaan eteenpäin. Vapaamuotoisen johtamiskuvauksen pystyi kirjoittamaan joko suoraan tutkimusta varten luomalleni elektroniselle Webropol-kirjoitusalustalle (Liite 3) tai lähettämään sen sähköpostitse tai kirjeitse suoraan minulle tutkijana. Pääosa kirjoitusaineistosta saapui elektronisen kirjoitusalustan kautta. Pyysin tutkimustiedotteessa kirjoittajia kuvaamaan mitä kielteisessä johtamistilanteessa tapahtui, ketkä olivat osallisina, mitä tilanteesta seurasi tai miten se vaikutti kirjoittajaan tai työyhteisöön. Pyysin myös kirjoittajia kertomaan, miten johtamista voisi muuttaa tai parantaa. Vaikka jotkut informanteista antoivatkin yhteystietonsa, en esittänyt kenellekään yksittäiselle informantille lisäkysymyksiä. Kirjoitukset muodostivat yhteensä 52 sivuisen aineiston (fontti 12, riviväli 1,5). Kuvatut tilanteet olivat tapahtuneet vuosien aikana, ja informantit olivat työntekijäasemassa ja johtajatehtävissä toimivia henkilöitä. Lisäksi kolme kuvausta oli kirjoitettu terveydenhuollon opiskelijan, opettajan ja henkilöstönedustajan näkökulmista. Artikkelin IV aineisto koostui pro gradu -tutkielmani teemahaastattelujen (N = 6) litteroinneista. Toteutin yksilöhaastattelut marraskuun 2010 ja tammikuun 2011 välisenä aikana. Haastattelujen teemat ovat liitteessä 4. Litteroinneissa terveydenhuollon työntekijäasemassa olevat hoitotyöntekijät (lähi- tai sairaanhoitaja) kertoivat omista subjektiivisista, kielteisisiksi kokemistaan johtamistilanteista. Nämä tilanteet eivät kuitenkaan aina olleet välttämättä syntyneet siinä Itä-Suomen aluehallinnon alueen julkisessa terveydenhuolto-organisaatiossa ja työyhteisössä, jossa haastateltava haastattelujen ajankohdan aikaan työskenteli. Jokaisella haastatellulla työntekijällä oli terveydenhuollon alan työkokemusta vähintään 10 vuoden ajalta. Jokainen heistä oli myös työskennellyt muissa työpaikoissa kuin mikä haastatteluhetkinen työpaikka oli. Kiinnitin litteroinneissa huomiota sanojen lisäksi äänenkäytön tapoihin ja myös muuhun toimintaan kuin puhe. Litteroinnit muodostivat yhteensä 171 sivuisen aineiston (fontti 12, riviväli 1,5). 35

38 3.2 METODISET VALINNAT JA ANALYYSIN TOTEUTUS Olen analysoinut edellä kuvattuja tutkimusaineistoja käsiteanalyysin, jäsenkategoria-analyysin ja diskurssianalyysin avulla (Taulukko 1). Olen kuvannut lyhyesti näiden metodien lähtökohtia sekä analyysia ohjaavia periaatteita artikkeleissani. Seuraavaksi kuvaan analysoinnin toteutuksen pääpiirteitä koostaen ne kunkin metodisen valinnan yhteyteen. Taulukko 1. Tutkimusaineistot ja metodit Aineisto Metodi Artikkeli Tieteelliset artikkelit tuhoavasta johtamisesta (N = 32) Käsiteanalyysi I (sisällönanalyysi) Dialogisen johtamisen tutkimusohjelman (Dinno) vuosien aikana toteutetun kyselytutkimuksen avoimen kysymyksen vastaukset (N = 479) Jäsenkategoriaanalyysi II Kirjoitusaineisto; FSD 2607 Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä (Sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalta kirjoitetut johtamiskuvaukset, N = 15) Kirjoitusaineisto kielteisistä johtamistilanteista terveydenhuollon työyhteisöissä (N = 17) Teemahaastattelujen litteroinnit kielteisistä johtamistilanteista (N = 6) Jäsenkategoriaanalyysi Diskurssianalyysi III IV Artikkelin I analyysi perustui Schwartz-Barcottin ja Kimin (1993) kuvaamaan hybridiseen käsiteanalyysiin. Hybridisen käsiteanalyysin tavoitteena on täsmentää käsitettä muun muassa tunnistamalla sen ominaispiirteitä, löytää käsitteelle kuvaava määritelmä tai luoda sille uusi määritelmä (Schwartz-Barcott & Kim 1993, ). Tehty käsiteanalyysi pohjautui dispositionaaliseen lähestymistapaan, joka korostaa käsitteen ominaisuuksia, käsitteen käyttöä ja käyttöyhteyksiä (Lammintakanen, Kivinen, Kylmä & Kinnunen 2008, 3 4). Käsiteanalyysin aluksi luin aineistona olleet artikkelit useita kertoja läpi ja poimin niiden sisällöistä tuhoavan johtamisen käsitemäärittelyä kuvaavia tekstikatkelmia. Nämä tekstikatkelmat sisälsivät kokonaisia lauseita ja lauseiden sisältö kuvasi selkeästi tuhoavaa johtamista. Tein analyysin artikkelien alkuperäiskielellä olevista tekstikatkelmista, sillä mikäli olisin ensin suomentanut ne, olisin tutkijana voinut huomaamattani sitoutua johonkin tiettyyn teoreettiseen tulkintaan käännöksiä laatiessani. Siten käsiteanalyysin lähtökohta olisi voinut muuntua kohti tulkitsevaa käsitetutkimusta. Takalan ja Lämsän (2001, ) mukaan tulkitsevan käsitetutkimuksen tavoitteena on etsiä käsitteisiin ja niiden määritelmiin liittyviä merkityksiä, joita tulkitaan tutkijan valitseman teoreettisen näkökulman kautta. Tämä näkökulma ohjaa tutkimusongelman kehittelyä ja samalla rajaa tutkimusnäkökulman muiden näkökulmien joukosta. Tämä tulkinnallisuus ei kuitenkaan ollut hybridisen käsiteanalyysini tavoitteena, vaan tarkoituksenani oli tunnistaa aineistosta tuhoavaan johtamiseen liittyviä ominaispiirteitä ja löytää käsitteelle kuvaava määritelmä. Hyödynsin tekstikatkelmien teemoittelussa ja luokittelussa laadullisten aineistojen analyysiin ja hallintaan kehitettyä Atlas.ti-ohjelmaa (ks. esim. Jolanki & Karhunen 2010, ). Aineiston analyysi perustui deduktiiviseen ja induktiiviseen sisällönanalyysiin. Deduktiivista sisällönanalyysia ohjasivat seuraavat kysymykset: miten 36

39 tuhoava johtaminen määritellään, mikä on tyypillistä tuhoavalle johtamiselle, mitkä tekijät edeltävät tuhoavaa johtamista ja mitä seurauksia tuhoavalla johtamisella on. Induktiivinen sisällönanalyysi kohdistui puolestaan esimerkiksi siihen, miten tuhoava johtaminen ilmenee tai miten sen kuvattiin muodostuvan. Analyysi myös toi esiin käytettyjä lähi- tai rinnakkaiskäsitteitä. Lisäksi luokittelin tuhoavan johtamisen käsitemäärittelyjä käsitemääritelmien tekijöiden mukaan (esimerkiksi Einarsen ym tai Padilla ym. 2007) ja tarkastelin tehtyjen käsitemääritelmien yhtäläisyyksiä ja eroja. Tämän vaiheen tavoitteena oli arvioida käsitteen käytöstä vallitsevaa konsensusta sekä löytää tuhoavaa johtamista kuvaava määritelmä. Artikkelien II ja III analyysissa hyödynsin jäsenkategoria-analyysia (Membership Categorization Analysis, MCA). Kohdensin analyysini johtamiskuvauksien toimintaa ja toimijoita kuvaaviin, kielellisten keinojen avulla esiin nouseviin jäsenkategorioihin. Analyysin perustana olivat toimijoihin liittyvät tilanteiset piirteet ja toiminnasta kertovat yksityiskohdat. Tarkastelin suoraan nimettyjä jäsenkategorioita (esim. lähijohtaja, työntekijä), jolloin esiin nousseet jäsenkategoriat sisälsivät tietoa eri kategorioihin sijoitetun toimijan oletetuista konventionaalisista ominaisuuksista ja toiminnasta (ks. myös Jayyusi 1984, ; Järviluoma & Roivainen 1997; Kinni 2014, 33). Toimintaa kuvaavat verbit kuten esimerkiksi johtaa tai siirtää vastuuta, nostivat puolestaan esiin jäsenkategorioiden kategoriasidonnaisia toimintoja (category-bound activities) (ks. Jayyusi 1984, 35 37). Hyödynsin myös toimintojen ja ominaispiirteiden (attributes) kautta esiin nousevia ja analyysin avulla nimettyjä jäsenkategorioita (ks. myös Eglin & Hester 2003, 3 6). Tällöin jäsenkategoria nousi esiin kategoriaa kuvailevista piirteistä (category-generated features) sekä niiden täsmennyksistä, partikularisaatioista (Jayyusi 1984, 20 28). Analyysissa jäsenkategoriat ja kategorisointi rakentuivat kulttuurisen ja tilanteisen ymmärrykseni kautta. Jäsenkategorioiden tilanteinen tuottaminen, hyödyntäminen, soveltaminen ja niiden käyttäminen nostivat esiin tietylle kategorialle soveliaana ja hyväksyttävänä pidettyä toimintaa tai toiminnassa vaadittuja taitoja. Nämä kategoriapiirteet tarjosivat standardin, jonka mukaan toimintaa ja toimijaa luokitellaan peilaten odotuksiin menestyksekkäästä tai korrektista toiminnasta (Jayyusi 1984, ; ks. myös Juhila 2012). Siten kategoriapiirteet nostavat esiin kuvausten ja selontekojen tuomitsevan luonteen, jolloin esimerkiksi riittämättömän suorituksen tai ei-hyväksytyn toiminnan perusteella toimija voidaan kategorisoida henkilöksi, jolla ei ole tarvittavia taitoja tai kykyä toimia tehtävässään. (Jayyusi 1984, ) Näin ollen toimija voidaan luokitella esimerkiksi hyväksi tai huonoksi johtajaksi, tai häntä ei voida lainkaan luokitella johtajaksi. Hyödynsin analyysissani näitä tunnistamiani jäsenkategorioihin liitettyjä ja johtamiskuvausten esiin nostamia johtamistoimintaa täsmentäviä piirteitä, ja myös johtamistoimintaan kohdistettuja odotuksia. Ryhmittelin ja jäsensin rakentuneita jäsenkategorioita johtamiseen liittyvinä piirteinä sekä kielteistä johtamistoimintaa ja tilannetta kuvaavina jäsenryhmityksinä (membership collection). Hyödynsin tässä jäsentelyssä myös Atlas.ti-ohjelmaa luokittelemalla ja nimeämällä ohjelman avulla jäsenkategorioita. Lisäksi hyödynsin Artikkelissa II ryhmittelyn perusteena Whiten ja Lippittin (1960, 26 27) johtamisteoreettista viitekehystä analysoiden aineistoa erityisesti autoritaarisen ja laissez-faire johtamistyylien taustoittamana. Artikkeli III:n jäsenryhmitysten rakentumista puolestaan ohjasi Einarsenin ja tutkijakumppanien (2007; 2010) kuvaama tuhoavan johtamisen teoreettinen malli (Luku 2.2). Artikkeleissa II ja III jäsenryhmitykset ja niihin kuuluvat jäsenkategoriat perustuivat tilannetta ja kontekstia kuvaaviin täsmennyksiin. Näin ollen nimetyillä jäsen- 37

40 kategorioilla voi olla eri merkitys eri tilanteissa ja konteksteissa (ks. myös Hester & Eglin 1997a, 18 20; Hester & Eglin 1997b, 26 27; Schegloff 2007, 468). Myös nimetyt jäsenryhmitykset jäsenineen voivat vaihdella (Hester & Eglin 1997a, 18 20). Siten artikkeleissa II ja III nimettyjä jäsenkategorioita ja jäsenryhmityksiä on tarkasteltava niitä ympäröivän kontekstin ja tilanteiden taustoittamana. Artikkelissa IV tarkastelin johtamisen kielteisiä piirteitä diskurssianalyysin keinoin. Diskurssien perustana olivat haastattelupuheen litterointien selonteot, joista tarkastelin johtajalle ja työntekijälle rakentuvia subjektipositioita. Subjektipositiot toivat esille haastattelupuheessa rakentuvia johtajan ja työntekijän toimijaulottuvuuksia sekä kuvasivat toimijan aseman vaihtelua (ks. myös Jokinen ym. 2016, 45 46; Jokinen & Juhila 2016b, 85 87). Aineiston analyysia ohjasivat diskurssianalyyttiset periaatteet, jolloin kiinnitin huomioni selonteoissa käytettyihin sanoihin ja sanontoihin, metaforiin sekä puheen muotoiluun, sävyyn ja tyyliin (ks. myös Suoninen 2016a, 51 54). Lisäksi kiinnitin huomioni siihen, oliko puhe vastaus haastattelukysymykseen vai haastateltavan spontaania puhetta aiheesta. Analysoin myös mitä tilannetta kuvaavassa selonteossa tehtiin tai puhuttiin, ja sitä, millaisia eri toimijoiden väliset suhteet olivat ja millaisiin subjektipositioihin toimijat sijoittuivat. Tämä analyysivaihe toi esille selontekojen sisäisiä valtasuhteita. Subjektipositioita tarkastellessani kiinnitin huomioni toimintaa kuvaaviin verbeihin kuten esimerkiksi sanoihin puhua, kertoa, ilmoittaa, käskeä, pitää tehdä jotakin, uhkailla, pakottaa, joutua puhutteluun tai ripittää. Kiinnitin myös huomiota verbien aktiivi- ja passiivimuotojen käyttöön. 38

41 4 ARTIKKELIEN TULOKSET 4.1 TUHOAVAN JOHTAMISEN KÄSITEMÄÄRITELMIEN OMINAISPIIRTEET JA MÄÄRITELMÄ Artikkelissa I (Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta) tekemämme analyysin mukaan 21 julkaisussa 32 julkaisusta esitettiin tuhoavalle johtamiselle määritelmä. Näistä määritelmistä 13 tukeutui Einarsenin, Aaslandin ja Skogstadin (2007, 208) määritelmään. Einarsen ja kumppanit (2007; ks. myös 2010, 149) määrittelivät tuhoavan johtamisen johtajan käyttäytymisenä, joka systemaattisesti ja toistuvasti loukkaa organisaation etua horjuttamalla ja sabotoimalla organisaation tavoitetta, tehtävää, voimavaroja tai työyhteisön hyvinvointia. Artikkeleissa myös viitattiin Padillan kollegoineen (2007) esittämään näkökulmaan tuhoavasta johtamisesta prosessina, jonka lopputulemaan vaikuttavat johtajan ohella myös työntekijät ja organisaatio ympäristöineen. (Artikkeli I, ) Niin ikään myös Schyns ja Schilling (2013) nostivat käsitemääritelmässään esiin tuhoavan johtamisen johtamisprosessina, jonka keskeisenä toimijana on johtaja. Samaten Krasikova tutkijakumppaneineen (2013) kohdensivat tutkimuksessaan huomiota johtajan prosessimaiseen johtamiskäyttäytymiseen. He kuitenkin rajasivat tuhoavan johtamisen käsitemääritelmästä muita, haitalliseen työkäyttäytymiseen liittyviä piirteitä kuten esimerkiksi varastamisen tai seksuaalisen häirinnän. (Artikkeli I, ) Tunnistimme käsitemääritelmistä neljä tuhoavaa johtamista kuvaavaa ominaispiirrettä. Näitä ominaispiirteitä olivat korostunut johtajakeskeisyys, prosessimainen ja toistuva toiminta, kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi sekä johtamisvuorovaikutuksen dysfunktiot. Korostunut johtajakeskeisyys nousi esiin määritelmien kuvauksissa siten, että tuhoava johtaminen viittasi johonkin mitä johtajat tekevät. Tällöin työntekijät tarkkailevat johtajan toimintaa ja ovat tuhoavan johtamisen kohteena. Tulkitessaan johtajan toiminnan tuhoavaksi työntekijöillä on kuitenkin mahdollisuus eri selviytymisstrategioita käyttäen vaikuttaa joko suoraan tai epäsuoraan johtajan toimintaan. Siten myös työntekijöiden vaste voi vaikuttaa tuhoavaan johtamiseen. (Artikkeli I, 10, 12.) Käsitemääritelmistä tunnistamamme prosessimaisen ja toistuvan toiminnan ominaispiirre nousi esiin kuvauksina, jotka korostavat toiminnan systemaattisuutta ja toistuvuutta. Näin ollen tuhoava johtaminen ei rakennu vain yksittäisen tapahtuman perusteella, vaan vuorovaikutuksellinen toistuva toiminta on tavoitteellista ja sillä on tarkoitus. (Artikkeli I, ) Kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi (sietokyky) taas näyttäytyi ominaispiirteenä, jonka myötä toimintaympäristö luo johtamistoiminnalle sallivuuden tai hyväksyvyyden puitteet. Näin ollen toimintaympäristö kuten yhteiskunta, organisaatio tai työyhteisö voi ehkäistä, ylläpitää tai sallia tuhoavan johtamisen. Lisäksi tuhoava johtaminen voidaan määritellä eri toimintaympäristöissä ja tilanteissa eri tavoin. (Artikkeli I, ) Neljäs tunnistamamme ominaispiirre oli johtamisvuorovaikutukseen liittyvät dysfunktiot (häiriöt). Tällöin tuhoavan johtamisen vuorovaikutteinen prosessi tuo esiin toimintoja kuten kontrollointia, pakkovallan käyttöä, manipulointia ja vihanpurkauksia. Lisäksi vuorovaikutuksen dysfunktiot voivat ilmetä ivana, epäkohteliaana tai nöyryyttävänä johtamiskäyttäytymisenä, uhkailuna ja kostotoimina. Tuhoavaan johtamiseen sisältyvä vuorovaikutus rakentuu johtajan ja työntekijän välille siten, että 39

42 kumpikin osapuoli vaikuttaa toisiinsa toimintaa häiritsevästi, dysfunktionaalisesti. (Artikkeli I, ) Näiden neljän edellä kuvatun ominaispiirteen kautta tuhoava johtaminen täsmentyi toistuvaksi ja systemaattiseksi, johtamisprosessiin liittyväksi toiminnaksi. Tuhoavan johtamisen avulla tavoitellaan esimerkiksi valtaa tai jotakin työsuoritukseen liittyvää, ja sillä on joko tiedostettu tai tiedostamaton tarkoitus. Tällöin tuhoava johtaminen muodostuu toimijoiden välisessä vuorovaikutuksessa ja se ilmenee vuorovaikutuksen vahingollisina häiriöinä. Tämä dysfunktionaalinen vuorovaikutus liittyy johtamiseen ja edellyttää niin johtajan kuin työntekijän osallisuutta. Työyhteisö ja/tai yhteiskunta estää, ylläpitää tai sallii tuhoavan johtamisen. Tuhoava johtaminen aiheuttaa organisaation toimintaan kielteisiä tai vahingollisia seurauksia vaikuttaen toimintaan joko heti tai pitkällä aikavälillä. Tuhoava johtaminen ei välttämättä konkreettisesti tuhoa organisaatiota tai sen toimijoita, vaan se voi vahingoittaa tai vaurioittaa toimintaa ja toimijoita jollakin tapaa ja jossakin ajassa. (Artikkeli I, 17.) 4.2 TUHOAVAN JOHTAMISEN JOHTAMISULOTTUVUUDET Artikkelissa II (Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa) tarkastelimme tuhoavan johtamisen rakentumista kielteisiä piirteitä ja ongelmakohtia esiintuovissa sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa. Tarkasteluamme ohjasi Whiten ja Lippittin (1960, 26 27) johtamisteoreettinen jäsennys autoritaariseen ja laissez-faire johtamistyyliin. Tulokset tiivistyivät johtajille ja työntekijöille rakentuvien jäsenkategorioiden avulla tuhoavaa johtamista kuvaaviin johtamisulottuvuuksiin. Artikkelin II johtamisulottuvuudet olivat suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen, itsevaltainen ja jyräävä johtaminen, korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen sekä poissaoleva ja passiivinen johtaminen. (Artikkeli II, ) Nämä tuhoavan johtamisen johtamisulottuvuudet ovat kuviossa 4 siten, että kuvion vasemmalle sijoitettu poissaoleva ja passiivinen johtaminen ilmentää laissez-faire johtamista. Puolestaan oikealle puolelle sijoitetut johtamisulottuvuudet ilmentävät autoritaarista johtamista. Johtamisulottuvuuksista suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen nosti esiin piirteitä kuten pärstäkerroin johtamisen sekä työntekijöiden eriarvoisen ja epäoikeudenmukaisen kohtelun. Tällöin pärstäkerroin johtaminen ilmeni erityisesti johtajan toimintana, joka suosi johtajaa mielisteleviä työntekijöitä. Siten suosikkiasemassa olevat työntekijät tuntuivat pääsevän helpommalla työssään. Tämän lisäksi työyhteisössä oli myös henkilöitä, jotka eivät ilmaisseet mielipiteitään tai jotka toimivat juuri niin kuin johtaja pyysi. Tällöin he saivat johtajalta etuja ja kiitosta. Työntekijän tunne eriarvoisuudesta ja epäoikeudenmukaisuudesta perustui työtehtävien, vastuualueiden ja etuuksien epätasa-arvoiseen jakamiseen. (Artikkeli II, ) Itsevaltainen ja jyräävä johtaminen taas ilmeni johtajan epäasiallisena, epäammattimaisena tai lapsenomaisena käytöksenä. Johtamistoiminta nosti esiin piirteitä kuten lainvastaisen toiminnan ja itsevaltaisen käytöksen. Johtaja pyrkii lannistamaan ja kukistamaan muut toimijat työyhteisössä. Hän oli kuin jyrä, joka jyräsi muiden henkilöiden yli. Johtaja ei kunnioittanut työntekijöitä ihmisinä tai persoonina eikä hän kuunnellut henkilöstöä, luottamushenkilöitä tai työsuojelua. Luottamushenkilöistä ja työsuojeluvaltuutetuista osa tuntui olevan johtajan käskyjen vallassa tai he eivät muuten voineet auttaa tilanteissa. Siten työsuojelu, työterveyshuolto ja luottamushenkilöt olivat joko hiljaa tai voimattomia. Jotkut työntekijöistä taas pelkäsivät 40

43 johtajaa. Työyhteisön jäsenet vaikuttivat olevan itsevaltaisen ja jyräävän johtamisen alistettuna kohteena ja senhetkisessä tilanteessa voimattomia, lamautettuja tai kukistettuja. (Artikkeli II, ) Sen sijaan korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen nousi esiin autoritaaristen johtamispiirteiden kautta, jotka korostivat asema- ja käskyvaltaa sekä kontrolloivaa johtamista. Johtajakeskeisyys ja korostunut asemavalta ilmenivät johtamistapana, joka oli lähinnä sanelua, nujertamista tai viimeisen sanan sanomista. Johtaja mikromanageerasi, kontrolloi, syyllisti ja syytteli. Työntekijät eivät voineet vaikuttaa työssään oleellisiin asioihin tai antaa palautetta. Heidät oli joko vaiennettu niin, että työntekijää ei kuunneltu tai niin, että työntekijän ääni hävisi johtajan huutamisen alle. Tai sitten työntekijät vain tyytyivät tilanteisiin. (Artikkeli II, ) Poissaoleva ja passiivinen johtaminen puolestaan ilmeni johtamistoimintoina, joissa korostuivat johtajan fyysinen poissaolo tai passiivinen läsnäolo. Johtaja saattoi myös aktiivisesti vetäytyä johtamistilanteista tai siirtää vastuutaan henkilöille, joille se ei kuitenkaan näissä tilanteissa kuuluisi. Tämän lisäksi poissaoleva ja passiivinen johtaminen nosti esiin johtamisen piirteitä kuten puutteellisen palautteenannon ja keskustelun työyhteisöissä. Osa työntekijöistä saattoi myös asettautua pikkupomon asemaan ja johtaa työyhteisöä toimintaa jarruttaen, dominoiden tai määräten toiminnalle suunnan. (Artikkeli II, ) Tuhoavan johtamisen johtamisulottuvuuksien lisäksi artikkelissa II nousi esiin hyvään ja asialliseen johtamiseen kohdistuvia johtamisodotuksia (Kuvio 4). Nämä odotukset suuntautuivat läsnäolevaan johtajuuteen, hallinnolliseen johtamisosaamiseen, aktiivisiin ristiriitojen ratkaisutaitoihin sekä vuorovaikutustaitoihin kuten keskustelu, kuuntelu, palaute ja kannustus. TUHOAVA JOHTAMINEN Poissaoleva ja passiivinen johtaminen (laissez-faire) Suosiva ja epäoikeudenmu kainen johtaminen Korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen Itsevaltainen ja jyräävä johtaminen ODOTUKSET HYVÄLLE JA ASIALLISELLE JOHTAMISELLE * läsnäoleva johtajuus * toiminnan tuki * aktiiviset ristiriitojen ratkaisutaidot * vuorovaikutustaidot * hallinnollinen johtamisosaaminen * samassa ammattiasemassa olevien samanarvoisuus * kaikille mahdollisuus osallistua esim. työn suunnitte luun ja päätöksen tekoon * palaute * kannustus ja keskustelu * kuunteleminen * johtaminen mahdollistaa asiallisen hoidon ja työn hyvin tekemisen * apu tilanteissa Kuvio 4. Tuhoavan johtamisen rakentuminen johtamisodotusten ja johtamistodellisuuden ristiriitana (Artikkeli II, 61) 41

44 Tämän lisäksi esille nousivat odotukset, jotka kohdentuivat arvostukseen, tuen saantiin sekä mahdollisuuteen osallistua työn suunnitteluun ja päätöksentekoon. Artikkelin tulosten mukaan johtamisodotukset olivat työyhteisössä vallitsevan tilanteen vastakohtia. Näin ollen tuhoava johtaminen näyttäytyi ristiriitana, joka muodostui johtamisodotusten ja vallitsevan johtamistodellisuuden välille (nuolet Kuviossa 4). 4.3 TUHOAVAN JOHTAMISEN TILANTEISET JOHTAMISKUVAUKSET Artikkelissa III (Role of the work community in the construction of destructive leadership/työyhteisön rooli tuhoavan johtamisen rakentumisessa) tuotimme tietoa tuhoavan johtamisen rakentumisesta kirjoitusaineistoissa. Lisäksi tarkastelimme eri työyhteisötoimijoiden osallisuutta näissä tuhoavan johtamisen tilanteissa. Hyödynsimme tarkastelussa Einarsenin ja kumppanien (2007) luomaa tuhoavan johtamisen teoreettista mallia. Tiivistimme artikkelin tulokset tilanteisiksi johtamiskuvauksiksi (snapshot stories). Nimesimme nämä tilannekuvaukset Kun pärstä ei vaan miellytä (When people just do not like your face), Kuin käenpoikanen (Like a cuckoo in the nest), Kukkona tunkiolla (To be the king of the hill) ja Kukaan ei pidä kurissa hallitsematonta kaaosta (Nobody rules the uncontrollable chaos in the work community). (Artikkeli III, ) Artikkelissa III tilanteiset johtamiskuvaukset muodostettiin tarkastellen aineiston johtamiskuvauksia tapahtumakehysten (scene), episodien ja lopputilanteiden muodostamana kokonaisuutena. Lisäksi tilannekuvausten tiivistämistä kokonaisuudeksi ohjasi johtamistilanteissa esiintyvät samankaltaiset piirteet. Tilannekuvausten päähenkilöinä olivat jäsenkategoria-analyysin avulla tunnistetut työyhteisötoimijat. Tilannekuvaukset ovat seuraavat: Kun pärstä ei vaan miellytä Tapahtumien kehys: Työntekijä on sijaisena tai määräaikaisena ja hänet voidaan helposti siirtää työskentelemään osastolta toiselle. Lähijohtaja saattaa vihjailla, että työsopimuksen jatko ei ole taattu. Työntekijällä on kuitenkin toiveissa pysyvä työpaikka. Lähijohtajalla on myös suosikkityöntekijöitä, jotka mielistelevät johtajaa. Tapahtumien päähenkilöinä ovat työntekijä, lähijohtaja ja eräät tietyt työntekijät työyhteisössä. Tapahtumien keskiössä on työntekijöiden eriarvoisuus ja sisäpiiririnkien olemassaolo. Mikäli joku työntekijöistä ei miellytä lähijohtajaa tai tiettyjä työntekijöitä työyhteisössä, sisäpiiri hyökkää ei-suosikkia kohtaan nimitellen, ylimielisesti kommentoiden ja antaa kehotuksen valita puolensa. Suosikit saavat lisäetuja ja erityistehtäviä huolimatta heidän todellisista kyvyistään ja taidoistaan. Kukaan ei puutu työpaikkojen vakinaistamiskäytänteisiin, tai siihen kuinka joitakin työntekijöistä painostetaan taipumaan lähijohtajan pakkokeinoihin. Työntekijä on tehnyt näistä tilanteista useita valituksia, ja työsuojeluvaltuutetut ja muut johtajat ovat myös kuulleet tilanteista. Työntekijän on myös varottava tiettyjä työntekijöitä. Hän vetäytyy työyhteisöstä ja noudattaa lähijohtajan tahtoa. Työyhteisön muut jäsenet eivät halua puuttua tilanteeseen. Työntekijä haluaa pois nykyisestä työpaikasta ja etsii uutta. Hän on myös voinut jo irtisanoutua työpaikastaan. Jotkut työntekijöistä kohdistavat huomionsa niihin tilaisuuksiin, joita tulevaisuus voi tuoda tullessaan. Jotkut taas ovat pitkiä aikoja sairaslomalla. (Artikkeli III, ) 42

45 Kuin käenpoikanen Tapahtumien kehys: Aluksi työntekijä ja työyhteisö tulevat melko hyvin toimeen lähijohtajan kanssa. Sitten pikkuhiljaa tilanteet pahentuvat, ja lähijohtaja eristää joko työyhteisön muista johtajista tai yhden työntekijän työyhteisöstä. Tapahtumien päähenkilöinä ovat syrjitty työntekijä, lähijohtaja ja työtoverit, jotka kääntävät selkänsä tilanteissa. Tapahtumien keskiössä on lähijohtaja, joka ottaa ilman pätevää syytä työtehtävät pois työntekijältä. Lähijohtaja hiljentää kaikenlaisen protestoinnin ja kritiikin työpaikalla. Muut työntekijät eivät auta tai tue syrjittyä kollegaansa. Aluksi syrjitty työntekijä on sairaslomalla, ja pikkuhiljaa hän alkaa väsyä tilanteeseen. Tilanne käynnistää tapahtumien ketjun, jossa työntekijä ei oikeasti itsekään ymmärrä mitä tapahtui. Hän haluaa pois nykyisestä työpaikasta ja etsii uutta työtä. Myös ammattiyhdistys ja muut johtajat yrittävät auttaa työntekijää. Lopulta työntekijä jättää työpaikkansa oltuaan ensin pitkiä aikoja sairaslomalla. Entisessä työpaikassa taas uusi henkilö joutuu silmätikuksi. (Artikkeli III, ) Kukkona tunkiolla Tapahtumien kehys: Organisaatio on muutoksessa ja pakollisia yhteistoimintaneuvotteluja on käyty. Organisaation toiminta voi myös olla jo vakiintumassa muutosten jälkeen. Organisaation hierarkiarakenne on havaittavissa. Pedantti ja tunteeton lähijohtaja on joustamaton näkemyksissään ja keskustelee ainoastaan työasioista. Tapahtumien päähenkilöinä ovat työntekijä alaisena, lähijohtaja esimiehenä sekä johtaja. Tapahtumien keskiönä on esimies, joka kontrolloi, sanelee ja määrittää keskustelujen aiheet työyhteisössä. Esimies sekaantuu jokaiseen yksityiskohtaan työyhteisössä, ja uhkailee työntekijöitä varoituksilla. Kansiot ja paperit ovat säntillisessä järjestyksessä, ja joka paikassa tuntuu olevan kieltotauluja. Useita toimivia käytänteitä on muutettu tarpeettomasti kompleksisemmaksi, varsinkin jos joku on antanut esimiehelle kriittistä palautetta. Tästäkin huolimatta työntekijät kyseenalaistavat johtamistoimintoja. Työyhteisön tilanteista on pidetty neuvotteluja esimiehen lähijohtajan, työterveyden ja työsuojelun edustajien kanssa. Tilanteisiin ei ole kuitenkaan tullut muutosta, koska esimiehen toiminta on vielä laillista. Työsuojelun edustajat seuraavat tilannetta. Työntekijöiden luottamus ammattitaitoaan, kykyjään ja omaa itseään kohtaan horjuu. Työntekijät eivät voi hyödyntää osaamistaan työssä, ja epäilykset ja tyytymättömyys tilanteissa lisääntyvät. Heidän on joko sopeuduttava organisaatiokulttuuriin, alistuttava ja toimittava esimiehen tahdon mukaisesti tai etsittävä uusi työpaikka. Jotkut ovat jo jättäneet vakituisen työpaikkansa. (Artikkeli III, ) Kukaan ei pidä kurissa hallitsematonta kaaosta Tapahtumien kehys: Organisaatiossa on tehty rakenteellisia muutoksia ja lähijohtajalla on useampi yksikkö johdettavanaan kuin aiemmin. Lähijohtaja ei osallistu yksiköiden arkitoimintaan ja hän käy osastoilla vain, kun on kehityskeskustelujen aika. Osastoilla on useita työtehtäviä, joita ei ole selkeästi delegoitu kenellekään. Lisäksi jotkut työntekijöistä mustamaalaavat lähijohtajaa ja väheksyvät hänen päätöksiään. Pikku pomot johtavat työyhteisöä. Tapahtumien päähenkilöinä ovat sekä poissaoleva ja passiivinen lähijohtaja että työntekijät, jotka joko yrittävät olla johtajia tai kompensoida lähijohtajan tekemättömiä töitä. Tapahtumien keskiönä on epätietoisuus työtehtävien jakamisesta sekä tehtävien jakautuminen epäoikeudenmukaisesti. Ristiriitatilanteita ei hoideta siten kuin ne pitäisi hoitaa. Työyhteisön tilanteissa työntekijät yrittävät pärjätä käyttäen erilaisia selviytymisstrategioita. 43

46 Jotkut työntekijöistä eivät tiedä mistä saisivat apua tilanteeseen. Jotkut puolestaan väsyvät tai ahdistuvat tilanteessa. Ongelmat kasautuvat ja vaikka luottamushenkilöt yrittävät selvitellä työyhteisön asioita, tilanteista on syntymässä vaikeuksia ja hallitsematon kaaos. Jotkut työntekijöistä etsivät jo uutta työpaikkaa. (Artikkeli III, ) Tilanteiset johtamiskuvaukset nostivat esiin lähijohtajan ja yksittäisen työntekijän lisäksi myös muita työyhteisön ja työorganisaation toimijoita. Toimijat, kuten esimerkiksi toiset työntekijät, eivät halunneet puuttua johtamistilanteisiin tai he käänsivät selkänsä niin tilanteille kuin myös tuhoavan johtamisen kohteena oleville henkilöille. Nämä toiset työntekijät saattoivat myös olla lähijohtajan suosikkeja. Niin ikään he voivat olla joko epävirallisia johtajia työyhteisössään tai kompensoida lähijohtajan tekemättömiä töitä. Lisäksi johtamiskuvaukset nostivat esiin työorganisaation toimijoita kuten muut johtajat, työsuojeluvaltuutetut, luottamushenkilöt ja työterveyshuollon edustajat. Siten tilanteiset johtamiskuvaukset vahvensivat aiemmin tunnistamiamme tuhoavan johtamisen teoreettisen käsiteanalyysin (Luku 4.1) esiintuomia ominaispiirteitä. Tuhoavan johtamisen keskeisenä toimijana on johtaja, mutta johtaminen edellyttää niin johtajan kuin työntekijän osallisuutta. Tällöin tuhoava johtaminen muodostuu toimijoiden välisessä vuorovaikutuksessa, ja työyhteisö ja/tai yhteiskunta (organisaatio) estää, ylläpitää tai sallii tuhoavaa johtamista. 4.4 TUHOAVAN JOHTAMISEN TILANTEISET TOIMIJAPOSITIOT Artikkelin IV (Totella, vaieta vai vastustaa? Diskurssianalyysi johtamisen kielteisistä piirteistä hoitotyöntekijöiden haastattelupuheessa) kautta tarkastelin tuhoavan johtamisen tilanteisia toimijapositioita. Lähtökohtana olivat artikkelissa esiin nousseet lähijohtajan ja työntekijän tilanteiset subjektipositiot (Kuvio 5). Nämä subjektipositiot kuvaavat toimija-aseman vaihtelua ja ne tuotetaan sosiaalisissa käytännöissä (Jokinen ym. 2016, 45 46). Tulosten mukaan lähijohtaja voi asemoitua tilanteisesti vaientavan manipuloijan, eriarvoistajan tai pomottajan subjektipositioon. Työntekijälle puolestaan rakentui tunnollisen tottelijan tai vastarintaan asettuvan toimijan subjektipositio. (Artikkeli IV, ) Lähijohtajan vaientavan manipuloijan subjektipositiota kuvasi puhe henkisestä pakkovallasta ja työntekijän vaientamisesta. Tällöin johtajan vallankäyttö sisältää voimakkaita henkisen pakon keinoja, jotka haastattelupuheessa nimettiin mielivallaksi tai epäasialliseksi käytökseksi ja kiusaksi. Vallankäyttö sokaisi, meni liiallisuuksiin ja korosti johtajan toiminnan oikullisuutta. Haastattelupuheessa työntekijän vaientaminen ilmeni konkreettisina pyrkimyksinä siihen, ettei työyhteisön asioista puhuttaisi ulkopuolisille. Johtaja myös saattoi pitää mykkäkoulua ja tällä puhumattomuudellaan pyrki ylläpitämään hierarkkisen valta-asemansa työyhteisössä. Johtajan puhumattomuus ja mielenilmaukset voivat vaikuttaa työntekijöihin niin, että nämä manipuloivat keinot saivat työntekijät tottelemaan johtajaa. (Artikkeli IV, ) 44

47 Vaientava manipuloija Tunnollinen tottelija Lähijohtaja Eriarvoistaja Vastarintaan asettuva toimija Työntekijä Pomottaja Kuvio 5. Tuhoavan johtamisen tilanteisia subjektipositioita (Artikkeli IV, 27) Eriarvoistajan subjektipositio taas rakentui johtajan eriarvoistavan ja toisaalta työntekijöitä tasapäistävän toiminnan kautta. Työntekijöiden eriarvoisena pitäminen konkretisoitui muun muassa huomiotta jättämisenä, työyksiköiden ja työntekijöiden jaotteluna suosikkeihin ja ei-suosikkeihin. Työntekijöiden tasapäistäminen oli puolestaan johtajan toimintaa, jonka vuoksi työntekijä koki olevansa joukosta erottumatonta massaa. Tällöin johtaja ei huomioinut eikä hyödyntänyt työntekijän erilaista ammatillista tehtävänkuvaa tai osaamista työyhteisössä. (Artikkeli IV, ) Pomottajan subjektipositio puolestaan rakentui käskytyspuheen ja määräysten kautta. Johtajan positiota jäsensi korostunut hierarkia, käskyttäminen, kuri ja tottelu. Johtaja määräsi, mitä työyhteisössä tehtiin ja tällöin työntekijän oli toteltava. Siten työntekijä kuvautui johtajan vallankäytön alisteisena kohteena. (Artikkeli IV, ) Työntekijän tunnollisen tottelijan subjektipositio rakentui haastattelupuheessa tottelevaisuus- ja syyllisyyspuheen kautta. Tottelevan työntekijän oli tehtävä, kuten käsketään tai odotettava, että johtaja kertoi, kuinka työtilanteissa edetään. Näin ollen työn tekemistä määrittivät työntekijän velvollisuus totella johtajaa ja suorittaa työtä alisteisesti johtajan ohjeiden ja määräysten mukaan. Haastattelupuheessa tottelun velvollisuus kuitenkin nosti esiin työntekijän tunteen ammattitaidon ja osaamisen epäilystä ja mitätöinnistä. Työntekijä myös kuvautui sivustaseuraajana, jonka toimintaa rajasi syyllisyydentunto ja itsensä syyllistäminen. Tällöin tottelu kuvautui työntekijän vaikenemisena, joka toisaalta taas aiheutti itsesyytöksiä. Näiden itsesyytösten myötä työntekijä pohti asenteidensa ja oman persoonansa vaikutusta työyhteisössä ilmenneisiin kielteisiin johtamistilanteisiin. (Artikkeli IV, ) Vastarintaan asettuvan toimijan subjektipositio oli aktiivisen toimijan asema, jossa työntekijä kyseenalaisti toimintaa ja asettui vastarintaan. Tämä vastarinta näyttäytyi usein yhteisöllisenä, jolloin työntekijä puhui itsestään työyhteisön jäsenenä. Subjektipositio myös nousi esiin yksilöllisenä minä-puheena, jossa kuvautui työntekijän mahdollisuudet valita tilanteissa oma toimintatapansa sekä vaikuttaa tilanteisiin. Tottelu kuvattiin mateluna ja vaikenemisena, joita vastarintaan asettuva toimija kyseenalaisti. Työntekijän vastarintaan asettujan subjektipositio korostikin työntekijöiden vastuuta toimia ongelmallisissa johtamistilanteissa. (Artikkeli IV, ) 45

48 4.5 YHTEENVETOA ARTIKKELIEN TULOKSISTA Tutkimuksessani integroiva käsitemääritelmä täsmensi tuhoavan johtamisen toistuvaksi ja systemaattiseksi, johtamisprosessiin liittyväksi toiminnaksi. Tuhoavan johtamisen avulla tavoitellaan esimerkiksi valtaa tai jotakin työsuoritukseen liittyvää, jolloin sillä on joko tiedostettu tai tiedostamaton tarkoitus. Tuhoava johtaminen muodostuu toimijoiden välisessä vuorovaikutuksessa ja se ilmenee vuorovaikutuksen vahingollisina häiriöinä (dysfunktioina). Se edellyttää niin johtajan kuin työntekijän osallisuutta. Työyhteisö ja/tai yhteiskunta estää, ylläpitää tai sallii tuhoavan johtamisen. Tuhoava johtaminen aiheuttaa organisaation toimintaan kielteisiä tai vahingollisia seurauksia vaikuttaen toimintaan joko heti tai pitkällä aikavälillä. Se ei välttämättä konkreettisesti tuhoa organisaatiota tai sen toimijoita, vaan se voi vahingoittaa tai vaurioittaa toimintaa ja toimijoita jollakin tapaa ja jossakin ajassa. Puolestaan tutkimukseni empiirisen aineiston myötä tuhoava johtaminen rakentui johtamisulottuvuuksina, jotka kuvautuivat 1) suosivana ja epäoikeudenmukaisena, 2) itsevaltaisena ja jyräävänä, 3) korostuneen käskyvaltaisena ja kontrolloivana sekä 4) poissaolevana ja passiivisena johtamisena. Teoreettisen käsiteanalyysin myötä syntynyt kuva tuhoavasta johtamisesta korosti johtajakeskeisyyttä. Tarkasteluni kohteena olevissa käsitemääritelmissä tuhoava johtaminen viittasi useimmiten toistuvaan toimintaan, jota johtajat tekevät, ja jossa työntekijät ovat kohteena (ks. Kuvio 6, seuraava sivu). Johtamisprosessin keskeisenä toimijana pidetyn johtajan lisäksi vain yksittäisissä tutkimuksissa on aiemmin tuotu esille muiden työyhteisötoimijoiden tai organisaation jäsenten toimintaan liittyviä piirteitä. Tutkimukseni toinen ja kolmas artikkeli kuitenkin nostivat esiin toimintaa kuvailevia piirteitä, joiden mukaan tuhoavan johtamisen rakentumiseen osallistui johtajan ohella yhtä lailla myös muita työyhteisötoimijoita (Kuvio 6). Lisäksi johtamisprosessiin sisältyi eri toimijoiden vallankäyttöä ja vastuuta tilanteissa. Reflektoin luvussa 5 tätä artikkelien tuottamaa ymmärrystäni johtamisteoreettisten lähtökohtien ja kriittisen johtamistutkimuksen ohjaamina. Kohdennan huomioni varsinkin artikkeleistani esiin nouseviin tuhoavan johtamisen tutkimuksellisiin katvealueisiin. Katvealueella viittaan niihin tekijöihin, joita olen aiemmin ymmärtänyt joiltain osin konventionaalisella tavalla tai jotka eivät ole vielä nousseet huomioni valokeilaan. Katvealueiden tarkastelussa kiinnitän huomioni erityisesti artikkelieni tulososioihin ja niissä esiintyviin aineisto-otteisiin. Tämän tarkastelun tavoitteena on nostaa esiin vaihtoehtoisia tapoja tarkastella tuhoavan johtamisen rakentumista. Tutkimuksessani näitä katvealueita ovat tuhoavan johtamisprosessin vastavuoroisuus, vaiettu vallankäyttö sekä yhteisöllinen vastuu. Katvealueet on merkitty kuvioon 6 sinisillä tähdillä. 46

49 Johtaminen (Luku 2) on vuorovaikutteinen prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmän jäseniin saavuttaakseen yhteisen tavoitteen johtamiseen liittyvät toiminnot eivät rajoitu vain virallisesti nimitettyyn johtajaan, vaan jokainen johtamisprosessin jäsen vaikuttaa johtamiseen Artikkeli Tuhoavan johtamisen käsitemääritelmien ominaispiirteet: Korostunut johtajakeskeisyys Toiminnan prosessimaisuus ja toistuvuus Kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi Vuorovaikutuksen dysfunktiot Tuhoavan johtamisen integroiva käsitemääritelmä Johtajan toimintaa Työntekijä kohteena Artikkeli II Artikkeli III Artikkeli IV Tuhoavan johtamisen johtamisulottuvuudet: Suosiva ja epäoikeudenmukainen Itsevaltainen ja jyräävä Korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva Poissaoleva ja passiivinen Tuhoavan johtamisen tilanteiset johtamiskuvaukset: Kun pärstä ei vaan miellytä Kuin käenpoikanen Kukkona tunkiolla Kukaan ei pidä kurissa hallitsematonta kaaosta Tuhoavan johtamisen tilanteiset toimijapositiot: Lähijohtaja Työntekijä Vaientavana manipuloijana Tunnollisena tottelijana Eriarvoistajana Vastarintaan asettuvana toimijana Pomottajana Johtajan toimintaa, johon myös osa työntekijöistä osallistuu Osa työntekijöistä kohteena Osa työntekijöistä välttelee tulilinjalla olevia tai kääntää heille selkänsä Tilannetta seurataan esim. muiden johtajien ja työsuojelun edustajien toimesta Johtaja vetäytyy johtamistilanteista tai on passiivinen Työntekijöissä olevat pikku pomot ottavat vallan työyhteisössä Työntekijät kompensoivat johtajan tekemättömiä töitä Tilanteisuus ja vastavuoroisuus Kriittinen johtamistutkimus Johtamisprosessin vastavuoroisuus Vaiettu vallankäyttö Yhteisöllinen vastuu = katvealueet I Kuvio 6. Yhteenvetoa tuloksista ja tuhoavan johtamisen katvealueita 47

50 5 TUHOAVAN JOHTAMISEN KATVEALUEITA 5.1 JOHTAMISPROSESSIN VASTAVUOROISUUS Kuten sanottu, käsitteenä tuhoava johtaminen on määritelty johtajan toimintana, joka kohdistuu työntekijöihin ja organisaatioon. Tällöin johtaja johtaa ja työntekijä seuraa. Tuhoava johtaminen havainnollistuu toimintana, jossa johtaja vaikuttaa työntekijöihin joko tuhoavien tavoitteiden kautta tai hän käyttää vaikutusvaltaansa tuhoavasti. (Artikkeli I, ) Pääosa tuhoavan johtamisen käsitemääritelmistä ohjaa tarkastelemaan tuhoavaa johtamista johtajien taipumusten ja roolien kautta. Siten tuhoavan johtamisen tutkimuksetkin noudattelevat pääosin johtamistutkimusten valtavirtaa. Esimerkiksi Yukl (2010, 39, 41) toteaa, että varsin usein johtamistutkimuksen kohteena ovat perinteisesti olleet johtaja ja johtajan persoonalliset piirteet. Tällöin työntekijöiden roolia johtamisessa on tutkittu pääasiassa johtamisen kohteena, objektina. Johtamisen tehokkuutta ja vaikuttavuutta on tutkittu arvioiden niitä seurauksia, joita työntekijöille ja muille organisaation sidosryhmille on johtamisesta tullut (ks. myös Barker 1997, 344; Alvesson 2003, 170; Collinson 2012, ). Myös Rost (1993, 3 4) toteaa, että johtamistutkimuksissa on keskitytty johtamisen oheispiirteisiin kuten esimerkiksi johtajien ja/tai työntekijöiden taipumuksiin ja käyttäytymiseen. Tämän lisäksi tutkimukset ovat kohdentuneet johtamistyön sisältöihin ja kausaalisten todennäköisyyksien etsintään (ks. myös Barker 1997, ). Viime vuosikymmeniin asti tutkimuksissa on harvemmin kohdennettu huomiota johtamiseen sisältyvään ja aktiivisesti muuttuvaan prosessimaiseen vuorovaikutussuhteeseen (ks. myös Haslam 2004, 40; Dinh ym. 2014, 52 53; Hawkins 2015, 953). Nämä Rostin jo vuonna 1993 esittämät huomiot nousevat esiin myös tuhoavaan johtamiseen liittyvässä tutkimuksessa. Käsitemääritelmistä tunnistamani tuhoavan johtamisen prosessimainen luonne viittasi lähinnä tilanteiden toistuvuuteen (ks. esim. Schyns & Schilling 2013, 141). Sen sijaan se vuorovaikutteinen prosessi, johon osallistuvat sekä johtaja että työntekijät, jää usein tutkimuksissa tarkastelun ulkopuolelle. Tuhoavaan johtamiseen liittyvä vuorovaikutteinen johtamisprosessi ja siihen osallistuvat osapuolet ovat olleet tutkimusten painopistealueiden katveessa. Vaikka joissakin tuhoavaan johtamiseen liittyvissä tutkimuksissa on tarkasteltu myös työntekijöihin ja organisaatioon liittyviä tekijöitä (ks. esim. Padilla ym. 2007; Mulvey & Padilla 2010; Thoroughgood, Padilla, Hunter & Tate 2012), työyhteisötoimijoiden välinen johtamisvuorovaikutus ja sen vahingolliset häiriöt (dysfunktiot) ovat edelleen olleet harvemmin tutkimuksen keskiössä. Tutkimuksessani tämä dysfunktionaalinen ja vastavuoroinen johtamisvuorovaikutus kuitenkin liittyi tuhoavaan johtamiseen ja edellytti niin johtajan kuin työntekijöiden osallisuutta (Artikkeli III, 32). Niin ikään myös tilanteiset toimijaulottuvuudet nostivat esiin johtamisprosessin vastavuoroisuutta. Esimerkiksi työntekijän vastarintaan asettuvan toimijan subjektipositio oli aktiivisen toimijan asema (Artikkeli IV, 29 30). Siinä kuvautuivat niin työntekijän mahdollisuudet vaikuttaa tilanteeseen kuin myös vastuu toimia ongelmallisissa johtamistilanteissa (ks. seuraava aineisto-ote). 48

51 ... 8 joko ruvetaan matelemaan, että anteeksi olen olemassa täällä, pidän suuni kiinni ja teen 8 tuntia töitä piste, ovi kiinni ja piste tai sitten tuota se johtaa siihen, että tulee se kapina, että hei näin ei voi olla. (Artikkeli IV, Aineisto-ote, 30) Johtamisprosessin vastavuoroisuuden lisäksi työyhteisön, organisaation ja yhteiskunnan muodostama toimintaympäristö luo tälle johtamisvuorovaikutukselle puitteet, joissa tuhoava johtaminen joko sallitaan, ylläpidetään tai ehkäistään (Artikkeli I, 15). Tuhoavan johtamisen käsitemääritelmän korostaessa vain johtajan roolia ja piirteitä jäävät tutkimuksellisen tarkastelun katvealueelle ne tekijät, joilla työyhteisö, organisaatio ja yhteiskunta vaikuttavat johtamiseen (ks. myös Haslam 2004, 58). Näin ollen tutkimuksissa ei ole ollut myöskään välttämättä mahdollista tunnistaa niitä elementtejä, joiden kautta esimerkiksi työyhteisön jäsenet osallistuvat tuhoavan johtamisen rakentumiseen tai sen estämiseen työyhteisössä. Perinteiset, johtajakeskeiset käsitykset tuhoavasta johtamisesta ja erityisesti näiden käsitysten uusintaminen mahdollistavatkin osaltaan sen, että työyhteisön eri jäsenten toimintaa ei kyseenalaisteta tilanteissa. Tällöin tuhoavan johtamisprosessin vastavuoroisuus kätkeytyy eikä johtamistilanteisiin kyetä aikaansaamaan muutosta tai luomaan uusia, rakentavampia toimintatapoja kuin ennen. 5.2 TYÖNTEKIJÖIDEN VAIETTU VALLANKÄYTTÖ Toisena tutkimuksellisena katvealueena on johtamistilanteiden vaiettu vallankäyttö. Tutkimuksessani ilmeni, että tuhoavan johtamisen rakentumiseen osallistui johtajan ohella myös työntekijöitä. Osaa työntekijöistä kuvattiin pikku pomoina tai vahvoina persoonina, jotka johtivat työyhteisöä, tai dominoivat ja määräsivät toiminnalle suuntaa. Samalla he aiheuttivat erilaisia kiistoja tai jarruttivat toimintaa työyhteisössä. Tällöin johtajan osallisuutta kuvasi puolestaan poissaolo, passiivinen osallistuminen tai vetäytyminen johtamistilanteista. (Artikkeli II, ) Johtajan passiivista osallistumista ja vetäytymistä johtamistilanteista voidaan tarkastella esimerkiksi Mäen (2017, 232) kuvaaman työn autonomian ja johtamisen kaipuun paradoksin kehystämänä. Johtajalta odotetaan yhtä lailla ohjausta, tukea ja palautetta työntekijöille kuin myös työn kontrollointia ja ongelmatilanteiden ratkaisua. Tällöin johtaja voi kokea osoittavansa vähäisellä työn kontrolloinnilla luottamusta työntekijöihin. Samanaikaisesti työntekijät saattavat kokea vähäisen kontrollin kiinnostuksen ja huomion puutteena. Vähäisen kontrollin taas koetaan aiheuttavan epäoikeudenmukaisuutta. Poissaolevan ja passiivisen johtamisulottuvuuden (ks. Luku 4.2) taustalle voi siis kätkeytyä ristiriita työn autonomian ja itseohjautuvuuden sekä johtamisen kaipuun välillä. Vaikka johtaja voisi käyttää johtamistilanteissa ja työyhteisössä asemansa mukanaan tuomaa valtaa, hänen poissaolonsa tai vetäytymisensä tilanteista aiheuttavat tämän vallan menettämisen (ks. myös Kuusela 2010, 27). Johtamistilanteiden edellyttämät sosiaaliset käytänteet eivät välttämättä tuottaneet tarkoituksenmukaisia valtasuhteita (ks. myös Haugaard 2003, 93 94). Nämä käytänteet eivät myöskään tue organisaation tavoitteen saavuttamista, vaikka organisaation jäsenyys velvoittaisikin 8 Aineisto-otteiden kolme pistettä... tarkoittaa, että artikkelin alkuperäistä aineisto-otetta on lyhennetty. 49

52 sen jäseniä toimimaan organisaation päämäärien ja tavoitteiden mukaisesti (ks. Kuusela 2010, 41). Niin ikään käytänteet työyhteisöissä eivät sisällä asemavallan mukanaan tuomia sosiaalisia rajoitteita. Nämä rajoitteet ohjaisivat osaltaan muodostuvia valtasuhteita. Näin ollen käytännön toiminta työyhteisöissä voi olla kaaosmaista tai mieletöntä (ks. myös Haugaard 2003, 94), kuten esimerkiksi seuraavassa aineisto-otteessa kuvataan. Työyhteisö ahdistuu ja tuntee epävarmuutta tulevasta, lisäksi he joutuvat varmistelemaan kaikkia asioita ja toisaalta tällaisen pomon alaisuudessa he saattavat myös tehdä itsestään pomoja, jolloin työyhteisössä vallitsee hallitsematon kaaos. (Artikkeli III, Aineisto-ote, 28 29) Työntekijöiden johtamistilanteisiin liittyvä vallankäyttö ilmeni myös esimerkiksi toisten työntekijöiden vaientamisena tai tilanteissa selänkääntämisenä tulilinjalla oleville (Artikkeli III, 19 20). Siten eräänä vallankäytön keinona voi olla sosiaalinen paine tai kontrolli, jotka yhteisöllisinä mekanismeina säätelevät yksilöiden ja yhteisöjen käyttäytymistä. Lisäksi vaikutusvaltaa voidaan käyttää niin, että jätetään toimimatta tilanteissa. (Ollila 2008, 14 15; ks. myös Kuusela 2010, ) Esimerkiksi Haslam (2004, 159) kirjoittaa, kuinka työyhteisön jäsenet hyödyntävät strategisten liittoumien kautta sosiaalista vaikutusvaltaa. Tämän vaikutusvallan avulla jäsenet voivat etäännyttää itseään niistä ongelmista ja haasteellisista tilanteista, joita työyhteisössä esiintyy. Tällöin työntekijät voivat toiminnallaan varmistaa kuuluvansa tiettyyn ryhmään ja samalla saavuttaa myönnytyksiä ryhmään kuulumattomilta jäseniltä. Työntekijöiden vaientaminen tai selänkääntö kielteisissä johtamistilanteissa voi joko pakottaa muita samalle puolelle tai se voi olla vallanosoituksena vastapuolelle (ks. seuraava aineisto-ote).... Osa on puhunut kyynärpää taktiikasta johon liittyy oman selustan turvaaminen ja itselle aseman raivaaminen eteenpäin keinoja kaihtamatta.... tämän hetkisessä työyhteisössä menestyvät pelurit esimiehen tukemana. Jos siihen puuttuu, puuttujaa pidetään vainoharhaisena. Joko osallistut tähän epäterveeseen peliin tai sitten olet ulkona kaikesta. (Artikkeli III, Aineisto-ote, 15) Suosikkiasemassa olevat ja sisäpiiririnkiin kuuluvat työntekijät hyötyivät tilanteissa (Artikkeli III, 13). Siten tietyn työyhteisöryhmän jäsenet voivat hyödyntää vaikutusvaltaansa saattaakseen muita jäseniä epäedulliseen asemaan. Tämä vaikutusvallan hyödyntäminen kuvautuu esimerkiksi seuraavassa aineisto-otteessa rollimisena.... he saavat rollimistekniikalla itselleen työyhteisössämme kunnioitusta. Siihen vielä itkunäytelmä niin syyllinen on selvä. Tämä on hyväksytty toimintatapa. (Artikkeli III, Aineisto-ote, 16) Kun ryhmän ulkopuolisilla jäsenillä ei vastavuoroisesti ole niin suurta vaikutusvaltaa, pienikin määrä sisäpiirin jäsenten suosimista voi aikaansaada ulkopuolisten jäsenten syrjintää (Haslam 2004, ). Tällöin yhteisöllisen vallankäytön kontrollin puute voi johtaa hallitsemattomiin jäsenten välisiin konflikteihin tai hallitsemattomaan kollektiiviseen käyttäytymiseen työyhteisössä (Ollila 2008, 33). 50

53 5.3 YHTEISÖLLINEN VASTUU Kolmantena katvealueena nousee esiin kollektiivinen toiminta ja sen kautta yhteisöllinen vastuu. Kuten aiemmin edellä totesin, osa työntekijöistä vältteli tulilinjalla olevia tai käänsi heille tilanteissa selkänsä. Tämän lisäksi työntekijät ja johtajat sallivat toiminnan jatkumisen tai he eivät halunneet puuttua toimintaan (Artikkeli II, 57). Näin ollen se kollektiivinen toiminta, jossa työyhteisön jäsenet toimisivat yhteistyössä epäkohtien poistamiseksi, puuttui osin työyhteisöistä. Sen sijaan kollektiivinen toiminta nousi esiin tekoina, joilla työntekijät kompensoivat poissaolevan ja passiivisen johtajan tekemättömiä töitä. Kollektiivisen toiminnan kautta vastuu johtajan toimenkuvaan kuuluvista tehtävistä siirtyi työntekijöille (Artikkeli II, 56). Tilanteista nostettiin esille koko organisaatiota ja sen eri tasoja koskeva yhteisöllinen vastuu (ks. seuraava aineisto-ote). Tilanteissa kollektiivinen toiminta ja etenkin toiminnan muutos vaatisivat niin työyhteisötason kuin myös eri organisaatiotason toimijoiden tekoja.... En ymmärrä, mikä on vienyt terveen järjen ja ajattelun niiltä, jotka ovat vallassa ja rahakirstujen vartijoina. Enkä ymmärrä sokeita toteuttajia, suostujia, vallitseviin oloihin tyytyjiä. Ei vastuu ole vain niiden, jotka antavat järjettömiä ohjeita vaan myös niiden, jotka antavat järjettömien ohjeiden täyttyä ja toteutua. (Artikkeli II, Aineisto-ote, 59) Haslam (2004, 213) kuvaa, kuinka yksittäisten työyhteisöjäsenten kokema epäoikeudenmukaisuus ei yksin motivoi muita työyhteisön jäseniä toimimaan kollektiivisesti tilanteissa ja parantamaan kohteena olevan henkilön asemaa. Jotta työyhteisön jäsenet puuttuisivat tilanteisiin, on työyhteisön jäsenten ymmärrettävä ja kyettävä asettautumaan omakohtaisesti kohteen asemaan. Tällöin kielteisenä koettu tai epäoikeudenmukaisena pidetty tapahtuma olisi jaettava muiden työyhteisön jäsenten kanssa sen sijaan, että kohteena oleva henkilö vaikenisi tilanteesta ja kärsisi siitä yksin. Salminen ja Heiskanen (2013, 5 7) kuvaavat kollektiivisen toiminnan ja epäkohtien esiin nostamisen esteinä esimerkiksi henkilön halua suojella itseään tai sitä, että konfliktitilanteissa organisaation tapa reagoida asiaan on arvaamatonta. Myös oman edun tavoittelu, vastuun siirtäminen toiselle henkilölle tai ryhmälojaliteetti voivat olla syynä sille, ettei epäkohtia tuoda työyhteisössä esille. Lisäksi Artikkeleissa II ja III kuvataan, kuinka niin työsuojelun ja työterveyden toimijoiden kuin myös muiden johtajien toimesta kielteisiä johtamistilanteita seurattiin, mutta niihin ei välttämättä konkreettisesti puututtu. Instituutioiden, kuten esimerkiksi työsuojelu ja työterveys, toiminta nousi esiin useimmiten vain tietoisuutena johtamistilanteista (ks. esim. Artikkeli III, 33). Kuitenkin toimet, kuten esimerkiksi neuvotteleminen työyhteisötasolla eri osapuolten kanssa, sairaslomien myöntäminen työntekijälle sekä työntekijän tukeminen hänen siirtyessä kohti uutta työpaikkaa, olivat konkreettisena apuna johtamistilanteiden esiin nostamissa ongelmissa. Nämä toimet eivät kuitenkaan yksin ratkaisseet työyhteisön johtamiseen liittyviä ongelmia kollektiivisesti, vaan tilanteet toistuivat uuden henkilön joutuessa samankaltaiseen tilanteeseen (Artikkeli III, 33). Siten usein varsinainen johtamiseen liittyvä ongelma jäi selvittämättä. Johtamiseen liittyvien ongelmallisten tilanteiden selvittelyä voidaankin toteuttaa tavoilla, jotka voivat pahentaa tilannetta. Toimintatavat voivat samalla myös mitätöidä organisaation tavoitteiden mukaisen toiminnan. Tällöin organisaatiossa toteutetut 51

54 toimintatavat ovat ristiriidassa niiden tapojen kanssa, joilla ongelmat voitaisiin todellisuudessa selvittää. (Harvey 1988, 23.) Tilanteiden toistuessa toimijoiden olisikin kyettävä tarkastelemaan työyhteisön toimintatapoja niitä kyseenalaistaen (Harvey, Novicevic, Buckley & Halbesleben 2004, 216). Mikäli tilanteissa löydetään eri logiikalla toimivia tapoja selvittää ongelmia, niin samalla ne myös tarjoavat vaihtoehtoisia tapoja ratkaista kollektiivisia ristiriitatilanteita työyhteisöissä ja organisaatioissa (Harvey 1988, 23). 52

55 6 POHDINTA 6.1 TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA Tutkimusaiheeni sensitiivisyys on vaatinut minua pohtimaan tutkimuseettisiä lähtökohtia erityisen tarkasti. Aineistojeni tai artikkelieni tarkoituksena ei ole luokitella yksittäisiä henkilöitä tai liittää johtamisen kielteisiä tilanteita minkään tietyn työyhteisön tai organisaation haasteeksi. Siten tutkimukseni ei kohdennu mihinkään tiettyyn sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioon. Tutkimukseni tarkoituksena ei ole myöskään yleistää tai luokitella sosiaali- ja terveydenhuollon johtamista pelkästään kielteiseksi tai tuhoavaksi. Gylling (2006, 350) kirjoittaa eettisen harkinnan olevan valmiutta ottaa esille eettisesti ongelmallisia kysymyksiä, valmiutta pohtia ja keskustella toiminnan oikeellisuudesta muiden asianosaisten kanssa. Tutkimustani ovat ohjanneet myös Hallamaan, Lötjösen, Launiksen ja Sorvalin (2006, 398) esittämät normit: 1) Älä vahingoita tutkimuskohdetta, 2) Älä valehtele tutkimuksestasi tiedeyhteisölle äläkä yhteiskunnalle ja 3) Älä varasta muiden aineistoja tai tuloksia. Toisin sanoen tutkimuksessa korostuu informanttien ja myös heidän yhteisöjensä itsemääräämisoikeuden kunnioittaminen ja tutkimuksesta aiheutuvan vahingon välttäminen. Tieteen yhteisöllisyyteen kuuluu puolestaan olennaisesti toisten tutkijoiden työn huomioiminen ja kunnioittaminen. (Kuula 2011, ) Olen tutkijana pyrkinyt tarkastelemaan tutkimukseni eettisiä seuraamuksia tieteen sisäisten eettisten kysymysten sekä informanttien ja julkisuuden näkökulmasta. Tieteen ja tutkimuksen eettisenä arvona voidaan pitää pyrkimystä riippumattomuuteen ja itsenäisyyteen uuden tiedon tuottamisen lisäksi. Tutkimus on oikeutettu ja hyvin tehty, kun siinä noudatetaan tieteen sisäisiä normeja. Tulosten luotettavuuteen ja tarkistettavuuteen liittyvät myös tutkimusaineistojen keruu, käsittely ja asianmukainen säilytys. (Kuula 2011, ) Olen noudattanut hyvän tieteellisen käytännön lähtökohtia tutkimukseni aineistonhankinnassa ja aineistojen säilyttämisessä. Olen informoinut tutkittaviani hankkiessani niin Artikkelin III osa-aineistona ollutta kirjoitusaineistoa (ks. Liite 2) kuin Artikkelin IV haastatteluaineistoa (ks. Hoffrén 2011, 98). Osallistuminen tutkimukseeni on ollut vapaaehtoista. Lisäksi olen noudattanut Artikkelin II kyselyaineiston vastausten ja Artikkelin III aineistona olevan kirjoitusaineiston osalta hyviä tutkimuseettisiä periaatteita. Olen myös noudattanut Yhteiskuntatieteellisen tietoarkiston aineistojen käyttöehtoja. (ks. myös Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6 7.) Tutkijana olen tuonut esille sitä, mitä keräämilleni tutkimusaineistolle tehdään tutkimuksen loputtua (ks. esim. Liite 2). Tutkimuseettiset periaatteet ovat ohjanneet minua minimoimaan tutkimuksessani tarvitsemiani tunnistetietoja. Tutkimuseettiset periaatteet ovat myös luoneet ne rajoitteet, joiden mukaan olen kuvannut aineistojeni taustamuuttujia tai muita epäsuoria tunnisteita (ks. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto 2018). Tutkimuksessani olen poistanut artikkelien aineisto-otteissa mahdollisesti esille tulleiden henkilöiden nimet, kaikki paikkatiedot ja muita erisnimiä sisältävät yksityiskohdat. Aineisto-otteissa en myöskään tuo esille epäsuoria tunnisteita kuten esimerkiksi sukupuoli, ikä, koulutus tai tarkka ammattiasema. Lisäksi olen poistanut tai muokannut artikkelien aineisto-otteissa esiin tulevia yksityiskohtaisia tietoja. Nämä poistetut tai muokatut 53

56 aineistokohdat on tuotu esille otteissa sulkumerkeillä. (ks. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto 2018.) Tutkimuksessani on kuitenkin rajoituksensa. Ensimmäinen rajoitus on se, että varsinkin tutkimustyön alkuvaiheessa tutkijan positiotani ohjasi aiempi asemani työntekijänä. Väitöskirjatyön edetessä työntekijäasemani muuttui kohti tutkijapositiota. Tämä mahdollistui, kun irtauduin konkreettisesti sosiaali- ja terveydenhuollon arkityöstä ja aiemmasta työpaikastani. Samalla tämä sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä irtautuminen ohjasi minua asteittain kohti ennakkokäsityksistä vapautuneempaa tutkijan positiota. Olen tuonut positioni esille ja pyrkinyt tutkijana tiedostamaan omia ennakkoasenteitani kirjoittamalla niitä ylös tutkimuspäiväkirjaani. Tutkimustyön kuluessa olen pyrkinyt irtautumaan näistä aiemmista oletuksistani. Tämän lisäksi olen tarkastellut tutkimusilmiötäni kriittisen johtamistutkimuksen kautta, jolloin olen voinut laajentaa tarkastelunäkökulmaani yhden toimijanäkökulman sijaan eri työyhteisötoimijoiden näkökulmiin (ks. myös esim. Juhila 2016, ). Tutkimukseni ei kuitenkaan ole siinä mielessä täysin objektiivinen, ettenkö tutkijana olisi osallistunut tiedon tuottamiseen ja tulkintaan. Olen esimerkiksi haastattelijan asemassa osaltani ohjannut keskustelua haastatteluteemojen kautta. Olen myös ohjannut haastattelujen muotoutumista, sillä tutkimuskonteksti on ollut minulle terveydenhuollon ammattilaisena tuttu. Siten haastattelut olisivat voineet muodostua erilaisiksi, jos niitä olisi ollut toteuttamassa sosiaali- ja terveysalaa tuntematon, ulkopuolinen haastattelija tai tutkija. Toinen rajoitus on se, että tutkimusaineistoni on ollut valikoitunutta ja siinä korostuvat kielteiset johtamistilanteet. Aineistoni on tuotettu ja suunnattu tutkijoiden käyttöön ja siten tietylle vastaanottajataholle. Tällöin kyselyyn vastaajat, haastateltavat ja kirjoittajat ovat voineet orientoitua tuottamaan tietynlaista aineistoa. Aineistoni ovat voineet olla vastaanottajasuuntautuneita, jolloin puhujat ja kirjoittajat ovat voineet asennoitua keinä he puhuvat tai kirjoittavat ja keille he puhuvat tai kirjoittavat (Juhila ym. 2012b, 80). Joillakin informanteista on voinut olla henkilökohtainen intressi tai syy tuottaa tietynlaista aineistoa. Tällöin esimerkiksi johtajan ja työntekijän väliset henkilökohtaiset konfliktit ovat voineet ohjata informanttia tuottamaan tietynlaisia johtamiskuvauksia. Tutkimuksessani olen kuitenkin hyödyntänyt useita eri tutkimusaineistoja ja esimerkiksi Artikkelissa III olen tiivistänyt tilanteiset johtamiskuvaukset useista samankaltaisista episodeista kokonaisuudeksi. Siten yksittäiset tapahtumakuvaukset eivät ole luonnehtineet kaikista aineistoista esittämääni kuvausta ja niistä tehtyä tulkintaa. Kolmas tutkimuksellinen rajoitus liittyy aineistojen analyysiin. Esimerkiksi Artikkelien II ja III aineistoista tekemäni tulkinta perustuu jäsenkategoria-analyysiin. Kuitenkin ymmärrys yhteiskunnasta, käytänteistä ja toimijoista perustuu vain tutkijana hyödyntämääni kulttuuriseen tietovarantoon (ks. myös Juhila ym. 2012a, 18 20). Jos johtamiskuvausten selonteot olisivat muodostuneet esimerkiksi vuorovaikutteisessa haastattelussa, olisi tulkinta muun muassa jäsenkategorioiden piirteistä ja ominaisuuksista sekä niihin liitetyistä kategoriasidonnaisista toiminnoista voinut olla erilainen. Tällöin olisin vuorovaikutteisen haastattelun ja keskustelun keinoin voinut tarkentaa jäsenkategorioita sekä niihin liitettyjä ominaisuuksia (ks. myös Jokinen 2016, ). Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2012) ohjeiden mukaan hyvä tieteellinen käytäntö edellyttää sekä eettisen hyväksyttävyyden että luotettavuuden ja uskottavuuden edellytysten täyttämistä. Tällöin tutkija noudattaa työssään tiedeyhteisön tunnustamia toimintatapoja rehellisesti, jolloin sekä tutkimuksen tekeminen että tut- 54

57 kimustulosten esittäminen ovat huolellista ja tarkkaa. Olen käynyt useaan kertaan tutkimusaineistoni läpi niin analyysivaiheiden kuin koko tutkimusprosessin aikana. Olen tuonut esille aineistoista tekemiäni tulkintoja artikkelieni runsaiden aineisto-otteiden avulla. Silti aineistoja voisi mahdollisesti tulkita toisin kuin nyt olen tutkimuksessani tehnyt. Diskursiivisen ja tulkitsevan tutkimustavan tavoitteena ei kuitenkaan ole tuottaa lopullista tulkintaa aineistosta. Näin ollen totuus on aina jossain määrin keskeneräinen (Sandberg 2005, 62). Tekemäni käsiteanalyysin luotettavuutta on lisännyt valitsemani aineiston valintakriteerien määrittely ja julkituonti. Myös eri tieteenaloilta mukaan ottamani artikkelit ovat lisänneet tämän aineiston laajuutta ja monipuolisuutta. Silti Artikkelin I aineisto on ollut rajallinen niin ajallisesti kuin määrällisesti. Myös käyttämäni hakusanat ja tietokannat ovat rajanneet aineistoa ja sen määrää. Toisenlaiset hakusanat ja tietokantahakuihin tehdyt rajaukset olisivat voineet tuottaa tuhoavan johtamisen käsitteestä erilaista kuvausta. Tämän lisäksi tarkastelun kohteena olevat käsitemääritelmät on irrotettu johtamisympäristöstä. Siten määritelmien sitominen tarkemmin erilaisiin empiirisiin johtamisympäristöihin olisi mahdollisesti antanut lisäperusteluja käytetyille määritelmille. Valintani tutkijana, kuten esimerkiksi minkä tieteenalan tai ajanjakson julkaisuja tutkimukseeni valitsin, vaikuttivat aineiston laatuun. Myös kielitaitoni ja kulttuurintuntemukseni asettivat omat rajoituksensa aineiston hyödyntämiselle. Tekemäni käsiteanalyysi on voinut rajautua myös tahattomasti. Tutkimustyöni aikana olen asteittain siirtynyt perinteisiä johtajan ja työntekijän rooleja painottavasta tuhoavan johtamisen tutkimuksesta kohti tutkimusta, jossa nousevat myös esille tilanteisten johtamiskuvausten myötä eri toimijapositiot. Tätä yhteenveto-osaa kirjoittaessani olen tarkastellut artikkelieni tutkimustuloksia pikkuhiljaa syventyneen ymmärrykseni valossa. Tutkimuksessani kuitenkin näyttäytyvät edelleen sekä johtaja-asemaan että johtamiseen liitetyt perinteiset johtajan ja työntekijän roolit piirteineen (ks. Luku 2.1, Kuvio 2). Ymmärrykseni syventyessä ja erityisesti tuhoavan johtamisen katvealueita tarkastellessani tutkimuksessani on kuitenkin yhä keskeisemmin noussut esiin johtamisen vuorovaikutteisuus ja eri työyhteisötoimijoiden osallisuus tilanteissa. Olen tässä tutkimukseni yhteenveto-osassa kuvannut tekemiäni tutkimuksellisia valintoja ja rajauksia sekä analyysien etenemistä ohjaavia periaatteita. Olen tuonut aineistoistani esille niitä osia, joista tutkimustulokseni rakentuvat. (ks. Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 27.) Lisäksi olen noudattanut hyvää tieteellistä käytäntöä sekä käyttänyt tieteellisen tutkimuksen kriteerien mukaisia ja eettisesti kestäviä tiedonhankinta- ja tutkimusmenetelmiä (ks. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6 7). 6.2 KESKEISET TUTKIMUSTULOKSET JA PÄÄTELMÄT Tutkimukseni tavoitteena on ollut syventää ymmärrystä ja tuottaa uutta tietoa tuhoavasta johtamisesta. Olen rakentanut kokonaiskuvaa tuhoavasta johtamisesta käsitteen, johtamisulottuvuuksien, tilanteisten johtamiskuvausten ja toimijapositioiden avulla. Lisäksi tässä yhteenveto-osassa olen kohdistanut erityisesti huomiotani tuhoavan johtamisen katvealueisiin kriittisen johtamistutkimuksen ohjaamana. Olen jäsentänyt teoreettisesti tuhoavaa johtamista hyödyntämällä siitä tuotettua aiempaa tutkimustietoa. Tutkimuksessani tuhoava johtaminen on määrittynyt toistuvaksi ja systemaattiseksi johtamisprosessiin liittyväksi kielteiseksi toiminnaksi. 55

58 Teoreettisen käsiteanalyysin avulla syntynyt kuva tuhoavasta johtamisesta on korostanut johtajakeskeisyyttä. Käsitemääritelmät ovat nostaneet esiin erityisesti johtajan roolin ja ominaispiirteet. Siten aiempien teoreettisten määritelmien myötä tuhoava johtaminen on viitannut useimmiten toistuvaan toimintaan, jota johtajat tekevät ja jossa työntekijät ovat kohteena. Tuhoavan johtamisen määritelmän korostaessa vain johtajan roolia ja piirteitä ovat tarkastelun katvealueelle jääneet ne tekijät, joilla työyhteisö, organisaatio ja yhteiskunta vaikuttavat johtamiseen (ks. myös Mulvey & Padilla 2010; Thoroughgood, Sawyer, Padilla & Lunsford 2018). Näin ollen tutkimuksissa ei ole välttämättä tunnistettu niitä elementtejä, joiden kautta esimerkiksi työyhteisön jäsenet osallistuvat tuhoavan johtamisen rakentumiseen työyhteisössä. Tällöin myös johtamisprosessin vastavuoroisuus on jäänyt tutkimukselliseen katveeseen. Tutkimukseni keskeisenä tuloksena ja teoreettisena kontribuutiona on tuhoavan johtamisen täsmentäminen johtamistoiminnaksi, joka muodostuu työyhteisön ja työorganisaation toimijoiden välisessä vastavuoroisessa johtamisprosessissa. Tällöin se edellyttää niin johtajan kuin työntekijänkin osallisuutta, vaikka johtaja näyttäytyykin johtamistilanteissa keskeisenä toimijana. Kuitenkin niin työyhteisön kuin myös muut organisaation toimijat osaltaan sallivat, ylläpitävät tai estävät toiminnallaan tuhoavaa johtamista (Padilla ym. 2007; Krasikova ym. 2013). Silti vain yksittäisissä tutkimuksissa on aiemmin tuotu esille muiden työyhteisötoimijoiden tai organisaation jäsenten toimintaan liittyviä piirteitä johtamisprosessin keskeisenä toimijana pidetyn johtajan lisänä (ks. esim. Padilla ym. 2007; Thoroughgood, Hunter & Sawyer 2011; Thoroughgood ym. 2012). Myöskin muiden toimijoiden tai organisaation jäsenten osallisuutta näissä johtamistilanteissa on tutkittu vähän. Siten on tärkeää laajentaa huomiota tuhoavan johtamisen johtajakeskeisistä tutkimuksista kohti tutkimuksia, joissa tarkastellaan kriittisesti eri työyhteisötoimijoiden toimintaa johtamistilanteissa. Johtamistilanteiden ja -käytänteiden monitoimijaisuutta esiintuova tarkastelu tuottaa uutta tietoa siitä, miten tuhoava johtaminen rakentuu vastavuoroisessa johtamisprosessissa ja miten eri työyhteisötoimijat tähän prosessiin osallistuvat. Tämä tarkastelu avaa siten myös keskeisen jatkotutkimusaiheen. Empiiristen tulosteni kautta olen tarkentanut ja syventänyt teoreettisesti rakentunutta kuvaa. Tutkimuksessani tuhoava johtaminen on havainnollistunut neljän erilaisen johtamisulottuvuuden kautta. Näiden johtamisulottuvuuksien avulla on mahdollista tarkastella tuhoavia johtamiskäytänteitä työyhteisössä ja puuttua niihin. Johtamisulottuvuudet nostavat esiin muun muassa työtehtävien, vastuualueiden ja etuuksien epätasa-arvoisen jakamisen, jonka seurauksena organisaatiossa voidaan syyllistyä työntekijöiden laittomaan syrjintään. Tällöin suosikkiasema tai ystävyyssuhteet ohjaavat tehtävien, vastuualueiden ja etuuksien jakamista (Wren & Bedeian 2009, 457). Verrattuna muuhun Eurooppaan Suomi erottuukin tutkimusten mukaan korkean työsyrjinnän maana. Tämä voi johtua osin siitä, että Suomessa työsyrjintään liittyviä käytänteitä tiedostetaan laajemmin. Työolotutkimuksen mukaan havainnot suosikkijärjestelmiin perustuvasta syrjinnästä ovat Suomessa yhä lisääntyneet. (Pietiläinen ym. 2018, ) Tutkimuksessa tunnistamani suosivan ja epäoikeudenmukaisen johtamisen ulottuvuus todentaa osaltaan tätä työolotutkimuksissa näyttäytyvää piirrettä. Tutkimukseni lisää siten organisaation toimijoiden mahdollisuuksia tunnistaa työyhteisössä ilmeneviä syrjiviä käytänteitä ja tämän tunnistamisen myötä myös vaikuttaa näihin käytänteisiin. Tuhoavan johtamisen johtamisulottuvuudet nostivat esiin piirteitä, jotka ilmensivät henkilöstön osaamisen ja suorituskyvyn vajaakäyttöä. Johtamistilanteiden seurauksena työntekijöiden luottamus ammattitaitoonsa ja kykyihinsä häilyi. Hallitak- 56

59 seen tilannetta ja suojatakseen itseään työntekijät saattoivat irtisanoutua tai vaihtaa työpaikkaa tai he saattoivat olla pitkiä aikoja sairaslomalla. Lisäksi johtamiskäytänteet, jotka perustuvat esimerkiksi työntekijöiden kontrolliin ja valvontaan, rajoittavat työntekemistä, työntekijöiden motivaatiota ja aloitteellisuutta (Khatri 2006, 46). Tällöin henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta myös sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden henkilöstön suorituskyvystä ja osaamisesta jää paljon käyttämättä (Lammintakanen 2011, 239). Johtamisulottuvuuksissa havainnollistuivat johtamistoiminnot, joissa korostuivat johtajan fyysinen poissaolo tai passiivinen läsnäolo. Johtaja saattoi aktiivisesti vetäytyä johtamistilanteista tai siirtää vastuutaan henkilöille, joille se ei kuitenkaan johtamistilanteissa kuulunut. Lisäksi johtajan poissaolo ja passiivisuus nostivat esiin johtamisen piirteitä kuten puutteellisen palautteenannon ja keskustelun työyhteisöissä. Kuitenkin yhteistoiminta, vuorovaikutus ja kommunikaatio vaikuttavat myönteisesti koetun työympäristön kautta työn tuottavuuteen ja alentavat organisaatiossa syntyviä kustannuksia (Syvänen 2003, 273). Suomalaisessa työelämässä ovatkin yhä merkittävämmissä rooleissa vuorovaikutus, yhteistyökyky ja sitoutuminen (Kuokkanen 2015, 92 93), samoin kuin työntekijälähtöisemmät johtamistavat ja -valmiudet (Väänänen & Turtiainen 2014). Siten poissaoleva ja passiivinen johtaminen sisältää piirteitä, jotka kyseenalaistavat nykyisessä työelämässä korostuvaa muutosta kohti vuorovaikutteista ja dialogista johtamista. Nämä vuorovaikutusta ja dialogisuutta heikentävät piirteet luovat mahdollisuuden tuhoavan johtamisen toteutumiselle. Vaikka aineistoissa yksittäiset työyhteisön jäsenet kyseenalaistivatkin tuhoavia johtamistilanteita, niin silti työyhteisöstä kuvautui jäseniä, jotka joko passiivisesti sopeutuvat tilanteisiin tai joilla ei ollut käsitystä tilanteiden vaurioittavuudesta. Osa työyhteisön jäsenistä saattoi myös hyötyä tilanteissa tai tavoitella niissä omaa etua. (ks. myös Padilla ym. 2007; Mulvey & Padilla 2010; Thoroughgood ym. 2012; Hoffrén & Laulainen 2019.) Niin ikään esimerkiksi työntekijät saattoivat olla epävirallisia johtajia työyhteisössään. Tällöin he johtivat työyhteisöä tai dominoivat ja määräsivät toiminnalle suuntaa. Samalle nämä työntekijät saattoivat aiheuttaa erilaisia kiistoja tai jarruttaa toimintaa työyhteisössä. Nämä piirteet nostivat esiin tuhoavan johtamiseen liittyvää työntekijöiden vaiettua vallankäyttöä. Johtamistilanteiden edellyttämät sosiaaliset käytänteet eivät välttämättä kuitenkaan tuottaneet tarkoituksenmukaisia, organisaation edun mukaisia valtasuhteita. Tällöin toiminta työyhteisöissä ei sisältänyt asemavallan mukanaan tuomia sosiaalisia tai lainsäädännöllisiä rajoitteita. Nämä rajoitteet ohjaisivat osaltaan muodostuvia valtasuhteita. Sosiaaliset käytänteet eivät myöskään välttämättä tukeneet organisaation tavoitteen saavuttamista (ks. myös Kuusela 2010, 41). Siten vaiettu vallankäyttö voi vähentää mahdollisuutta vaikuttaa tietoisesti toimintaan ja tilanteisiin työyhteisöissä. Lisäksi vallankäyttöön liittyvät toiminnot voivat vaikuttaa mahdollisuuteen aikaansaada muutosta. Tavoitteellisen ja strategisen toiminnan kannalta organisaation johdon ja henkilöstön olisi kuitenkin tunnistettava käytänteet, jotka ohjaavat tiedostaen tai tiedostamatta toimintaa työyhteisössä (Laine 2010, 82). Muutoksen aikaansaaminen tuhoaviin johtamistilanteisiin edellyttää tuhoavan johtamistoiminnan kyseenalaistamista koko organisaation johdon ja henkilöstön toimintana. Tulosteni perusteella työyhteisöistä puuttui osin kollektiivinen toiminta, jolla työyhteisön jäsenet yhteistyössä poistaisivat johtamiseen liittyviä epäkohtia. Yhteisöllinen vastuu kuitenkin nousi esiin tarkastellessani tuhoavan johtamisen katvealueita. Vastuu tilanteista ja etenkin toiminnan muutos vaatisivat niin työyhteisötason kuin myös eri organisaatiotason toimijoiden konkreettisempaa osallisuutta. Yksilölliset sel- 57

60 viytymisstrategiat, kuten esimerkiksi vaikeneminen, tilanteissa sinnitteleminen tai niihin sopeutuminen ja irtisanoutuminen (ks. myös esim. May, Wesche, Heinitz & Kerschreiter 2014; Webster, Brough & Daly 2016; Schmid, Pircher Verdorfer & Peus 2018), eivät saaneet aikaan muutosta johtamistilanteisiin. Käytännön ongelmaratkaisutoiminnot eri toimijoiden välisinä neuvotteluina tai työntekijälle myönnettyinä sairaslomina eivät myöskään muuttaneet johtamistoimintaa. Vaikka työterveyden ja työsuojelun toimijat auttoivatkin yksittäistä työntekijää, ei tämä apu ratkaissut itse johtamisongelmaa. Usein nämä tuhoavan johtamisen tilanteet vain toistuivat ja uusi henkilö joutui samankaltaiseen tilanteeseen. Käytetyt yksilölliset tai yhteisölliset ongelmanratkaisutoiminnot eivät tuottaneet lopullista ratkaisua tai poistaneet tuhoavan johtamisen tilanteita työyhteisöstä. Siten tilanteiden selvittäminen ja ratkaiseminen vaativat yhä kollektiivisempia toimintatapoja (ks. myös esim. Grint 2005, 1473) ja myös eri työyhteisötoimijoiden toiminnan kriittisempää tarkastelua (ks. myös Hoffrén & Laulainen 2019). Aiemmat tuhoavan johtamisen tutkimukset ovat nostaneet esiin keinoja, joilla tuhoavan johtamisen esiintymistä voidaan estää tai vähentää. Krasikova tutkijakumppaneineen (2013) ovat tunnistaneet sosiokulttuurisia ja hallinnollisia kontrollointikeinoja, kuten rankaisemisen, arvonalentamisen tai irtisanomisen. Tuhoavaan johtamiseen voidaan vaikuttaa myös henkilövalintojen kautta (ks. myös Song, Qian, Wang, Yang & Zhai 2017; Juuti 2018, 209). Padilla ja tutkijakumppanit (2007) ovat puolestaan kiinnittäneet huomiota johtamiskoulutuksen merkitykseen ja johtamisen eettisten toimintatapojen korostamiseen. Kuitenkaan yksistään johtajien kouluttaminen tai heidän toimintansa yksipuolinen tarkasteleminen ei riitä (ks. myös Sinkkonen & Laulainen 2019). Kun johtamista tarkastellaan vastavuoroisena prosessina, johon osallistuvat niin johtajat kuin työntekijät ja jossa kaikki johtamiseen osallistuvat osapuolet muokkaavat aktiivisesti toimintaa työyhteisössä (ks. myös Collinson 2005, 1422; Uhl-Bien ym. 2014, 99), on myös koulutuksessa ja eettisten toimintatapojen tarkastelussa huomioitava eri työyhteisötoimijoiden osallisuus. Sen jälkeen kun työyhteisöissä kyseenalaistetaan johtamiseen liittyviä kielteisiä tilanteita laajemmin eri toimijanäkökulmista, on myös työyhteisötoimijoilla paremmat mahdollisuudet puuttua tuhoaviin johtamistilanteisiin tai ehkäistä niitä. Muutoin ongelmatilanteiden tukahduttaminen tai piilottelu voivat uhata henkilöstön työhyvinvointia ja innovatiivisuutta tai heikentää organisaation mainetta (Hiekkataipale 2018, 75 76). Tilanteista vaikeneminen uhkaa myös organisaation kehittymistä (Wu, Peng & Estay 2018). Lisäksi työyhteisöissä ilmeneviin tuhoavan johtamisen tilanteisiin on kyettävä saamaan aikaan pysyvämpiä muutoksia ja ratkaisuja esimerkiksi työyhteisösovittelun avulla. Työyhteisösovittelun keinoin muutokset voivat kohdistua työyhteisön rakenteiden ja säännöstöjen ohella myös ihmisten käyttäytymiseen. Tilanteiden ratkaisun lisäksi sovittelu voi mahdollistaa oppimisen, jolloin samankaltaisiin tilanteisiin ei enää jouduttaisi tai niissä ei toistettaisi samaa toimintakaavaa. (Pehrman & Poikela 2015, ) Tällöin työyhteisössä toteutetun kollektiivisen toiminnan tavoitteena on ratkaista tilanteet yhteistyössä ja tuottaa organisaation päämäärien mukaista toimintaa (vrt. Abilenen paradoksi 9, ks. esim. Ollila 2008, ). On huomattava, että organisaatioissa toteutetut ongelmanratkaisukeinot voivat tuottaa ristiriitaisia toi- 9 Abilenen paradoksi kuvaa tilannetta, jossa ryhmän jäsenet toteuttavat toimia, jotka ovat ristiriidassa yksittäisen jäsenen näkemyksen kanssa. Tilanteessa ryhmän jäsenet päätyvät toisiaan miellyttääkseen toimimaan tavoilla, joilla yksikään ryhmän jäsenistä ei todella haluaisi toimia. (Harvey 1988, 19; Ollila 2008, 316.) 58

61 mintoja, jotka pikemminkin vain syventävät ongelmia kuin ratkaisevat niitä (Harvey 1988, 23; ks. myös Grint 2010, 308). Tuhoavan johtamisen tutkimuksissa on kuitenkin otettava huomioon, että työyhteisön toimintaan kohdistetut odotukset ja ihanteet vaikuttavat niihin lähtökohtiin, joilla kukin toimija työorganisaation toimintaa arvioi. Odotukset ja ihanteet ohjaavat työyhteisön ihmissuhteiden arviointia ja sitä, millaiseksi työntekijä tai johtaja kokee oman toimintansa ja käytöksensä työyhteisössä. Ne myös määrittävät psykososiaalisen työympäristön ongelmakohtia. (Varje 2014.) Näin ollen työyhteisön toimintaan kohdistetut odotukset ja ihanteet voivat vaikuttaa osaltaan siihen, milloin ja miten johtaminen koetaan tuhoavana. Lisäksi ne tarjoavat jatkotutkimuksellisesti mielenkiintoisen lähestymistavan tarkastella tuhoavan johtamisen rakentumista työyhteisöissä esimerkiksi peilaten toimijoiden odotuksia ja ihanteita tuhoaviin johtamistilanteisiin. Vaikka kaikkien työyhteisöjen arkipäivään ei aina kuulu positiivinen ja avoin työilmapiiri tai empaattinen ja palkitseva lähijohtaja (Varje 2014), ovat työntekijät Suomessa kuitenkin voineet pääsääntöisesti käyttää osaamistaan ja ammattitaitoaan sekä vaikuttaa työntekemisen tapoihin (Mustosmäki 2017a; Mustosmäki 2017b). Työelämän laatu on viimeisen vuosikymmenen aikana säilynyt vakaalla tasolla eivätkä työntekijöiden työolot sisällä vain pelkästään jatkuvaa muutosta tai epävarmuuden sietämistä. Silti työelämässä on olemassa epäkohtia, joiden esiin nostaminen edellyttää niiden tunnistamista. Vasta tunnistamisen jälkeen näihin epäkohtiin voidaan puuttua työpaikkatasolla tai lainsäädännön keinoin. (Pyöriä 2017, 7 8.) Tutkimukseni tuottaa tietoa tuhoavasta johtamisesta eräänä työelämään liittyvänä epäkohtana. Tutkimuksen myötä rakentunut kuva tuhoavasta johtamisesta kyseenalaistaa johtamispuhetta, jossa korostuvat nykyaikaisen johtamisen keskiössä oleva toimijoiden välinen myönteinen vuorovaikutus, työntekijöiden osaamisen tehokas hyödyntäminen ja organisaation toiminnan kehittäminen. Se myös kyseenalaistaa pohjoismaista johtamiskuvaa, jossa painottuvat osallistaminen, tasa-arvoisuus ja itsehillintä. Tutkimukseni monipuolistaa vain myönteisenä pidettyä johtamiskuvaa ja laajentaa tuhoavan johtamisen tarkastelua vastavuoroiseen johtamisprosessiin. Se myös nostaa keskusteluun eri työyhteisötoimijoiden osallisuuden ja työntekijöiden vaietun vallankäytön tuhoavissa johtamistilanteissa. Tätä tietoa hyödyntämällä voidaan tukea johtamistapojen muutosta sekä kehittää sellaisia toimintatapoja, jotka osaltaan ehkäisevät ja ratkaisevat tuhoavia johtamistilanteita. Tarkoituksenani ei ole ollut kuvata tuhoavaa johtamista vain sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen haasteena. On muistettava, että vuorovaikutteinen johtaminen on eräs keino, jolla voimme vaikuttaa organisaation toimintaan ja tulokseen niin sosiaali- ja terveydenhuollossa kuin myös muillakin toimialoilla. Yhä useammin organisaatioiden toiminnalliset ja rakenteelliset muutokset nostavat johtamiskäytänteisiin sisältyviä ristiriitoja esille ja siten myös tutkimuksellisen kiinnostuksen kohteeksi (ks. esim. Pynnönen & Takala 2018). Päätänkin tämän tutkimuksen Fayolin (1923/1937, 102) ajatukseen siitä, että yksikään organisaatio ei voi olla menestyvä ilman hyvää johtamista, ja jokainen organisaatio, joka on huonosti johdettu, on tuomittu epäonnistumaan (käännös MH). Tätä taustaa vasten tuhoava johtaminen näyttäytyy työelämän epäkohtana, johon on syytä puuttua ajoissa. Voimme ehkäistä organisaation toimintaa ja sen toimijoita vaurioittavia kielteisiä seurauksia. Voimme myös valita vaikenemmeko näissä tilanteissa vai vastustammeko niitä (ks. myös Järvensivu 2010, 283). Organisaation menestys ja muutos johtamistilanteissa ovat omissa käsissämme. Yksilöllisten selviytymisstrategioiden ohelle on kuitenkin löydettävä yhteisöllisiä ja organisatorisia ratkaisukeinoja. 59

62 LÄHTEET Adler, Paul S., Forbes, Linda C. & Willmott, Hugh (2007). Critical Management Studies. The Academy of Management Annals 1 (1), Alvesson, Mats (2003). Critical Organization Theory. Teoksessa Barbara Czarniawska & Guje Sevón (toim.) The Northern Lights - Organization Theory in Scandinavia. Trelleborg: Copenhagen Business School Press, Alvesson, Mats, Bridgman, Todd & Willmott, Hugh (2009). Introduction. Teoksessa Mats Alvesson, Todd Bridgman & Hugh Willmott (toim.) The Oxford Handbook of Critical Management Studies. New York: Oxford University Press, Alvesson, Mats & Deetz, Stanley (2000). Doing Critical Management Research. London: Sage. Bardes, Mary & Piccolo, Ronald F. (2010). Goal Setting as an Antecedent of Destructive Leader Behaviors. Teoksessa Birgit Schyns & Tiffany Hansbrough (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Barker, Richard A. (1997). How Can We Train Leaders if We Do Not Know What Leadership is? Human Relations 50 (4), Bass, Bernard M. (1990). Bass & Stogdill s Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications. Third edition. The United States of America: The Free Press. Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas (2005). Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen. Tiedonsosiologinen tutkielma. 4. painos (suom. Vesa Raiskila). Helsinki: Gaudeamus. Brommels, Mats, Aronkytö, Timo, Kananoja, Aulikki, Lillrank, Paul & Reijula, Kari (2016). Valinnanvapaus ja monikanavarahoituksen yksinkertaistaminen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:17. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Brown, Michael E., Treviño, Linda K. & Harrison, David A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes 97 (2), Buchanan, David & Dawson, Patrick (2007). Discourse and Audience: Organizational Change as Multi Story Process. Journal of Management Studies 44 (5), Burrell, Gibson & Morgan, Gareth (1985). Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Reprinted edition. Aldershot: Gower Publishing Company Limited. Clifton, Jonathan (2014). Small Stories, Positioning, and the Discursive Construction of Leader Identity in Business Meetings. Leadership 10 (1), Collinson, David (2005). Dialectics of leadership. Human Relations 58 (1), Collinson, David (2012). Prozac Leadership and the Limits of Positive Thinking. Leadership 8 (2), Collinson, David (2014). Dichotomies, dialects and dilemmas: New directions for critical leadership studies? Leadership 10 (1), Crevani, Lucia, Lindgren, Monica & Packendorff, Johann (2010). Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management 26 (1), Dinh, Jessica E., Lord, Robert G., Gardner, William L., Meuser, Jeremy D., Liden, Robert C. & Hu, Jinyu (2014). Leadership Theory and Research in the New Millennium: Current Theoretical Trends and Changing Perspectives. The Leadership Quarterly 25 (1), Drath, Wilfred H., McCauley, Cynthia D., Palus, Charles J., Van Velsor Ellen, O Connor, Patricia M.G. & McGuire, John B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly 19, Eglin, Peter & Hester, Stephen (2003). The Montreal Massacre. A Story of Membership Categorization Analysis. Canada: Wilfrid Laurier University Press. Einarsen, Ståle, Aasland, Merethe Schanke & Skogstad, Anders (2007). Destructive Leadership Behaviour: A Definition and Conceptual Model. The Leadership Quarterly 18, Einarsen, Ståle, Skogstad, Anders & Aasland, Merethe Schanke (2010). The Nature, Prevalence, and Outcomes of Destructive Leadership: A Behavioral and Conglomerate Approach. Teoksessa Birgit Schyns & Tiffany Hansbroughn (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing, Eriksson, Marja (2010). Pelolla johtaminen: Johtajuuden karikkoja asiantuntijaorganisaatioissa. Teoksessa Petteri Pietikäinen (toim.) Valta Suomessa. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press,

63 Eriksson, Marja, Koski, Anne, Luomanen, Jari & Parviainen, Jaana (2011). FSD 2607 Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä , Versio 1.0. (FSD2607 Stories about Fear and Intimidation at Work ). [sähköinen tietoaineisto] Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto (Finnish Social Science Data Archive). Eriksson-Piela, Susan (2003). Tunnetta, tietoa vai hierarkiaa? Sairaanhoidon moninainen ammatillisuus. Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 929. Tampere: Tampereen yliopisto. Fairclough, Norman (1992). Discourse and Text: Linguistic and Intertextual Analysis within Discourse Analysis. Discourse & Society 3 (2), Fairclough, Norman (2016). A Dialectical-Relational Approach to Critical Discourse Analysis in Social Research. Teoksessa Ruth Wodak & Michael Meyer (toim.) Methods of Critical Discourse Studies. Third Edition. Los Angeles, California: SAGE, Fayol, Henri (1923/1937). The Administrative Theory in the State. (Translated from French by Sarah Greer). Teoksessa Luther Gulick & Lyndall Urwick (toim.) Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration, Fells, Michael J. (2000). Fayol Stands the Test of Time. Journal of Management History 6 (8), Follett, Mary Parker (1949). Freedom and Co-Ordination. Lontoo: Management Publications. Follett, Mary Parker (1949/1995). The Essentials of Leadership. Teoksessa Pauline Graham (toim.) Mary Parker Follett. Prophet of Management. A Celebration of Writings from the 1920s. Washington, D.C.: Beard Books, Fournier, Valerie & Grey, Chris (2000). At the Critical Moment: Conditions and Prospects for Critical Management Studies. Human Relations 53 (1), Gabriel, Yiannis (2000). Storytelling in Organizations. Facts, Fictions, and Fantasies. Oxford: Oxford Univ. Press. Gergen, Kenneth J. (1999). An Invitation to Social Construction. Lontoo: Sage. Gergen, Kenneth J. (2009). An Invitation to Social Construction. Second Edition. Lontoo: Sage. Gjerde, Susann & Ladegård, Gro (2018). Leader Role Crafting and the Functions of Leader Role Identities. Journal of Leadership & Organizational Studies (Article in press): Goffman, Erving (2012). Vuorovaikutuksen sosiologia (suom. Kaisa Koskinen). Tallinna: Vastapaino. Grint, Keith (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human relations 58 (11), Grint, Keith (2010). The cuckoo clock syndrome: addicted to command, allergic to leadership. European Management Journal 28 (4), Gylling, Heta (2006). Tutkijan ammattietiikka. Teoksessa Jaana Hallamaa, Veikko Launis, Salla Lötjönen & Irma Sorvali (toim.) Etiikkaa ihmistieteille. Helsinki: Suomalaisen kirjallisuuden seura, Haavisto, Ilkka (2010). Työelämän kulttuurivallankumous. EVAn Arvo- ja asennetutkimus Luettu Habermas, Jürgen (1974). Theory and Practice. Translated by John Viertel. Lontoo: Heinemann Educational Books. Hacking, Ian (2009). Mitä sosiaalinen konstruktionismi on? (suom. Inkeri Koskinen). Tampere: Vastapaino. Hallamaa, Jaana, Lötjönen, Salla, Launis, Veikko & Sorvali, Irma (2006). Humanistisen ja yhteiskuntatieteellisen tutkimuksen normit. Teoksessa Jaana Hallamaa, Veikko Launis, Salla Lötjönen & Irma Sorvali (toim.) Etiikkaa ihmistieteille. Helsinki: Suomalaisen kirjallisuuden seura, Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics 17 (1), Harvey, Michael, Novicevic, Milorad M., Buckley, M. Ronald & Halbesleben, Jonathon R.B. (2004). The Abilene Paradox After Thirty Years: A Global Perspective. Organizational Dynamics 33(2), Haslam, S. Alexander (2004). Psychology in Organizations. The Social Identity Approach. Second edition. London: Sage Publications. Haugaard, Mark (2003). Reflections on Seven Ways of Creating Power. European Journal of Social Theory 6 (1), Hawkins, Beverley (2015). Ship-shape: Materializing leadership in the British Royal Navy. Human Relations 68 (6), Heinämäki, Liisa (2014). Palvelut muutoksessa. Sosiaali- ja terveyspalvelujen muutos laajemmille palvelujen järjestämisalueille siirryttäessä. THL Työpaperi 2/2014. Tampere: Juvenes Print. Heiskala, Risto (2000). Toiminta, tapa ja rakenne: kohti konstruktionistista synteesiä yhteiskuntateoriassa. Helsinki: Gaudeamus. 61

64 Hester, Stephen & Eglin, Peter (1997a). Membership Categorization Analysis: An Introduction. Teoksessa Stephen Hester & Peter Eglin (toim.) Culture in Action: Studies in Membership Categorization Analysis Vol. no. 4. Washington (D.C.): International Institute for Ethnomethodology and Conversation Analysis, Hester, Stephen & Eglin, Peter (1997b). The Reflexive Constitution of Category, Predicate and Context in Two Settings. Teoksessa Stephen Hester & Peter Eglin (toim.) Culture in Action: Studies in Membership Categorization Analysis Vol. no. 4. Washington (D.C.): International Institute for Ethnomethodology and Conversation Analysis, Hiekkataipale, Minna-Maaria (2018). Between a Rock and a Hard Place. Middle Managers Ethical Decision Making and Behaviour in the Organizational Context. Väitöskirja. Jyväskylä Studies in Business and Economics 186. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Hoffrén, Minna (2011). Pelolla johdetut Kuvauksia johtamisen vallankäytöstä terveydenhuollon työyhteisöissä. Pro gradu -tutkielma. Itä-Suomen yliopisto. Hoffrén, Minna & Laulainen, Sanna (2019). Destructive Leadership as a Wicked Problem in Health Care Can We Blame the Leader Only? Teoksessa Will Thomas, Anneli Hujala, Sanna Laulainen & Robert McMurray (toim.) The Management of Wicked Problems in Health and Social Care. New York: Routledge, Hujala, Anneli (2008). Johtamisen moniäänisyys. Johtaminen vuorovaikutuksena ja puhuntana hoivayrityksissä. Väitöskirja. Kuopion yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet 149. Kuopio: Kuopion yliopisto. Hujala, Anneli, Laulainen, Sanna & Lindberg, Kajsa (2014). Powerless positions, silenced voices? critical views on health and social care management. Journal of Health Organization and Management 28 (5), Hukkanen, Eija & Vallimies-Patomäki, Marjukka (2005). Yhteistyö ja työnjako hoitoonpääsyn turvaamisessa. Selvitys kansallisen terveyshankkeen työnjakopiloteista. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 2005:21. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Hyvönen, Katriina, Adenius-Jokivuori, Merja, Tirronen, Mari & Feldt, Taru (2017). Palkkioiden ja optimistisuuden yhteydet henkilökohtaisiin työtavoitteisiin. Työelämän tutkimus 15 (3), Jago, Arthur G. (1982). Leadership: Perspectives in Theory and Research. Management Science 28 (3), Jayyusi, Lena (1984). Categorization and the Moral Order. Boston: Routledge & Kegan Paul. Jokinen, Arja (2016). Diskurssianalyysin suhde sukulaistraditioihin. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Jokinen, Arja & Juhila, Kirsi (2016a). Diskurssianalyyttisen tutkimuksen kartta. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Jokinen, Arja & Juhila, Kirsi (2016b). Valtasuhteiden analysoiminen. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila and Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Jokinen, Arja, Juhila, Kirsi & Suoninen, Eero (2016). Diskursiivinen maailma. Teoreettiset lähtökohdat ja analyyttiset käsitteet. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Jolanki, Outi & Karhunen, Sanna (2010). Renki vai isäntä? Analyysiohjelmat laadullisessa tutkimuksessa. Teoksessa Johanna Ruusuvuori, Pirjo Nikander & Matti Hyvärinen (toim.) Haastattelun analyysi. Tallinna: Vastapaino, Jolanki, Outi & Sinervo, Timo (2016). Valinnan vapaus ja palveluiden integraatio työntekijänäkökulmasta. Teoksessa Timo Sinervo, Liina-Kaisa Tynkkynen & Tuulikki Vehko (toim.) Mitä kuuluu perusterveydenhuolto? Valinnan vapaus ja integraatio palveluiden kehittämisen polttopisteessä. Helsinki: Juvenes Print - Suomen Yliopistopaino Oy, Juhila, Kirsi (2012). Ongelmat, niiden selittäminen ja kategoriat. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Kategoriat, kulttuuri & moraali. Tampere: Vastapaino, Juhila, Kirsi (2016). Tutkijan positiot. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Juhila, Kirsi, Jokinen, Arja & Suoninen, Eero (2012a). Kategoria-analyysin juuret. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Kategoriat, kulttuuri & moraali. Tampere: Vastapaino, Juhila, Kirsi, Jokinen, Arja & Suoninen, Eero (2012b). Kategoria-analyysin teesit. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Kategoriat, kulttuuri & moraali. Tampere: Vastapaino,

65 Juhila, Kirsi & Suoninen, Eero (2016). Kymmenen kysymystä diskurssianalyysistä. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Juuti, Pauli (2006). Johtamisen kehityslinjoja. Teoksessa Pauli Juuti (toim.) Johtaminen eilen, tänään, huomenna. Keuruu: Otava, Juuti, Pauli (2018). Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Viljandi: Gaudeamus. Järvensivu, Anu (2010). Tapaus työelämä ja voiko sitä muuttaa? Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print. Järviluoma, Helmi & Roivainen, Irene (1997). Jäsenkategorisoinnin analyysi kulttuurisena metodina. Sosiologia 34 (1), Kalliomaa-Puha, Laura (2015). Potilaasta aktiiviseksi ja autonomiseksi kuluttajaksi? Teoksessa Mikko Niemelä, Lauri Kokkinen, Jutta Pulkki, Arttu Saarinen & Liina-Kaisa Tynkkynen (toim.) Terveydenhuollon muutokset: Politiikka, järjestelmä ja seuraukset. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy - Juvenes Print, Kamp, Annette, Klemsdal, Lars & Gonäs, Lena (2013). Working in the Public Sector. Introduction to the Thematic Issue. Nordic Journal of Working Life Studies 3 (2), 2 8. Kauppinen, Timo, Mattila-Holappa, Pauliina, Perkiö-Salmela, Merja, Saalo, Anja, Toikkanen, Jouni, Tuomivaara, Seppo, Uuksulainen, Sanni, Viluksela, Marja & Virtanen, Simo (2013). Työ ja terveys Suomessa Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Työterveyslaitos. fi/wp-content/uploads/2016/11/tyo-ja-terveys-suomessa-2012.pdf. Luettu Khatri, Naresh (2006). Building HR Capability in Health Care Organizations. Health Care Management Review 31 (1), Kinni, Riitta-Liisa (2014). Gerontologinen sosiaalityö ja ihmisten työstäminen. Kategorisointia sairaalan moniammatillisessa työssä. Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 92. Kuopio: Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta. Kinnunen, Juha & Vuori, Jari (2007). Terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistinen malli. Teoksessa Jari Vuori (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. Porvoo: WSOY, Kokkinen, Lauri, Konu, Anne & Viitanen, Elina (2007). Personnel Management in Finnish Social and Health Care. Leadership in Health Services 20 (3), Koskiniemi, Anne (2016). Autenttisuuden ja kokemusten merkitys johtamisessa. Teoksessa Antti Syväjärvi & Ville Pietiläinen (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Tampere: Suomen Yliopistopaino Oy - Juvenes Print, Kotter, John P. (1990). A Force for Change. How Leadership Differs from Management. New York: The Free Press. Krasikova, Dina V., Green, Stephen G. & LeBreton, James M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management 39 (5), Kuokkanen, Anna (2015). Johtamisen ihmissuhdekoulukunta Suomessa Työntekijäkeskeiset johtamisopit suomalaisen työelämän muutoksessa. Väitöskirja. Työ ja ihminen, Tutkimusraportti 43. Helsinki: Työterveyslaitos. Kuokkanen, Anna, Varje, Pekka & Väänänen, Ari (2013). Transformation of the Finnish employee ideal in job advertisements from 1944 to Acta Sociologica 56 (3), Kuula, Arja (2011). Tutkimusetiikka. Aineistojen hankinta, käyttö ja säilytys. Toinen, uudistettu painos. Jyväskylä: Vastapaino. Kuusela, Sari (2010). Valta ja vuorovaikutus johtamisessa. Väitöskirja. Acta Electronica Universitatis Tamperensis Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy - Juvenes Print. Laine, Pikka-Maaria (2010). Toimijuus strategiakäytännöissä: Diskurssi- ja käytäntöteoreettisia avauksia. Väitöskirja. Sarja/Series A-1:2010. Turku: Turun kauppakorkeakoulu Lammintakanen, Johanna (2011). Henkilöstö voimavarana osaaminen johtamisen haasteena. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: WSOYpro, Lammintakanen, Johanna, Kivinen, Tuula, Kylmä, Jari & Kinnunen, Juha (2008). Käsiteanalyyttisen tutkimuksen soveltaminen terveyshallintotieteessä - esimerkkinä Rodgersin käsiteanalyysimenetelmä. Hallinnon Tutkimus 27 (4), Lammintakanen, Johanna & Rissanen, Sari (2011). Sosiaali- ja terveysjohtaminen 2020-luvulla. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: WSOYpro,

66 Lammintakanen, Johanna, Rissanen, Sari, Peronmaa-Hanska, Erja, Joensuu, Maarit & Ruottu, Tiina (2016). Johtaminen ja kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Monialaisen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt ja rakenteet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:68. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Laulainen, Sanna (2010). Jos mittää et anna niin mittää et saa. Strateginen toimijuus ja organisaatiokansalaisuus vanhustyössä. Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 9. Kuopio: Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta. Levy, David L., Alvesson, Mats & Willmott, Hugh (2003). Critical Approaches to Strategic Management. Teoksessa Mats Alvesson & Hugh Willmott (toim.) Studying Management Critically. London: SAGE Publications, Lyly-Yrjänäinen, Maija (2018). Työolobarometri 2017, Ennakkotiedot. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja TEM raportteja 3/2018. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Lähdesmäki, Kirsi (2003). New Public Management ja julkisen sektorin uudistaminen. Tutkimus tehokkuusperiaatteista, julkisesta yrittäjyydestä ja tulosvastuusta sekä niiden määrittelemistä valtion keskushallinnon reformeista Suomessa 1980-luvun lopulta 2000-luvun alkuun. Väitöskirja. Acta Wasaensia no 113, Hallintotiede 7. Vaasa: Vaasan yliopisto. May, Daniel, Wesche, Jenny S., Heinitz, Kathrin & Kerschreiter, Rudolf (2014). Coping With Destructive Leadership. Putting Forward an Integrated Theoretical Framework for the Interaction Process Between Leaders and Followers. Zeitschrift für Psychologie 222 (4), Mikkeli, Heikki & Pakkasvirta, Jussi (2007). Tieteiden välissä? Johdatus monitieteisyyteen, tieteidenvälisyyteen ja poikkitieteisyyteen. Helsinki: WSOY Oppimateriaalit. Mulvey, Paul W. & Padilla, Art (2010). The Environment of Destructive Leadership. Teoksessa Birgit Schyns & Tiffany Hansbroughn (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing, Mustosmäki, Armi (2017a). How Bright Are the Nordic Lights? Job Quality Trends in Nordic Countries in a Comparative perspective. Väitöskirja. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 586. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Mustosmäki, Armi (2017b). Pohjoismainen työelämän laatu Euroopan parasta mutta kuinka kauan? Työelämän tutkimus 15 (3), Mähönen, Erno (2017). Työolobarometri, Syksy Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja TEM raportteja 34/2017. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Mäki, Annastiina (2017). Johtajuuskulttuuri toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Tutkimus johtajuuskulttuurin olemuksesta ja kehittämisestä asiantuntijaorganisaatioissa. Väitöskirja. Acta Wasaensia 371. Vaasa: Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta. Möttönen, Sakari & Kettunen, Pekka (2014). Sosiaalipalvelut kuntien hallinto- ja palvelurakenteiden murroksessa. Teoksessa Riitta Haverinen, Marjo Kuronen & Tarja Pösö (toim.) Sosiaalihuollon tila ja tulevaisuus. Vantaa: Vastapaino, Neves, Pedro & Schyns, Birgit (2018). With the Bad Comes What Change? The Interplay Between Destructive Leadership and Organizational Change. Journal of Change Management 18 (2), Niemelä, Mikko & Saarinen, Arttu (2015). Terveydenhuoltopolitiikan muutokset: Politiikka, järjestelmä ja seuraukset. Teoksessa Mikko Niemelä, Lauri Kokkinen, Jutta Pulkki, Arttu Saarinen & Liina-Kaisa Tynkkynen (toim.) Terveydenhuollon muutokset. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy - Juvenes Print, Niiranen, Vuokko & Lammintakanen, Johanna (2011). Hallintotieteen rajapinnoilla - Sosiaalihallintotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimuksen alan ja kohteen näkökulmia. Teoksessa Turo Virtanen, Pertti Ahonen, Antti Syväjärvi, Pirkko Vartiainen, Juha Vartola & Jari Vuori (toim.) Suomalainen hallinnon tutkimus - mistä, mitä minne? Tampere: Tampere University Press, Northouse, Peter G. (2013). Leadership. Theory and Practice. 6. edition. The United States of America: SAGE Publications. OECD (2016). Health Workforce Policies in OECD Countries: Right Jobs, Right Skills, Right Places. OECD Health Policy Studies. Paris: OECD Publishing. Ojala, Satu, Pyöriä, Pasi, Järvinen, Katri-Maria, Peutere, Laura, Lipiäinen, Liudmila & Saari, Tiina (2017). Organisaation taloudellinen tilanne, oikeudenmukainen kohtelu ja henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus työpaikoilla. Työpoliittinen aikakauskirja 60 (3), Ollila, Maija-Riitta (2008). Lauman valta. Helsinki: Edita. Padilla, Art, Hogan, Robert & Kaiser, Robert B. (2007). The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive Environments. The Leadership Quarterly 18 (3), Parviainen, Jaana (2008). Pelko johtamisen välineenä: Käskyttämisestä kollektiivisten pelkojen strategiseen hyväksikäyttöön suomalaisessa työelämässä. Hallinnon tutkimus 27 (3),

67 Pehrman, Timo & Poikela, Esa (2015). Työyhteisösovittelu keino ratkoa konflikteja työpaikoilla. Työelämän tutkimus 13 (2), Phillips, Nelson, Lawrence, Thomas B. & Hardy, Cynthia (2004). Discourse and Institutions. Academy of Management Review 29 (4), Pietiläinen, Marjut, Viitasalo, Niina, Lipiäinen, Liudmila, Ojala, Satu, Leinonen, Minna, Otonkorpi- Lehtoranta, Katri, Jokinen, Esa, Korvajärvi, Päivi & Nätti, Jouko (2018). Työssä koettu syrjintä ja myöhempi työura. Loppuraportti. Työsuojelurahaston tutkimushanke Tampere: Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus. Potter, Jonathan & Wetherell, Margaret (1987). Discourse and Social Psychology. Beyond Attitudes and Behaviour. London: Sage. Poutanen, Hilkka (2011). Miten sanastomme kuvaa johtajuutta? Premissi 2, Pynnönen, Anu (2015). Varjosta valokeilaan. Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta. Väitöskirja. Jyväskylä University School of Business and Economics 159. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Pynnönen, Anu & Takala, Tuomo (2018). The Discursive Dance: The Employee Co-operation Negotiations as an Arena for Management-by-fear. Journal of Business Ethics 147 (1), Pyöriä, Pasi (2017). Johdanto: Työelämän kielteinen julkisuuskuva ja tutkimus. Teoksessa Pasi Pyöriä (toim.) Työelämän myytit ja todellisuus. Tallinna: Gaudeamus, Pälli, Pekka (2003). Ihmisryhmä diskurssissa ja diskurssina. Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 910. Tampere: Tampere University Press. Raisio, Harri (2010). Embracing the Wickedness of Health Care. Essays on Reforms, Wicked Problems and Public Deliberation. Väitöskirja. Acta Wasaensia 228. Vaasa: Vaasan yliopisto. Raunio, Kyösti (1999). Positivismi ja ihmistiede. Sosiaalitutkimuksen perustat ja käytännöt. Tampere: Gaudeamus. Rissanen, Sari & Hujala, Anneli (2011). Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen lähtökohdat. Teoksessa Sari Rissanen & Johanna Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: WSOYpro, Robichaud, Daniel, Giroux, Hélène & Taylor, James R. (2004). The Metaconversation: The Recursive Property of Language as a Key to Organizing. The Academy of Management Review 29 (4), Rost, Joseph C. (1993). Leadership for the Twenty-First Century. Westport, Connecticut: Praeger. Ruuska, Anitta (2013). Palkitsemisdiskurssit terveydenhuollon strategisessa henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 66. Kuopio: Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta. Ruusuvuori, Johanna, Nikander, Pirjo & Hyvärinen, Matti (2010). Haastattelun analyysin vaiheet. Teoksessa Johanna Ruusuvuori, Pirjo Nikander & Matti Hyvärinen (toim.) Haastattelun analyysi. Tallinna: Vastapaino, Salin, Denise (2001). Prevalence and forms of bullying among business professionals: A comparison of two different strategies for measuring bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology 10 (4), Salminen, Ari & Heiskanen, Lauri (2013). Whistleblowing. Pilliin puhaltaminen ja organisaatioiden kehittäminen: Katsaus tutkimuskirjallisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, selvityksiä ja raportteja 192. Vaasa: Vaasan yliopisto. Sandberg, Jörgen (2005). How Do We Justify Knowledge Produced Within Interpretive Approaches? Organizational Research Methods 8 (1), Schegloff, Emanuel A. (2007). A Tutorial on Membership Categorization. Journal of Pragmatics 39 (3), Scherer, Andreas Georg (2009). Critical Theory and its Contribution to Critical Management Studies. Teoksessa Mats Alvesson, Todd Bridgman & Hugh Willmott (toim.) The Oxford Handbook of Critical Management Studies. Oxford: Oxford University Press, Schmid, Ellen A., Pircher Verdorfer, Armin & Peus, Claudia V. (2018). Different Shades Different Effects? Consequences of Different Types of Destructive Leadership. Fronties in Psychology 9 (1289). Schramm-Nielsen, Jette, Lawrence, Peter & Sivesind, Karl Henrik (2004). Management in Scandinavia. Culture, Context and Change. Cornwall: Edward Elgar. Schwartz-Barcott, Donna & Kim, Hesook Suzie (1993). An Expansion, and Elaboration of the Hybrid Model of Concept Development. Teoksessa Beth L. Rodgers & Kathleen A. Knafl (toim.) Concept Development in Nursing. Foundations, Techniques, and Application. The United States of America: W.B. Saunders Company,

68 Schyns, Birgit & Schilling, Jan (2013). How Bad are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and its Outcomes. Leadership Quarterly 24 (1), Shaw, George Bernard (1898/2002). Mrs. Warren s Profession. Teoksessa Sandie Byrne (toim.) George Bernard Shaw s plays. A Norton critical edition, second edition. New York: W. W. Norton & Company, Shotter, John (2008). Conversational Realities Revisited: Life, Language, Body and World. Chagrin Falls, Ohio: Taos Institute Publication. Sinkkonen, Merja & Laulainen, Sanna (2010). Sosiaalialan johtajien kohtaamat eettiset ristiriidat. Janus 18 (3), Sinkkonen, Merja & Laulainen, Sanna (2019). The Unnoticed Role of Employees in Ethical Leadership. Teoksessa Will Thomas, Anneli Hujala, Sanna Laulainen & Robert McMurray (toim.) The Management of Wicked Problems in Health and Social Care. New York: Routledge, Sinkkonen, Sirkka & Kinnunen, Juha (1999). Terveystieteiden eriytymisprosessi, terveyshallintotieteen identiteetti ja suhde lähitieteisiin. Hoitotiede 11 (6), Song, Baihe, Qian, Jing, Wang, Bin, Yang, Mengli & Zhai, Andruo (2017). Are you hiding from your boss? Leader s destructive personality and employee silence. Social Behavior and Personality 45 (7), Sosiaali- ja terveysministeriö (2011). Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistä, kehittämistä ja valvontaa koskevan lainsäädännön uudistaminen. Peruslinjauksia valmistelevan työryhmän loppuraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2011:7. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Suoninen, Eero (2016a). Kielenkäytön vaihtelevuuden analysoiminen. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Suoninen, Eero (2016b). Näkökulmia sosiaalisen todellisuuden rakentumiseen. Teoksessa Arja Jokinen, Kirsi Juhila & Eero Suoninen (toim.) Diskurssianalyysi. Teoriat, peruskäsitteet ja käyttö. Tallinna: Vastapaino, Sutela, Hanna & Lehto, Anna-Maija (2014). Työolojen muutokset Helsinki: Tilastokeskus. Syvänen, Sirpa (2003). Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset. Tutkimus sisäisen tehottomuuden lähteistä ja vaikutuksista, esimerkkikohteena kuntien sosiaalitoimen vanhuspalveluja tuottavat työyhteisöt. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, kunnallistieteiden laitos. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print. Syvänen, Sirpa, Kasvio, Antti, Loppela, Kaija, Lundell, Susanna, Tappura, Sari & Tikkamäki, Kati (2012). Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä. Tutkimusohjelman teoreettiset lähtökohdat, tutkimuskysymykset ja toteutus. Helsinki: Työterveyslaitos. Syvänen, Sirpa, Tikkamäki, Kati, Loppela, Kaija, Tappura, Sari, Kasvio, Antti & Toikko, Timo (2015). Dialoginen johtaminen - avain tuloksellisuuteen, innovatiivisuuteen ja työhyvinvointiin. Tampere: Tampere University Press. Takala, Tuomo & Lämsä, Anna-Maija (2001). Tulkitseva käsitetutkimus organisaatio- ja johtamistutkimuksen tutkimusmetodologisena vaihtoehtona. Liiketaloudellinen Aikakauskirja 50 (3), Terveyden ja hyvinvoinnin laitos (2018). Sote-palvelujen integraatio. Sote-uudistus. web/sote-uudistus/palvelujen-tuottaminen/sote-palveluiden-integraatio. Luettu Thoroughgood, Christian, Hunter, Samuel T. & Sawyer, Katina B. (2011). Bad Apples, Bad Barrels, and Broken Followers? An Empirical Examination of Contextual Influences on Follower Perceptions and Reactions to Aversive Leadership. Journal of Business Ethics 100 (4), Thoroughgood, Christian N., Padilla, Art, Hunter, Samuel T. & Tate, Brian W. (2012). The Susceptible Circle: A Taxonomy of Followers Associated with Destructive Leadership. Leadership Quarterly 23 (5), Thoroughgood, Christian N., Sawyer, Katina B., Padilla, Art & Lunsford, Laura (2018). Destructive Leadership: A Critique of Leader-Centric Perspectives and Toward a More Holistic Definition. Journal of Business Ethics 151 (3), Tutkimuseettinen neuvottelukunta (2012). Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje tenk.fi/files/htk_ohje_2012.pdf. Luettu Uhl-Bien, Mary, Riggio, Ronald E., Lowe, Kevin B. & Carsten, Melissa K. (2014). Followership Theory: A Review and Research Agenda. The Leadership Quarterly 25 (1), Valtiovarainministeriö (2018). Maakunta- ja Sote-uudistus. Sote-uudistuksen tavoitteet. fi/soteuudistus/tavoitteet. Luettu

69 Van Dijk, Teun A. (2016). Critical Discourse Studies: A Sociocognitive Approach. Teoksessa Ruth Wodak & Michael Meyer (toim.) Methods of Critical Discourse Studies. Third Edition. Los Angeles, California: SAGE, Varje, Pekka (2014). Palvelukseen halutaan : Työpaikkailmoitusten työntekijä. Teoksessa Ari Väänänen & Jussi Turtiainen (toim.) Suomalainen työntekijyys Tallinna: Vastapaino, Viitanen, Elina, Kokkinen, Lauri, Konu, Anne, Simonen, Outi, Virtanen, Juha V. & Lehto, Juhani (2007). Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa. Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimusjulkaisut, Nro 59. Vammala: Kunnallisalan kehittämissäätiö KAKS. Virtaharju, Jouni (2016). Making Leadership. Performances, Practices, and Positions that construct Leadership. Väitöskirja. Aalto University publication series, Doctoral dissertations 188/2016. Helsinki: Aalto University. Virtanen, Juha V. (2010). Johtajana sairaalassa. Johtajan toimintakenttä julkisessa erikoissairaalassa keskijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta. Väitöskirja. Sarja/Series A-2: Turku: Turun Kauppakorkeakoulu. Vuori, Jari (2007a). Terveys ja hallinnon käsitteet. Teoksessa Jari Vuori (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede Terveydenhuollon Työyhteisöissä painos. Porvoo: WSOY, Vuori, Jari (2007b). Terveysjohtaminen ja -hallinto tieteenalana. Teoksessa Jari Vuori (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede Terveydenhuollon Työyhteisöissä painos. Porvoo: WSOY, Väänänen, Ari & Turtiainen, Jussi (2014). Suomalaisen työntekijyyden muutos Teoksessa Ari Väänänen & Jussi Turtiainen (toim.) Suomalainen työntekijyys Tallinna: Vastapaino, Wang, Mo, Sinclair, Robert & Deese, Marilyn Nicole (2010). Understanding the Causes of Destructive Leadership Behavior: A Dual-Process Model. Teoksessa Birgit Schyns & Tiffany Hansbroughn, (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Webster, Vicki, Brough, Paula & Daly, Kathleen (2016). Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping with Toxic Leadership. Stress and Health 32 (4), Weinberg, Darin (2014). Contemporary Social Constructionism. Key Themes. The United States of America: Temple University Press. White, Ralph K. & Lippitt, Ronald (1960). Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Harper & Brothers. Wodak, Ruth (2004). Critical Discourse Analysis. Teoksessa Clive Seale, Giampietro Gobo, Jaber F. Gubrium & David Silverman (toim.) Qualitative Research Practice. London: Sage Publications, Wodak, Ruth & Meyer, Michael (2016). Methods of Critical Discourse Studies. Third edition. Los Angeles, California: Sage. Wren, Daniel A. & Bedeian, Arthur G. (2009). Evolution of Management Thought. Sixth edition. The United States of America: Wiley. Wu, Mengying, Peng, Zhenglong & Estay, Christophe (2018). How Role Stress Mediates the Relationship Between Destructive Leadership and Employee Silence: The Moderating Role of Job Complexity. Journal of Pacific RIM Psychology 12 (e19). Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto (2018). Tunnisteellisuus ja anonymisointi. aineistonhallinta/fi/tunnisteellisuus-ja-anonymisointi.html. Luettu Yukl, Gary (2010). Leadership in Organizations. Seventh edition. Upper Saddle River, N.J.: Pearson. 67

70 68

71 LIITTEET LIITE 1. KÄSITEANALYYSI: AINEISTO (ARTIKKELIT, N = 32) Vuosi 2007 Einarsen, Ståle, Aasland, Merethe Schanke & Skogstad, Anders (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly 18 (3), Ferris, Gerald R., Zinko, Robert, Brouer, Robyn L., Harvey, Michael G. & Buckley, M. Ronald (2007). Strategic bullying as a supplementary, balanced perspective on destructive leadership. The Leadership Quarterly 18 (3), Harvey, Michael G., Buckley, M. Ronald, Heames, Joyce T., Zinko, Robert, Brouer, Robyn L., Ferris, Gerald R. (2007). A Bully as an Archetypal Destructive Leader. Journal of Leadership & Organizational Studies 14 (2), Padilla, Art, Hogan, Robert & Kaiser, Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly 18 (3), Vuosi 2008 Illies, Jody J. & Reiter-Palmon, Roni (2008). Responding Destructively in Leadership Situations: The Role of Personal Values and Problem Construction. Journal of Business Ethics 82 (1), Parviainen, Jaana (2008). Pelko johtamisen välineenä: Käskyttämisestä kollektiivisten pelkojen strategiseen hyväksikäyttöön suomalaisessa työelämässä. Hallinnon tutkimus 27 (3), Van de Vliert, Evert & Einarsen, Ståle (2008). Cultural Construals of Destructive versus Constructive Leadership in Major World Niches. International Journal of Cross Cultural Management 8 (3), Vuosi 2009 Reed, George E. & Bullis, R. Craig (2009). The Impact of Destructive Leadership on Senior Military Officers and Civilian Employees. Armed Forces & Society 36 (1), Schilling, Jan (2009). From Ineffectiveness to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership. Leadership 5 (1), Vuosi 2010 Aasland, Merethe Schanke, Skogstad, Anders, Notelaers, Guy, Nielsen, Morten Birkeland & Einarsen, Ståle (2010). The Prevalence of Destructive Leadership Behaviour. British Journal of Management 21 (2), Bardes, Mary & Piccolo, Ronald F. (2010). Goal Setting as an Antecedent of Destructive Leader behaviors. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Chandler, Diane J. & Fields, Dail (2010). Ignoring the Signposts: A Process Perspective of Unethical and Destructive Leadership. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbroughn, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Einarsen, Ståle, Skogstad, Anders & Aasland, Merehte Schanke (2010). The Nature, Prevalence, and Outcomes of Destructive Leadership: A Behavioral and Conglomerate Approach. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbroughn, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc.,

72 Eubanks, Dawn L. & Mumford, Michael M. (2010). Destructive Leadership: The Role of Cognitive Processes. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbroughn, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Mulvey, Paul W. & Padilla, Art (2010). The Environment of Destructive Leadership. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbroughn, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Van de Vliert, Evert, Matthiesen, Stig Berge, Gangsøy, Renathe, Landro, Adeline Berntsen & Einarsen, Ståle (2010). Winters, Summers, and Destructive Leadership Cultures in Rich Regions. Cross-Cultural Research 44 (4), Wang, Mo, Sinclair, Robert & Deese, Marilyn Nicole (2010). Understanding The Causes of Destructive Leadership Behavior: A Dual-Process Model. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbroughn, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures. Charlotte: Information Age Publishing, Inc., Vuosi 2011 Rafferty, Alannah E. & Restubog, Simon Lloyd D. (2011). The Influence of Abusive Supervisors on Followers Organizational Citizenship Behaviours: The Hidden Costs of Abusive Supervision. British Journal Of Management 22 (2), Shaw, James B., Erickson, Anthony & Harvey, Michael (2011). A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organizations. The Leadership Quarterly 22 (4), Thoroughgood, Christian, Hunter, Samuel T. & Sawyer, Katina B. (2011). Bad Apples, Bad Barrels, and Broken Followers? An Empirical Examination of Contextual Influences on Follower Perceptions and Reactions to Aversive Leadership. Journal of Business Ethics 100 (4), Vuosi 2012 Larsson, Gerry, Brandebo, Maria Fors & Nilsson, Sofia (2012). Destrudo-L Development of a short scale designed to measure destructive leadership behaviours in a military context. Leadership & Organization Development Journal 33 (3-4), Lu, Hong, Ling, Wenquan, Wu, Yuju & Liu, Yi (2012). A Chinese perspective on the content and structure of destructive leadership. Chinese Management Studies 6 (2), Thoroughgood, Christian N., Padilla, Art, Hunter, Samuel T. & Tate, Brian W. (2012). The susceptible circle: A taxonomy of followers associated with destructive leadership. The Leadership Quarterly 23 (5), Thoroughgood, Christian N., Tate, Brian W., Sawyer, Katina B. & Jacobs, Rick (2012). Bad to the Bone: Empirically Defining and Measuring Destructive Leader Behavior. Journal of Leadership & Organizational Studies 19 (2), Too, Linda & Harvey, Michael (2012). TOXIC workplaces: the negative interface between the physical and social environments. Journal of Corporate Real Estate 14 (3), Vuosi 2013 Krasikova, Dina V., Green, Stephen G. & LeBreton, James M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management 39 (5), Schyns, Birgit & Schilling, Jan (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly 24 (1), Vuosi 2014 May, Daniel, Wesche, Jenny S., Heinitz, Kathrin & Kerschreiter, Rudolf (2014). Coping With Destructive Leadership. Putting Forward an Integrated Theoretical Framework for the Interaction Process Between Leaders and Followers. Zeitschrift für Psychologie 222 (4),

73 Shaw, James B., Erickson, Anthony & Nassirzadeh, Farzaneh (2014). Destructive leader behaviour: A study of Iranian leaders using the Destructive Leadership Questionnaire. Leadership 10 (2), Skogstad, Anders, Aasland, Merethe Schanke, Nielsen, Morten Birkeland, Hetland, Jørn, Matthiesen, Stig Berge & Einarsen, Ståle (2014). The Relative Effects of Constructive, Laissez-Faire, and Tyrannical Leadership on Subordinate Job Satisfaction. Results From Two Prospective and Representative Studies. Zeitschrift für Psychologie 222 (4), Webster, Vicki, Brough, Paula & Daly, Kathleen (2014). Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping with Toxic Leadership. Stress and Health (Epub ahead of print). Vuosi 2015 (tammi-huhtikuu) Woestman, Daniel S. & Wasonga, Teresa Akinyi (2015). Destructive Leadership Behaviors and Workplace Attitudes in Schools. NASSP Bulletin 99 (2),

74 LIITE 2. KERTOMUSAINEISTON HANKINTA: TUTKIMUS- TIEDOTE Kirjoituspyyntö terveydenhuollon työntekijöille! Onko sinulla kokemusta terveydenhuollon työyhteisön johtamisen kielteisestä tilanteesta? Tilanne, joka ilmentää sinusta esimerkiksi huonoa tai epäoikeudenmukaista johtamista. Kirjoita ja kerro minulle tällaisesta tilanteesta. Teen väitöstutkimusta Itä-Suomen yliopiston Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella. Tutkin johtamiseen liittyviä kielteisiä piirteitä kuten tuhoavaa tai vahingollista johtamista. Tavoitteenani on syventää ymmärrystä terveydenhuollon organisaatioiden työyhteisöjen johtamistavoista. Voit kirjoittaa kertomuksesi vapaamuotoisesti tai voit käyttää seuraavia kysymyksiä apuna kertomuksesi rakentamisessa: Mitä tapahtui ja ketkä olivat tilanteessa osapuolina? Mikä oli oma roolisi tilanteessa (olitko mukana vai seurasitko sitä)? Toistuivatko tilanteet? Mitä tilanteesta seurasi ja miten se vaikutti itseesi tai työyhteisöösi? Millaista johtamistoiminta oli ennen tilannetta ja sen jälkeen? Muuttuiko johtaminen vai pysyivätkö asiat ennallaan? Mikä mielestäsi johti tilanteen syntyyn? Miten tilanne olisi voitu välttää ja olisiko sitä ollut syytä välttää? Miten eri tilanteen osapuolten tai sitä seuranneiden toimintaa voisi muuttaa tai parantaa? Miten johtamista mielestäsi voisi muuttaa tai parantaa? Kaikki kertomukset ovat arvokkaita. Kirjoittamasi tekstin pituudella ei ole rajaa. Voit kirjoittaa nimimerkillä tai nimelläsi ja lähettää kertomuksesi oheisen linkin kautta Lähetä kertomuksesi minulle heti kun pystyt, kuitenkin viimeistään mennessä. Voit myös kirjoittaa käsin tai tietokoneella ja lähettää kertomuksesi joko sähköpostiosoitteeseen tai postitse osoitteeseen: Minna Hoffrén, Itä-Suomen yliopisto, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, PL 1627, Kuopio. Liitäthän siihen silloin seuraavat taustatiedot: sukupuoli, syntymävuosi, tapahtumavuosi, tapahtuman aikainen ammatti ja työtehtävä, työnlaatu (esim. kokopäivätyö/ osa-aikatyö), työnkesto (esim. vakituinen/sijainen) sekä tapahtuman aikainen työkokemuksesi vuosina. Kerro myös tietoa tapahtuman aikaisesta työpaikasta (esim. sairaala/terveyskeskus/yksityinen lääkäriasema). Kirjoituksista ei makseta palkkiota, eikä niitä palauteta takaisin kirjoittajille. Käsittelen saamaani aineistoa luottamuksellisesti. Tutkimusjulkaisuissa ei mainita kirjoittajia omilla nimillään. Mahdolliset suorat lainaukset tehdään tavalla, josta kirjoittajaa ei voida välittömästi tunnistaa. Julkaistavista kertomusotteista poistetaan tai muutetaan henkilönimet ja muut välittömän tunnistamisen mahdollistavat nimet (kuten esimerkiksi työpaikka jne.) toisiksi. Tutkimuksen valmistuttua kirjoitukset arkistoidaan Yhteiskuntatieteelliseen tietoarkistoon myöhempää tutkimuskäyttöä varten. Arkistoitavat kirjoitukset eivät sisällä tunnistetietoja. Arkistoituja kirjoituksia tutkimusaineistonaan käyttäviltä edellytetään aineiston käyttöä koskevaa kirjallista käyttöehtositoumusta. Mikäli et halua, että kirjoituksesi arkistoidaan tutkimuksen päätyttyä, kerro se selvästi heti kirjoituksesi alussa. Tällöin kirjoituksesi hävitetään tämän tutkimuksen valmistuttua. Kiitos jo etukäteen, että osallistut tutkimukseen! Ystävällisin terveisin, Minna Hoffrén, tohtorikoulutettava, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, UEF 72

75 LIITE 3. KERTOMUSAINEISTON HANKINTA: WEBROPOL -KIRJOITUSALUSTA 73

76 74

77 75

78 LIITE 4. HAASTATTELUAINEISTO: HAASTATTELUTEEMAT Taustakysymykset: ammatti, nykyinen työtehtävä (sijainen, vakituinen) työkokemus (aiemmat työpaikat ja - tehtävät terveydenhuollossa) Tilanne: Oletko kokenut seuraavaa: pakottaminen? uhkailu? (sanallinen tai sanaton) kiroilu? huutaminen toisten mitätöinti? työyhteisöstä poissulkeminen? tiedottamisen laiminlyönti (ei saa tietoa asioista kuten muut) ristiriitainen informaatio? ( hajota ja hallitse ) Millaisissa tilanteissa em. on ilmennyt? Kuka pelottelee tai uhkailee (tms.)? Mikä johtamistilanteissa pelottaa tai uhkaa (tms.) ja miksi? Millaisia toimintoja, tunteita tai tuntemuksia nämä kokemukset ovat saaneet aikaan? Miten tilanteeseen reagoidaan? Mitä sitten tapahtuu? Miten tilanteessa edetään? Lopuksi kysymyksiä tai jotain muuta, jota haluat tuoda esille 76

79 ARTIKKELIT ARTIKKELI I Hoffrén Minna, Laulainen Sanna, Hujala Anneli & Rissanen Sari (2017). Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta. Hallinnon tutkimus 36 (1), Julkaisulupa artikkelin uudelleen julkaisemiseen väitöskirjan paperisessa ja elektronisessa versiossa on saatu Hallinnon tutkimus -lehdestä ARTIKKELI II Hoffrén Minna, Syvänen Sirpa & Laulainen Sanna (2017). Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa. Työelämän tutkimus 15 (1), Julkaisulupa artikkelin uudelleen julkaisemiseen väitöskirjan paperisessa ja elektronisessa versiossa on saatu Työelämän tutkimus -lehdestä ARTIKKELI III Hoffrén Minna & Laulainen Sanna. Role of the work community in the construction of destructive leadership. Julkaistavaksi tarkoitettu käsikirjoitus, arvioitavana. ARTIKKELI IV Hoffrén Minna (2015). Totella, vaieta vai vastustaa? Diskurssianalyysi johtamisen kielteisistä piirteistä hoitotyöntekijöiden haastattelupuheessa. Työelämän tutkimus 13 (1), Julkaisulupa artikkelin uudelleen julkaisemiseen väitöskirjan paperisessa ja elektronisessa versiossa on saatu Työelämän tutkimus -lehdestä

80

81 ARTIKKELI I Hoffrén Minna, Laulainen Sanna, Hujala Anneli & Rissanen Sari (2017). Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta. Hallinnon tutkimus 36 (1), Julkaisulupa artikkelin uudelleen julkaisemiseen väitöskirjan paperisessa ja elektronisessa versiossa on saatu Hallinnon tutkimus -lehdestä

82

83 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 5 Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta Hoffrén Minna, Laulainen sanna, Hujala Anneli & Rissanen sari TIIVISTELMÄ Käsiteanalyysi tuhoavasta johtamisesta Artikkelissa kuvataan ja analysoidaan tuhoavan johtamisen käsitettä hyödyntäen hybridistä käsiteanalyysia. Tutkimuksen aineisto muodostuu tuhoavan johtamisen tieteellisistä artikkeleista (n=32). Artikkelien analyysi nostaa esiin neljä tuhoavan johtamisen käsitteeseen liittyvää ominaispiirrettä: 1) korostunut johtajakeskeisyys, 2) toiminnan prosessimaisuus ja toistuvuus, 3) kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi sekä 4) vuorovaikutuksen dysfunktiot. Hybridisen käsiteanalyysin mukaisesti artikkelissa esitellään myös integroiva teoreettinen määritelmä tuhoavan johtamisen käsitteelle. Tehtyä käsitemääritelmää on tarkoituksenmukaista testata ja tarkentaa jatkotutkimuksessa empiirisen aineiston avulla. Avainsanat: tuhoava johtaminen, systemaattinen kirjallisuuskatsaus, käsiteanalyysi ABSTRACT A concept analysis of Destructive Leadership The article describes and analyses the concept of destructive leadership by using the hybrid model for concept analysis. The data of the study includes scientific articles on destructive leadership (n=32). The analysis of the articles produces four specific attributes related to destructive leadership concept: 1) leader centeredness, 2) process like and recurrence of the action, 3) cultural and situational tolerance, and 4) dysfunctions of the interaction. In addition, an integrative theoretical definition of destructive leadership is presented as an outcome of the concept analysis. This definition could be tested and redefined by further studies with the help of the empirical data. Key words: destructive leadership, systematic literature review, concept analysis TAUSTAA Organisaatio ja johtamistutkimuksissa on jo historiallisesti tunnistettu johtamisen kielteisiä piirteitä (ks. esim. Graham 1995, 67 95). Viime vuosien aikana organisaatioiden toimintaan ja johtamiseen liittyvien kielteisten piirteiden ja huonon johtamisen tutkiminen on lisääntynyt (Linstead ym. 2014, ). Vaikka huonosta johtamisesta käytetyt käsitteet ovatkin eronneet toisistaan, ovat eri tutkimuksissa tunnistetut johtamisen kielteiset piirteet olleet melko samanlaisia (Erickson ym. 2007, 28). Kansainvälisessä kirjallisuudessa johtamisen kielteisiä piirteitä kuvaavana käsitteenä on käytetty muun muassa tuhoavan johtamisen (Destructive leadership, DL) käsitettä (Einarsen ym. 2007; Krasikova ym. 2013; Schyns & Schilling 2013). Tuhoavan johtamisen (Sinkkonen 2011) ja tuhoavan johtajuuden (Parviainen 2008) ohella siitä on myös käytetty suomennosta destruktiivinen johtaminen (ks. esim. Pynnönen 2015a). Sanakirjamääritelmän mukaan sana destructive voidaan suomentaa tuhoisaksi, turmiolliseksi tai haitalliseksi. Se voidaan myös kääntää käyttäen sanoja repivä tai runnova. Suomen kielen sana destruktiivinen tarkoittaa puolestaan hävittävää, tuhoavaa tai hajottavaa. Tässä artikkelissa käytetään suomennosta tuhoava johtaminen. Schillingin ja Schynsin (2014, 187) mukaan tuhoavan johtamisen muodoiksi voidaan hahmottaa esimerkiksi Tepperin (2000) loukkaava tai väärinkäyttävä (abusive supervision), Ashforthin (1997) tyrannimainen (petty tyranny), Schillingin (2009) kielteinen (negative leader- Hallinnon Tutkimus 36 (1), 5 20, 2017

84 6 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 ship) ja Thoroughgoodin kirjoittajakumppanien (2011) inhottava (aversive leadership) johtaminen. Toisaalta kielteistä ja epäasiallista johtamiskäyttäytymistä on myös luokiteltu työpaikkakiusaamiseksi, henkiseksi väkivallaksi tai pelolla johtamiseksi (ks. Eriksson 2010). Johtamisen kielteisiä ja tuhoavia piirteitä on myös tarkasteltu esimerkiksi huonoon johtamiseen (bad leadership) liitetyssä tutkimuksessa (ks. esim. Pynnönen 2015b). Tällöin tarkastelun kohteena olleita johtajia on tyypitelty persoonallisten ominaisuuksien, arvojen ja käyttäytymisen perusteella joko hyviin tai huonoihin johtajiin (Erickson ym. 2007, 27 28). O Connor tutkijakumppaneineen (1995, 531, ) on kuvannut tuhoavaa johtajaa henkilöksi, jonka toiminta selkeästi vahingoittaa yh teisöä tai organisaatiota. Tällöin tuhoavasti toi miva johtaja reagoi organisaation haasteisiin omien lähtökohtiensa perusteella, ei organisaa tion edun mukaisesti. Siten johtajat saattavat turvautua johtamisessaan toimiin, joilla on vahingollisia seurauksia organisaatiolle. Myös Conger (1990, 44) on tarkastellut johtajuuteen ja johta mi seen liittyviä ongelmallisia tai tuhoisia (disastrous) seurauksia organisaatiossa. Tällöin organisaatiota on voinut vahingoittaa esimerkiksi johtajan suurenteleva, todellisuudentajun kadottanut tai omaa etua tavoitteleva käytös. Ongelmien taustaa voidaan Congerin mukaan hahmottaa esimerkiksi tarkastelemalla johtajan strategisia visioita ja johtamisnäkemyksiä, toimintaa johtajana sekä johtajan vuorovaikutustaitoja. Tuhoavasta johtamisesta tehdyt käsitemäärittelyt ovat vaihdelleet (Krasikova ym. 2013). Tässä artikkelissa kuvataan ja analysoidaan tuhoavan johtamisen käsitettä hyödyntäen aiempaa tutkimustietoa. Analyysin lähtökohta on käsiteanalyyttinen ja sen tavoitteena on syventää tutkimustietoa tuhoavasta johtamisesta sekä luoda käsitteelle integroiva määritelmä. Integroivan määritelmän avulla on jatkossa mahdollista yhdistää aikaisempaa tutkimustietoa nykyistä selkeämmin. Se myös auttaa rajaamaan ja suuntaamaan jatkotutkimusta. Artikkelin tutkimustehtävinä on 1) lisätä ymmärrystä tuhoavasta johtamisesta, 2) analysoida millaisia ominaispiirteitä tuhoavan johtamisen käsitemääritelmiin liittyy sekä 3) tuottaa tuhoavan johtamisen käsitteelle integroiva määritelmä. AINEISTO JA ANALYYSI Käsiteanalyysi menetelmänä Artikkelin käsiteanalyysi perustuu Schwartz Barcottin ja Kimin (1993) hybridiseen käsiteanalyysiin. Käsiteanalyyttisessa tutkimuksessa käsitettä lähestytään systemaattisesti ja sitä analysoidaan, vertaillaan ja määritellään siten, että käsitettä voidaan selkeyttää ja/tai kehittää edelleen. Näin ollen käsiteanalyysi mahdollistaa osaltaan eri teorioiden kehittämisen ja käsitteen soveltamisen uusissa teorioissa tai tieteenaloilla. Menetelmän avulla on myös mahdollista selvittää käsitteen kehittymistä ja käsitteen käytön muuntumista ajan myötä. (Rodgers 1993, 75 76; Creason ym. 1993, ) Hybridisen käsiteanalyysin tavoitteena on täsmentää käsitettä muun muassa tunnistamalla sen ominaispiirteitä (attributes) (Schwartz Barcott & Kim 1993,113). Näiden keskeisten ominaispiirteiden analysoinnin lisäksi tavoitteena on joko löytää käsitteelle kuvaava määritelmä tai luoda sille uusi määritelmä. Hybridiseen käsiteanalyysiin sisältyvät teoreettinen vaihe, empiirinen kenttätyövaihe ja analyyttinen vaihe. Teoreettisen vaiheen tavoitteena on kirjallisuuskatsauksen avulla tunnistaa tehtyjen käsitemääritelmien ominaispiirteitä sekä näiden määritelmien yhtäläisyyksiä ja eroja. (Schwartz Barcott & Kim 1993, 109; ks. myös Sorppanen 2006, ) Tässä artikkelissa analyysin kohteena ovat teoreettiset käsitemäärittelyt tuhoavasta johtamisesta ja syntynyttä määritelmää ei tarkastella empiirisen aineiston tai kenttätyövaiheen avulla. Empiirisen vaiheen tarkoituksena on jatkoanalyysin keinoin tarkentaa aiempia, teoreettisessa vaiheessa syntyneitä tuloksia (Sorppanen 2006, 59). Schwartz Barcottin ja Kimin (1993) hybridisen käsiteanalyysin lisäksi tässä tutkimuksessa on hyödynnetty Rodgersin (1989, 33) kuvaaman käsiteanalyysimenetelmän vaiheita. Rodgers kuvaa käsiteanalyysia vaiheina, joissa 1) tunnistetaan ja nimetään käsite, 2) tunnistetaan korvaavia käsitteitä ja käsitteen relevantti käyttöalue, 3) suunnitellaan tarkoituksenmukainen aineistonhankinta ja hankitaan aineisto, 4) tunnistetaan muun muassa käsitteen ominaispiirteitä, viitekehystä sekä käsitteeseen liittyviä muita lähi tai rinnakkaiskäsitteitä ja 5) tunnistetaan käsitteen

85 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 7 mallitapaus. Siten tämän tutkimuksen analyysissa on kiinnitetty huomiota myös tuhoavan johtamisen käsitteeseen liittyvien muiden lähija rinnakkaiskäsitteiden tunnistamiseen. Kuiten kin hybridisen käsiteanalyysin tavoitteen mukaisesti analyysi on kohdentunut erityisesti käsitteen ominaispiirteisiin. Lammintakanen kirjoittajakumppaneineen (2008, 3 5) kuvaavat käsiteanalyyttisen tutkimuksen vaiheita limittäisinä ja myös samanaikaisesti toteutettavina (ks. myös Takala & Lämsä 2001, 380; Sorppanen 2006, 55; Puusa 2008, 41). Myös tässä tutkimuksessa eri analyysivaiheet ovat toteutuneet limittäin ja osin myös samanaikaisesti lisääntyneen ymmärryksen ohjatessa tutkimusta. Systemaattinen kirjallisuushaku ja aineisto Tämän artikkelin aineisto hankittiin systemaattisen kirjallisuushaun avulla. Aineiston hankinnan tavoitteena oli kerätä tuhoavan johtamisen käsitteestä laajasti informaatiota eri tieteenaloilta (ks. Creason ym. 1993, 230) ja saada esille mahdollisimman monipuolisesti tutkimusaihetta kuvaavia aiempia tutkimuksia (ks. esim. Torraco 2005, 358; Flinkman & Salanterä 2007, 84 85; Salminen 2011, 8). Kirjallisuushaku rajattiin ajallisesti vuosiin Aikarajauksen lähtökohtana oli Congerin (1990) organisaatioiden johtajuuden ja johtamisen tuhoisia seurauksia tarkasteleva artikkeli. Lisäksi Linstead ja kumppanit (2014, 165) toteavat artikkelissaan kuinka This stream of research has emerged most visibly since the 1990s, although its concerns can be found in much earlier research. Siten kirjallisuushaku rajattiin alkamaan jo vuodesta 1990, vaikka vuonna 2007 ilmestyneen Leadership Quarterly lehden vol. 18 (nro 3) nosti tuhoavan johtamisen (Destructive Leadership) erityisenä teemana esiin. Aineiston hankinnan menettelytapoja oli kolme. Ensiksi aineistoa haettiin toteuttamalla systemaattinen kirjallisuushaku käyttäen yhdeksää eri tieteellistä tietokantaa. Systemaattinen kirjallisuushaku tehtiin maaliskuussa Toiseksi aineistoa haettiin tarkastelemalla systemaattisen kirjallisuushaun kautta löytyneiden artikkeleiden lähdeluetteloita. Kolmanneksi aineistoa haettiin tarkastelemalla kansallista pelolla johtamisen kirjallisuutta, koska Erikssonin (2010) kuvaamaa pelolla johtamista voidaan tarkastella myös tuhoavan johtamisen näkökulmasta. Pelolla johtamisen julkaisuista otettiin mukaan vain ne, joissa oli käytetty käsitettä tuhoava johtaminen/johtajuus ja jotka sisälsivät kyseisen käsitteen kuvausta. Kirjallisuushaku tehtiin yhteiskuntatieteiden, käyttäytymistieteiden ja terveystieteiden tietokantoihin käyttäen hakusanoina destructive leadership, destructive management ja destructive supervision. Lisäksi hakusanan personnel avulla haettiin henkilöstöjohtamista kuvaavaa sanaa personnel management. Näiden tietokantojen lisäksi tehtiin haku yhteen kotimaiseen artikkeliviitetietokantaan (ARTO). Tässä tietokannassa hakusanoina olivat tuhoava johtaminen ja pelolla johtaminen. Tietokantojen erilaisista hakuohjelmista johtuen eri tietokannan hakustrategiaa jouduttiin tarkentamaan aina tietokantaan sopivaksi. Käytetyistä hakusanoista destructive leadership tuotti parhaiten osumia. Aineiston hankinnassa käytetyt tietokannat, hakusanat ja lauseet on koottu taulukkoon 1. Systemaattisen kirjallisuushaun tuloksena löytyi yhteensä 693 artikkelia. Aineistonhankinta on kuvattu kuviossa 1. Nämä artikkelit jaoteltiin analysoimalla niiden otsikot ja abstraktit taulukon 2 inkluusio ja ekskluusiokriteerien mukaisesti. Organisaation ihmissuhteisiin ja johtamiseen liittyviä ongelmia ja kielteisiä tilanteita voidaan tarkastella myös organisaatiopsykologian keinoin esimerkiksi organisaatiopatologioina (ks. esim. Kets De Vries 1980, 83 87). Myös Schynsin (2015, 1 4) mukaan organisaatiossa työskentelevien yksilöiden narsistisilla, psykopaattisilla, machiavellistisilla tai perfektionistisilla persoonallisuuspiirteillä on vaikutusta organisaatiossa ilmenevään kielteiseen käyttäytymiseen. Nämä piirteet eivät kuitenkaan yksin selitä johtamisen kielteisiä piirteitä tai johtamisen tuhoavuutta. Lisäksi näiden piirteiden tutkimus vaatisi diagnostisesti valideja mittausmenetelmiä (Schyns 2015, 11) ja tutkijalta psykiatrista asiantuntemusta. Näin ollen aineistosta rajattiin pois ne julkaisut, jotka kuvasivat organisaatioissa työskentelevien yksilöiden käyttäytymistä yksinomaan narsistisena tai psykopaattisena toimintana.

86 8 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 Taulukko 1. Tietokannat ja käytetyt hakusanat. Tietokanta Hakusanat/hakulause Kentät Rajaukset Web of science - Wos (IsI) destruc* leader* or destruc* manage* or destruc* supervis* or ToPIC DoCuMEnT TYPEs: (ARTICLE or REVIEW) AnD LAnGuAGEs: (EnGLIsH) destruc* person* scopus destruc* leader* or destruc* manage* or TITLE-ABs-KEY LAnGuAGE, English julkaisu: article or review destruc* supervis* or destruc* person* EBsCo: Business source Elite EBsCohost Academic destruc* leader* or destruc* manage* or destruc* supervis* or Limiters - scholarly (Peer Reviewed) journals; Language: English, finnish, swedish; search Premier socindex with full Text CInAHL destruc* person* ProQuest: PsycInfo sociological Abstracts destruc* leader* or destruc* manage* or destruc* supervis* or destruc* person* title, abstract, full text, caption text Language: (English, finnish, swedish) source type: Dissertations & Theses, scholarly journals ARTo pel? joht? or tuho? joht? sanahaku peräkkäiset sanat (fraasihakuna) DATE= Kirjallisuushaussa löytyneet 693 artikkelia joista rajautui pois inkluusio- ja ekskluusiokriteerien mukaisesti 585 artikkelia 108 artikkelia poistettiin kaksoiskappaleet 40 artikkelia joista kokolukuvaiheessa karsiutui pois 15 artikkelia (eivät käsitelleet tuhoavaa johtamista tai niissä ei määritelty tuhoavaa johtamista) 25 artikkelia yksi artikkeli lisää tietokantojen hakuvahtien kautta 26 artikkelia artikkelien lähdeluettoloista löytyi kirja, josta mukaan kuusi artikkelia 32 artikkelia Kuvio 1. Aineiston hankinta.

87 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 9 Taulukko 2. Inkluusio- ja ekskluusiokriteerit. Inkluusiokriteerit julkaistu: tammikuu 1990 huhtikuu 2015 välisenä aikana Tutkimuskohteena on johtaminen Artikkelissa käytetty kieli on englanti, ruotsi tai suomi Artikkelissa määritellään/kuvataan tuhoava johtaminen (destructive leadership) Artikkeli on kokonaisuudessaan saatavana kohtuullisin kustannuksin uefin tietokantojen tai yhteyksien kautta Ekskluusiokriteerit Tutkimuskohteena muu kuin johtaminen johtajan käytöstä tutkitaan narsistisena tai psykopaattisena toimintana Artikkeli käsittelee työpaikkakiusaamista tai johtajaa kiusaajana Aineiston artikkelit ovat ilmestyneet 2000 luvulla. Analyysin perusteella tuhoavaa johtamista on käytetty käsitteenä vuodesta 2007 lähtien. Suurin osa artikkeleista on ilmestynyt vuoden 2010 jälkeen (23 artikkelia). Kirjoittajat ja tutkijat ovat pääasiassa olleet Yhdysvalloista, Norjasta, Saksasta, Australiasta sekä Iso Bri tanniasta. Artikkeleista 14 artikkelia on teoreettisia, empiirisistä artikkeleista 15 kvantitatiivista ja kolme kvalitatiivista. Tutkimusten johtamisympäristöinä ovat olleet esimerkiksi yliopistot, koulut, pankit, julkiset organisaatiot, armeijat tai yksityiset yritykset. Tutkimusten tiedonantajina ovat olleet työntekijöiden ja lähijohtajien ohella myös yliopisto opiskelijat, asevelvolliset sekä armeijan päällystö. Aineiston analysointi Aluksi artikkelit luettiin useita kertoja läpi ja niiden sisällöistä poimittiin tuhoavan johtamisen käsitemäärittelyä kuvaavia tekstikatkelmia. Nämä tekstikatkelmat muodostivat analyysin kohteena olevan aineiston. Katkelmat sisälsivät kokonaisia lauseita ja lauseiden sisältö kuvasi selkeästi tuhoavaa johtamista. Ne myös sisälsivät kokonaisuuden hahmottamiseksi pidempiä katkelmia tekstiä kuin vain tuhoavaan johtamiseen liittyvän käsitemäärittelyn. Tekstikatkelmien poiminta toistettiin ja lopuksi ne tallennettiin teksti tiedostoksi (txt tiedostomuoto), jotta ne sopivat yhteen ATLAS.ti ohjelman (versio 4.2) kanssa. Tämän jälkeen näitä tekstikatkelmia teemoiteltiin ja luokiteltiin ATLAS.ti 4.2 ohjelmaa hyödyntäen. Analyysi tehtiin artikkelien alkuperäiskielellä olevista tekstikatkelmista. Hybridisen käsiteanalyysimenetelmän mukaisesti analyysin tarkoituksena oli tunnistaa aineistosta tuhoavaan johtamiseen liittyviä ominaispiirteitä. Aineiston analyysi tehtiin sekä deduktiiviseen että induktiiviseen sisällönanalyysiin perustuen (ks. myös Lammintakanen 2005, 96; Kivinen 2008, 33 ). Deduktiivista sisällönanalyysia ohjasivat seuraavat kysymykset: miten tuhoava johtaminen määritellään, mikä on tyypillistä tuhoavalle johtamiselle, mitkä tekijät edeltävät tuhoavaa johtamista ja mitä seurauksia tuhoavalla johtamisella on (ks. esim. Rodgers 1993, 83; Kivinen 2008, 32). Induktiivinen sisällönanalyysi kohdistui puolestaan esimerkiksi siihen miten tuhoavan johtaminen ilmenee tai sen kuvattiin muodostuvan. Analyysi myös toi esiin käytettyjä lähi tai rinnakkaiskäsitteitä. Lisäksi tuhoavan johtamisen käsitemäärittelyjä luokiteltiin käsitemääritelmien tekijöiden mukaan kuten esimerkiksi Einarsen ym tai Padilla ym Analyysissa tarkasteltiin myös tehtyjen käsitemääritelmien yhtäläisyyksiä ja eroja esimerkiksi sen kautta kuinka käsitemäärittelyissä kuvattiin johtajia ja työntekijöitä. Tämän lisäksi kiinnitettiin huomiota aineistosta esiin nouseviin piirteisiin kuten siihen kuvattiinko johtaminen käyttäytymisenä, johtamistyylinä vai johtamistapana. Tämän vaiheen tavoitteena oli myös arvioida käsitteen käytöstä vallitsevaa konsensusta sekä löytää sille kuvaava määritelmä tai luoda määritelmä (ks. myös Sorppanen 2006, 61 62). Tässä tutkimuksessa aineisto muodostui tieteellisistä artikkeleista. Tutkimuksen luotettavuutta lisäävät valitun aineiston valintakriteerien

88 10 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 määrittely ja julkituonti. Myös eri tieteenaloilta mukaan otetut artikkelit lisäävät aineiston laajuutta ja monipuolisuutta. (ks. esim. Rodgers 1989, ) Toisaalta aineisto on kuitenkin rajallinen niin ajallisesti kuin määrällisesti. Käytetyt hakusanat ja tietokannat ovat rajanneet aineistoa ja sen määrää. Siten toisenlaiset hakusanat ja tietokantahakuihin tehdyt rajaukset voivat tuottaa aiheesta myös erilaista kuvausta. Lisäksi tarkastelun kohteena olevat käsitemääritelmät on otettu irti johtamisympäristöstä. Määritelmien sitominen tarkemmin erilaisiin empiirisiin johtamisympäristöihin olisi mahdollisesti antanut lisäperusteluja käytetyille määritelmille. Käsiteanalyysin kritiikki kohdistuu Lammintakasen ja kirjoittajakumppanien (2008, 5 6) mukaan muun muassa analyysissa käytettävän aineiston laatuun. Myös tutkijan valinnat, kuten esimerkiksi minkä tieteenalan tai minkä ajanjakson tai mitä julkaisuja hän on tutkimukseensa valinnut, vaikuttavat aineiston laatuun. Myös käytännön näkökulma voi jäädä taustalle, koska analyysi perustuu aiempiin julkaisuihin. Toisaalta tutkijan kielitaito ja kulttuurintuntemus asettavat omat rajoituksensa aineiston hyödyntämiselle. Siten nyt tehty käsiteanalyysi on voinut rajautua myös tahattomasti. TUHOAVA JOHTAMINEN KÄSITTEENÄ Käsitemääritelmien kuvauksia Useassa artikkelissa esitettiin tuhoavalle johtamiselle määritelmä (21 artikkelia). Näistä 13 ar tikkelin käsitemääritelmä tukeutui Einarsenin ja kumppanien (2007, 208) määritelmään (taulukko 3), jossa tuhoava johtaminen kuvattiin käyttäytymisenä, joka systemaattisesti ja toistuvasti loukkaa organisaation etua horjuttamalla ja sabotoimalla organisaation tavoitetta, tehtävää, voimavaroja tai työyhteisön hyvinvointia. Tämän määritelmän lisäksi artikkeleissa viitattiin usein myös Padillan tutkijakumppaneineen (2007) esittämään näkökulmaan tuhoavasta johtamisesta prosessina (taulukko 3). Käsitemäärittelyiden myötä tuhoava johtaminen voitiin jäsentää joko johtamiskäyttäytymisenä tai johtamisprosessina. Esimerkiksi Krasikova kumppaneineen (2013) tarkasteli tuhoavaa johtamista johtajan tarkoituksellisena käyttäytymisenä (taulukko 3). Lisäksi he myös korostivat tuhoavaa johtamista johtamistyylinä. Schyns ja Schilling (2013) puolestaan määrittelivät tuhoavan johtamisen johtamisprosessina, jonka keskeisenä toimijana on johtaja. Tarkastelussaan he kuitenkin rajasivat johtamiskäyttäytymiseen liittyviä piirteitä muusta haitallisesta työkäyttäytymisestä (taulukko 3) kuten esimerkiksi varastamisesta tai seksuaalisesta häirinnästä. Näin ollen Schynsin ja Schillingin (2013) tarkastelu painotti johtajan johtamiskäyttäytymiseen liittyviä ominaispiirteitä. He kuitenkin huomauttivat, että tuhoavaa johtamista on tarkasteltava kokonaisuutena, jossa yhdistyvät johtajaan, työntekijöihin ja organisaatioon liittyvät tyypilliset piirteet. Kolmasosassa artikkeleista eksplisiittinen määritelmä puuttui, mutta tuhoavaa johtamista oli kuitenkin kuvattu eri tavoin. Aiempia käsitemääritelmiä ja kuvauksia tarkastellessa nousivat esille korostunut johtajakeskeisyys sekä prosessimainen ja toistuva toiminta. Tuhoavan johtamisen ominaispiirteet Seuraavaksi tarkastellaan tarkemmin tuhoavaa johtamista kuvaavia ominaispiirteitä. Näitä ominaispiirteitä ovat jo aiemmin esiin tulleet korostunut johtajakeskeisyys sekä prosessimainen ja toistuva toiminta. Näiden ominaispiirteiden lisäksi aineistosta nousivat esille tuhoavan johtamisen kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi sekä vuorovaikutuksen dysfunktiot. Korostunut johtajakeskeisyys Aineistossa korostui johtajan keskeinen rooli ja asema johtajana. Tuhoava johtaminen viittasi johonkin mitä johtajat tekevät ( destructive leadership refers to something that leaders do 1 Thoroughgood ym. 2012, 898). Tällöin johtaja johtaa, työntekijä seuraa ja on tuhoavan johtamisen kohteena. Johtamistoimintaa tarkasteltiin enimmäkseen työntekijän näkökulmasta. Tuhoava johtaminen havainnollistuu toiminnassa, jossa johtaja vaikuttaa työntekijöihin tuhoavien tavoitteiden kautta tai jossa johtaja käyttää vaikutusvaltaansa tuhoavasti ( 2 DL manifests itself in a leader influencing followers to pursue destructive goals and/or a leader using

89 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 11 Taulukko 3. Tuhoavan johtamisen käsitemääritelmiä. Tutkijat (vuosi) Einarsen, Aasland & skogstad (2007) Padilla, Hogan & Kaiser (2007) Määritelmä artikkelin alkuperäiskielellä The systematic and repeated behaviour by a leader, supervisor or manager that violates the legitimate interest of the organisation by undermining and/or sabotaging the organisation s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, well-being or job satisfaction of subordinates. we define destructive leadership in terms of five features These five elements describe what destructive leadership is; the toxic triangle identifies the leader, follower, and environmental factors that make it possible. five features of destructive leadership 1. Destructive leadership is seldom absolutely or entirely destructive: there are both good and bad results in most leadership situations. 2. The process of destructive leadership involves dominance, coercion, and manipulation rather than influence, persuasion, and commitment. 3. The process of destructive leadership has a selfish orientation; it is focused more on the leader s needs than the needs of the larger social group. 4. The effects of destructive leadership are outcomes that compromise the quality of life for constituents and detract from the organization s main purposes. 5. Destructive organizational outcomes are not exclusively the result of destructive leaders, but are also products of susceptible followers and conducive environments. Krasikova, Green & LeBreton (2013) schyns & schilling (2013) Destructive leadership (DL) is defined as volitional behavior by a leader that can harm or intends to harm a leader s organization and/or followers by (a) encouraging followers to pursue goals that contravene the legitimate interests of the organization and/ or (b) employing a leadership style that involves the use of harmful methods of influence with followers, regardless of justifications for such behaviour. We will define destructive leadership as a process in which over a longer period of time the activities, experiences and/or relationships of an individual or the members of a group are repeatedly influenced by their supervisor in a way that is perceived as hostile and/or obstructive. In summary, we argue here that destructive leadership is not the same as destructive leader or supervisor behavior as the latter refers to any type of negative behavior committed by a person in a leadership position, including counterproductive work behavior

90 12 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 destructive methods of influence with followers ; Krasikova ym. 2013, 1328). Siten johtaja hyödyntää tuhoavaa johtamista saavuttaakseen joko omia tai organisaation tavoitteita. Hänellä voi myös olla erilainen organisaation toimintaan liittyvä visio tai erilaiset arvot ja toimintastrategia. Lisäksi johtaja voi luulla toimivansa organisaation eduksi. Johtajan myös kuvattiin olevan kykenemätön johtamaan tehokkaasti, delegoimaan tai priorisoimaan asioita. Johtajan käyttäytyminen tai toiminta voi kohdistua organisaatioon ja sitä kautta aiheuttaa vahinkoa sekä organisaatiolle että työntekijälle. Näin ollen johtajan dysfunktionaalinen toiminta vaikuttaa työntekijöiden sosiaalisiin, psyykkisiin ja psykosomaattisiin toimintoihin. Siten organisaation muut jäsenet kuin johtaja ovat avainasemassa arvioitaessa sitä, onko johtaminen tuhoavaa (ote 1). Työntekijät tulkitsevat johtamisen tuhoavaksi, joten heillä on myös mahdollista eri selviytymisstrategioita käyttäen joko suoraan tai epäsuoraan vaikuttaa johtajan toimintaan. Työntekijöiden vaste tuhoavaan johtamiseen voi myös vaikuttaa johtajan käyttäytymiseen. Ote 1. määrittelemme tuhoavan johtamisen erityisesti työntekijöiden käsitysten perusteella. Tämä on tärkeää, sillä työntekijöiden käsitys esimiehen käyttäytymisestä saattaa poiketa ylemmän johtoportaan käsityksistä. 3 ( our approach is one that defines destructive leadership specifically in terms of the perception of subordinates. This is important since subordinate perception of leader behavior may differ from managers higher-up in the organization. Shaw ym. 2011, 576) Työntekijöiden huono kohtelu korostaa johtajan roolia ja tuhoavan johtamisen johtajakeskeisyyttä. Vaikka myös työntekijöiden rooli tuhoavassa johtamisessa on tärkeä, käsitemäärittelyissä tarkasteltiin ja kuvattiin pääasiassa johtajan käytöstä tai toimintaa (otteet 2 ja 3). Tuhoava johtaminen liitettiin johtajan käyttäytymiseen (leader behavior) tai johtamiskäyttäytymiseen (leadership behavior). Käsitemäärittelyt korostivat harvemmin tuhoavaa johtamistyyliä tai tapaa (leadership style). Ote tuhoavaa johtamista ei esiinny erillään rakentavasta johtamisesta, vaan se on osa johtajien käyttäytymisrepertoaaria ( destructive leadership is not something that exists apart from constructive leadership but is an integrated part of the behavioural repertoire of leaders Aasland ym. 2010, ) Ote 3. johtaja hyödyntää useita aktiivisen tuhoavan johtamisen käyttäytymismalleja ( a leader uses many active destructive leadership behaviours Larsson ym. 2012, ) Käsitemäärittelyissä myös nimettiin tuhoavan johtajan tai johtamiseen liittyvä käyttäytyminen lyhenteellä DLB, destructive leadership behavior tai destructive leader behavior. Lyhenteellä siis viitattiin joko johtamiseen tai johtajan käyttäytymiseen. Johtajan tuhoava käyttäytyminen voi ilmentää esimerkiksi kiusaamista (ote 4) tai muuta käyttäytymistä, kuten esimerkiksi väkivaltaa, ja on siten erotettavissa epäpätevyydestä (otteet 5 ja 6). Ote 4. tuhoava johtamiskäyttäytyminen voi olla sosiaalisesti tarttuva kiusaamisen muoto ( DLB may be a form of socially contagious bullying Wang ym. 2010, 89) Ote 5. johtajien tuhoavat käyttäytymismallit voidaan luokitella useisiin kategorioihin, ja ne vaihtelevat tietyntasoisesta suorasta kontaktista fyysiseen ja henkiseen väkivaltaan. ( destructive behaviors by leaders can fall into a number of categories, each varying on the level of direct contact with a victim and the extent of physical and verbal abuse Bardes & Piccolo 2010, 4) Ote 6. Työntekijävastainen käyttäytyminen vahingoittaa organisaation legitiimiä etua heikentämällä tai sabotoimalla työntekijöiden motivaatiota, hyvinvointia tai työtyytyväisyyttä, ja siihen voi liittyä kiusaamista, häirintää tai muuta epäkohteliasta käytöstä ja työntekijöiden huonoa kohtelua ( Anti-subordinate behaviours violate the legitimate interest of the organisation by under-

91 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 13 mining or sabotaging the motivation, well-being, or job satisfaction of subordinates, and may involve behaviours like bullying, harassment, or other kinds of incivility and mistreatment of subordinates Einarsen ym. 2007, 211) Tuhoavan johtamisen kuvauksissa johtaja kuvattiin kykeneväksi säätelemään käyttäytymistään. Tämä käyttäytymisen kontrollointi kuitenkin vaatii johtajalta vahvaa identifioitumista organisaatioon, organisaation arvojen sisäistämistä ja halua toimia noiden arvojen mukaan organisaation eduksi. Johtajan käyttäytymiseen liittyvien piirteiden ohella käsitemäärittelyt myös nostivat esiin johtajan yksilöllisiä tai persoonallisia piirteitä (ote 7). Tuhoavaan johtajaan liitettyjä persoonallisia ominaisuuksia olivat esimerkiksi narsistiset piirteet, pelko tai huoli, epävarmuus, kielteinen elämänasenne, valtamotiivit, käsitys päämääristä sekä kyky itsesäätelyyn (Harvey ym. 2007, 118). Ote tuhoavaa johtamista koskevassa kirjallisuudessa tämä johtamismuoto on perinteisesti rinnastettu joko suoraan tai ainakin vihjaillen johtajan persoonallisuuden pimeään puoleen. Siten useissa tutkimuksissa on yritetty määritellä niiden johtajien persoonallisuuspiirteitä, jotka epäonnistuvat rakentavassa ja tehokkaassa johtamisessa tai eksyvät tältä tieltä. ( writings that do exist on destructive forms of leadership have traditionally, explicitly or at least implicitly, equated destructive leadership with a dark side of the individual leader s personality. Hence, many studies have tried to identify personality traits in those leaders who fail or who derail from the path of constructive and effective leadership. Einarsen ym. 2010, 146) Siten tuhoavaa johtamista oli identifioitu myös johtajan persoonan kautta ja johtajia oli luokiteltu persoonallisten ja yksilöllisten piirteiden avulla erilaisiin prototyyppeihin (ote 8). Näiden prototyyppien avulla pyrittiin luomaan tuhoavaa johtajaa kuvaavaa mallia. Ote 8. Yritämme määrittää tuhoavan johtajan kognitiivisen mallin ominaispiirteet (pääluokka), ja tämän jälkeen selvittää, mitä eroja työntekijät havaitsevat näiden johtajien välillä (alaluokat). ( We are attempting to define the prototypical attributes of a particular cognitive schema (category) that of the Destructive Leader and then seeking to understand what distinctions (sub-categorizations) followers make among such leaders. Shaw ym. 2011, 576) Einarsen tutkijakumppaneineen (2007, ) luokittelivat tuhoavaa johtamista kuvaavaa käyttäytymistä: 1) tyrannimaisen (tyrannical), 2) raiteiltaan suistuneen (derailed) ja 3) suosivan epälojaalin (supportive disloyal) johtamiskäytöksen avulla. Tällöin tyrannimainen johtamiskäyttäytyminen sisältää nöyryyttäviä, vähätteleviä ja manipuloivia piirteitä työntekijöitä kohtaan. Johtaja voi myös käyttäytyä aggressiivisesti tai luoda käytöksellään ryhmiä, joihin kuuluu osa työntekijöistä osan jäädessä ulkopuolisiksi. Raiteiltaan suistunut johtamiskäyttäytyminen kohdistuu puolestaan niin työntekijöihin kuin myös organisaatioon. Se sisältää tyrannimaisen johtamiskäyttäytymisen lisäksi esimerkiksi toistuvia poissaoloja, työn ja vastuun pakoilua sekä petoksia tai varastamista. Käyttäytyminen, joka on toisaalta työntekijöitä tukevaa, mutta samanaikaisesti epälojaalia organisaatiota kohtaan, voidaan Einarsenin ja kumppanien mukaan myös liittää tuhoavaan johtamiseen. Tällöin johtaja suosii joitakin työntekijöitä tai hän saattaa taata työntekijöille enemmän etuja kuin heille olisi velvoitettu organisaation edunmukaisesti antamaan. Johtaja voi myös rohkaista työntekijöitä vetelehtimään tai syyllistymään huonoon käyttäytymiseen ja virkarikkeisiin. Einarsen kumppaneineen (2007, ) eivät määritelleet eksplisiittisesti passiivista johtamiskäyttäytymistä (esim. laissez faire) tuhoavaksi. He kuitenkin pitävät passiivista johtamista organisaation edun vastaisena ja mahdollisesti työntekijöiden työmotivaatiota, työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä vähentävänä johtamiskäyttäytymisenä. Siten johtajat koetaan tuhoavina, joko siksi mitä he tekevät tai siksi mitä he eivät tee (Einarsen ym. 2010, 149). Prosessimainen ja toistuva toiminta Toisena keskeisenä ominaisuutena oli tuhoavan johtamistoiminnan prosessimainen ja toistuva luonne. Esimerkiksi Einarsenin ja tutkijakump

92 14 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 panien määritelmän mukaan johtamiskäyttäytyminen on tuhoavaa, jos se systemaattisesti ja toistuvasti loukkaa organisaation intressejä heikentämällä tai sabotoimalla organisaation tavoitteita, tehtäviä tai resursseja (taulukko 3). Myös Padilla kumppaneineen (2007, 178) tarkastelivat johtamista funktionaalisena resurssina, jonka avulla voidaan saavuttaa organisaation tavoitteet. Tällöin tuhoava johtaminen on prosessi, jossa tietynlainen johtaminen saa aikaan organisaatiossa ilmeneviä kielteisiä lopputuloksia ja seurauksia. Tämä prosessimaisuus liittyy tuhoavaan johtamiseen ja nousi myös keskeisesti esille artikkelien käsitemäärittelyissä (ks. esim. Schyns & Schilling 2013 taulukossa 3). Johtamisprosessiin liittyvien piirteiden korostaminen nostaa esille johtamisulottuvuuden ja erottaa johtamisen muusta vahingollisesta käyttäytymisestä (ote 9). Ote tuhoavaa johtamista tulisi tarkastella johtamisprosessiin juurtuneena vahingollisena käyttäytymisenä.... Jos haluamme erityisesti tutkia tuhoavaa johtamista, huomio on kohdistettava johtajan vahingolliseen käyttäytymiseen, joka leimaa johtamisprosessia. Muuten tuhoavaa johtamista ei pystytä erottamaan muista vahingollisista käyttäytymismalleista, joita kuka tahansa työntekijä voi toteuttaa asemastaan riippumatta. ( DL should be viewed as harmful behavior imbedded in the process of leading. Specifically, if we are studying destructive leadership, then we should focus on harmful behaviors perpetrated by the leader and imbedded in the process of leading. Otherwise, we cannot distinguish DL from other harmful behaviors that could be performed by any employee regardless of his or her leadership status. Krasikova ym. 2013, ) Padilla kumppaneineen (2007, ) kuvasivat tuhoavan johtamisen prosessia viiden eri ulottuvuuden kautta (taulukko 3). Ensinnäkin johtaminen on harvoin kokonaan tuhoavaa. Johtamisprosessin lopputulosten ja seurausten tarkastelu tuo esiin eron rakentavan ja tuhoavan johtamisen välillä. Toiseksi tuhoava johtaminen sisältää kontrollointia ja pakottamista taivuttelun ja sitouttamisen sijaan. Kolmanneksi johtamiseen sisältyy itsekkäitä tavoitteita ja neljänneksi tuhoavan johtamisen vaikutukset on nähtävä organisaatiossa kokonaisuutena. Tällöin tuhoava johtaminen vähentää toimijoiden elämän laatua ja vaarantaa organisaation tavoitteet ja olemassaolon tarkoituksen. Viidenneksi organisaatiossa ilmenevät tuhoisat seuraukset on nähtävä kokonaisuutena, jonka saavat aikaan myös muut toimijat kuin johtaja. Tällöin muut toimijat ja organisaatio ympäristöineen mahdollistavat osaltaan johtamiseen liittyviä dysfunktioita ja näin ollen myös tuhoavan johtamisen. Padilla tutkijakumppaneineen nimesivät tämän toksiseksi kolmioksi (toxic triangle). Tämä toksinen kolmio kuvataan osana kompleksista sosiaalipsykologista prosessia (otteet 10 ja 11), jossa johtaja, työntekijät ja organisaatio ympäristöineen ovat vuorovaikutuksessa toisiinsa. Ote 10. tuhoava johtaminen ymmärretään kompleksisena sosiaali psykologisena prosessina.... monitahoisena vuorovaikutuksena, jota tapahtuu tähän prosessiin myötävaikuttavien johtajien, työntekijöiden ja organisaatioympäristön välillä. ( understanding of destructive leadership as a complex social-psychological process. the complex interactions likely to take place between aspects of leaders, followers, and the organizational environment that contribute to this process. Thoroughgood ym. 2011, 665) Ote psykologiset prosessit, jotka ovat tunnusomaisia tuhoavalle johtamiselle ja luovat yhteyden näiden prosessien ja niiden taustatekijöiden ja seurausten välille. ( the psychological processes that characterize destructive leadership and links those processes to their antecedents and outcomes Krasikova ym. 2013, 1309) Tuhoava johtaminen myös kuvattiin vuorovaikutteisena prosessina, joka on tavoitteellista ja jolla on tarkoitus. Tällöin johtamistoiminta voi olla joko tiedostettua tai tiedostamatonta ja siihen voi sisältyä niin tahatonta kuin tahallista käyttäytymistä. Lisäksi tuhoavaa johtamistoimintaa tarkasteltiin organisationaalisena prosessina, jossa yksilöt toimivat johtamisroolien mukaisesti, johtajana ja työntekijänä (ote 12).

93 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 15 Ote jotta tuhoavaa johtamista voidaan ymmärtää paremmin, on tarkasteltava niitä organisationaalisia prosesseja, joissa henkilöitä asetetaan johtamisrooleihin ja rajataan organisaation sisäistä itsesäätelyä, minkä seurauksena johtajat voivat jatkaa organisaatiolle ja sen jäsenille vahingollisella tiellä. ( better understanding of destructive leadership requires consideration of the organizational processes that place people in leadership roles and limit internal regulation, which subsequently enable leaders to continue down paths that are detrimental to the organization and its members Chandler & Fields 2010, 129) Tällöin prosessimaisuus ja toistuvuus ilmenevät, kun työntekijä sallii johtajan jatkaa organisaatiolle ja sen jäsenille haitallisena pidettävää toimintaa. Tuhoavaa johtamista tarkasteltiin myös vahingollisena käytöksenä, joka on juurtunut johtamisprosessiin. Myös tällöin tuhoavaan johtamiseen liitetyt toimintatavat toistuvat (ote 13). Ote 13. toistuva tuhoava käytös vastakohtana yksittäiselle teolle, kuten vihanpurkaukselle tai spontaanille huonolle käytökselle ( repeated destructive behaviour as opposed to a single act such as an isolated outburst of anger or spontaneous misbehavior Aasland ym. 2010, 439) Näin ollen tuhoavaan johtamiseen liitettyä toimintaa määriteltiin toistuvana ja systemaattisena. Tuhoava johtaminen ei siis rakennu vain yksittäisen tapahtuman perusteella. Kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi Kolmas tuhoavalle johtamiselle tyypillinen ominaispiirre oli toleranssi eli sietokyky. Tällöin toimintaympäristö (yhteiskunta, organisaatio, työyhteisö) luo johtamistoiminnalle sallivuuden tai hyväksyvyyden puitteet. Toimintaympäristö ja konteksti voi ehkäistä tai se voi ylläpitää tai sallia tuhoavan johtamisen. Näin ollen tuhoava johtaminen voidaan määritellä eri toimintaympäristöissä ja tilanteissa eri tavoin. Siten käsitemäärittelyistä nousi esille niin tilanteeseen kuin kulttuuriin liittyvä variaatio (otteet 14 ja 15). Tämä variaatio nimetään tässä artikkelissa kulttuuriseksi ja tilanteiseksi toleranssiksi. Ote 14. käsitykset tuhoavasta käyttäytymisestä voivat vaihdella eri kulttuurien välillä ja myös ajan saatossa. ( what is perceived as destructive behaviour may vary between cultures and societies and also over time Aasland ym. 2010, 439) Ote 15. Nämä johtamisareenoiden ja tehtävien kontekstispesifiset erot kuvastavat erilaisia tuhoavaan johtamiseen liittyviä käyttäytymismalleja. ( These context-specific differences in leadership arenas and tasks may be mirrored in different kinds of destructive leadership behaviours. Larsson ym. 2012, 387) Thoroughgood kumppaneineen (2012, ) korostivat, etteivät tuhoavat johtajat operoi tyhjiössä. Johtamiseen osallistuvat niin toimintaympäristö kuin myös organisaatio johtajineen ja työntekijöineen. Mikäli toimintaympäristö sallii tuhoavan johtamisen eivätkä työntekijät kykene vastustamaan tuhoavaa johtajaa, muotoutuu tuhoavalle johtamiselle mahdollisuus toteutua. Tällöin organisaatiossa ilmenevät tuhoisat seuraukset ovat johtajan, työntekijöiden, organisaation ja ympäristön luoma summa. Myös organisaatiokulttuuri luo osaltaan ne puitteet, jossa tuhoava johtaminen joko ehkäistään tai sallitaan (ote 16). Ote 16. Organisaation on ymmärrettävä, että johtaja voi käyttäytyä tuhoavasti useasta syystä. Taustalla voi olla persoonallisuustekijöitä, stressaavia työtilanteita, epäpätevyyttä tai perittyjä rooliodotuksia ja jopa organisaatiokulttuurissa vallitsevien haitallisten arvojen noudattamista ( Organization must realise that a leader may behave destructively for a number of reasons, including personality factors, a stressful work situations, lack of competence, inherited role expectations, or even the adherence to predominant but noxious values in the organizational culture Einarsen ym. 2010, )

94 16 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 Myös tehokkaaseen johtamiseen ja johtajaan liitetyt piirteet vaihtelevat kulttuureittain. Nämä kontekstispesifiset erot myös tuovat esiin erilaisia piirteitä sisältävää tuhoavaa johtamista. Kontekstispesifiset erot ilmenevät myös johtamisareenoilla ja tehtävissä. Siten tuhoava johtaminen on eri kulttuureissa, yhteiskunnissa sekä eri aikakausina vaihtelevaa (otteet 17 ja 18). Ote 17. käsitys tuhoavista johtajuusmalleista voi vaihdella eri kulttuurien ja yhteisöjen välillä ajan myötä ja jossain määrin jopa organisaatioiden välillä, riippuen organisaatioiden legitiimeistä tavoitteista tietyssä yhteisössä. ( the perception of destructive leader behaviour will vary between different cultures and societies over time, and even, to some extent, between organizations depending on their legitimate goals within a given society. Einarsen ym. 2010, 150) Ote 18. Tuhoavaa johtamista voidaan ehkäistä, jos organisaation johtoporras seuraa organisaatioympäristöä, poistaa tuhoavaa johtamista edistäviä tekijöitä ja kontrolloi tuhoavaa käyttäytymistä sosiokulttuuristen keinojen tai hallinnollisten kanavien avulla. ( DL can be prevented if organizational authorities monitor organizational environment, alter its elements that foster DL, and control such behaviors via sociocultural means or administrative channels. Krasikova ym. 2013, 1332) Tuhoavan johtamisen esiintymiseen vaikuttavat organisaatiota ympäröivät tekijät kuten esimerkiksi yhteiskunnallinen epävakaus ja uhat, kulttuuriset arvot sekä tarkastusten puuttuminen. Johtajien ja työntekijöiden on kuitenkin toimittava kansallisten ja kansainvälisten lakien mukaisesti. Siten tuhoavaa johtamiskäyttäytymistä voidaan kontrolloida sosiokulttuurisesti tai hallinnollisesti, kuten Krasikova kirjoittajakumppaneineen (2013) edellä kuvaa. Vuorovaikutuksen dysfunktiot Neljäntenä tuhoavan johtamisen ominaispiirteenä olivat vuorovaikutukseen liittyvät dysfunktiot eli häiriöt. Muun muassa Thoroughgood kumppaneineen (ote 10) kuvasi tuhoavaa johtamista kompleksisena sosiaalipsykologisena prosessina. Tämä johtamisen sosiaalipsykologinen ominaisuus tuo esille johtamiseen liittyvän vuorovaikutuksellisen ulottuvuuden (otteet 19, 20 ja 21). Tällöin johtamisvuorovaikutukseen osallistuvat yhtälailla johtaja kuin työntekijätkin. Dysfunktionaalinen vuorovaikutuksellinen ominaispiirre tuodaan esille usean eri artikkelin käsitemäärittelyissä. Ote 19. oletamme, että johtajuus ei kiteydy tiettyyn henkilöön. Johtaminen on olemassa prosessina, joka ilmenee laajasti yhteisöissä, jotka muodostuvat organisaatioista ja niiden työntekijöistä tai laajemmasta kontekstuaalisesta ympäristöstä. ( we assume that leadership is not a person. Leadership exists as a process occurring within a broad social system with followers in an organizational setting and a larger contextual environment. Mulvey & Padilla 2010, 52) Ote 20. tuhoavaa johtamista tarkastellaan usein johtajien ja työntekijöiden keskinäisenä sosiaalisena rakenteena ( destructive leadership and considering that leadership is often viewed as socially constructed between leaders and followers Shaw ym. 2011, 588) Ote 21. tuhoava johtajuussuhde syntyy johtajan ja työntekijän välisestä toimimattomasta vuorovaikutuksesta, jossa tuhoavan johtajan ja uhriutuneen työntekijän roolit määräytyvät keskinäisten vaatimusten ja myönnytysten kautta. ( destructive leadership relationship is the result of mutual dysfunctional influences between leader and follower, where the roles of the destructive leader and victimized follower are assigned through mutual claiming and granting. May ym. 2014, 204) Artikkeleissa tuhoavaa johtamista kuvattiin henkilöiden välisinä konflikteina tai kompleksisena vuorovaikutuksena. Konfliktit ja kompleksisuus ilmenivät esimerkiksi työntekijöiden kostotoimina (Schilling 2009, 123), työntekijöiden johtajan välttelynä tai poissaoloina työstä (May ym. 2014, 205) tai johtajan pitämänä mykkäkouluna (Thoroughgood ym. 2012, 232). Näin ollen tuhoavaan johtamiseen sisältyvä syklinen vuorovaikutussuhde konstruoitui sosiaalisesti

95 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 17 johtajien ja työntekijöiden välille. Tällöin tuhoavaa johtamista voidaan myös tarkastella epäonnistuneena sosiaalisena vuorovaikutuksena. Vuorovaikutuksessa sekä johtaja että työntekijät vaikuttavat toisiinsa dysfunktionaalisesti, toimintaa häiritsevästi. Tuhoavan johtamisen kompleksinen vuorovaikutteinen prosessi tuo esiin toimintoja, joissa kontrolloidaan, käytetään pakkovaltaa ja manipuloidaan. Vuorovaikutuksen dysfunktiot voivat myös ilmetä johtajan vihanpurkauksina ja ivana työntekijöitä kohtaan tai Einarsenin ja kumppanien (2007) kuvaamana epäkohteliaana, nöyryyttävänä ja uhkailevana johtamiskäyttäytymisenä. Tuhoavan johtamisen integroiva määritelmä Hybridisen käsiteanalyysimallin mukaisesti tuhoavan johtamisen käsite voidaan määritellä edellä esitettyä analyysia hyödyntäen seuraavasti: Tuhoava johtaminen on toistuvaa ja systemaattista, johtamisprosessiin liittyvää ja sillä on joko tiedostettu tai tiedostamaton tarkoitus. Tuhoava johtaminen korostaa johtajakeskeisyyttä ja sen avulla tavoitellaan esimerkiksi valtaa tai jotakin työsuoritukseen liittyvää. Tuhoava johtaminen muodostuu toimijoiden välisessä vuorovaikutuksessa ja ilmenee vuorovaikutuksen vahingollisina häiriöinä. Tämä dysfunktionaalinen vuorovaikutus liittyy johtamiseen ja edellyttää niin johtajan kuin työntekijän osallisuutta. Työyhteisö ja/tai yhteiskunta estää, ylläpitää tai sallii tuhoavan johtamisen. Tuhoava johtaminen aiheuttaa organisaation toimintaan kielteisiä tai vahingollisia seurauksia vaikuttaen toimintaan joko heti tai pitkällä aikavälillä. Tuhoava johtaminen ei välttämättä konkreettisesti tuhoa organisaatiota tai sen toimijoita, vaan se voi vahingoittaa tai vaurioittaa toimintaa ja toimijoita jollakin tapaa ja jossakin ajassa. POHDINTA Tässä artikkelissa tarkasteltiin tuhoavaa johtamista käsitteenä hybridistä käsiteanalyysimallia soveltaen. Tutkimuksen tavoitteena oli syventää tutkimustietoa tuhoavasta johtamisesta sekä aiem paa tutkimustietoa yhdistäen luoda tuhoavan johtamisen käsitteelle integroiva määritelmä. Tämä määritelmä luo perustaa tuhoavaan johtamiseen liitetyn tutkimustiedon yhdistämiselle sekä auttaa rajaamaan ja suuntaamaan jatkotutkimusta. Aineisto muodostui systemaattisen kirjallisuushaun avulla löydetyistä, eri tieteenalojen tieteellisissä julkaisuissa ilmestyneistä artikkeleista. Näistä artikkeleista analysoitiin tuhoavan johtamisen käsitemääritelmiä sekä käsitemääritelmiin liittyviä ominaispiirteitä. Tämän tutkimuksen mukaan tuhoavan johtamisen käsitteen tyypillisiä ominaispiirteitä olivat korostunut johtajakeskeisyys, toiminnan prosessimaisuus ja toistuvuus, kulttuurinen ja tilanteinen toleranssi sekä vuorovaikutuksen dysfunktiot. Käsitemäärittelyissä tuhoava johtaminen viittasi pääsääntöisesti johonkin mitä johtajat tekivät, ei niinkään työntekijöiden toimintaan. Toisaalta määrittelyissä myös korostuivat johtamiseen liitetyt roolit. Tällöin johtaja johtaa ja työntekijä on johtamisen kohteena. Käsitemäärittelyt eivät kuitenkaan aina ole tuoneet selkeästi esille sisältämäänsä johtamisulottuvuutta. Näin ollen käsitemäärittelyt sisälsivät kuvauksia, jotka ilmensivät myös muita työyhteisön kielteisiin piirteisiin liittyviä toimintoja kuin johtaminen kuten esimerkiksi työpaikkakiusaamista tai seksuaalista häirintää. Artikkelien käsitemäärittelyistä nousi esille tuhoavaan johtamiseen liittyvä prosessimaisuus ja toistuvuus. Tätä toistuvaa ja systemaattista johtamistoimintaa voidaan ylläpitää tai sallia tai sitä voidaan ehkäistä eri tavoin eri toimintaympäristöissä ja asiayhteyksissä. Näin ollen käsitemäärittelyjen tarkastelu toi esille johtamisympäristöihin ja tilanteisiin liittyvän kulttuurisen hyväksynnän tuhoavaa johtamista rakentavana tekijänä. Lisäksi aineistosta nousivat keskeisesti esille johtamisvuorovaikutukseen liittyvät dysfunktiot. Siten tuhoava johtaminen rakentuu myös henkilöiden välisinä konflikteina tai kompleksisena vuorovaikutuksena. Tuhoavaa johtamista voidaan tarkastella dysfunktionaalisena vuorovaikutuksena, jossa sekä johtaja että työntekijät vaikuttavat toisiinsa orga nisaation toimintaa häiritsevästi. Linstead kumppaneineen (2014, 171) kirjoittavat Vaugha niin (1999) viitaten, kuinka organisaatiososiologian näkökulmaa hyödyntäen voidaan tunnistaa organisaatiossa ilmenevien kielteisten piirteiden lähtökohtia, sosiaalisia rakenteita ja haitallisia lopputuloksia kuten erehdys, virka

96 18 HALLInnon TuTKIMus 1/2017 virhe tai rike tai katastrofi. Tällöin haitalliset lopputulokset, kuten esimerkiksi tuhoava johtaminen, voi olla ympäristön, organisaatioiden sekä yksilön kognitioiden ja valintojen systemaattisen kanssakäymisen muodostama lopputulema. Ne voivat sisältää sekä motivaatioperusteisia että tarkoituksettomia seuraamuksia. Artikkelissa tehty hybridinen käsiteanalyysi syventää tutkimustietoa tuhoavasta johtamisesta. Tietoa voidaan hyödyntää tarkastellessa johtamisen kielteisiä piirteitä niin organisaatioiden kuin työyhteisöjen toimintaan liittyvinä käytänteinä. Esimerkiksi tuhoavan johtamisen ominaispiirteitä on mahdollista käyttää johtamisen arviointikehikkona erilaisissa organisaatioissa. Hybridisen käsiteanalyysimallin vaiheiden mukaan käsitemääritelmää olisi jatkotutkimuksissa tarkasteltava ja tarkennettava myös empiirisen aineiston avulla. Myös lähi ja rinnakkaiskäsitteiden kuten esimerkiksi loukkaavan tai väärinkäyttävän johtamisen (abusive supervision) tai huonon johtamisen (bad leadership) käsiteanalyyttinen tutkimus monipuolistaisi ja syventäisi tutkimustietoa johtamisen kielteisistä ja tuhoavista piirteistä. KIITOKSET: Työsuojelurahasto on tukenut Minna Hoffrénin väitöstutkimusta (hanke ). VIITTEET 1 Alkuperäiskielellä olevat aineisto otteet on erotettu muusta tekstistä kursiivilla. Ote on suomennettu muokaten käännöstä pieniltä osin lauserakenteeseen sopivaksi. 2 Aineisto otteissa käytetty kolme pistettä... tarkoittaa, että alkuperäisestä tekstistä on jätetty osa pois siten, ettei sitaatin merkitys ole muuttunut. 3 Aineisto otteet on käännetty suomeksi ja alku peräinen ote on käännöksen jälkeen suluissa kursivoituna. LÄHTEET Aasland, Merethe Schanke, Skogstad, Anders, Notelaers, Guy, Nielsen, Morten Birkeland & Einarsen, Ståle (2010). The Prevalence of Destructive Leadership Behaviour. British Journal of Management 21 (2), Ashforth, Blake E. (1997) Petty Tyranny in Organizations: A preliminary Examination of Antecedents and Consequences. Canadian Journal of Administrative Sciences 14 (2) Bardes, Mary & Piccolo, Ronald F. (2010). Goal Setting as an Antecedent of Destructive Leader behaviors. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (s. 3 22). Charlotte: Information Age Publishing, Inc. Chandler, Diane J. & Fields, Dail (2010). Ignoring the Signposts: A Process Perspective of Unethical and Destructive Leadership. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (s ). Charlotte: Information Age Publishing, Inc. Conger, Jay A. (1990). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics 19 (2), Creason, Nancy S., Camilleri, Dorothy & Kim, Mi Ja (1993). Concept Development in Nursing Diagnosis. Teoksessa Beth L. Rodgers & Knafl Kathleen A. (toim.) Concept Development in Nursing. Foundations, Techniques, and Applications (s ). W.B. Saunders Company: The United States of America. Einarsen, Ståle, Aasland, Merethe Schanke & Skogstad, Anders (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. Leadership Quarterly 18, Einarsen, Ståle, Skogstad, Anders & Aasland, Merehte Schanke (2010). The Nature, Prevalence, and Outcomes of Destructive Leadership: A Behavioral and Conglomerate Approach. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (s ). Charlotte: Information Age Publishing, Inc. Erickson, Anthony, Shaw, James B. & Agabe, Zha (2007). An empirical investigation of the antecedents, behaviors, and outcomes of bad leadership. Journal of Leadership Studies 1(3), Eriksson, Marja (2010) Pelolla johtaminen: Johtajuuden karikkoja asiantuntijaorganisaatioissa. Teoksessa P. Pietikäinen (toim.) Valta Suomessa (s ). Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. Flinkman, Mervi & Salanterä, Sanna (2007). Integroitu katsaus Eri metodeilla tehdyn tutki

97 ARTIKKELIT HoffRén, LAuLAInEn, HujALA & RIssAnEn 19 muksen yhdistäminen katsauksessa. Teoksessa Johansson, Kirsi & Axelin, Anna & Stolt, Minna & Ääri, Riitta Liisa (toim.) Systemaattinen kirjallisuuskatsaus ja sen tekeminen (s ). Turun yliopisto. Hoitotieteen laitoksen julkaisuja. Tutkimuksia ja raportteja A:51/2007. Graham, Pauline (toim.) (1995). Mary Parker Follett Prophet of Management. A Celebration of Writings from the 1920s. Washington, D.C.: Beard Books. Harvey, Michael G., Buckley,, M. Ronald, Heames, Joyce T., Zinko, Robert, Brouer, Robyn L. & Ferris, Gerald R. (2007) A bully as an Archetypal destructive Leader. Journal of Leadership & Organizational Studies 14 (2), Kets De Vries, Manfred F.R. (1980). Organizational paradoxes. Clinical approaches to management. London: Tavistock Publications. Kivinen, Tuula (2008). Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollon organisaatioissa. Väitöskirja. Kuopio: Kuopion yliopisto, Terveyshallinnon ja talouden laitos. Krasikova, Dina V., Green, Stephen G. & LeBreton, James M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management 39 (5), Lammintakanen, Johanna (2005). Health Care Priorisation Evolution of the Concept, Research and Policy Process. Väitöskirja. Kuopio: Kuopion yliopisto, Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta. Lammintakanen, Johanna, Kivinen, Tuula, Kylmä, Jari & Kinnunen, Juha (2008). Käsiteanalyyttisen tutkimuksen soveltaminen terveyshallinto tieteessä esimerkkinä Rodgersin käsiteanalyysimenetelmä. Hallinnon tutkimus 27 (4), Larsson, Gerry, Brandebo, Maria Fors & Nilsson, Sofia (2012). Destrudo L Development of a short scale designed to measure destructive leadership behaviours in a military context. Leadership & Organization Development Journal 33 (3 4), Linstead, Stephen, Maréchal, Garance & Griffin, Ricky W. (2014). Theorizing and Researching the Dark Side of Organization. Organization Studies 35 (2), May, Daniel, Wesche, Jenny S., Heinitz, Kathrin & Kerschreiter, Rudolf (2014). Coping With Destructive Leadership. Putting Forward an Integrated Theoretical Framework for the Interaction Process Between Leaders and Followers. Zeitschrift für Psychologie 222 (4), Mulvey, Paul W. & Padilla, Art (2010). The Environment of Destructive Leadership. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (s ). Charlotte: Information Age Publishing, Inc. O`Connor, Jennifer, Mumford, Michael D., Clifton, Timothy C., Gessner, Theodore L. & Connelly, Mary Shane (1995). Charismatic leaders and destructiveness. The Leadership Quarterly 6 (4), Padilla, Art, Hogan, Robert & Kaiser, Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly 18 (3), Parviainen, Jaana (2008). Pelko johtamisen välineenä: Käskyttämisestä kollektiivisten pelkojen strategiseen hyväksikäyttöön suomalaisessa työelämässä. Hallinnon tutkimus 27 (3), Puusa, Anu (2008). Käsiteanalyysi tutkimusmenetelmänä. Premissi 4, Pynnönen, Anu (2015a). Vaiennettu huono johtaminen: Kunta alan johtamisen diskurssien kriittistä tarkastelua. Hallinnon tutkimus 34 (1), Pynnönen, Anu (2015b). Varjosta valokeilaan. Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta. Jyväskylä University School of Business and Economics 159. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Rodgers, Beth L. (1989). Concepts, analysis and the development of nursing knowledge: the evolutionary cycle. Journal of Advanced Nursing 14 (4), Rodgers, Beth L. (1993). Concept Analysis: An Evolutionary View. Teoksessa Beth L. Rodgers & Knafl Kathleen A. (toim.) Concept Development in Nursing. Foundations, Techniques, and Applications (s ). W.B. Saunders Company: The United States of America. Salminen, Ari (2011). Mikä kirjallisuuskatsaus? Johdatus kirjallisuuskatsauksen tyyppeihin ja hallintotieteellisiin sovelluksiin. Vaasan yliopisto. Opetusjulkaisuja 62, Julkisjohtaminen 4. Schilling, Jan (2009). From Ineffectiveness to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership. Leadership 5 (1), Schilling, Jan & Schyns, Birgit (2014). The Causes and Consequences of Bad Leadership. Zeitschrift für Psychologie 222 (4), Schwartz Barcott, Donna & Kim, Hesook Suzie (1993). An Expansion and Elaboration of the Hybrid Model of Concept Development. Teoksessa Beth L. Rodgers & Knafl Kathleen A. (toim.) Concept Development in Nursing. Foundations, Techniques, and Applications (s.

98 20 HALLInnon TuTKIMus 1/ ). W.B. Saunders Company: The United States of America. Schyns, Birgit (2015). Dark Personality in the Workplace: Introduction to the Special Issue. Applied Psychology: An International Review 64 (1), Schyns, Birgit & Schilling, Jan (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly 24 (1), Shaw, James B., Erickson, Anthony & Harvey, Michael (2011). A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organizations. The Leadership Quarterly 22, Sinkkonen, Merja (2011). Eettiset toimintaohjeet työelämästä syrjäytymisen, erityisesti tuhoavan johtamisen ja narsistisen johtajan vastavoimana. Teoksessa T. Miettinen & A. Korhonen (toim.) Syrjäytymisen oikeudelliset pidäkkeet oikeus syrjäytymisen vastavoimana (s ). Itä Suomen yliopiston oikeustieteellisiä julkaisuja 29. Joensuu: Itä Suomen yliopisto, Oikeustieteen laitos. Sorppanen, Sanna (2006). Kliinisen radiografiatieteen tutkimuskohde. Käsiteanalyyttinen tutkimus kliinisen radiografiatieteen tutkimuskohdetta määrittävistä käsitteistä ja käsitteiden välisistä yhteyksistä. Väitöskirja. Oulu: Oulun yliopisto, Hoitotieteen ja terveyshallinnon laitos. Takala, Tuomo & Lämsä, Anna Maija (2001). Tulkitseva käsitetutkimus organisaatio ja johtamistutkimuksen tutkimusmetodologisena vaihtoehtona. Liiketaloudellinen Aikakauskirja 3, Tepper, Bennett J. (2000) Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal 43 (2), Thoroughgood, Christian, Hunter, Samuel T. & Sawyer, Katina B. (2011). Bad Apples, Bad Barrels, and Broken Followers? An Empirical Examination of Contextual Influences on Follower Perceptions and Reactions to Aversive Leadership. Journal of Business Ethics 100 (4), Thoroughgood, Christian N., Padilla, Art, Hunter, Samuel T. & Tate, Brian W. (2012). The susceptible circle: A taxonomy of followers associated with destructive leadership. The Leadership Quarterly 23 (5), Thoroughgood, Christian N., Tate, Brian W., Sawyer, Katina B. & Jacobs, Rick (2012). Bad to the Bone: Empirically Defining and Measuring Destructive Leader Behavior. Journal of Leadership & Organizational Studies 19 (2), Torraco, Richard J. (2005). Writing Integrative literature reviews: Guidelines and Examples. Human Resource Development Review 4 (3), Wang, Mo, Sinclair, Robert & Deese, Marilyn Nicole (2010). Understanding The Causes of Destructive Leadership Behavior: A Dual Process Model. Teoksessa Schyns, Birgit & Hansbrough, Tiffany (toim.) When Leadership Goes Wrong. Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures (s ). Charlotte: Information Age Publishing, Inc. Muut lähteet Lista tutkimusaineistona käytetyistä artikkeleista on saatavilla kirjoittajilta.

99 ARTIKKELI II Hoffrén Minna, Syvänen Sirpa & Laulainen Sanna (2017). Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa. Työelämän tutkimus 15 (1), Julkaisulupa artikkelin uudelleen julkaisemiseen väitöskirjan paperisessa ja elektronisessa versiossa on saatu Työelämän tutkimus -lehdestä

100

101 ARTIKKELIT Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaalija terveydenhuollon johtamiskuvauksissa Abstrakti Artikkelissa tarkastellaan tuhoavan johtamisen rakentumista sosiaali- ja terveydenhuollon toimijoiden kirjoittamissa, kielteisiä piirteitä ja ongelmakohtia esiintuovissa johtamiskuvauksissa. Johtamiskuvauksia analysoidaan käyttäen jäsenkategoria-analyysia. Artikkelissa kuvataan, millaisia jäsenkategorioita johtajille ja työntekijöille rakentuu sekä miten tuhoava johtaminen rakentuu näiden jäsenkategorioiden kautta. Analyysin perusteella johtajille ja työntekijöille rakentuu toimintaa tai tilannetta kuvaavia jäsenkategorioita, jotka on nimetty ja ryhmitelty jäsenryhmityksinä. Tutkimuksen keskeisiä tuloksia ovat jäsenkategorioiden esiin nostamat, tuhoavaa johtamista kuvaavat johtamisulottuvuudet. Nämä johtamisulottuvuudet ovat: poissaoleva ja passiivinen johtaminen, suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen, korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen sekä itsevaltainen ja jyräävä johtaminen. Lisäksi tutkimus tuo esille jäsenkategorioiden sisältämiä johtamisodotuksia, jotka kohdentuvat läsnä olevaan johtajuuteen, hallinnolliseen johtamisosaamiseen, aktiivisiin ristiriitojen ratkaisutaitoihin sekä vuorovaikutustaitoihin. Tulosten mukaan johtamisodotukset ovat työyhteisössä vallitsevan tilanteen vastakohtia. Siten tuhoava johtaminen nousee esiin myös johtamisodotusten ja vallitsevan johtamistodellisuuden ristiriitojen kautta. Johdanto Sosiaali- ja terveyspalvelut ovat rakenteellisten ja toiminnallisten muutosten kohteena. Esimerkiksi meneillään olevan sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenteen uudistamisen tavoitteena on siirtää julkisten sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämisvastuuta kunnilta ja kuntayhtymiltä, yhdistää palveluja asiakaslähtöisiksi sekä vahvistaa peruspalveluja. Muutokset kohdistuvat sosiaali- ja terveyden- huollon rahoitukseen, ohjaukseen, toimintamalleihin ja niiden kautta johtamiseen hallinnon eri tasoilla. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016.) Näiden muutosten taustalla vaikuttavat taloudelliset ja yhteiskunnalliset tekijät, kuten talouden matalasuhdanne ja vaateet tuottavuuden lisäämiselle sekä väestön vaatimustason kasvu ja ikääntyminen (Kauppinen ym. 2013, ; ks. myös Haavisto 2010, 7). Uhkakuva Suomen sosiaali- ja terveyspalvelujen työvoimapulasta on vaihtunut näkymään työpaikko- Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

102 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa ARTIKKELIT jen vähentymisestä (Haavisto 2010, 9). Sosiaalija terveydenhuoltoon, kuten työelämään yleisimminkin, kohdistuu paineita, jotka tiukentavat työn tekemisen ehtoja ja henkilöstövoimavarojen hallintaa sekä haastavat uudistamaan johtamiskäytänteitä ja -osaamista (Kauppinen ym. 2013, 202). Muutostilanteet ja erilaiset ristipaineet saattavat lisätä monenlaisia kielteisiä työelämäilmiöitä kuten työpaikkakiusaamista, epäasiallista kohtelua, epäoikeudenmukaisuutta sekä muita huonon johtamisen piirteitä (ks. myös Syvänen ym. 2012, 10 11; Pynnönen 2015; Syvänen ym. 2015). Uu del leen organi sointien, tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseen tähtäävien toimien tai henkilöstövähennysten myötä hierarkkiset valtasuhteet ja mikropoliittiset pelit voivatkin nostaa esiin toimintaa, joilla halutaan parantaa omaa asemaa tai eliminoida ei-halutut henkilöt työyhteisöstä (Salin 2001; ks. myös Ferris ym. 2007; Harvey ym. 2007). Tällöin voi myös esiintyä johtamiseen liittyvää kielteistä toimintaa kuten tuhoavaa johtamista (destructive leadership). Tuhoava johtaminen on muun muassa tottelevaisuuden, kurin ja syyllisyyden kautta rakentuvaa nöyryyttävää, alistavaa tai mitätöivää johtamistoimintaa, joka vaurioittaa organisaatiota (Einarsen ym. 2007; Padilla ym. 2007; Krasikova ym. 2013; Schyns & Schilling 2013; ks. myös Hoffrén 2015). Tuhoavaa johtamista ilmentävät autoritaarinen (Aryee ym. 2007; Karakitapoglu-Aygün & Gumusluoglu 2013; Krasikova ym. 2013) tai laissez-faire johtamistapa (non-leadership; Einarsen ym. 2010). Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten tuhoava johtaminen rakentuu sosiaali- ja terveydenhuollon toimijoiden, johtajien ja työntekijöiden, kirjoittamissa johtamiskuvauksissa. Rajaudumme tarkastelemaan aineistosta esiin nousevia kielteisiä johtamisen piirteitä ja ongelmakohtia, vaikka aineistossa esiintyy myös johtamisen myönteisiä piirteitä. Analysoimme näitä kielteisiä johtamisen piirteitä sisältäviä kuvauksia jäsenkategoria-analyysilla (ks. esim. Juhila ym. 2012a). Analyysin tarkoituksena on nimetä kielellisesti esille tulevia johtajan ja työntekijän jäsenkategorioita piirteineen. Artikkelin tavoitteena on tuottaa tietoa johtamiseen liittyvistä tuhoavista piirteistä sekä lisätä ymmärrystä tuhoavasta johtamisesta. Artikkelin tutkimuskysymykset ovat: Millaisia jäsenkategorioita johtajille ja työn tekijöille rakentuu kielteisiä piirteitä ja ongelmakohtia esiintuovissa johtamis ku vauksissa? Miten tuhoava johtaminen rakentuu jäsenkategorioiden kautta? Tuhoava johtaminen autoritaarisen ja laissez-faire johtamisen ilmentäjänä Tuhoava johtaminen määritellään toistuvana ja systemaattisena johtamisprosessiin sekä johtajan ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen liittyvänä kielteisenä toimintana (Einarsen ym. 2007; Padilla ym. 2007). Se ilmenee ja muodostuu toimijoiden välisessä dysfunktionaalisessa vuorovaikutuksessa, jolloin työyhteisö ja/tai yhteiskunta voi estää, ylläpitää tai sallia tuhoavan johtamisen. Tuhoava johtaminen korostaa johtajakeskeisyyttä ja sen avulla tavoitellaan esimerkiksi valtaa tai työsuorituksen tehostamista. Tuhoava johtaminen aiheuttaa organisaation toimintaan kielteisiä tai vahingollisia seurauksia joko heti tai pitkällä aikavälillä. (Einarsen ym. 2007; Padilla ym. 2007; Krasikova ym. 2013; Schyns & Schilling 2013.) Se ei kuitenkaan välttämättä konkreettisesti tuhoa organisaatiota tai sen toimijoita. Tuhoavan johtamisen tarkastelussa hyödynnämme klassisen organisaatioteorian mukaista jaottelua autoritaariseen, demokraattiseen ja laissez-faire johtamiseen (White & Lippit 1960, 26 27; ks. myös Lewin ym. 1939, 273). Artikkelissa analysoimme tuhoavaa johtamista erityisesti autoritaarisen ja laissezfaire johtamistyylien taustoittamana. Ne ovat Kalliomaan (2009, 82) tutkimuksen suuntaisesti esimerkkejä johtamisen huonoista ääripäistä. 48 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

103 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen Whiten ja Lippittin (1960, 26 27) kuvaaman autoritaarisen johtamistyylin piirteissä korostuvat johtajan kontrolloiva, saneleva ja määräilevä päätöksenteko ja työnjako. Autoritaarinen johtaja määrää ja ohjaa toimintaa askel askeleelta, jolloin hän itse on tietoinen tulevasta toiminnasta ja hallitsee sen. Sen sijaan muut työyhteisön jäsenet ovat epätietoisia tai epävarmoja. Autoritaariseen toiminta malliin kuuluu myös se, että johtaja kehuu osaa työyhteisön jäsenistä ja arvostelee osaa käyttäen persoonaan ja henkilökohtaisuuksiin meneviä arviointeja. Varsinaiseen operatiiviseen työhön johtaja ei osallistu ja hän pysyttelee muille työyhteisön jäsenille persoonattomana, etäisenä ja kylmäkiskoisena. (ks. myös Lewin ym. 1939, 273.) Schuhin ym. (2013) mukaan autoritaarinen johtaja käyttää valtaa hyödyntäen vallan asymmetriaa työyhteisössään. Tämän lisäksi johtaja varmistaa henkilökohtaisen valta-asemansa keskittäen myös kontrollin ja valvonnan itselleen (ks. myös Tsui ym. 2004). Tällöin muut joutuvat toimimaan hänen asettamiensa raamien ja ehtojen mukaisesti. Autoritaarinen johtaminen muodostuu seuraavien neljän tekijän kautta (Farh & Cheng 2000; ks. myös Chu 2014): 1) määräysvalta ja kontrolli, jota yllä pitääkseen johtaja ei halua delegoida valtaansa muille, viestii yksisuuntaisesti (ylhäältä-alas), pimittää tietoa ja informaatiota sekä valvoo työntekijöitä pikkutarkasti, 2) työntekijöiden osaamisen ja kykyjen aliarviointi, jolloin johtaja sivuuttaa työntekijöiden ehdotukset ja osallistumisen, 3) johtajan oman imagon korostaminen, jonka avulla johtaja suojelee arvovaltaansa esiintyen itsevarmasti ja manipuloiden itseään koskevia viestejä, ja 4) johtajan didaktinen, saavutuksia korostava sekä nuhteluun ja moitteisiin perustuva käytös, jonka piirteisiin kuuluu hyökätä niiden työntekijöiden kimppuun, jotka eivät yllä johtajan asettamiin saavutuksiin tai jotka eivät noudata hänen vaatimia menettelytapoja. Johtamisen myönteisiä piirteitä esiintuovaan demokraattiseen, yhteistoiminnalliseen ja dialogiseen johtamistyyliin liittyviä tekijöitä ovat keskustelu ja asioiden käsittely työyhteisön muiden jäsenten kanssa (ks. myös Syvänen ym. 2015). Tällöin työyhteisön toiminnan tavoitteet ovat jäsenten tiedossa ja työnjako sovitaan yhdessä. Johtaja on objektiivinen kehuessaan tai arvioidessaan työyhteisön jäseniä. Lisäksi työyhteisöön kuuluvana johtaja on säännöllisesti läsnä, vaikkakaan hänelle ei kuulu ryhmän varsinaiset työtehtävät. (White & Lippitt 1960, 26 27; ks. myös Lewin ym. 1939, 273.) Sen sijaan laissez-faire johtamistyyliä käyttävä johtaja ei osallistu työyhteisön toimintaan, työyhteisössä käytävään keskusteluun eikä myöskään kommentoi toimintaa vapaaehtoisesti tai kysymättä. Tällöin työyhteisössä korostuvat päätöksenteon ja työnjaon täydellinen vapaus. (White & Lippitt 1960, 26 27; ks. myös Lewin ym. 1939, 273.) Työyhteisössä lykätään ja viivytellään päätöksiä, sieltä puuttuu palaute eikä johtaja motivoi työntekijöitä tai huomioi työntekijöiden tarpeita (Einarsen ym.2010; ks. myös Judge & Piccolo 2004). Siten laissez-faire tyyliin perustuva johtaminen ei vastaa työntekijöiden tai johtajien odotuksiin eikä myöskään täytä niitä. Näin ollen myös laissez-faire johtaminen voi vaikuttaa niin työntekijöiden kuin myös koko organisaation toimintaan tuhoavasti. Einarsen ym. (2010) ovatkin esittäneet, että johtaminen voidaan kokea tuhoavana joko sen mukaan mitä johtajat tekevät tai siksi mitä he eivät tee. Jäsenkategoria-analyysi menetelmänä Artikkelissa tarkastelemme sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvausten sisältämiä, kielellisten keinojen avulla muodostuvia jäsenkategorioita (ks. Välimaa 2010). Tarkastelun kohteena ovat johtamistoimintojen murtumat tai ongelmat. Nikander (2010) tuo esille, kuinka toimija sijoittaessaan itsensä tai toiset tiettyyn kategoriaan ja valitessaan tietyn kuvaustavan rakentaa samalla moraalisen jäsennyksen toimijan vastuista ja velvollisuuksista sekä arvostettavasta ja tuomittavasta toiminnasta ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

104 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa ARTIKKELIT (ks. myös Nikander 2003). Siten jäsenkategoria-analyysin (Membership Categorization Analysis, MCA) keinoin on mahdollista päästä tarkastelemaan sitä, kuinka moraalinen järjestys rakentuu puheessa ja vuorovaikutuksessa. Jäsenkategoria-analyysin keinoin voidaan myös tarkastella moraalisen järjestyksen murtumista ja siihen liittyvää selontekovelvollisuutta. Tällöin selontekovelvollisuus antaa vihjeen Juhilan (2012) kuvaamasta toiminnan ja odotusten vastaamattomuudesta. Näin ollen kategorioiden tutkiminen voi kytkeytyä rutiineista ja moraalisesta järjestyksestä irtautuvien tilanteiden, käyttäytymisen ja toimintojen analysointiin. Näistä rutiineista ja moraalisesta järjestyksestä irtautuvissa tilanteissa toimitaan tai käyttäydytään poikkeavaksi tunnistetulla tavalla. Tilanne on osallisten toiminnassaan tuottama ja tunnistama, jolloin tuotetut katego riat eivät ole olemassa sellaisenaan sosiaalisen toiminnan ulkopuolella tai muotoutuneet valmiiksi ihmismielessä (Jokinen ym. 2012). Siten tilanteisten ja vuorovaikutuksellisten selontekojen avulla voidaan tehdä selkoa niin omasta toiminnasta kuin myös arvioida muiden toimintaa (Juhila 2012). Ihmiset sijoitetaan puheessa ja muussa toiminnassa kategorioihin, jotka sisältävät tietoa eri kategoriaan sijoitetun toimijan oletetuista ominaisuuksista ja toiminnasta. Toimijat myös tekevät kategorioiden perusteella toisistaan päätelmiä. (Kinni 2014, 33; ks. myös Järviluoma & Roivainen 1997.) Kategorisoinnissa käytetään kulttuurisesti yhteisesti jaettuja tunnuspiirteitä ja jaettuja merkityksiä (Juhila ym. 2012a; ks. myös Kinni 2014, 34). Tällöin toimijat saavat kulttuurisista resursseista oikeutuksen selonteoilleen. Siten käsitteitä ja kategorioita käytetään puheessa olettaen, että muut tietävät miten ymmärtää puhe. (Järviluoma & Roivainen 1997; Kinni 2014, 44.) Jäsenkategoria-analyysin kohteena ovat ka tegoriat ja se, miten niitä käytetään. Kategorisoinnin perusteena voi olla esimerkiksi ikä, kansalaisuus tai uskonto. (Järviluoma & Roivainen 1997; Kinni 2014, 34, ) Yksittäinen toimija voi olla useamman eri kategorian jäsen, jolloin tiettyyn tilanteeseen sopiva kategoria valikoituu kuvaamaan häntä (esim. nainen, sisar, tytär, äiti). Kategorioiden käyttöön kytkeytyy sääntöjä, jolloin esimerkiksi yhden kategorian esiintuonti on riittävä kuvauksen tekemiseksi. Niin sanottujen vakioparien (esim. äiti-isä) toisen osapuolen mainitseminen tuo myös toisen diskursiivisesti läsnä olevaksi. (Nikander 2010.) Kategoriat ja kategoriasidonnainen toiminta tuo esille kulttuurisesti tyypillisiä toimintoja kuten esimerkiksi äiti hoitaa. Kategoriat voivat siis herättää esiin erilaisia kulttuurisia odotuksia siitä, mitä toimintoja kyseessä olevan toimijan arkeen kuuluu tai ei kuulu. Kategorioihin myös liittyy kategoriasidonnaisia attribuutteja tai predikaatteja, jolloin ne tuovat esiin kategoriaa luokittelevia ominaisuuksia (esim. hyvä äiti hoitaa). Siten kategorioiden nähdään pitävän sisällään kategoriasidonnaisten toimintojen ohella myös lukuisia kulttuurisia merkityksiä ja vihjeitä. Nämä merkitykset ja vihjeet mahdollistavat päättelyä siitä, mitä muita ominaisuuksia, vastuita ja velvollisuuksia, motiiveja, taitoja, tietoa ja osaamista tai näiden puutteita kategoriaan nimettyyn toimijaan liitetään. (Nikander 2010.) Aineisto ja analyysi Artikkelin aineistona ovat Dialogisen johtamisen tutkimusohjelman (Dinno) kyselytutkimuksen avoimen kysymyksen Kirjoita tähän halutessasi lisää ajatuksiasi ja kokemuksiasi johtamisesta ja esimiestyöstä työpaikallasi. vastaukset. Dinno-tutkimusohjelman tavoitteena on ollut tuottaa monitieteinen dialogisen johtamisen viitekehys sekä yhdistää tuloksellisuutta, työelämän laatua ja innovatiivisuutta edistäviä tekijöitä oppimis-, motivaatio-, luovuus- ja johtamisteorioista. (ks. myös Syvänen ym. 2015, 2 3.) Kyselytutkimus on toteutettu vuosien aikana ja siihen vastasi 2757 henkilöä, 50 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

105 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen joista työntekijöitä oli yhteensä 2454 ja johtajia 303. Sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalta vastaajia oli 1660, joista avoimeen kysymykseen vastasi yhteensä 571. Näistä vastaajista 479 työskenteli julkisella sektorilla ja 92 vastaajaa yksityisellä sektorilla. Tämän artikkelin analyysin kohteena ovat julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon toimialalla työskentelevien vastaukset (N=479). Tarkastelumme kohteena ovat olleet aineistosta esiin nousevat johtamisen kielteiset piirteet ja ongelmakohdat. Olemme tarkastelleet tätä aineistoa kokonaisuutena, jolloin emme eritelleet siitä erikseen johtajien ja työntekijöiden vastauksia. Kukin vastaaja on arvioinut omia lähijohtajiaan riippumatta organisatorisesta asemastaan. Aineiston analyysimenetelmänä käytimme jäsenkategoria-analyysia ja se tehtiin seuraavasti. Aluksi aineisto tallennettiin ATLAS.ti 4.2 -ohjelmaan, jossa sitä luokiteltiin ja koodattiin hyödyntäen teoreettisen esiymmärryksen ja luennan aikana löytyneitä koodeja (teemoja). Erityisesti aineistosta etsittiin ja luokiteltiin johtamistoimintojen murtumia tai ongelmia ja niihin liittyviä selontekovelvollisuuksia (ks. Juhila ym. 2012a; Juhila ym. 2012b) johtajan ja/tai työntekijöiden toimintana. Kyselyn avovastauksissa näitä ongelmia tai toimintojen murtumia kuvasivat selonteot, jotka toivat esille sitä, mikä rikkoi johtamiseen liitetyn rutiinin, mitä ei enää pidetty normaalina tai mikä oli poikkeama julkituoduista johtamisodotuksista. Sisällöllisesti näistä selonteoista nousi esille pelkistettyjä ilmaisuja, kuten ei kuunnella työntekijöitä, ei anneta palautetta, käytetään sanelupolitiikkaa tai ei uskalleta puuttua, johtaa tai puhua suoraan. 1 Lisäksi ilmaisuista nousi esille johtajan epäammatillisuus tai epäasiallisuus (esim. kostetaan tai nöyryytetään, käytetään ns. mustia listoja), osaamattomuus ja kokemus eriarvoisuudesta. Ilmaisut toivat myös julki, ettei varsinaista johtajaa ole ja että sen sijaan on iso joukko ns. Pikku johtajia. Sisällöllisen tarkastelun aikana toimintojen murtumia tai ongelmia kuvaavia selontekoja myös luokiteltiin ja koodattiin autoritaarisen ja laissez-faire johtamistyylien mukaisesti. Tämän luokittelun tavoitteena oli hahmottaa tuhoavaan johtamiseen liittyviä piirteitä johtamisteoreettisesti ja lisäksi saada johtamistoimintaa esille niin johtajan kuin työntekijän näkökulmista. Analyysissa myös kiinnitettiin huomio selontekojen kielellisiin keinoihin kuten esimerkiksi sanavalintoihin (esim. lellikit, pärstäkerroin), ääri-ilmaisuihin (esim. aina, kaikki) ja vastakkainasettelua kuvaaviin ilmaisuihin (esim. me ja ne) (ks. Nikander 2003). Seuraavaksi huomio kiinnitettiin kohtiin, joissa johtamistoimintaa kuvaavat kategoriat ilmenivät suoraan luokittavaa kategoriatermiä käyttäen, kuten esimerkiksi johtaja tai työntekijä. Samoin huomion kohteena olivat ilmaisut, joissa henkilön toimintaan viitattiin kategorian relevantiksi tekevällä tavalla, kuten esimerkiksi käyttäen verbiä johtaa. (ks. Nikander 2003.) Lisäksi kategoriajäsenyyden rakentumista tarkasteltiin muun muassa jäsenkategoriaan liittyvien oikeuksien, velvollisuuksien ja odotusten kautta sekä myös johtamiseen kohdistuvien odotusten kautta. Selontekojen kategoria-analyysia myös ohjasivat seuraavat kysymykset: miksi toimija kuuluu tiettyyn jäsenkategoriaan, mitkä piirteet tätä katego riaa kuvaavat ja mikäli toimija kuuluu tiettyyn jäsenkategoriaan, mitä se merkitsee jäsenelle. Niin ikään johtamiskuvauksista etsittiin johtajaan, työntekijään ja työyhteisöön liittyviä ominaispiirteitä (attribuutteja). Kategorioihin liittyvät piirteet myös täsmensivät sitä, mistä kategoriasta käsin tietoa tuotetaan ja tulkitaan (positio). Esimerkiksi seuraavan kirjoittajan käyttämän persoonapronominin minä omistusmuoto (pääte -ni) ja sana minulle (aineisto-ote 1, alleviivattu) tuo esille kirjoittajan kategorisoitumisen johtajan asemaan. Tätä kategoriaa tukevat sanan alaiset esiintuonti sekä viittaus oveni on aina auki alaisilleni (aineisto-ote 1, alleviivattu). ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

106 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa Kuvio 1. Johtamiskuvausten jäsenkategoriat ja tuhoavan johtamisen rakentuminen johtamispiirteiden kautta. ARTIKKELIT Aineisto-ote 1. Hankaluutena alaiset, jotka työskentelevät itsenäisesti, mutta eivät jaa tietoa. Meillä on säännölliset viikkopalaverit ja muulloin oveni on aina auki alaisilleni. Silti viikoittain tulee eteen asioita, joista minulle on unohdettu kertoa. Seuraavaksi kuvaamme, millaisia jäsenkategorioita tästä aineistosta rakentui ja miten ne rakentuivat. ja passiiviset johtajat, pikkupomot, vahvat persoonat ja itsenäiset työntekijät, 3) Jyräävät johtajat ja lamautetut työntekijät sekä 4) Sanelijat, vaiennetut työntekijät, tilanteeseen tyytyjät ja kyseenalaistajat. Nimetyt jäsenkategoriat eivät kuitenkaan ole välttämättä sidottuja tiettyyn asemaan työyhteisössä (johtaja tai työntekijä), vaan ne voivat tuoda esiin niin johtajaan kuin työntekijään liittyviä kategoriapiirteitä. Tulokset sisältävät myös jäsenkategorioiden sisältämiä johtamisodotuksia. Johtamiskuvausten jäsenkategoriat ja tuhoavan johtamisen rakentuminen Tuhoavaan johtamiseen liitetyt johtajan ja työntekijän jäsenkategoriat esitetään johtamiseen liittyvien piirteiden jäsentäminä ja toimintaa tai tilannetta kuvaavina jäsenryhmityksinä (kuvio 1). Nämä johtajaa ja työntekijää kuvaavat jäsenkategoriat on nimetty seuraavasti: 1) Toiset työntekijät ja me muut, 2) Poissaolevat Suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen Johtamiskuvauksissa nousi toistuvasti esille työntekijän jäsenkategoria, joka täsmentyi toi siin työntekijöihin 2. Tällöin toisia työntekijöitä kuvattiin käyttäen viittauksia, kuten esimerkiksi lellikit tai väleissä olijat (aineistootteet 2 ja 3, alleviivattu). Nämä kategoriapiirteet nostivat esiin työntekijöiden vastakkain- 52 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

107 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen asettelun, jossa toisten työntekijöiden kategoria nosti samanaikaisesti esiin myös vastakkaiseen työntekijäryhmään kuuluvat työntekijät, me muut kuten ei-lellikit tai ei-väleissä olijat. Johtamistoimintojen murtumia tai ongelmia esiintuovissa selonteoissa ei siis kuvattu toimijoita tai toimintaa suosikkiaseman näkökulmasta. Myös meidän muiden kertomus rakentui toiseutta korostavien piirteiden avulla. Aineisto-ote 2. Esimiehellä tietyt lellikit, jos naama ei miellytä ei silloin töitäkään ole, jos et nöyristele et ole hyvä työntekijä, työntekijät eivät ole samassa arvossa vaikka sama ammattiasema, jos osaat vaatia ja pitää puolesi silloin ei kelpaa töihin... Työnohjauksestakaan ei ole ollut apua. Aineisto-ote 3. Lähiesimies on henkilönä mukava niille, kenen kanssa on väleissä, mutta ei-väleissä oleville osaa olla varsin ilkeä! Jäsenryhmityksen jäseneksi täsmentyminen voidaan myös havaita kategoriasidonnaista toimintaa kuvaavien vihjeiden kautta. Esimerkiksi edellä olevan aineisto-otteen (ote 2) ilmaisu jos et nöyristele et ole hyvä työntekijä viittaa työntekijän luokittumiseen ei nöyristelevän ja ei hyvän työntekijän kategoriaan. Samalla ilmaisun kautta tuodaan esille miten työntekijä joutuu luokittamaan itsensä ei-nöyristelevän ja ei-hyvän työntekijän kategoriaan, koska tilanteessa muu jäsenkategoria ei näyttäydy mahdollisena. Kategoriaa täsmennetään kuvauksessa, joka nostaa esille ei-nöyristelevän käytöksen ja toiminnan piirteitä kuten osaat vaatia ja pitää puolesi. Samalla kuvaus ei kelpaa töihin täsmentää mitä kategoriaan kuuluminen sen jäsenelle merkitsee. Kategoriasidonnaisten piirteiden ohella johtamiskuvaukset toivat esiin johtamiseen liitettyjä odotuksia. Esimerkiksi odotus samassa ammattiasemassa olevien työntekijöiden samanarvoisena pitämisestä (aineistoote 2) tai odotus siitä, että työntekijällä on mahdollisuus olla kehityskeskusteluissa, työnsuunnittelussa ja päätöksenteossa mukana (seuraava aineisto-ote 4) kertovat samanaikaisesti johtamiseen liitetyistä odotuksista kuin myös johtajalle ja työntekijälle kuuluvasta työtoiminnasta kuten esimerkiksi päätöksenteosta tai työn suunnittelusta. Aineisto-ote 4. Me osa-aikaiset ja määräaikaiset voisi olla myös kehityskeskusteluissa ja työ suunnittelussa sekä koulutusmahdollisuuksissa mukana eikä aina jäätäisi työpaikan päätöstenteon ulkopuolelle. Lisäksi edellä olevassa aineisto-otteessa käytetty sanavalinta me (alleviivattu) tuo konkreettisesti esille työntekijöiden luokittelun meihin ja niihin toisiin. Otteessa kategoriaa me muut täsmennetään sitä kuvaavilla ominaisuuksilla kuten osa-aikainen ja määräaikainen. Nämä täsmennykset nostavat esiin työntekijän työsuhteen laatua kuvaavia tekijöitä. Tällöin osa-aikaisuus, määräaikaisuus ja työpaikan päätöstenteon ulkopuolelle jättäminen tuovat esiin johta jan toimijakategoriaa ja jäsentävät samalla myös muiden työntekijöiden kategoriapiirteitä (esim. kokoaikaisesti työskentelevä työntekijä). Toisten työntekijöiden -kategoria nostaa myös esiin johtajan kategorian, jossa johtajaan ja johtamiseen liittyviä piirteitä kuvataan työntekijöiden eriarvoisen ja epäoikeudenmukaisen kohtelun kautta sekä pärstäkerroin-johtamisena (aineisto-otteet 5 ja 6). Nämä johtamiseen liitetyt piirteet myös luovat mielikuvia johtamiseen kohdistuvista odotuksista konkreettisen toiminnan kautta. Esimerkiksi aineisto-otteen (ote 6) ilmaisu alaisia ei kohdella oikeudenmukaisesti kertoo kuinka tasa-arvoinen ja oikeudenmukainen johtaminen ei toteudukaan. Samalla havainto epäoikeudenmukaisuudesta rakentuu johtamistodellisuuden ja johtamiseen kohdistuvien odotusten reflektion myötä. ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

108 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa ARTIKKELIT Aineisto-ote 5. Tuntuu, että kohtelee pärstäkertoimen mukaan alaisiaan. Kuka jaksaa nuoleskella on suo siossa. Aineisto-ote 6. Johtaminen on hyvin yksinkertaista ja epäeettistä. Alaisia ei kohdella oikeudenmukaisesti. Jotkut pääsevät aina helpommalla kuin toiset. Pärstäkerroin ratkaisee millä tyylillä työntekijöitä johdetaan ja kohdellaan. Pärstäkerroin-johtamista kuvaavissa otteissa vahvistettiin toisten eli suosiossa olevien työntekijöiden kategorioita toimintaa kuvaavien ilmaisujen avulla. Näin ollen toimintaa kuvaavat ilmaisut kuten nuoleskelu (aineisto-ote 5, alleviivattu) ja aina helpommalla pääseminen (aineisto-ote 6, alleviivattu) tarkensivat toisia työntekijöitä kuvaavan kategorian piirteitä. Siten toiset työntekijät luokittuivat myös esimerkiksi nuoleskelijoiden ja helpolla pääsevien työntekijöiden kategorioihin. Toiset työntekijät täsmentyivät myös henkilöiksi, jotka eivät ilmaise mielipiteitään tai jotka tekevät kuten johtaja pyytää (seuraava aineisto-ote 7). Aineisto-ote 7. Johtajallamme on myös suosikki työntekijöitä ja nämä on yleensä sellaisia jotka eivät ilmaise omaa mielipidettään koskaan vaan aina tekevät niin kuin johtaja pyytää ja nämä työntekijät saavat etuja ja kiitosta johtajalta. ääri-ilmaisujen myötä nostetaan esille ja vahvennetaan suosivan ja epäoikeudenmukaisen johtamistoiminnan toistuvaa ja tavanomaista luonnetta. Poissaoleva ja passiivinen johtaminen Toisen kategoriakokoelman perustana on johtamiskuvauksista tunnistettavissa oleva poissaolevan ja passiivisen johtajan jäsenkategoria. Muita jäsenryhmitykseen kuuluvia jäsenkategorioita ovat pikku pomojen, vahvojen persoonien ja itsenäisten työntekijöiden kategoriat. Kokoelman perustana oleva poissaolevan johtajan jäsenkategoria nousi esiin johtamiseen liitettyjen toimintojen kautta, joissa ilmentyi johtajan poissaolo ja passiivinen johtaminen. Johtajan poissaoloa tuotiin esille esimerkiksi siten, että lähijohtajaa ei paljon työpaikalla näy, eikä häntä saa myöskään koskaan kiinni ei puhelimitse eikä sähköposteilla tai ettei hän ole fyysisesti paikalla esimerkiksi kokouksien tai koulutustilaisuuksien takia (aineisto-ote 8). Johtajan poissaoloa selitetään myös sillä, ettei hän ehdi paikalle lisääntyneiden tai laajentuneiden vastuualueiden tai tehtävien myötä (aineisto-ote 9). Mielikuvaa poissaolon yhtäjaksoisesta luonteesta vahvennetaan selonteossa käyttäen ääri-ilmaisuja esiintuovien sanojen, kuten esimerkiksi koskaan ja jatkuvan (aineisto-ote 8, alleviivattu) avulla. Myös selonteoissa esiintyvät kuvaukset, joissa tuotiin esille kuinka johtajalla on omat lemmikkinsä työmaalla tai kuinka joitakin työntekijöitä suositaan ja kuinka työtehtäviä, vastuita ja etuuksia jaetaan epätasa-arvoisesti, toivat esiin kategoriasidonnaiseen toimintaan liittyvää eriarvoisuutta. Samalla ne myös nostivat esille johtajakategorian, jonka toimintaa kuvaavia piirteitä ovat suosiva, epätasaarvoinen tai epäoikeudenmukainen johtaminen. Kategoriasidonnaisen toiminnan luonnet - ta täsmentävissä selonteoissa esiintyi myös ääri-ilmaisuja esiintuovia sanoja kuten esimerkiksi aina, usein, kaikki tai yleensä. Näiden Aineisto-ote 8. Työpaikallamme on havaittavissa esimiehen jatkuvan poissaolon (koulutukset, kokoukset ym.) etäännyttävä vaikutus. Meidät on rohkais tu itsenäisiksi, mutta läsnä olevaa ja suuntaa antavaa johtajuutta tarvittaisiin enemmän. Vastuusuhteet ja valtasuhteet hämärtyvät. Aineisto-ote 9. Lähiesimies on vaihtunut ja kunnan säästösyistä hänen tehtäväpiiri on laajentunut. Samalla me osasto työtä tekevät olemme jääneet huonompaan asemaan. Monessa asiassa joudumme tulemaan toimeen omin nokkineen. Tukea ei 54 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

109 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen tahdo tulla miltään taholta ja kuten mainitsin aikaisemmin työpaikalla mellastaa pikkupomot. Toisaalta johtamiskuvaukset myös sisälsivät ilmaisuja, jotka täsmentävät lähijohtajan poissaoloa ja passiivista johtamista aktiivisena tilanteesta vetäytymisenä tai vastuun siirtämisenä (aineisto-ote 10). Se voi myös ilmetä johtajan pakenemisena tilanteesta tai pakoiluna, uppoavan laivan jättämisenä tai ongelmien tai ristiriitojen maton alle lakaisemisena. Aineisto-ote 10. Lähiesimiehellä ei ole hallinnon koulutusta, eikä vuorovaikutustaitoja, ei osaa ratkaista henkilöstön ristiriitoja. Pakenee ongelmien kohdatessa, siirtää vastuutaan muille, joille se ei kuulu. Selonteossa myös esiintyi kuvaus, jossa poissaolevan johtajan kategoria nousi esille työntekijän aktiivisen toiminnan myötä (aineistoote 11). Työntekijä kertoi kuinka hän pääsee keskustelemaan johtajan kanssa vain omasta pyynnöstään tai soittamalla itse. Tällöin johtajan antama informaatio tai palaute on pieniä lappusia lokeroon. Selonteon lopussa oleva ilmaisu jos ollenkaan korostaa vastavuoroisen yhteydenpidon puuttumista. Siten poissaolevan ja passiivisen johtajan kategoriasidonnainen toiminta (johtaminen) näyttäytyy myös johtajan passiivisena läsnäolona. Aineisto-ote 11. Olen kokenut, että olen työntekijänä aivan merkityksetön, eikä sillä mitä olen, mitä osaan, ja mikä on työkokemukseni ole mitään väliä. Keskustelemaan pääsen vain omasta pyynnöstäni, tai itse soittamalla, mikäli on jokin ongelma, muuten informaatio, tai palaute tulee pieninä lappusina lokerooni, jos ollenkaan. Poissaolevan ja passiivisen johtajan jäsenkategorian piirteet ja kategoriasidonnaiset toiminnat nostivat esiin myös johtamistoimintaan kohdistuvia odotuksia. Esimerkiksi edellä olevissa aineisto-otteissa odotukset kuvautuvat konkreettisina ilmauksina kuten läsnä olevaa ja suuntaa antavaa johtajuutta tarvittaisiin enemmän (aineisto-ote 8). Lisäksi julkilausumattomia odotuksia voidaan tarkastella johtamistoimintaa kuvaavien ilmaisujen kautta, kuten tukea ei tahdo tulla miltään taholta (aineisto-ote 9). Tällöin työntekijöillä olevat odotukset kohdistuivat muun muassa johtajalta saamaan tukeen ja siihen, ettei työntekijä jäisi selviytymään yksin. Odotuksia voidaan myös täsmentää tarkastelemalla johtajaan kohdistuvia piirteitä. Tällöin esimerkiksi ilmaisut kuten lähiesimiehellä ei ole hallinnon koulutusta, eikä vuorovaikutustaitoja, ei osaa ratkaista henkilöstön ristiriitoja, pakenee ongelmien kohdatessa, siirtää vastuutaan muille, joille se ei kuulu (aineistoote 10) luovat mielikuvan, jossa työntekijän odo tukset kohdistuvat juuri päinvastaisiin piirteisiin. Siten työntekijä odottaa lähijohtajalta aktiivisia työyhteisön ristiriitojen ratkaisutaitoja, vuorovaikutustaitoja sekä johtamisosaamista myös hallintoon liittyvien näkökulmien valossa. Selonteoissa poissaolevan ja passiivisen johtajan kategoria nostaa esille pikku pomojen (aineisto-otteet 9 ja 12, alleviivattu) ja vahvojen persoonien kategoriat (aineisto-ote 13, alleviivattu). Varsinkin pikku pomojen kategoria toistui useassa selonteossa ja se myös nimettiin suoraan. Vahvojen persoonien kategoria puolestaan joko nimettiin suoraan tai se nousee esille ilmaisuissa olevien vihjeiden kautta kuten esimerkiksi tietyt ihmiset saavat vuodesta toiseen käyttäytyä ja tehdä niin kuin haluavat, jolloin esimies pelkää joitakin alaisiaan. Aineisto-ote 12. Pidän työstäni, mutta kurjaa on, että pikkupomoja on liikaa. Tämä aiheuttaa myös erilaisia kiistoja sekä rivityöntekijän että muiden lähiesimiesten ja johdon välillä. Aineisto-ote 13. EI USKALLA PUUTTUA TYÖNTEKIJÖIDEN EPÄ- ASIALLISEEN KÄYTTÄYTYMISEEN JA RATKOA RISTIRIITATILANTEITA. PIKKUPOMOT JA VAH- VAT PERSOONAT JOHTAVAT TYÖYHTEISÖÄ. ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

110 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa ARTIKKELIT Näiden pikku pomojen ja vahvojen persoonien kategoriapiirteitä toivat esiin toimintaa kuvaavat ilmaisut kuten mellastaa, aiheuttaa myös erilaisia kiistoja ja johtavat työyhteisöä (aineisto-otteet 9, 12 ja 13, alleviivattu). Myös joidenkin työntekijöiden toimintoja kuvattiin tavalla, josta on tulkittavissa pyrkimys jarruttaa toimintaa, dominoida tai määrätä suunta. Siten kategoriaa kuvaavat piirteet luovat mielikuvan, että muiden työyhteisön jäsenten olisi toimittava kuten työyhteisön pikku pomo tai vahva persoona haluaa. Kokemuksen voimakkuutta kuvastaa se, että selonteoissa käytettiin isoja kirjaimia korostamaan omia kokemuksia esimiehen johtamistavasta (aineisto-ote 13). Poissaolevan ja passiivisen johtajan kategoria nostaa esille vastakategorian, jossa työntekijät kuvautuvat itsenäisinä ja omin nokkineen toimeentulevina työntekijöinä (edellä olleet aineisto-otteet 8 ja 9, alleviivattu). Tämä itsenäisten työntekijöiden kategoria on myös tunnistettavissa aiemmin esitetyssä johtamiskuvauksessa (aineisto-ote 1), jossa johtaja kertoi työntekijöistä, jotka työskentelevät itsenäisesti, mutta eivät jaa tietoa. Tällöin johtajalle tulee eteen asioita, joista on unohdettu kertoa. Seuraava aineisto-ote (ote 14) konkretisoi itsenäisten työntekijöiden kategoriapiirteitä tuomalla esiin johtajan, joka ei ole läsnä, vaan puhelimen päässä ja joka ei anna juuri koskaan palautetta. Selonteossa kuvataan, kuinka tällöin itsenäiset työntekijät ongelmatilanteen kohdatessaan pähkäilevät porukalla hankalia asioita tai keskustelevat yhdessä asioista. Itsenäiset työntekijät myös ottavat vastuuta töistä. Aineisto-ote 14. Kun esimies ei ole läsnä työpaikalla vaan puhelimen päässä, asettaa se haasteita työyhteisölle. Miten ratkaistaan ongelmatilanteet? Pähkäilemme porukalla hankalia asioita ja keskustelemme esim. kehittämisideoista työpaikallamme ja kun esimies ei ole läsnä, tuntuu että hoitaja on joka paikan höylä. Joutuu tarttumaan sellaisiin asioihinkin, mikä ei kuulu hoitajan toimenkuvaan. Jokainen joutuu ottamaan vastuuta töistä, toiset enemmän ja toiset vähemmän. Palautetta emme saa juuri koskaan. Ainoastaan lähes silloin, kun on jotain moitittavaa esimies ottaa yhteyttä. Poissaolevan ja passiivisen johtajan jäsenkate goriapiirteiden ja kategoriasidonnaisten toimintojen myötä rakentuva passiivinen johtaminen näyttäytyy johtamistilanteesta vetäytymisenä tai pakoiluna (aineisto-ote 10). Se voi myös ilmetä puutteellisena palautteena ja keskusteluna (aineisto-otteet 11 ja 14). Itsevaltainen ja jyräävä johtaminen Kolmantena johtamiskuvauksista rakentuvat jyräävien johtajien ja lamautettujen työntekijöiden jäsenkategoriat. Selonteoissa nousi esille useita kuvauksia, joissa erityisesti johtajia ja johtamistoimintoja tarkasteltiin nimeten johtajien ongelmallisia persoonallisia piirteitä ja käyttäytymistapoja. Esimerkiksi seuraavassa otteessa (ote 15, alleviivattu) johtajan kategoria piirteitä tuodaan esille kuvaten johtajaa epävakaana persoonana sekä käytökseltään epäasiallisena ja kakaramaisena. Johtaja on täysi jyrä, joka jyrää kaiken yli. Kuvauksessa johtaja täsmentyy jyräävän johtajan kategoriaan. Aineisto-ote 15. Täysin epävakaa persoona. Mieli-alat vaihtelevat laidasta laitaan. Koskaan ei tiedä mistä tuulee. Ei kunnioita työntekijöitä, ei ihmisinä eikä persoonina. Täysi jyrä, joka jyrää kaiken yli. Nappaa työntekijöiden ideoita ja esittää ne ominaan. Konflikti tilanteessa huutaa toisen suuhun. Epäasiallinen ja kakaramainen käytös. Koska niin epävakaa mieleltään, ei voi luottaa sovittuun asiaan. Sovitut asiat muuttuvat mielialojen mukaan. Jyräävien johtajien jäsenkategoriaa kuvataan käyttäen viittauksia, joista on tunnistettavissa johtajan pyrkimys muiden toimijoiden lannistamiseen ja kukistamiseen. Jyräävän johtajan kategoriasidonnaista toimintaa luonnehtivat verbit kuten jyrää kaiken yli, valehtelee, puhuu selän takana, sortaa, haukkuu työnteki- 56 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

111 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen jöitä tai puhuu asiattomasti (aineisto-otteet 15 ja 16, alleviivattu). Toiminta kuvautuu esimerkiksi ilmaisun varoo vastaamasta sähköposteihin kirjallisesti, ettei vaan jää todistusaineistoa kautta (aineisto-ote 16, alleviivattu). Johtamiskuvauksissa korostuvat piirteet, joiden mukaan jyräävä johtaja toimii lainvastaisesti ja käyttäytyy itsevaltiaan tavoin. Johtamiskuvauksissa jyräävän johtajan kategoriasidonnaista toimintaa kuvattiin konkreettisten ilmaisujen avulla. Kategoriapiirteet ja kategoriasidonnaiset toiminnot rakentavat mielikuvaa, jonka mukaan johtaja ei kunnioita työntekijöitä ihmisinä tai persoonina (aineisto-ote 15, alleviivattu) tai ettei hän kuuntele henkilökuntaa, luottamusmiehiä tai työsuojelua. Nämä ilmaisut nostavat esiin myös muita jyräävään johtajaan liitettyjä ominaisuuksia kuten, ettei hän muuta toimintatapojaan (aineistoote 16, alleviivattu) ja että hän käyttäytyy epäammattimaisesti (aineisto-ote 17, alleviivattu). Jyräävä johtaja ei myöskään kykene ratkomaan ristiriitatilanteita, vaan heittää vettä lisää kiukaaseen ja provosoi tilannetta entisestään (aineisto-ote 18, alleviivattu). Aineisto-ote 16. Meillä on mennyt täysin luotto lähiesimieheen, niin paljon valehtelua, selän takana puhumista, muutaman työntekijän suosimista, epäkohtiin puuttuvien sortamista esim. työvuorojen, lomien ja virkavapaiden avulla, toimimista suoranaisesti lain vastaisesti, ei muuta toimintaansa vaikka siihen puuttuvat luottamusmiehet, työsuojelu, ei kuuntele vaikka henkilökunta sanoo, että ollaan ihan loppu, [ ] kostaa jos saa tietää jonkun ottaneen yhteyttä luottamusmieheen tai työsuojeluun, haukkuu ja huutaa hoitajia asukkaiden kuullen (tätä tekee vain nuorille ja sijaisille, ei uskalla muille), asiatonta käytöstä muutenkin sijaisia kohtaan, peittelee suosikkityöntekijöidensä virheitä, dissaa henkilökunnalta tulevat ideat, mutta omiaan ajaa arkeen vaikka ne eivät toimisikaan, kahden kesken puhuu asiattomasti, toisten kuullen on asiallinen, kertoilee sairaslomien syyt kahvihuoneessa kaikille. Ja tätä toimintaa ei vaan saada loppumaan, koska on hyvää kaveria johtajan kanssa ja suoranaisesti valehtelee asioista kun niitä selvitellään. Varoo vastaamasta sähköposteihin kirjallisesti, jos kyselee jostain epäkohdasta ettei vaan jää todistusaineistoa. Kieltäytynyt tulemaan työterveyteen työntekijän haluamaan työssä jaksamispalaveriin, koska hänestä ei ollut aihetta. Aineisto-ote 17. Huutaa kokouksissa eikä siihen enää saa kukaan sanoa mielipidettään. Eli käyttäytyy erittäin epäammattimaisesti. Aineisto-ote 18. Ei kykene ratkomaan myöskään henkilökunnan välillä olevia kärhämiä, ennemminkin heittää vettä lisää kiukaaseen. Haukkuu myös henkilökuntaa heidän ulkonäön takia ja on paljon kiinnostuneempi siitä mitä työntekijä tekee omalla vapaa ajallaan kuin työaikana. Jyräävän johtajan toimintaan liittyvät kategoriapiirteet nostavat esiin lamautettujen työntekijöiden vastakategorian. Johtamiskuvauksissa lamautettujen työntekijöiden piirteet täsmentyivät esimerkiksi toiminnoissa, joissa ei uskalleta ilmaista mielipiteitä, kun pelätään lähintä esimiestä tai joissa jyräävä johtaja huutaa ja käyttäytyy erittäin epäammattimaisesti (aineisto-ote 17, alleviivattu). Lisäksi jäsenkatego ria rakentuu ilmaisujen kautta, joissa kuvataan kuinka luottamusmies ja työsuojeluvaltuutetut ovat hänen käskyjensä vallassa ja joissakin asioissa työssä asiankantajia ja eivät voi asettua puolustamaan. Kuuluminen lamautettujen työntekijöiden kategoriaan luo mielikuvan, jonka mukaan jyräävää johtajaa vastaan ei voi puolustautua tai odotuksista huolimatta tilanteissa ei saada apua. Johtamiskuvauksissa nousi myös esiin kuinka kukaan ei suostu auttamaan, työsuojelu ja työterveyshuolto ja luottamusmiehet ovat voimattomia ja hiljaa. Näin ollen muut työyhteisön jäsenet vaikuttavat olevan itsevaltaisen ja jyräävän johtamisen kohteena sekä senhetkisessä tilanteessa joko voimattomia, lamautettuja tai kukistettuja. ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

112 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa ARTIKKELIT Korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen Neljäs jäsenryhmitys rakentui johtamiskuvauksissa esiin nousevien autoritaaristen johtamispiirteiden kautta. Jäsenryhmitys koostuu sanelijan, vaiennetun työntekijän, tilanteeseen tyytyjän ja kyseenalaistajan jäsenkategoriois ta. Johtamiskuvauksissa johtajasta luodaan mielikuvaa, joka rakentui korostuneen asema- ja käskyvallan käytön sekä kontrolloivan johtamisen myötä. Esimerkiksi korostunut asemavalta ja johtajakeskeisyys näyttäytyivät ilmaisuna Minä olen johtaja täällä. Johtamistoiminta täsmentyy viittauksin kuten johtamistapa lähinnä sanelua, sanoo viimeisen sanan (aineisto-otteet 19 ja 20, alleviivattu) tai kyykyttää. Toimintaa kuvaavat piirteet rakentavat siten käskyttämistä ja kontrollia korostavaa sanelijan jäsenkategoriaa. Aineisto-ote 19. Ylimmän johdon johtamistapa lähinnä sanelua ilman henkilöstön kuulemista. Työntekijät nappuloita joita siirretään paikasta toiseen miten halutaan, perustelematta ja joskus myös ilmoittamatta. Kysyttäessä perusteluja tms voidaan lyödä luuri korvaa tai huutaa. Aineisto-ote 20. Nuori kokematon virka mennyt päähän ja aina sanoo viimeisen sanan ja nöyryyttää henkilökuntaa koppi keskusteluilla. Oman ammattikunnan puolustaja. Istuu omassa kopissaan ja sieltä käy komenteeraamassa. Johtamiskuvauksissa kerrottiin kuinka sanelija ei kuuntele, jakelee suullisia varoituksia, laittaa mustalle listalle (aineisto-otteet 21, ja 22, alleviivattu) ja tyrmää ehdotukset. Tällöin työntekijöillä ei käytännössä ole minkäänlaista valtaa vaikuttaa mihinkään oleellisiin asioihin. Johtamiseen liittyvät vuorovaikutteiset toiminnot, kuten esimerkiksi palautteen antaminen, kannustus ja keskustelu, nousevat esiin kielteisinä (aineisto-ote 22). Otteiden (ote 20, 21 ja 22, alleviivattu) ilmaisuissa käytetyt sanat aina ja niin turhista vielä vahvistavat kuvattua toimintaa. Johtamistoiminnalle asetetut odotukset nousevatkin esiin vastakohtien kautta. Siten korostuneen käskyvaltaisen ja kontrolloivan johtamisen esiin nostamat johtamisodotukset kohdistuvat esimerkiksi siihen, että työntekijää kuunneltaisiin tai että hän voisi vaikuttaa itseään koskeviin asioihin. Aineisto-ote 21. Johtajamme myös jakelee suullisia varotuksia niin turhista asioista mistä ei edes varotuksia saa jakaa ja jos on joku riita tilanne töissä työntekijöiden välillä niin hän ei kuuntele kaikkien tätä koskevien versiota vaan sen jolleka on jotain sanottu ja se kuka on sanonut jollekin jotain saa suullisen varotuksen. Aineisto-ote 22. Esimiehiltä saatu palaute on aina negatiivista, kannustusta tai hyvää palautetta saa todella harvoin. Jos ilmaiset ristiriitaa tai omia mielipiteitä joudut mustalle listalle. Sanelijan kategoriasidonnaisia toimintoja täs - mennetään kontrollointina, syyllistämisenä ja syyttelynä (aineisto-ote 23, alleviivattu). Käytetyt sanavalinnat vahventavat mielikuvaa sanelijan kontrolloivasta ja toisaalta myös epädemokraattisesta johtamistavasta. Lisäksi sanelijan mikromanageeraava johtamistapa kuvautuu ominaisuuksina kuten käy komenteeraamassa tai nöyryyttää henkilökuntaa koppi keskusteluilla (aineisto-ote 20, alleviivattu). Myös ilmaisu henkilöstöpalaverit ovat pelottavia yksinpuheluita ja virheiden ja syyllisten etsi mistä vahvistaa jäsenkategorian kategoriasidonnaisen toiminnan rakentumista kontrollin, syyllistämisen ja syyttelyn kautta. Aineisto-ote 23. Kontrolli on luja, eikä selvitysten, vertailujen ja arviointien tarkoituksena ole asukkaiden hoidon kehittäminen vaan syyllisten etsiminen ja syyttely puhumattakaan, että tarjottaisiin apua yksiköille heidän ongelmissaan ja kehittämisessä. 58 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

113 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen Sanelijan jäsenkategoria nostaa esiin vastakategoriat kuten vaiennetun työntekijän ja tilanteeseen tyytyjän jäsenkategoriat. Vaienne tun työntekijän kategorian piirteitä on tunnistettavissa seuraavan aineisto-otteen (ote 24, alleviivattu) ilmaisuista on annettu ym märtää, että on parempi pitää päänsä kiinni. Edelleen aineisto-otteessa kategoriasidonnaista toimintaa vahventavat ilmaisut, kuten työntekijöitä ei oikeasti kuunnella lainkaan eikä heille anneta minkään valtakunnan vaikutusmahdollisuuksia. Lisäksi vaiennetun työntekijän kategoriaa esiintuovia ilmaisuja ovat esimerkiksi aineisto-otteen (ote 19, alleviivattu) kuvaukset kuinka työntekijöitä siirretään paikasta toiseen miten halutaan, perustelematta ja joskus myös ilmoittamatta. Aineisto-ote 24. Työyhteisöni on kuin valtavan suuri möhkäle, jossa yksikköni on pienen pieni osa ja minä siellä hippunen, jolle on annettu ymmärtää, että on parempi pitää päänsä kiinni. Johtajat tekevät päätökset kuuntelematta oikeasti niitä, jotka sitä käytännön työtä tekevät. Meille hippusille ei anneta minkään valtakunnan vaikutusmahdollisuuksia. Tiedotetaan ja pidetään kokouksia koska niin kuuluu tehdä, mutta meitä ei oikeasti kuunnella lainkaan. Johtamiskuvauksissa käytettiin sanoja kuuntele matta, perustelematta ja ilmoittamatta (aineisto-otteet 19 ja 24) abessiivi-muodossa, jolloin sanat ilmaisevat jonkin asian puuttumista ja olemista ilman. Näin ollen jäsenkatego riaan kuuluminen merkitsee jäsenelle, ettei häntä tarvitsisi kuunnella tai ettei hänelle tarvitsisi perustella tai ilmoittaa työhön liittyvistä ratkaisuista, koska hän on vain pieni hippunen tai nappula. Etenkin aineisto-otteen (ote 19) viittaus nappulana oloon luo mielikuvan, jossa johtaja toimii pelinappuloita siirtelevänä pelaajana ja tekee ratkaisut yksin. Tällöin hän pystyy myös vaientamaan nappulan eli työntekijän äänen. Otteessa työntekijän äänen vaientamisesta kertoo ilmaisu kysyttäessä perusteluja tms voidaan lyödä luuri korvaa tai huutaa. Siten työntekijän ääni häviää, joko niin, ettei häntä kuunnella (lyödään luuri korvaan) tai niin, että hänen viestinsä vaiennetaan huutamalla. Toinen sanelijan vastakategoria, tilantee seen tyytyjien jäsenkategoria rakentuu toimintaa kuvaavien piirteiden myötä. Esimerkiksi johtamiskuvauksessa (aineisto-ote 25, alleviivattu) kerrotaan kuinka työnantaja ei anna mahdollisuuksia asialliseen hoitoon. Syyksi tällaiseen toimintaan nimetään vallassaolijoiden ja rahakirstun vartijoiden antamat järjettömät ohjeet ja käskyt. Toimintaa kuvaavat ilmaisut kuten suostuvat tai antavat järjettömien ohjeiden täyttyä ja toteutua tarkentavat tilanteeseen tyytyjien kategoriapiirteitä. Otteessa myös nimetään suoraan sokeiden toteuttajien, suostujien ja vallitseviin oloihin tyytyjien jäsenkategoriat. Nämä jäsenkategoriat täsmentävät tilanteeseen tyytyjien jäsenkategoriaa. Aineisto-ote 25. En ymmärrä hoitajia, jotka suostuvat koko elämänsä ajan kohtelemaan vanhuksia epäkunnioittavasti ja huonosti sen takia, että työnantaja ei anna mahdollisuuksia asialliseen hoitoon. Enkä ymmärrä osastonhoitajia, jota suostuvat osastollaan sallimaan sen! En ymmärrä, mikä on vienyt terveen järjen ja ajattelun niiltä, jotka ovat vallassa ja rahakirstujen vartijoina. Enkä ymmärrä sokeita toteuttajia, suostujia, vallitseviin oloihin tyytyjiä. Ei vastuu ole vain niiden, jotka antavat järjettömiä ohjeita vaan myös niiden, jotka antavat järjettömien ohjeiden täyttyä ja toteutua. Ajattelen, että vain sodassa joutuu sokeasti tottelemaan, muuten käskyjä täyttämättä jättäjiltä menee melko varmasti oma henki. Edellä olevan otteen kuvauksesta nousee esiin myös kyseenalaistajan jäsenkategoria, joka näyttäytyy niin vaiennetun työntekijän kuin tilanteeseen tyytyjän vastakategoriana. Kyseenalaistaja ei ymmärrä epäkunnioitta vaa tai huonoa hoitoa eikä sokeaa tottelua. Ky seen- ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)

114 Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa Suosiva ja epäoikeudenmu kainen johtaja Toiset työntekijät Me muut Poissaolevat ja passiiviset johtajat Pikku pomot Vahvat persoonat Itsenäiset työntekijät Jyräävät johtajat Lamautetut työntekijät ARTIKKELIT Sanelijat Vaiennetut työntekijät Tilanteeseen tyytyjät Kyseenalaistajat Kuvio 2. Johtajaa ja työntekijää kuvaavat jäsenkategoriat. alaistajan jäsenkategoria nostaa myös esiin johtamistoimintaan kohdistuvia odotuksia. Odo tukset kuvautuvat esimerkiksi työn hyvin tekemisen kautta, jolloin työnantaja mahdollistaa johtamistoiminnallaan asiallisen hoidon. Tiivistelmä tuloksista Artikkelissa tarkasteltiin sitä, miten tuhoava johtaminen rakentuu sosiaali- ja terveydenhuollon toimijoiden kirjoittamissa johtamisku vauksissa. Näiden johtamiskuvausten kielteisiä piir teitä ja ongelmakohtia esiintuovia selontekoja analysoitiin jäsenkategoria-analyysilla. Artikkelissa kuvattiin, millaisia jäsenkategorioita johtajille ja työntekijöille rakentui sekä miten tuhoava johtaminen rakentui näiden jäsenkategorioiden kautta. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa johtamiseen liittyvistä tuhoavista piirteistä sekä lisätä ymmärrystä tuhoavasta johtamisesta. Tutkimuksen tuloksena johtajille ja työntekijöille rakentui toimintaa tai tilannetta kuvaavia jäsenkategorioita, jotka nimettiin ja ryhmiteltiin jäsenryhmityksinä. Nämä jäsenryhmitykset olivat: 1) Toiset työntekijät ja me muut, 2) poissaolevat ja passiiviset johtajat, pikkupomot, vahvat persoonat ja itsenäiset työntekijät, 3) jyräävät johtajat ja lamautetut 60 Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1) 2017

115 Minna Hoffrén, Sirpa Syvänen ja Sanna Laulainen TUHOAVA JOHTAMINEN Poissaoleva ja passiivinen johtaminen (laissez-faire) Suosiva ja epäoikeudenmu kainen johtaminen Korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen Itsevaltainen ja jyräävä johtaminen ODOTUKSET HYVÄLLE JA ASIALLISELLE JOHTAMISELLE * läsnä oleva johtajuus * toiminnan tuki * aktiiviset ristiriitojen ratkaisutaidot * vuorovaikutustaidot * hallinnollinen johtamisosaaminen * samassa ammattiasemassa olevien samanarvoisuus * kaikille mahdollisuus osallistua esim. työn suunnitteluun ja päätöksentekoon * palaute * kannustus ja keskustelu * kuunteleminen * johtaminen mahdollistaa asiallisen hoidon ja työn hyvin tekemisen * apu tilanteissa Kuvio 3. Tuhoavan johtamisen rakentuminen johtamisodotusten ja johtamistodellisuuden ristiriitana. työntekijät sekä 4) sanelijat, vaiennetut työntekijät, tilanteeseen tyytyjät ja kyseenalaistajat (kuvio 2). Tutkimuksen keskeisiä tuloksia olivat jäsenkategorioiden esiin nostamat, tuhoavaa johtamista kuvaavat johtamisen kielteiset piirteet. Nämä tuhoavan johtamisen kielteiset piirteet voitiin kuvata seuraavina johtamisulottuvuuksina: Poissaoleva ja passiivinen johtaminen, suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen, korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen sekä itse valtainen ja jyräävä johtaminen (kuvio 3). Johtamisulottuvuudet on sijoitettu kuvioon 3 siten, että vasemmalle sijoitettu poissaoleva ja passiivinen johtaminen ilmentää laissezfaire johtamista ja kuvion oikealle puolelle sijoitetut piirteet puolestaan autoritaarista johtamista. Tutkimus toi myös esille jäsenkategorioiden sisältämiä hyvälle ja asialliselle johtamiselle asetettuja johtamisodotuksia. Odotukset kohdentuivat läsnä olevaan johtajuuteen, hallinnolliseen johtamisosaamiseen, aktiivisiin ristiriitojen ratkaisutaitoihin sekä vuorovaikutustaitoihin (keskustelu, kuuntelu, palaute, kannustus). Jäsenkategoriat nostivat myös esiin odotuksia, jotka suuntautuivat tuen saantiin, mahdollisuuteen osallistua työn suunnitteluun ja päätöksentekoon sekä arvostukseen. Tulosten mukaan johtamis odotukset olivat usein työyhteisössä vallitsevan tilanteen vastakohtia. Siten tuhoava johtaminen nousi esiin myös johtamisodotusten ja vallitsevan johtamistodellisuuden risti riitojen kautta (nuolet kuviossa 3). Tämä kuvastaa johtajuuteen kohdentuvan psykologisen sopimuksen murrostilaa ja odotusten toteutumattomuus vaikuttaa kielteisesti keskinäiseen vuorovaikutussuhteeseen, motivaatioon, sitoutumiseen ja niiden kautta alentaa työhyvinvoinnin kokemusta (ks. myös Syvänen ym. 2015, 24 25). ARTIKKELIT Työelämän tutkimus Arbetslivsforskning 15 (1)