Kompleksisuutta syleilevä henkilöstöjohtaminen työyhteisön tuskan taltuttajana

Transkriptio

1 Kompleksisuutta syleilevä henkilöstöjohtaminen työyhteisön tuskan taltuttajana Harri Raisio Dosentti, tutkijatohtori (HTT) Sosiaali- ja terveyshallintotiede Kevan henkilöstöjohtamisen seminaari

2 Tuskaako? syyttelyä, jatkuvaa sormien osoittelua, turhautumista, voimattomuutta, suoranaista epätoivoa 2

3 Tuskaa työelämässä (HS; Lundström & Raisio, tekeillä) Meillä työntekijöillä ei todellisuudessa ole mitään käsitystä siitä, miten yrityksemme menestyy Meille ei ole kerrottu, mitä tapahtuu, miksi, ja kuka meistä on vastuussa. Meille ei myöskään kerrota, mihin yritys tähtää, mitä meiltä odotetaan ja mihin me olemme matkalla. Hyvin yleistä on, että jos työntekijä ehdottaa jotain parantavaa muutosta, joka myös perustellaan, että se on myös talonkin etu annetaan ymmärtää että se hoidetaan sitten joskus myöhemmin, MUTTA EI NYT kun on muita töitä (mukamas) tai ollaan vain hiljaa eikä myöskään kielletä sen olevan huono idea. Siitä alkoi uuden ajanlaskun alku. Meitä käskettiin "tottelemaan", omia ajatuksia ei sallittu, kaikki pienimmätkin asiat alettiin kierrättää palvelupäällikön kautta. 3

4 Uudistustyön tuskaa (Stenvall ym. 2015) uudistusten valmistelussa vuorovaikutus on pääsääntöisesti ollut valtiokeskeistä, näennäistä tasa-arvoisen ja toisia kumppaneita aliarvioivaa sanellaan, kuinka tulevaisuudessa tulee toimia ja menetellä. valmistelua tai uudistustyötä on vaivannut yleinen epätietoisuus. Ei ole tiedetty, mihin lausuntoja annetaan. Luottamus siihen, että keskustelukumppani on luotettava tai peräti pätevä, horjuu. Epäluottamus kuntien ja valtion välillä on suorastaan kriisiytynyt istuvan hallituksen aikana... Tuloksiin voidaan päästä vain luottamuksen ilmapiirissä. 4

5 Voisiko olla näin? "Mut mä näkisin, että suurin haaste on se, että me emme halua myöntää, että on olemassa pirullisia ongelmia. Jos me myönnettäis se, mikä ei oo suinkaan tappion tunnustamista, vaan se on sitä, että me ymmärrämme tän kompleksisen järjestelmän perusominaisuuksia, niin tuska vähenis ja sitten turha touhuilu myöskin. Korkean tason kansallinen asiantuntija (haastattelu Raisio 2010) 5

6 Kaaoksen reuna / Edge of chaos Ei ole ikävä asia! Systeemin normaali tila tasapaino Dynaaminen avoin systeemi pyrkii pois tasapainosta Ei kuitenkaan kaaokseen vaan kaaoksen reunalle Oikeassa suhteessa struktuuria ja vuorovaikutusta Toiminta epälineaarista ja alkuarvoherkkää Mahdollisuus siirtyä uudelle järjestyksen tasolle JÄRJESTYS KAAOKSEN REUNA KAAOS 6

7 Järjestyksen ihannoijat / Controller (Raisio & Lundström 2014) Kompleksisuus jotain mitä voisi hallita» ihannoi järjestystä Kun tekee työnsä riittävän hyvin, kaikki menee kuten suunniteltu Ei odottamattomia yllätyksiä eikä konflikteja Toimii todellisuudessa kuin Herkules kohdatessaan Hydran Mitä enemmän koettaa kontrolloida, sitä vaikeammaksi tilanne menee Usko hallintaan voi johtaa riittämättömyyden tunteeseen, turhautumiseen ja tuskaan Kuva: Luiz Garzia, wikimedia commons 7

8 Kaaoksen reunan tavoittelijat / Chaos Pilot (Raisio & Lundström 2014) Näkee kaaoksen reunan mahdollisuutena Ymmärtää oman roolinsa systeemissä» yhteisevoluutiota Ei vain antaudu kaaokselle tai pyri kontrolloimaan sitä, vaan navigoi kaaoksen reunalla Pyrkii häiritsemään tasapainoa» on mahdollistava johtaja Vie systeemiä uudelle järjestyksen tasolle Ymmärtää, että vaikka itseorganisoitumista kannustetaan, ei se pois sulje esim. strategista suunnittelua ja mallintamista Ymmärtää, että konfliktit ja odottamattomat seuraukset johtuvat kompleksisten systeemien peruspiirteistä, eivätkä ole (usein) kenenkään syytä 8

9 Esimerkki Manchesterista 9

10 Esimerkki Vaasasta 10

11 Lopuksi Ovatko johtajat todella allergisia kompleksisuutta syleilevälle johtajuudelle? (Keith Grint, 2010) Pitääkö yhteistyöhön aina epäonnistua? (Nancy Roberts, 2000) Kyllähän me nämä asiat tiedämme, mutta miksi me ei niitä tehdä? (Kuntapäättäjä) Alempi kuva: 11

12 Kiitos mielenkiinnosta! Kommentteja, kysymyksiä? Piirros: Anne-Maria Valkama, kansalaisraadin osallistuja 12