Uutta kunnista KUNTALIITON JULKAISUSARJA NRO 12/2018

Transkriptio

1 Uutta kunnista KUNTALIITON JULKAISUSARJA NRO 12/2018 Tulevaisuus tehdään kompleksisessa maailmassa Johdatus kompleksisuusajatteluun Maailma ei ole koneisto, vaan se on kompleksinen eli vahvasti yhteenkietoutunut systeemi. Kompleksisessa toimintaympäristössä kokonaisuutta ei voi täysin ymmärtää osiensa kautta, vaan kokonaisuus on enemmän (tai vähemmän) kuin osiensa summa. Esimerkiksi organisaatiokulttuuri syntyy organisaation toimijoiden vuorovaikutuksessa. Jäsennystä esimiestyön tulevaisuuteen ja kompleksisuuden johtamiseen 2000-luvulla kehitetyn kompleksisuusjohtajuusteorian mukaan johtajuus nähdään kompleksisena ja dynaamisena prosessina, jota ei voi kytkeä yksittäisiin johtajiin, vaan kyse on ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Johdatus kompleksisuusajatteluun Harri Raisio, Pirkko Vartiainen & Alisa Puustinen Kompleksisuuden maailmankuva tarjoaa lohdullisen kuvan todellisuudesta on kommentti, jonka kuulemme kompleksisuusajatteluun tutustuneilta henkilöiltä varsin usein. Tätä selittää mielestämme, että kompleksisuusajattelu kuvaa maailmaa sellaisena kuin se todellisuudessa on, ei sellaisena kuin sen toivoisimme olevan. Toive siitä, että maailma olisi ikään kuin hallittavissa ja ennustettavissa oleva mekanistinen kellokoneisto, pohjautuu 1500-luvulla alkaneeseen tieteelliseen vallankumoukseen. Mekanistisesta maailmankuvasta puhutaankin usein osuvasti newtonilaisena maailmankuvana. Se tiivistyy neljään teemaan, joista ensimmäinen on oletus kausaliteetista eli selvien syy-seuraussuhteiden olemassaolosta. Tietty tapahtuma aiheuttaa toisen, a:sta seuraa b, eikä tästä ole epäselvyyttä. Toinen teema on reduktionismi eli kokonaisuuden ymmärtäminen osiensa kautta, toisin sanoen kokonaisuus on yhtä kuin osiensa summa. Kolmas on ennustettavuus. Keräämällä riittävästi tietoa voimme tietää niin menneisyyden kuin tulevaisuudenkin. Neljäs on determinismi eli usko siihen, että voimme määrittää, mihin suuntaan asiat ovat vääjäämättä kulkeutumassa. Tämä organisaatioissa edelleen vahvana oleva mekanistinen ajattelutapa voi johtaa jopa tietynlaiseen stressipandemiaan, joka ilmenee pyrkimyksenä hallita ja ennustaa jotain, mikä ei todellisuudessa ole hallittavissa eikä ennustettavissa (Boulton, Allen & Bowman 2015). Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, Helsinki Vastuutaho: Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen Yhteystiedot: ISSN (pdf) Helsinki 2018

2 Maailma on yhteenkietoutunut systeemi 1800-luvun loppupuolelta lähtien newtonilainen maailmankuva alkoi säröillä. Alettiin ymmärtää, että edes tieteen keinoin maailmasta ei saa täysin ennustettavaa ja hallittavaa. Maailma ei ole koneisto, vaan se on kompleksinen eli vahvasti yhteenkietoutunut systeemi. Kompleksisuus (complexity) suomentuukin näkemyksemme mukaan parhaiten juuri yhteenkietoutuneisuudeksi. Kyseessä on tällöin eri asia kuin monimutkaisuus (complicated). Kompleksisuutta ja johtajuutta tutkineet Mary Uhl-Bien ja Michael Arena (2017) näkevät monimutkaisen systeemin koostuvan monista osista, mutta kun nämä osat ovat vuorovaikutuksessa keskenään, ne eivät muuta toisiaan. Sen sijaan kompleksisessa systeemissä osat muuttavat toisiaan, eikä niitä saa enää yhteenkietoutumisen jälkeen erilleen toisistaan. Osat ikään kuin rikkovat toistensa pinnan. Tällöin puhutaan yhdestä kompleksisuusajattelun keskeisimmästä käsitteestä eli emergenssistä. Emergenssillä viitataan siihen, kuinka kompleksisessa toimintaympäristössä kokonaisuutta ei voi täysin ymmärtää osiensa kautta; kokonaisuus on enemmän (tai vähemmän) kuin osiensa summa. Esimerkiksi organisaatiokulttuuri syntyy organisaation toimijoiden vuorovaikutuksessa (yhteenkietoutumisessa), eikä sitä voi täysin ymmärtää tarkastelemalla vain yksittäisiä toimijoita. Se on laadullisesti jotain muuta kuin vain osiensa summa. Kompleksiset systeemit ovat myös hyvin alkuarvoherkkiä ja epälineaarisia. Siinä missä mekanistisessa maailmassa isoilla teoilla on isoja seurauksia ja pienillä pieniä, voi kompleksisessa maailmassa kovalla työllä tehty strategia olla vaikutuksiltaan mitätön, kun taas muutaman työntekijän keskustelu kahvitunnilla ja tämän keskustelun poikima idea voivat muuttaa koko organisaation. Hieman kärjistäen voinemme todeta, että tänä päivänä yksi twiittikin voi muuttaa maailmaa (vrt. #metoo-kampanja). Rajallinen tietämys Tulkintamme mukaan kompleksisuusajattelun yksi keskeinen sanoma on, että tietämyksemme kompleksisista systeemeistä tulee aina olemaan rajallinen. Tiedonkeruussa ei esimerkiksi kyetä ottamaan huomioon kaikkia systeemissä tapahtuvia epälineaarisia vuorovaikutussuhteita, joista osalla voi olla hyvinkin suuria vaikutuksia systeemin tulevaisuuteen. Myös kompleksisten systeemien avoimuus aiheuttaa mallinnukselle ylitsepääsemättömiä haasteita, kuten: mihin keinotekoinen raja mallinnuksessa ja tiedonkeruussa vedetään? Maailma on entistä yhteenkietoutuneempi, jolloin rajojen määrittelystä on tullut entistä vaikeampaa. Jo edesmenneen kompleksisuusteoreetikon Paul Cillierssin (2010) sanoin, mallintaaksemme kompleksisia systeemejä, meidän tulisi mallintaa elämä, universumi ja kaikki mahdollinen, mikä toki on mahdotonta. Kesyistä pirullisiin ongelmiin Edesauttaaksemme ymmärryksen lisääntymistä kompleksisuudesta ja siinä toimimisesta olemme luoneet kuviossa 1 esitetyn kompleksisuuskuutioksi nimeämme mallin (alun perin Raisio, Puustinen & Vartiainen 2018). Kuutiossa kuvaamme ääripäinä Horst Rittelin ja Melvin Webberin (1973) klassikkoartikkelissaan määrittelemät kesyt ja pirulliset ongelmat. Näiden väliin olemme sijoittaneet Jonathan Kingin (1993) tavoin sotkuisten ongelmien luokan. Ongelmaluokat on Osatekijöiden, alasysteemien ja keskinäisriippuvuuksien kompleksisuus KORKEA Emergentti PIRULLISET ONGELMAT KOHTALAINEN Systeeminen SOTKUISET ONGELMAT MATALA Reduktionistinen KORKEA Tuntematon MATALA Tunnettu KOHTALAINEN Ennakoitavissa KESYT ONGELMAT MATALA Konvergentti KOHTALAINEN Konsensushakuinen KORKEA Divergentti Näkökulmien, arvojen ja strategisten aikeiden hajaantuminen Riskien, toiminnan seurausten ja muuttuvien asetelmien epävarmuus Kuvio 1. Kompleksisuuskuutio. 2

3 asemoitu kuutiossa suhteessa professori Brian Headin (2008) käyttämään kolmeen dimensioon: 1) riskien, toiminnan seurausten ja muuttuvien asetelmien epävarmuus, 2) osatekijöiden, alasysteemien ja keskinäisriippuvuuksien kompleksisuus ja 3) näkökulmien, arvojen ja strategisten aikeiden hajaantuminen. Kesyt ongelmat asettuvat kuution vasempaan taka-alanurkkaan. Kyseiset ongelmat ovat lähtökohtaisesti konvergentteja eli ongelman määrittelyssä ja ongelmanratkaisuprosesseissa liikutaan kohti yhtä tiettyä samankaltaista näkemystä. Kesyjä ongelmia määrittääkin vahva yksitulkintaisuus. Kesyjen ongelmien osalta epävarmuus on vähäistä eli ongelman parissa toimivat henkilöt tietävät aiemman kokemuksensa perusteella, että ratkaisu tulee toimimaan, kuten on suunniteltu. Lisäksi kesyt ongelmat ovat ratkaistavissa reduktionistisesti eli irrallaan muista ongelmista. Ongelmavyyhdit Sotkuiset ongelmat sijaitsevat lähellä kuution keskustaa. Vaikka sotkuiset ongelmat eivät ole niin yksitulkintaisia kuin kesyt ongelmat, voi niidenkin nähdä olevan jossakin määrin yhteneväisyyteen taipuvaisia. Usein ongelmanratkaisuprosesseissa saavutetaan ainakin jonkinasteinen yhteinen ymmärrys esimerkiksi ongelman määrittelystä (vrt. Apollo-ohjelma). Sotkuisten ongelmien käsittely edellyttää systeemistä lähestymistapaa. Käsittelyssä on tällöin yksittäisten ongelmien sijaan pikemminkin ongelmavyyhtejä. Ongelmien välisten suhteiden tarkastelu ja kattava tiedon keruu auttavat ennakoimaan toimintaan liittyviä riskejä. Monitulkintaisuus Pirulliset ongelmat (tai pikemminkin ilmiöt) löytyvät kuution oikeasta yläetunurkasta. Nämä ovat divergenttejä ongelmia eli mitä enemmän niitä tutkitaan, sitä useampaan ratkaisuehdotukseen ongelman käsittely lopulta jakaantuu. Pirullisia ongelmia leimaa vahva monitulkintaisuus. Myös edellä esille tuotu yhteenkietoutuneisuus on keskeinen osa pirullisten ongelmien luonnetta. Ihmiset ja asiat vaikuttavat toisiinsa epälineaaristen vuorovaikutusprosessien kautta ja muuttavat toisiaan odottamattomin tavoin. Tämä johtaa puolestaan siihen, että mikään tietomäärä ei tee pirullisista ongelmista teknisiä tai kesyjä pulmia (vrt. ilmastonmuutos). Epävarmuus onkin väistämätön osa tällaisen ongelman tai ilmiön pirullisuutta. Kompleksisuuden haasteet Kompleksisuudessa toimimiseen ja pirullisten ongelmien käsittelyyn liittyy eräitä haasteita, joita nostamme seuraavaksi esille. Ensinnäkin tulee varoa kompleksisuusansaan astumista. Kompleksisuuden teemasta väitellyt Tom Hanén tarkoittaa tällä sitä, että asioista ei turhaan tehtäisi (tiedostamatta tai tarkoituksella) kompleksisempia kuin mitä ne ovat. Toisin sanoen on tärkeä tunnistaa, mitkä ovat rutiininomaisia hallinnollisia tehtäviä ja mitkä taas kompleksisempia kysymyksiä (ks. Raisio & Lundström 2015). Kompleksisuutta ja pirullisia ongelmia ei tulisi myöskään kesyttää. Legendaarinen systeemiteoreetikko C. West Churchman (1967) varoittaa kesyttämisen vaaroista: [ ] it tames the growl of the wicked problem: the wicked problem no longer shows its teeth before it bites. Ongelman kesyttämistä on esimerkiksi, että määritellään ja lukitaan ongelma, ennen kuin kokonaiskuva on ehtinyt riittävissä määrin hahmottua. Kesyttämiseksi voidaan usein tulkita myös tiukkojen tulostavoitteiden asettaminen ja objektiivisen tuloksen mittaaminen. Toiminnalle asetetaan määrällisiä tavoitteita, jolloin ongelmien ratkaisemisen uskotaan toteutuvan näiden määrällisten tavoitteiden saavuttamisena. Tällöin voidaan kuitenkin kysyä, mittaammeko oikeita asioita. Lopuksi on syytä muistuttaa vielä siitä, että päätöksentekijöiden ei tule käyttää kompleksisuutta myöskään tekosyynä. Professorit Paul Cairney ja Robert Geyer (2017) ilmaisevat asian seuraavasti: the existence of complexity presents a dilemma for the public: it must continually learn to accept that it cannot simply blame a small number of elected ministers for the ills of government. On the other hand, it should not absolve government entirely; complexity should not be an excuse used by policymakers to take no blame for their actions. Teemaan liittyvää kirjallisuutta Boulton, J.G., Allen, P.M. & Bowman, C. (2015). Embracing Complexity: Strategic Perspectives for an Age of Turbulence. Oxford: Oxford University Press. Cairney, P. & Geyer, R. (2017). A critical Discussion of Complexity Theory: How does Complexity Thinking improve our Understanding of Politics and Policymaking? Complexity, Governance & Networks 3(2): Churchman, C.W. (1967). Wicked problems. Management Science 14(4), Cilliers, P. (2000). What can we learn from a theory of complexity? Emergence 2(1), Geyer, R. & Rihani, S. (2010). Complexity and Public Policy: A new approach to 21st century politics, policy and society. New York: Routledge. Hanén, T. (2017). Yllätysten edessä. Kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta. Akateeminen väitöskirja. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu. Head, B. (2008). Wicked Problems in Public Policy. Public Policy, 3(2), Puustinen, A. (2017). Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen hallinnan yhteenkietoutuneesta luonteesta. Akateeminen väitöskirja. Jyväskylä: Itä-Suomen yliopisto. 3

4 Raisio, H. & Lundström, N. (2015). Real Leaders Embracing the Paradigm of Complexity. Emergence: Complexity & Organization 17(3): 1 5. Raisio, H., Puustinen, A., Vartiainen, P., Lindell, J. & Ollila, S. (2018). Teaching public administrators and leaders to handle complexity. Complexity, Governance & Networks 4(1): Raisio, H., Puustinen, A. & Vartiainen, P. (2018). The Concept of Wicked Problems: Improving the Understanding of Managing Problem Wickedness in Health and Social Care. Teoksessa The Management of Wicked Problems in Health and Social Care, toim. Will Thomas, Anneli Hujala, Sanna Laulainen & Robert Mc- Murray. Lontoo: Routledge. Rittel, H.W.J., & Webber, M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics 46(1), 9-20 Kompleksisuuspodcast Keva ja Vaasan yliopisto tuottavat yhteistyössä podcast-sarjaa, jonka tavoitteena on tehdä kompleksisuusajattelua tunnetuksi. Podcastia juontavat Harri Raisio ja Susanna Gardemeister. Podcastia on julkaistu kaksi kautta, yhteensä 18 jaksoa. Kaikki jaksot ovat kuunneltavissa Kevan Youtube-kanavalta: youtube.com/playlist?list=pltuctfwdbvp-ep9jbvc-lpnvznb5ut- Xo8 Kompleksisuusajatteluun kannattaa tutustua esimerkiksi seuraavien jaksojen välityksellä: Kausi 1, osa 2. Kompleksisuusajattelu auttaa ymmärtämään sote-uudistusta. Vieraana professori Pirkko Vartiainen. Kausi 2, osa 4. Miten kompleksisuusajattelutapa toimii käytännössä? Vieraana yliopettaja ja dosentti Harri Jalonen. Kausi 2, osa 6. Miten pelaamme pirullista peliä? Vieraina tutkijatohtori Niklas Lundström ja tohtorikoulutettava Antti Mäenpää. Kausi 2, osa 7. Turvallisuutta tuotetaan yhdessä. Vieraana professori Jarno Limnéll. Vartiainen P., Ollila S., Raisio H. & Lindell J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla: Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista. Gaudeamus: Helsinki. Jäsennystä esimiestyön tulevaisuuteen ja kompleksisuuden johtamiseen Pirkko Vartiainen, Harri Raisio & Niklas Lundström Yhteiskunnan ja organisaatioiden eri alueet ovat entistä enemmän toisiinsa kietoutuneita. Siksi pidämmekin kompleksisuusajattelun yleistymistä osana johtamistutkimusta hyvin luontevana kehityskulkuna. Kompleksisuusajatteluhan pyrkii antamaan vastauksia siihen, kuinka organisaatioiden tulisi toimia selviytyäkseen ja menestyäkseen kompleksisessa toimintaympäristössä. Kompleksisuusajattelun relevanttiutta johtamisessa vahvistaa edelleen varsin yleinen näkemys siitä, että käytännön johtamismallit eivät ole pysyneet kompleksisuuden kasvun mukana ja että johtaminen ja sen opit ovat edelleen mekanistiseen maailmankuvaan sitoutuneita. Kontrolloija luottaa ennustettavuuteen Olemme aiemmassa tutkimuksessamme kuvanneet mekanistiseen maailmankuvaan sitoutuneita johtajia termillä kontrolloija (controller) (ks. Raisio & Lundström 2017). Kontrolloijalla viittaamme muodollisessa asemassa olevaan johtajaan, joka näkee kompleksisuuden ilmiönä, jota voi hallita ja suitsia. Kontrolloija ei hyväksy tai ymmärrä kompleksisuuden perusperiaatteita, vaan näkee organisaation rutiininomaisena, luotettavasti ja ennustettavasti toimivana kellokoneistona. Hän uskoo, että kun asiat on suunniteltu hyvin ja toiminta on vahvasti ohjattua, voidaan kaikki negatiiviset konfliktit ja yllätykset välttää ja edetä ennalta tehtyjen suunnitelmien mukaan. Mikäli konflikteja työyhteisössä kuitenkin ilmenee, ajatellaan kontrollointia korostavassa organisaatiossa, että johtaja ei ole tehnyt työtään riittävän hyvin tai että johtajan päättämiä toimintaperiaatteita ei ole noudatettu oikein. Johtajuus syntyy vuorovaikutuksessa Kompleksisuusajattelun keskeisten periaatteiden hyväksyminen muuttaa käsityksemme sekä johtajista että johtajuudesta. Yhdysvaltalaisten johtamisen professoreiden Russ Marionin ja Mary Uhl-Bienin 2000-luvulla kehittämän kompleksisuusjohtajuusteorian (complexity leadership theory) mukaan johtajuus nähdään tällöin kompleksisena ja dynaamisena prosessina, jota ei voi kytkeä yksittäisiin johtajiin, vaan kyse on ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Johtaminen ja johtajuus eivät synny ihmisissä itsessään vaan ihmisten välillä. Johtajuus on edellisessä 4

5 kirjoituksessamme esitetyn mukainen emergentti ilmiö (kokonaisuus on enemmän tai vähemmän kuin osiensa summa). Pohjimmiltaan kyse on uusista kompleksisuuden maailmankuvaan kytkeytyvistä johtamiskompetensseista. William Hanson ja Randal Ford (2010) tiivistävät nämä kompetenssit seuraavasti: Complexity leader competencies are more about managing organizational dynamics and enabling informal initiative, than about directing member behavior; they are more about letting go rather than controlling, as well as bringing the full power of the aggregate mind to bear on emerging issues. Kolme johtajuustyyppiä Kompleksisuusjohtajuusteoria kuvaa sitä, kuinka kompleksinen toimintaympäristö kohdataan kompleksisuutta lisäämällä, ei vähentämällä tai sitä hallitsemaan pyrkimällä. Kyseessä on kattava teoria, joskin sen keskeinen sisältö voidaan tiivistää kolmen toisiinsa kietoutuneen johtajuustyypin välityksellä. Nämä johtajuustyypit ovat hallinnollinen johtajuus (administrative leadership), adaptiivinen johtajuus (adaptive leadership) ja mahdollistava johtajuus (enabling leadership). Hallinnollisella johtajuudella tarkoitetaan organisaation virallista johtamis- ja päätöksentekorakennetta. Huomio on tällöin muodollisessa johtaja- ja esimiesasemassa ja heidän toiminnoissaan. Adaptiivisella johtajuudella viitataan puolestaan ihmisten välillä tapahtuvaan epämuodolliseen ja dynaamiseen vuorovaikutukseen sekä siitä syntyvään emergenttiin muutokseen. Mahdollistava johtajuus toimii näiden kahden johtajuustyypin välisenä yhtymäkohtana, lisäten hallinnollisen johtajuuden ja adaptiivisen johtajuuden välistä yhteenkietoutuneisuutta (entanglement). Mahdollistavan johtajuuden rooli on näin ollen kahdenlainen: 1. Luoda mahdollistavat olot adaptiivisen johtajuuden synnylle. 2. Pyrkiä fasilitoimaan adaptiivisen johtajuuden kautta syntynyttä luovuutta ja tietoa hallinnollisiin rakenteisiin ja viralliseen johtamisjärjestelmään. Mahdollistava johtajuus Uhl-Bien ja Marion (2009) kuvaavat mahdollistavan johtajuuden roolia neljän skenaarion kautta. Ensimmäisessä skenaariossa edellä kuvatut adaptiivinen johtajuus ja hallinnollinen johtajuus ovat niin yhteenkietoutuneita, että mahdollistavaa johtajuutta on vaikea erottaa omaksi johtamistyypikseen. Toisessa skenaariossa mahdollistavan johtajuuden rooli on selkeä tilanteissa, joissa vahva hallinnollisuus tukahduttaa adaptiivisuuden. Mahdollistavan johtajuuden tehtävänä on tällöin edistää ja suojella adaptiivisia prosesseja. Kolmas skenaario liittyy tilanteeseen, jossa adaptiivisuus kyllä kukoistaa organisaatiossa, mutta sen synnyttämää luovuutta on vaikea syöttää takaisin hallinnollisiin toimintamalleihin. Jos tässä ei onnistuta, saatetaan kaikki syntynyt innovatiivinen ja adaptiivinen kapasiteetti menettää. Mahdollistavan johtajuuden tehtävänä on toimia rajapintana, joka auttaa innovaatioiden ja vallitsevien rakenteiden ja toimintatapojen yhdistämistä. Neljänneksi, hallinnollinen johtajuus ja adaptiivinen johtajuus voivat molemmat toimia hyvin, mutta niitä ei kuitenkaan ole riittävän hyvin integroitu keskenään. Mahdollistavan johtajuuden tehtävänä on tällöin edistää näiden välistä virtausta. Esimerkkinä Nokia Skenaarioita voidaan havainnollistaa esimerkiksi Nokian kehityskulkua tarkastelemalla (tästä tarkemmin kompleksisuuspodcastin 1. kauden 4. jaksossa). Nokian nousukautta kuvaa ensimmäisen skenaarion mukainen tilanne, jossa tieto ja ideat liikkuivat esteettä sekä virallisten että epävirallisten organisaatio- ja johtorakenteiden läpi. Ajan kuluessa Nokian johtajuuskulttuuri kuitenkin muuttui ja alkoi muistuttaa enemmänkin toisen skenaarion tilannetta. Tällöin johdon ja työntekijöiden väliin muodostui eräänlainen kommunikatiivinen palomuuri, eikä mahdollistava johtajuus toiminut riittävän hyvin, vaan keskijohto pikemminkin edesauttoi adaptiivisten prosessien tukahduttamista (esim. kuinka pelon kulttuuri heikensi merkittävästi tiedonkulkua johtaen jopa ylimmälle johdolle välitetyn tiedon suodattamiseen). Näkemyksemme mukaan Nokian kehityskulussa on piirteitä myös emeritusprofessori David Bellan (2006) esille tuomasta pahan emergenssin ilmiöstä (emergence of evil). Ei-toivotut seuraamukset On hyvä, että kompleksisuusajattelussa on nostettu esiin myös emergenssin kääntöpuoli. Kompleksisuuteen liittyvässä kirjallisuudessa näet painotetaan liian yksipuolisesti emergenssin positiivisia puolia, kuten organisaatioiden menestystä edesauttavien innovaatioiden syntyä. Emergenssin ikävämpien puolien, kuten pahan emergenssin, käsittely jää usein vähäiseksi. Pohjimmiltaan pahan emergenssissä on kyse epälineaarisesta ja itseorganisoituvasta toimintadynamiikasta, joka saa systeemissä aikaan ei-toivottuja negatiivisia seuraamusketjuja. Tällöin pahan emergenssi tarkoittaa, että me tavalliset hyvää tarkoittavat ihmiset voimme aiheuttaa epätoivottuja, jopa moraalittomia makrotason seurauksia. Bellan esimerkkeinä tästä ovat muun muassa kemiallisten aseiden kehittely Neuvostoliitossa, työskentely tupakkateollisuudessa sekä Challenger-sukkulan turma. Kyse on hänen mukaansa toimintaympäristön muotoilemasta käyttäytymisestä, jossa tilanne ja konteksti muodostuvat käyttäytymistä voimakkaasti ohjaavaksi tekijöiksi. Näemme Bellan tavoin, että kun ymmärrys emergenssistä ja sen kääntöpuolesta kasvaa, johtajat voivat paremmin hahmottaa myös negatiivisten ilmiöiden taustoja ja vähentää lineaarista 5

6 reduktionistista ajattelua, joka ilmenee Bellan kuvaamana syyttelypelinä (blame game). Sen sijaan, että johtaja etsii syyllisiä, jos jotakin ei-toivottua tapahtuu, tulisi hänen pyrkiä selvittämään, mitkä systeemiset tekijät ovat vaikuttaneet kyseisen tapahtuman syntymiseen. Olemme avanneet tätä yksityiskohtaisemmin alla olevassa esimerkissä. Esimerkki pahan emergenssistä Friedman, King ja Bella (2007) kuvaavat artikkelissaan seuraavan kaltaisen fiktiivisen esimerkin. Arvostetussa sairaalaorganisaatiossa tapahtuu rutiinileikkauksen yhteydessä merkittävä hoitovirhe. Reaktiona korvauskäsittelyihin ja tapauksen saamaan mediahuomioon sairaalan johtokunta päättää toteuttaa selvityksen organisaatiossa mahdollisesti tapahtuneista, piiloon jääneistä hoitovirheistä. Selvityksen myötä näiden virheiden huomataankin olleen hyvin yleisiä. Ongelmaa käsittelemään perustetaan henkilökunnasta koostuva työryhmä. Puolen vuoden työn päätteeksi työryhmä esittelee ratkaisuna yli sata pientä ja suurta muutosta, joita lähdetään fanfaarien saattelemana toteuttamaan. Pettymykseksi tilanne ei kuitenkaan juurikaan parane ja ongelmat jatkuvat. Johtopäätös: mitä jos nämä muutokset eivät riittäneet siksi, että kyse ei ole yksittäisistä korjattavista ongelmista, vaan ongelmista, jotka ovat systeemikohtaisia? Friedman ym. asettavatkin vastakkain lineaarisen ja systeemisen tavan käsitellä asiaa. Lineaarinen etenemistapa kuvaa sitä, kuinka helppo on lähteä hakemaan syyllisiä ja etsiä yksinkertaisia kausaalisuhteita. Esimerkki tästä on seuraavanlainen päättelyketju: Tietyt henkilökunnan jäsenet ovat huolimattomia, epäpäteviä ja heiltä puuttuu ammattimainen asenne. > Siksi he hutiloivat, ovat ajattelemattomia ja yhteistyökyvyttömiä. > Syntyy ongelmia. Syyllisten etsintä on hyödytöntä Kun katsotaan tuota päättelyketjua systeemisenä toimintatapana, voi havaita, kuinka hyödytöntä yksinkertaisten syy-seuraussuhteiden ja syyllisten etsintä todellisuudessa on erityisesti toimittaessa kompleksisessa ympäristössä. Friedman ym. visualisoivat systeemisen toimintatavan kuviossa 1. Kuviota luetaan siten, että eteenpäin mennessä sanotaan siksi ja taaksepäin mennessä koska. Kuvion tarkoituksena on tuoda osaltaan esille, miksi hyvääkin tarkoittavat ihmiset voivat toimia ikävin seurauksin (esim. hoitovirheet / potilaiden kaltoinkohtelu). Kuvio osoittaa hyvin, että systeemistä ilmiötä on vaikea pelkistää yksittäisiin tapahtumiin tai ihmisiin. Asiaa hankaloittaa vielä, että henkilöitä, jotka yrittävät kyseenalaistaa vallitsevan toimintakontekstin, pidetään usein häirikköinä ja ongelmien tuottajina. Tällöin syntyy Friedmanin ym. kuvaama tietoinen, mutta helposti perusteltavissa oleva organisatorinen sokeus. Kuulostaako tutulta? On paljon paperitöitä. Johto uskoo, että ongelmat on Luodaan laajat hallinnolliset menettelyt ongelmien käsittelyyn. Jatkamme työntekoa ylikuormituksessa. Olemme haluttomia valittamaan johdolle työmäärään liittyvistä ongelmista. Saamme työmme tehtyä. Menemme siitä mistä aita on matalin. Olemme välillä uupuneita ja täysin musertuneita. Keskitymme vain omaan välittömään työhömme. Syntyy ongelmia. Meillä ei ole aikaa ajatella. Emme aina seuraa mitä muut tekevät. Kuvio 1. Syyllisten etsimisestä systeemien hahmottamiseen (Friedman ym. 2007) 6

7 Kirjoitus on tiivistelmä seuraavasta artikkelista: Vartiainen, P., Raisio, H. & Lundström, N. (2016). Kompleksisuuden johtaminen Kohti uutta ymmärrystä. Teoksessa Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen, toim. A. Syväjärvi & V. Pietiläinen. Tampere: Tampere University Press, Saatavilla: tampub.uta.fi/handle/10024/ Teemaan liittyvää kirjallisuutta Arena, M.J. & Uhl-Bien, M. (2016). Complexity Leadership Theory: Shifting from Human Capital to Social Capital. People + Strategy 39(2), Bella, D.A. (2006). Emergence and Evil. Emergence: Complexity & Organization 8(2), Friedman, L.H., King, J.B. & Bella, D. (2007). Seeing Systems in Health Care Organizations. Physician Executive 33(4): Hanén, T. & Raisio, H. (2017). Kompleksisuustieteet sotatieteellisessä tutkimuksessa järkevä suunta vai harhapolku? Tiede ja Ase 75: Hanson, W.R. & Ford, R. (2010). Complexity leadership in healthcare: Leader network awareness. Procedia Social and Behavioral Sciences 2(4), Hutchinson, M., Daly, J., Usher, K. & Jackson, D. (2015). Leadership when there are no easy answers: applying leader moral courage to wicked problems. Journal of Clinical Nursing, 24(21 22), Plowman, D.A., Solansky, S., Beck, T.E., Baker, L., Kulkarni, M. & Travis, D.V. (2007). The role of leadership in emergent, self-organization. The Leadership Quarterly 18(4), Raisio H. & Lundström N. (2017). How to Manage Chaos: Lessons from Movies on Chaos Theory. Administration & Society 49(2): Richardson, K.A. (2008). Managing complex organizations: Complexity thinking and the science and art of management. Emergence: Complexity & Organization 10(2), Uhl-Bien, M. & Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly 20(4) Kompleksisuuspodcast Keva ja Vaasan yliopisto tuottavat yhteistyössä podcast-sarjaa, jonka tavoitteena on tehdä kompleksisuusajattelua tunnetuksi. Podcastia juontavat Harri Raisio ja Susanna Gardemeister. Podcastia on julkaistu kaksi kautta, yhteensä 18 jaksoa. Kaikki jaksot ovat kuunneltavissa Kevan Youtube-kanavalta: youtube.com/playlist?list=pltuctfwdbvp-ep9jbvc-lpnvznb5ut- Xo8 Kompleksisuusjohtajuuteen kannattaa tutustua esimerkiksi seuraavien jaksojen välityksellä: Kausi 1, osa 1. Miten kompleksisuusajattelu muutti johtamistani? Vieraana Opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen. Kausi 1, osa 4. Nokiasta Sitraan - johtamisen taito palveluiden aikakaudella. Vieraana Sitran yliasiamies Mikko Kosonen. Kausi 2, osa 2. Voiko pirullisten ongelmien käsitteestä olla hyötyä? Vieraana Euroopan komission varapuheenjohtaja Jyrki Katainen. Kausi 2, osa 9. Kompleksisuus on läsnä elämässäni jatkuvasti. Vieraana eduskunnan puhemies Paula Risikko. 7