Pk-yritysten johtamisen ja kehittämisen, kasvun ja kansainvälistymisen kv. tutkimuskatsaus vuosilta 1990-2009 International Review of Business Development and Management, Growth and Internationalization of SME s during the last twenty years 1990-2009. Tekijät Authors: Esko Huttu-Hiltunen, business management consultant, M.Sc. (Econ. & bio sciences), AFN Oy/Ltd. Vesa Puhakka, professor, D.Sc.(Econ.), Oulu university, Int. business, management and entrepreneurship Toni Tevio, business management consultant, M.Sc. (Econ.), AFN Oy/Ltd. Tiivistelmä - Abstract: A Comprehensive international review of the use of effective business development and management methods and tools, and the challenges of the growth and internationalization in small and middle size enterprises (SME s) during 1990-2009. Pk- ja mikroyritysten johtamiseen ja kehittämiseen sekä kasvuun ja kansainvälistymiseen liittyvä kv. tieteellinen tutkimus on 1990-luvun alkupuolelta lähtien keskittynyt tehokkaiden kansainvälisten verkostojen tutkimiseen ja kehittämiseen. Ohjelmisto- ja korkean teknologian yritykset ovat olleet tutkijoiden mielenkiinnon kohteena, koska niiden kasvu ja eteneminen kansainvälisille markkinoille noudattaa usein nopeampia polkuja kuin perinteisten toimialojen yritykset. (Bell, J. 1995; Crick, D. & Jones, M. (1998). McDougall, P.P, Oviatt, B.M. & Shrader, R.C, 2003; Tyrväinen P. et.al. 2005; Academy of Management Review, 2006; Mainela T. & Puhakka, V. (2009)). Vaikka yrityksillä on niukasti omia sisäisiä voimavaroja, niillä on halukkuutta luottaa ulkopuolisiin resursseihin liiketoimintaverkostojen rakentamisessa, mikä luo mahdollisuuksia murtautua kansainvälisille markkinoille. Erilaisten verkostojen aktiivinen hyödyntäminen synnyttää usein ns. uusia jo syntyjään kansainvälisiä yrityksiä, born globals (Bell et al. 2003). Kuitenkin useat korkean teknologian yrityksetkin pääsevät vientimarkkinoille toimittuaan ensin menestyksellisesti useiden vuosien ajan kotimarkkinoilla. Vaikka aiemmissa tutkimuksissa mainitaan pk-yritysten monia erilaisia kansainvälistymisreittejä, niin niissä on loppujen lopuksi tutkittu hyvin vähän erilaisten kv. kasvupolkujen taustalla olevia selittäviä ja ratkaisevia tekijöitä (Komulainen, H., Mainela, T. & Tähtinen, J. (2006); Autio, E., Sapienza, H. J. & Almeida, J. G. (2000)). Tutkittaessa em. tietoperustaisten yritysten kehitystä ja kasvua on havaittu, että pystymme mittaamaan monella tavalla yritysten kasvua, mutta emme pysty selittämään miksi toiset yritykset kasvavat kansainvälisesti mutta toiset eivät! (Bell, McNaughton, Young & Crick, 2003; Harris & Wheeler, 2005; Mathews & Zander, 2007; McDougall et al., 2003; Park, 2005; Perks & Hughes, 2008; Zahra, Korri & Yu, 2005). Yrittäjyystutkimuksessa ehdotetaankin, että jatkossa panostetaan enemmän yrittäjien sosiaalisten verkostoyhteyksien ja mahdollisuuksien selvittämiseen. Toisaalta kansainvälistymistutkimus korostaa kyvykkyyttä synnyttää kansalliset rajat ylittäviä yritysten välisiä verkostoja. Keskisuurissa ja suurissa yrityksissä ja organisaatioissa paljon käytettyihin nykyaikaisiin strategisiin ja operatiivisiin johtamismenetelmiin ja työkaluihin, kuten strategiseen tavoiteasetantaan ja suunnitteluun, suorituksen mittaukseen ja johtamiseen (Performance Measurement and Management = PMM), tasapainotettuun tuloskorttiajatteluun (Balanced Scorecard =BSC), liiketoimintaprosessien johtamiseen ja kehittämiseen (Business Process Management = BPM), toimintolaskentaan (Activity Based Costing = ABC) (Kaplan R.&Norton D. 1988, 1992, 1996, 1998), projektinjohtamiseen (Project mangement = PM) sekä erilaisiin sähköisiin toiminnanohjausjärjestelmiin (Enterprise Resource Planning =ERP) liittyvä tutkimus pk-yritysten parissa on ollut vähäistä (Andersen H. 2001; Paolo Taticchia, Luca Cagnazzob, Tennant C. & Tanoren M., 2005; Taticchia P., Luca Cagnazzo L. & Botarelli M.,2008). Tulevaisuudessa globaalin kilpailun lisääntyessä sekä sähköisten ohjaus- ja viestintäjärjestelmien kehittyessä isot ja pienet yritykset tekevät todennäköisesti yhteistyötä paljon nykyistä enemmän ja monipuolisemmin. Kun valtaosa maailman taloudellisista aktiviteeteista tapahtuu jatkossakin pk-yrityksissä, tulisi niiden tutkimiseen ja kehittämiseen paneutua tulevaisuudessa pitkäjänteisemmin, tarvelähtöisemmin ja monitieteisemmin. Esimerkiksi USA:ssa 88%:lla yrityksistä on alle 500 työntekijää. Ja Euroopan 20 miljoonasta yrityksestä, 99%:lla on vähemmän kuin 250 työntekijää; ja ne työllistävät 2/3-osaa kaikista työpaikoista ja 2/3- osaa eurooppalaisten yritysten liikevaihdosta tulee näistä pk-yrityksistä. (Laubacher R. & Quimby J. et al, 2003; Gray G., 2007). 1
Suomessa oli vuoden 2007 virallisten tilastojen mukaan 252.815 (100%) yritystä, joista 1-9 työntekijän mikroyrityksiä 93,0% (so. 235.200 yritystä), 10-49 työntekijän pieniä yrityksiä 5,8% (14.578) ja 50-249 työntekijän keskisuuria yrityksiä 1,0% (2.436) - eli yhteensä alle 250 työntekijän pk-yrityksiä oli 99,7% (eli 252.214) koko yrityskannassa. Ja suuria yli 250 työntekijän yrityksiä oli hieman alle 0,3% eli 641 kappaletta (Tilastokeskuksen yritystilastot, 2007). Global Etrepreneurship Monitor in (GEM, 2007) mukaan Suomen kokonaisyrittäjyys on vuosittaiseen GEMtutkimukseen osallistuvien maiden vertailussa keskitason yläpuolella. Mutta maamme yrittäjyysaktiviteetin luonne ja laatu on huollestuttava, sillä Suomesta puuttuu innovatiivista ja kasvuhakuista ja kansainvälistä yritystoimintaa. Suomessa on kyetty luomaan vakaa ja ennustettava liiketoimintaympäristö, joka ei kuitenkaan näytä edistävän kunnianhimoista, kasvuhakuista ja innovatiivistä yrittäjyyttä. Nykyisen hallituksen yrittäjyyden politiikkaohjelmassa todetaan, että Suomen selviämiseksi globaalitalouden kilpailussa uusia kasvuyrityksiä pitäisi syntyä nykyiseen verrattuna moninkertainen määrä edistämään rakennemuutosta ja vahvistamaan kansantalouden dynamiikkaa sekä korvamaan ulkomaille siirtyviä työpaikkoja (Hallituksen politiikkaohjelmat, Yrittäjyys 2005). Yritysten ja yhteiskunnan osalta tarvitaan jatkossa entistä enemmän panostusta kasvuyrittäjyys- ja markkinaosaamisen vahvistamiseen, jotta merkittävät sijoitukset koulutukseen ja teknologiaan eivät ala valua hukkaan. Pk-yritysten omistajilla ja johdolla on tyypillisesti paikallisten markkinoiden hyvä tuntemus ja ne ovat hyvin tietoisia asiakkaiden tarpeista. Niiden jälkimarkkinointi on asiakaslähtöistä ja ongelmien ratkaisu sekä päätöksen teko tapahtuu nopeasti. Pk-yrityksillä on kevyt organisaatio, määrällisesti vähän johtoa ja päälliköitä, pienet investoinnit perusrakenteeseen ja hyvä tuntuma kustannuksiinsa. Pk-yritysten on mahdollista erikoistua kapeiden erikoistuotteiden (niche) markkinoille ja keskittyä valikoituihin asiakkaisiin ja tyydyttää heidän tarpeitaan räätälöidyillä tuotteilla ja persoonallisilla palveluillaan. (Winch, G.& McDonald, J. (1999); Vinten, G. (1999); Taticchia P., Cagnazzo L. & Botarelli M. (2008)). Pk-yrityksiltä puuttuu kuitenkin pitkän tähtäimen tavoitteet ja strategiat eikä niillä ole varsinaista johtamiskulttuuria eikä myöskään kehittämisresursseja ja -kykyä toteuttaa haastavia suunnitelmia; tai jos suunnitelmia yms.on ne ovat useasti epämääräisiä ja hapuilevia. Pk-yritysten ensimmäinen tavoite onkin itse asiassa säilyä hengissä kovasti kilpailuissa olosuhteissa. (Levy, M., Powell, P. & Galliers, B., 1999, Vinten G. 1999, Andersen, H., 2001; Kale P.T., Banwait S.S. & Laroiya S.C.,2008). Pienet yritykset ovat taloudellisesti epävakaita, rahoitusta on niukalti ja yrityksillä on ongelmia teknologian hyödyntämisessä. Yritykset ovat tehottomia ja niillä on vähän hyviä käytäntöjä. Iso osa pk-yrityksistä lopettaa toimintansa 3-5 ensimmäisen elinvuoden aikana. Tämä pk-yritysten maailmanlaajuinen ongelma on suora seuraus liikkeenjohdollisesta kyvyttömyydestä ja kokemuksen puutteesta, vähäisestä suunnittelusta, heikosta talouden seurannasta, tiedonhallinnasta ja kirjaamiskäytännöistä (Baard V. & Watts T.( 2001); Taticchia P., Cagnazzo L. & Botarelli M. (2008)). Edellä mainituista syistä johtuen pk-yritysten olisi elintärkeää mitata ja ymmärtää niiden omia suorituksiaan globalisoituvilla markkinoilla (Underdown R. & Tallury S. (2002); Taticchia P. et al. (2008)). Isojen yritysten järjestelmät sopivat harvoin suoraan pk-yrityksille, joten tulevaisuudessa on suuri tarve kehittää helppokäyttöisiä ja toimivia internetpohjaisia työkaluja ja palveluita, joilla voidaan kehittää ja tukea pkyritysten liiketoimintaa ja niiden välistä yhteistyötä. (Laubacher R. & Quimby J. et al, 2003; Similä P. & Huttu- Hiltunen E. et.al. 2008). Muutamissa tutkimus- ja kehitysprojekteissa on selvitetty ja saatu käytännön kokemusta, mitkä tekijät ovat estäneet tai vaikeuttaneet strategisten ja operatiivisten johtamismenetelmien (BSC, BPM, ABC ym.) käyttöönottoa ja kehitystyötä pk-yrityksissä. Ja tulokset ovat hyvin samansuuntaisia: Yrityksen johdon ja avainhenkilöiden jatkuvat päivittäiset kiireet sekä rahoituksen ja muiden kehittämisresurssien ja -tuen puute eivät anna riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia paneutua vaativaan ylimääräiseen käyttöönottotyöhön. Myös yritysjohdon vaatimattomat tietotekniset taidot tai IT-osaajien puute sekä käyttöönotettavan menetelmän heikko tuntemus ja ymmärrys vaikeuttavat niiden tehokasta käyttöönottoa. (Chong S., 2007; Similä P.& Huttu- Hiltunen E. et.al. 2008; Andersen H. 2001). Lähtökohtaisesti kaikella kehitystyöllä täytyy olla yritysjohdon varaukseton tuki; samoin yritysten avainhenkilöiden käytännön projektinjohtamiskokemus ja -taidot sekä kehitysmyönteisyys kuin myös koko henkilökunnan ottaminen mukaan kehitystyöhön ovat ensiarvoisen tärkeitä tekijöitä erilaisten johtamismenetelmien ja - työkalujen käyttöönoton onnistumisessa (Similä P.& Huttu-Hiltunen E. et.al., 2008). 2
Edellä kerrotut havainnot ja kokemukset tarkoittavat, että pk-yritysten suunnittelu-, kehitys- ja johtamisvälineet pitää jatkossa saada mahdollisimman nopeasti yritysten käyttöön (so. mallit rakennettua), ja niiden käytön tulee olla mahdollisimman vaivatonta ja helppoa, samoin kuin niillä saavutettavat konkreettiset hyödyt täytyy saada kattavasti ja nopeasti esille, jotta yrityksen avainhenkilöillä löytyy motivaatiota ja aikaa niiden hyötykäyttöön. Eli johtamisvälineiden helppokäyttöisyys ja -saatavuus (so. ajasta ja paikasta riippumattomuus) sekä niiden käyttöönotossa ja hyödyntämisessä tarvittavien osaavien asiantuntijaresurssien saatavuus, edullisuus ja hyvät projektinhallintataidot muodostuvat merkittäväksi kriittiseksi tekijäksi pk-yritysten liiketoiminnan kehittämisessä tulevaisuudessa (Similä P. & Huttu-Hiltunen E. et.al, 2008). Ensimmäisimpiä pk-yritysten parissa suoritettujen laajempien onnistuneiden kehittämisprojektien tuloksia löytyy 1990-luvun puolivälistä Suomesta, jolloin toimintolaskentaa ja prosessiajattelua sovellettiin hyvällä menestyksellä pieniin ja keskisuuriin meijeriyrityksiin ja yli 1000 maatilalle (Huttu-Hiltunen E., Kulju P. & Loikkanen T., 1998). Mittavassa verkostoprojektissa kehitettiin kokonaisvaltaisesti maidon tuotanto-, jalostus-, markkinointi- ja vientiverkostoa ja sovellettiin prosessijohtamista ja toimintolaskentaa todennäköisesti ensimmäisen kerran maailmassa mikrokokoisille maatilayrityksille (ref. Harvard Business Schoolin Prof. David S. Kaplanin haastattelu IIR:n videoneuvottelukonferenssissa Helsingissä 1996; Tuuri H. (1998), Huttu- Hiltunen E.(1998 & 1999)). Englantilaisissa vaatetusalan pk-yrityksissä on toimintolaskennan avulla pystytty parantamaan yritysten kilpailukykyä ja kustannustehokkuutta (Huges A., 2005). Lisäksi kahdessa muussa tutkimuksessa on luotu toimintolaskennan mallipohjia pk-yrityksille, minkä tarkoituksena on tehdä siitä yritysten kannattavuuden ja kustannustehokkuuden toimiva kehittämisväline ja nopeuttaa laskennan käyttöönottoa yrityksissä (Chan M.F.S. el.al. 2000, Wingren T. 2005). Monet strategisen johtamisen perusmenetelmistä ja asioista toimivat yhtä hyvin niin suurissa kuin pienemmissä yrityksissä. BSC on osoittautunut yhdeksi maailman suosituimmista, toimivimmista ja monikäyttöisemmistä strategisten suunnitelmien toteuttamisen työkaluista, mistä on jo varsin paljon näyttöä sen toimivuudesta myös pk-yrityksissä. (Andersen H. (2001), Andersen H.,Lavrie G. & Savic N. (2004), Similä P.& Huttu-Hiltunen E. et.al (2008); Wood L.(2009)). Käytännössä on myös selkeästi osoitettu, että yritysten saamat hyödyt moninkertaistuvat, kun BSC:n rinnalla tehdään esimerkiksi prosessien mallinnus- ja kehitystyötä (Similä P.& Huttu-Hiltunen E. et.al. 2008). Pohjois-Italiassa Veneton alueella suoritetussa tutkimuksessa (n. 100 yritystä) havaittiin, että yrityksillä ei ole riittävästi johtamistaitoja ja -kykyä ottaa käyttöön monimutkaisia mittausjärjestelmiä. Pk-yritysten kasvua mitataan tyypillisesti liikevaihdolla ja työntekijöiden lukumäärällä, mutta on tärkeätä tutkia myös yrityksen kvalitatiivista kasvua kvantitatiivisen kehityksen rinnalla. Tutkimuksen tulososiossa suositellaankin suorituksen mittausjärjestelmää yhdeksi avainjohtamisjärjestelmäksi, jolla voidaan edistää pk-yritysten kvalitatiivista kasvua ja kilpailukykyä (Garengo P. & Bernardi G., 2007) Italialaisten tutkijoiden (Taticchia P. et.al. 2008) tekemä laaja kirjallisuuskatsaus pk-yritysten suorituksen mittaus- ja johtamisjärjestelmistä viimeisen (PMM) 20 vuoden ajalta osoittaa, että vain noin kymmenen prosenttia suuresta määrästä tutkimuksia kohdistuu pieniin yrityksiin. Pk-yritykset, joilla on rajallisesti johtamisja kehittämisresursseja ja kassavirtaa, mutta joiden taloudellinen merkitys on suuri, tarvitsevat vaihtoehtoista lähestymistä strategiseen suorituksen mittauksen kehittämiseen (Hudson et al. 2000). Valtaosa tällä hetkellä käytössä olevista pk-yritysten suorituksen mittauksen ja johtamisen viitekehyksistä (PMM) keskittyy yksipuolisesti vain suorituksen mittausjärjestelmään, minkä takia menetetään paljon tietoa ja potentiaalista tehokkuutta. Edellä mainitut tutkijat rakensivatkin pk-yrityksille viitekehysmallin integroidusta ideaalisesta suorituksen mittaus- ja johtamisjärjestelmästä, joka kostuu viidestä kokonaisuudesta eli suoritus-, kustannus-, kyvykkyyden arviointi-, benchmarking ja suunnittelujärjestelmästä. 3
Kuva 1. Mitenkä viisi järjestelmää toimii yhdessä monitasoisella tavalla (Taticchia P. et.al. 2008) Edellä esitetty ideaali malli määrittää mitä tietoa tulisi analysoida, kuinka sitä tulisi prosessoida ja kuinka se voitaisiin integroida tuottamaan arvokasta informaatiota yritysjohdon toimenpiteisiin. PMM-mallin viisi järjestelmää ovat vuorovaikutuksessa keskenään em. kaaviokuvan mukaisesti. Viitekehyksen mukaan yrityksen arvoketjun prosessit ovat syötteenä kolmelle ylemmän tason analyysijärjestelmille. Kun yrityksen prosessit on tunnistettu (mallinnettu), niitä voidaan arvioida suoritusjärjestelmän avulla, joka raportoi saavutetut tulokset eteenpäin. Suoritusjärjestellmän tulokset täytyy arvioida suhteessa yrityksen fyysiseen kyvykkyyteen. Fyysisillä kyvykkyyksillä tarkoitetaan tekijöitä ja ominaisuuksia, joiden puuttuminen rajoittaa tietyn prosessin ja yrityksen suorituskykyä. Kustannusten laskentajärjestelmä on avainroolissa kun halutaan saada tietoa prosessien tai toimintojen kustannuksista, jotka ovat olennaisen tärkeitä selvitettäessä vaihtoehtoisia toimintatapoja ja mahdollisuuksia. Informaatiota, joka saadaan suorituksen mittausjärjestelmästä ja vertailusta yrityksen fyysiseen kyvykkyyteen, tulee vertailla yrityksen tavoitteisiin ja strategioihin, jotta voidaan varmistaa sen kohdistus koko rakenteen yli. Tämän takia saavutetut suoritukset (tulokset) pitää bechmarkata huippuyritysten kanssa, jotta voidaan määrittää uudet tavoitteet johdonmukaisesti yrityksen kykyjen mukaan. (Taticchia P., Cagnazzo L. & Botarelli M. (2008)). Liiketoimintaprosessien johtamisella (BPM) tarkoitetaan menetelmää ymmärtää, dokumentoida, mallintaa, analysoida, toteuttaa ja jatkuvasti muuttaa liiketoimintaprosesseja ja kaikkia olennaisia resursseja suhteessa organisaation kykyyn tuottaa lisäarvoa liiketoiminnalle (Smith H. & Fingar P. 2003). Yksi BPM:n tärkeimmistä oivalluksista on johtamisen kokonaisvaltainen prosessinäkymä, jossa asiakkaiden tarpeista lähtevät ja tarpeiden tyydyttämiseen päättyvävät prosessit leikkaavat yrityksen toiminnallisia raja-aitoja (osastoja) ja myös yritysten välisiä esteitä. Tällä tavoin tuotannon arvoketjun jokaista vaihetta toimittajalta asiakkaalle voidaan jäljittää ja linkittää tarkasti yrityksen ja/tai yritysverkoston strategiaan, toiminnalliseen tehokkuuteen ja kilpailuetuihin (Baker G. & Maddux H. (2005); Rosemann M. & de Bruin T. (2004); Harmon P. (2003); Weiss P., Rott M. & Weisheit J. (2005); Chong S. (2007)). Vaikka valtaosa BPM:ään liittyneistä tutkimuksista on peräisin suurista yrityksistä, niin muutamissa pkyritysten tutkimus- ja kehitysprojekteissa on osoitettu, että prosessien johtamiseen ja niiden optimointiin liittyviä menetelmiä ja työkaluja voidaan soveltaa yhtä tehokkaasti myös pk-yrityksiin (Hale A.J. & Cragg P.B. (1996); Raymond L., Bergeron F. & Rivard S. (1998); Fu H., Chang T.& Wu M. (2001); Riley M.J. & Brown D.C. (2001); Chong S. (2007); Similä P.& Huttu-Hiltunen E. et.al. (2008)). Pk-yritysten liiketoimintaprosessien onnistuneesta mallintamisesta ja kehittämisestä on saatu mm. seuraavia hyötyjä: toiminnallisen tehokkuuden, kustannustietoisuuden, kannattavuuden ja johtamistaitojen parantuminen, asiakassuhteiden kehittyminen, vaikeasti hallittavien palvelu- ja yhteistyöprosessien ja työnjaon selkiytymien, markkinoinnin kilpailukyvyn tehostuminen (Ahadi H.R. (2004); Raymond L. et.al. (1998),Chong S. (2007); Similä P. & Huttu- Hiltunen E et.al. (2008)).Toisaalta selvitettäessä prosessijohtamismenetelmien ja -työkalujen käyttöönoton esteitä muutamissa länsi-australialaisissa viinialan pk-yrityksessä (10 kohdetta) havaittiin, että rahan ja ajan puute olivat merkittävimmät syyt niin käyttöönoton ongelmissa, ja etenkin pienemmissä yrityksissä (joilla 4
oli < 20 työntekijää) oli enemmän ongelmia kuin jonkin verran suuremmissa yrityksissä (Chong S. 2007). Vaikkakin edellä mainittu yritysotos oli pieni ja tutkimuksen tulokset eivät vällttämättä ole yleistettävissä, niin pienille saman toimialan viiniyrityksille esitetään niiden kriittisistä niukoista resursseista riippuvien liiketoimintojen yhteistyön tiivistämistä USA:n ja Uuden Seelannin mallin mukaan, jotta ne menestyisivät globalisotuvassa kilpailussa (Brown B. & Butler D.K. (1995); Harfield T. (1999); Chong S. (2007)). Tässä yhteistyötä kilpailla -mallissa monia yritysten välisiä verkostotoimintoja (esim. markkinoinnissa, hankinnoissa, liiketoiminnan kehittämisessä) voidaan yhdistää ja hyödyntää, jolloin toiminnot tehostuvat ja yhteisten liiketoiminnan kehittämisresurssien ja osaamispääoman myötä kriittisten prosessien kehittäminen ja hyvien bisnesskäytäntöjen leviäminen ja omaksuminen helpottuvat ja tehostuvat ja BPM tuottaa merkittävää lisäarvoa ja kilpailukykyä yrityksille. (Chong S. 2007). BPM hyödyntää nykyistä teknologiaa, joka mahdollistaa organisaation kyvyn kartoittaa ja/tai uudelleen mallintaa liiketoimintaprosessejaan, käyttää hyväkseen prosesseja sovelluksina, jotka on integroitu olemassa oleviin ohjelmistojärjestelmiin ja antaa yritysjohdolle mahdollisuuden seurata, analysoida, säätää ja parantaa prosessien suoritusta (tai toteuttamista) reaaliajassa. Itseasissa BPM markkinat, jotka käsittävät kaikki kommunikointi-, televiestintä-, tietokone-, internet- ja ohjelmistosovellukset, jotka tukevat BPM järjestelmää, arvioitiin vuonna 2005 noin 1,1 miljardin dollarin suuruisiksi ja niiden odotetaan kasvavan noin 3,8 miljardin dollarin arvoisiksi vuoteen 2012 mennessä (WinterGreen Research 2006). Tämä osoittaa selkeästi prosessijohtamisen kansainvälisen hyväksynnän ja merkityksen tämän päivän ja tulevaisuuden liikemaailmassa (Chong S. 2007) Center for Coordination Science, Sloan School of Management, MIT ja France Telecomin t&k-keskus ovat tehneet pk-yritysten johtamis- ja yhteistyön tarpeista lähtevää todella kiintoisaa tutkimus- ja kehitystyötä, 5
jossa on kehitetty internetpohjaisia työkaluja hallita yritysten välistä yhteistyötä ja erityisesti koordinoida liiketoimintaprosesseja. Kehitystyön tuloksena syntyi prototyyppi, joka mahdollistaa reaaliaikaisen prosessituen pk-yritysten auttamiseksi. Samalla muotoutui perusnäkemys ja ymmärrys siitä, millaisia ovat pk-yritysten tarvitsemat tehokkaat internetin yli käytettävät työkalut. (Laubacher R., Quimby J., Bouron T., Lau W., Li Y. & Sinaceur S. (2003)) Perusmallissa on nähtävissä kehittyvä julkinen markkinapaikka, jossa pk-yritysten on mahdollista tehdä hakuja ja sopimuksia kumppaneiden kanssa kuin myös tukea yritysten yhteistyöprosesseja liiketoimintaprosessien johtamisjärjestelmän (BPMS) avulla (kuva 2). Tämän mallin uusin elementti on prosessikirjasto eli säilytyspaikka korkean tason prosessimalleille, joita mahdolliset kumppanit voivat modifioida tarpeidensa mukaan (kuva 3.) Prosessikirjasto sisältää kokoelman yleisiä ja toimialakohtaisia prosessimalleja, ja edelleen käytettävissä olevia liiketoimintaprosessien osia ja prosessisuunnittelun malleja, jotka kaikki ovat helposti saatavilla, indeksoiduissa ja haettavissa olevissa säilytyspaikoissaan. Kirjaston graafiset esitykset ovat helposti luettavissa ja käyttökelpoisessa muodossa. Prosessikirjastoa voidaan pitää liiketoimintaprosessien johtamiseen (PBM) liittyvien ratkaisujen laajentumana pk-yrityksille. Kirjasto tekee mahdolliseksi parantaa ja lisätä pkyritysten liiketoimintaprosessien määritystä, integrointia ja hyväksikäyttöä ja se tekee myös helpommaksi kehittää ja automatisoida pk-yritysten välisiä yhteistyöprosesseja. Tutkimus- ja kehitystiimi tuo esille prosessikirjaston rakentamiseen ja käyttöön liittyvän haasteen ja tarkastelee tilannetta, kun säilytyspaikassa on kriittinen määrä yritysten prosesseja, jolloin siellä on myös äärimmäisen arkaluontoista tietoainesta. Tämän vuoksi on löydettävä keinoja kuinka rohkaista uusien mallien luomista, suojella omistajien tietoja ja älyllistä omaisuutta ja kuinka rakentaa luottamusta eri kumppaneiden välille (so. käyttäjät pk-yrityksissä, palvelun tuottajat sekä prosessien omistajat ja domainasiantuntijat). Lisähaasteita tuo se, kuinka järjestelmä voi taata mallien tehokkaan haun ja versionhallinnan toimivuuden (Laubacher R. et. al. 2003). Suomalaisille pk-yrityksille rakennettiin osittain ajasta ja paikasta ja yrityksen toimialasta ja koosta riippumaton tarvelähtöisesti laajennettava palvelualusta (platform), joka pitää tällä hetkellä sisällään mm. strategiseen tavoiteasetantaan, suorituksen mittaukseen, liiketoimintaprosessien mallintamiseen ja kehittämiseen, toimintolaskentaan ja projektinjohtamiseen liittyviä maailmalla tunnettuja ohjelmistotyökaluja sekä asiantuntija- ja muita lisäarvopalveluita, joita on helppo käyttää myös internetin yli yritysten elinkaaren eri vaiheissa. Yrityskohtaiset mittaristot ja prosessimallit ym. tärkeä tietoaines on tallennettu omiin tietosuojattuihin kansioihinsa palvelynympäritössä. Palvelinalustalle luotiin myös prosessi- ja mittaristopanki, mutta sen kokoaminen jäi ajan ja resurssipuutten takia kesken. Se sisältää nyt noin 50 erilaista BSC-näkökulmiin luotua mittaria sekä johtamisen, taloushallinnon, markkinoinnin ja myynnin geneerisiksi muutettuja osaprosesseja. Em. mallimittarit ja -prosessit nopeuttivat johtamistyökalujen käyttöönottoa uusissa yrityksissä ja edistivät hyvien käytäntöjen leviämistä. Palvelinkokonaisuuden rakentamiseen ja koekäyttöön osallistui asiantuntija- ja ohjelmistoyrityksiä, Oulun ammatikorkeakoulun liiketalousyksikkö, yrityspalvelukeskuksia ja yli 30 pk-yritystä usealta toimialalta. Kehitys- ja kasvuhakuiset ja kansainvälistyvät kohdeohdeyritykset ottivat käyttöönsä internetpohjaisia johtamis- ja kehittämistyökaluja ja käynnistivät liiketoiminnan kehittämistyön samalla kun ne osallistuivat monitahoisen palvelun rakentamiseen. Palvelinympäristön käyttö on tieturvasuojattu. Palvelua käyttävissä asiakasyrityksissä on saatu aikaan toiminnallisia, taloudellisia ja osaamiseen liittyviä parannuksia (Similä P. & Huttu-Hiltunen E. et. al. 2008) Pk-yrityksille tarkoitettujen internetin yli käytettävien johtamis- ja kehittämistyökalujen sekä toiminnanohjausjärjestelmien tutkimus- ja kehitystyö on lisääntynyt viime vuosina maailmanlaajuisesti ja siitä on tulossa kasvava bisness mikäli ohjelmistoyritykset pystyvät kehittämään edullisia, helppokäyttöisiä, selkeitä ja konkreettista lisäarvoa yrityksille tuottavia työkaluja ja palveluita (Hoyer V. & Christ O. (2007); Kale P.T., Banwait S.S. & S. C. Laroiya S.C. (2008)).. Joskaan monitoimisia ja käyttöisiä, yhteisöllisiä sähköisiä palvelualustoja ja palvelukokonaisuuksia, jotka on suunnattu kehitys- ja kasvuhakuisille ja kansainvälistyville pk-yrityksille ja sisältävät useita johtamis- ja kehittämistyövälineitä sekä yritysten avainhenkilöiden johtamis- ja verkostoitumistaitoja parantavia ja hyviä käytäntöjä levittäviä malleja ja resursseja, ei ole todennäköisesti kehitteillä tai kehitetty suorittamamme tutkimushaun mukaan kuin Suomessa, USA:ssa ja Israelissa. Pk-yritysten kv. tutkimukset ovat paljolti toteavia, kvalitatiivisia, yhteen menetelmään ja yhden toimialan yrityksiin keskittyneitä teoreettisia seurantatutkimuksia tai case-tutkimuksia, joista on vielä matkaa käytännön sovelluksiin. Tutkimuksista puuttuu useasti myös pk-yrityksille elintärkeä ja niiden niukkojen resurssien takia huomiotta jäävä soveltava tutkimus- ja kehitystyö, jolloin ne eivät suoranaisesti auta pk-yritysten kehitystä ja kasvua. Niissä ei myöskään ole tutkittu useampien johtamis- ja kehittämismenetelmien samanaikaisen käytön aikaansaamia synergiahyötyjä. Lähes poikkeuksetta useimmista korkean teknologian ja osaamisen 6
maista (USA:ta ja Israelia lukuun ottamatta) puuttuu pk-yritysten ja yliopistojen välinen tutkimus- ja kehitystyön kulttuuri. Suomessa Vaasan yliopiston, Helsingin kauppakorkeakoulun ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston tutkijat ovat olleet aktiivisia pk-yritysten verkostoihin ja johtamismenetelmiin liittyvissä tutkimuksissaan, joskin tutkimukset ovat valtaosin vielä teoreettisia. Yllä olevan tutkimuskatsauksen kirjallisuusviitteet on esitetty Lähdeluettelossa seuraavilla sivuilla. 7
LÄHDELUETTELO 1. Academy of Management Review (2006). Special Issue on Building Effective Networks. Academy of Management Review, 31(3). 2. Ahadi H.R. (2004). An examination of the role of organisational enablers in business process reengineering and the impact of information technology. Information Resources Mangement Journal, vol. 17, no. 4, pp. 1-19. 3. Andersen H.,Lavrie G. & Savic N. (2004). Effective quality management through third-generation balanced scorecard. International Journal of Productivity and Performance Management, vol 53, no 7, pp. 634-645 4. Arantola, H. & Simonen, K. (2009). Palvelemisesta palveluliiketoimintaan Asiakasymmärrys paveluliiketoiminnan perustana. Tekesin katsaus 256/2009, Tekes, Helsinki. 5. Autio, E., Sapienza, H. J. & Almeida, J. G. (2000). Effects of age at entry, knowledge intensity, and imitability on international growth. Academy of Management Review, 43(5), 909 924. 6. Autio E., Kronlund M. & Kovalainen A. (2007). Hirgh-Gowth Support Initiatives in Nine Countries. Analysis, Categorization and Recommendations. Report prepared for the Finnish Ministry of Trade and Industry. Publications 1/2007 7. Autio E., Miikkulainen K. & Sihvola I. (2007). Innovatiiviset kasvuyritykset. Teknologiakatsaus 201/2007, Tekes, Helsinki 8. Autio, E. (2007): Global report on high-growth entrepreneurship (report based on Global Entrepreneurship Monitor GEM). London Business School 9. Baard, V. & Watts, T. (2001). The Design of a Performance Measurement Model for Small Firms within the Service Sector. 10. Baker G. & Maddux H. (2005). Enhancing organizational performance. Facilitating the critical transition to a process view of management. S.A.M. Advanced Management Journal, vol. 7, no. 4, pp. 40-60. 11. Bell, J. (1995). The internationalisation of small computer software firms. A further challenge to stage theories. European Journal of Marketing, 29(8), 60 75 12. Bell, J., McNaughton, R., Young, S. & Crick, D. (2003). Towards an integrative model of small firm internationalisation. Journal of International Entrepreneurship. 1(4), 339 362. 13. Brown B. & Butler D.K. (1995). Competitors as allies: a study of entrepreneurial networks in in the U.S. wine industry. Journal of Small Business Management, vol. 33, no.3, pp. 57-66 14. Chan M.F.S.,Keung K.F.& Chung W.W.C (2000) A design of an ABC template for easy assimilation in SME. Logistic Information Management vol 13, no 3, pp. 126-137 8
15. Crick, D. & Jones, M. (1998). Design and innovation strategies within successful high tech firms. Marketing Intelligence & Planning, 17(3), 161-168. 16. Chong S. (2007). Business Process Management for SME s: An exploratory study of implementation factors for the Australian vine industry. Curting Business School, Curtin University of Technology, Australia. Journal of Information Systems and Small Business, 2007, vol. 1, no. 1-2, pp. 41-58 17. Fu H., Chang T. & Wu M. (2001). A case study of tje SME s organisational restructuring in Taiwan. Industrial Management & Data Systems, vol. 101, no.8/9, pp. 492-501 18. Garengo P. & Bernardi G. (2007). Organizational capability in SMEs: Performance measurement as a key system in supporting company development. International Journal of Productivity and Performance Management, vol 56, no. 5/6, pp. 518-532 19. Global Entrepreneurship Monitor, 2007 Report Finland: Stenholm P., Pukkinen T., Heinonen J. & Kovalainen A., Turku School of Economics, Business Research and Development Centre. 20. Gray G. (2007). Management Development in European Small and Medium Enterprises. Advances in Developing Human Resources, vol, 6, no 4, pp.451469 21. Harfield T. (1999). Competition and co-operation in emerging industry. Strategic Change, vol. 8, no. 4, pp. 227-234. 22. Harmon P. (2003). Business Process Change: A. Mangers Guide to Improving, Redesigning and Automating Processes. Morgan Kaufmann San Francisco 23. Harris, S. & Wheeler, C. (2005). Entrepreneurs relationships for internationalization: Functions, origins and strategies. International Business Review, 14(2), 187 207. 24. Harris, S. & Wheeler, C. (2005). Entrepreneurs relationships for internationalization: Functions, origins and strategies. International Business Review, 14(2), 187 207. 25. Hale A.J. & Cragg P.B. (1996). Business process re-engineering in the small firm.. INFOR, vol. 34, no.1, pp. 15-28. 26. Hoyer V. & Christ O. (2007). Collaborative E-Business Process Modelling: A Holistic Analysis Framework Focused on Small and Medium Sized Enterprises. SAP Research CEC St. Gellen Switzerland, Insitute of Industrial Management, University of Hamburg, Germany. W.Abramowicz (Ed.): BIS 2007, LNCS 4439, pp. 41-53 27. Hudson, M., & Smith,D., (2000), Running before walking: the difficulties of developing strategic performance measurement systems in SMEs. In EurOMA Conference Proceedings Operations Management, (Ghent: Academia Press Scientific Publishers), pp. 292 298. 9
28. Huges A. (2005). ABC/ABM activity-based costing and activity-based management: A profitability model for SMEs manufacturing clothing and textiles in the UK. Journal of fashion marketing and management. vol. 9, no 1, pp. 8-19. 29. Huttu-Hiltunen E.(1998). Tuotanto ja markkinointiketjun kehittämisestä avaimia yritystoiminnan menestymiseen.osuustoiminta 7-8/1998, Helsinki. 30. Huttu-Hiltunen E., Kulju P. & Loikkanen T. (1998). Pienten ja keskisuurten meijeriyritysten ja alueellisen maidontuotannon kehittämishanke 1993-1998 Loppuraportti (158 s), Oulun yliopistopaino, Oulu. 31. Huttu-Hiltunen E. (1999). Maitoketju selviytyy kehittämällä verkostoaan. Talouselämä 4/99, Helsinki. 32. International Business Review (2005). Special Issue on International Entrepreneurship. International Business Review, 14(2). 33. Kale P.T., Banwait S.S. & S. C. Laroiya S.C. (2008). Enterprise Resource Planning Implementation in Indian SMEs: Issues and Challenges. XI Annual International Conference of Society of Operation Management, India. 34. Kaplan R.S. (1988). The role for empirical research in management accounting. Accounting,. Organization and Society, 11: 4/5, 429-452 35. Kaplan R.S. (1998). Innovation action research: creating new management theory and practice. Journal of Management Accounting and Research, 10, 89-118. 36. Kaplan R.S. & Norton D.P. (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harward Business Review (January-February), 71-79. 37. Kaplan R.S. & Norton D.P. (1992). The Balanced Scorecard Translation strategy in to action. Boston: Harward Busines School Press 38. Kohtamäki M., Tornikoski E. & Varamäki E. (2009). The Strategic management competence of small and medium-sized firms. International J. Etrepreneurship and Small Business, vol. 7, no.1. 39. Komulainen, H., Mainela, T. & Tähtinen, J. (2006). Social networks in the initiation of the high-tech firm s internationalisation. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 6(6), 526 541. 40. Laitinen, E. (1996). Framework for Small Business Performance Measurement. Vaasan yliopisto: University of Vaasa. 41. Laubacher R.(1), Quimby J.(1),, Bouron T. (2), Lau W. (3), Li Y. (3) & Sinaceur S. (3) (2003). The Process Library: Enabler of CrossSME Collaboration. (1) Center for Coordination Science, Sloan School of Management, MIT, Cambridge, MA 02142, USA; (2) France Telecom R&D, DTL/SPP, 92794 Issy Moulineaux Cedex, France; (3) France Telecom R&D South San Francisco, CA94080, USA. Integrated Design and Process Technology, IDPT-2003, ã2003 Society for Design and Process Science 42. Levy, M., Powell, P. & Galliers, B. (1999). Assessing information system strategy 10
development frameworks in SMEs. Information and Management, Vol. 36, No. 5, pp.247 261. 43. Madsen, T. K. & Servais, P. (1997). The internationalisation of born globals: An evolutionary process? International Business Review, 6(6), 561 583. 44. Mainela, T. & V. Puhakka (2009). Organising new business in a turbulent context: Opportunity discovery and effectuation for IJV development in transition markets. Journal of International Entrepreneurship, in press. 45. Manville G. (2007). Implementing a balanced scorecard framework in a not for profit SME. Bornemouth University, UK. International Journal of Productivity and Performance Management vol. 56, no 2, pp. 162-169. 46. Mathews, J. & Zander, I. (2007). The international entrepreneurial dynamics of accelerated internationalisation. Journal of International Business Studies, 38(3), 387 403. 47. McDougall, P.P, Oviatt, B.M. & Shrader, R.C (2003). A comparison of international and domestic new ventures. Journal of International Entrepreneurship, 1(1), 59 82. 48. Murphy, Alan & Ledwith Ann (2006). Project Management tools and Techniques in high-tech SMEs in Irland. Department of Manufactoring and Operations Enigineering, University of Limerick, Irland, High Technology Small Firms Conference 2006 49. Park, J. (2005). Opportunity recognition and product innovation in entrepreneurial hi-tech start-ups: A new perspective and supporting case study. Technovation, 25(7), 739 752 50. Pateman A. (2008). Linking Strategy to Operations: Six Stages to Execution. Business Performance Management, no 12 (2008) 51. Perks, K. & Hughes, M. (2008). Entrepreneurial decision-making in internationalization: Propositions from mid-size firms. International Business Review, 17(3), 310 330. 52. Rantanen, H. and Holtari, J. (2000). Performance analysis in Finnish SMEs. In Proceeding of the 11th International Working Seminar on Production Economics. Innsbruck, 21 25 February 53. Raymond L., Bergeron F. & Rivard S. (1998). Dterminants of business process reengineering success in small an d large enterprises: an empirical study in Canadian context. Journal of Small Business Management, vol. 36, no.1, pp. 72-88. 54. Rialp-Criado, Alex, Rialp-Criado, Josep, Urbano David, Vaillant Ynancy (2005): The Born- Global Phenomenon: A comparative case study research in Spain. Autonomous University of Barcelona, Spain. Journal of International Entrepreneurship 3, 133 171, 2005 55. Riley M.J. & Brown D.C. (2001). Case study of the application of BPR in an SME contractor. Knowledge ans Process Management, vol. 8, no. 1, pp. 17-28. 11
56. Rosemann M. & de Bruin T. (2004). Application of a holistic model for determining BPM maturity. AIM Pre-ICIS Workshop on Process Management and Information Systems (actes du 3e college Pre-ICIS de I AIM), J. Akoka, I. Comyn-Wattiau and M.Favier (eds.), 12 December, Washington DC, pp. 46-60. 57. Ruohonen J. (2007). VICTA Virtual ICT Accelerator. Technology Review 217/2007, Tekes Helsinki. 58. Similä P. & Huttu-Hiltunen E., Tevio T., Järvelä H., Hankonen P., Laitinen A., Antila M-L., Krankkala-Hiltunen I. (2008). Pk-yritysten Kehittämispalvelukonsepti Menestykseen - osallistava johtaminen ja etäkäyttöpalvelin, Oulun seudun ammattikorkeakoulu, liikatalousyksikkö. Loppuraportti, (Tavoite IB-ohjelma-Koillismaa ja Oulunkaari & Tavoite 3-ohjelma - Oulunseutu), Pohjois-Pohjanmaan TE-keskus, TEM:n projektitietokannat, www.esr.fi. 59. Smith H. & Fingar P. (2003). Business Process Mangement: The Third Wawe, Meghan-Kiffer Press, Tampa. 60. Tennant C. & Tanoren M. (2005). Performance management in SMEs: a Balanced Scorecard perspective. International Journal of Business Performance Management, vol.7, no. 2, pp. 123-153 61. Tuuri H. (1998). Alihankintameijereistä kehitettiin itsenäisiä yrityksiä. Projekti sopisi malliksi muillekin pk-yrityksille.taloussanomat (16.10.1998), Helsinki 62. Taticchia P., Cagnazzo L. & Botarelli M. (2008). Performance Measurement and Management (PMM) for SMEs: a literature review and a reference framework for PMM design. Department of Industrial Engineering, University of Perugia, Italy. POMS 19 th Annual Conference La Jolla, California, U.S.A. 63. Tenhunen, J., Rantanen, H. and Ukko, J. (2001). SME-oriented Implementation of a Performance Measurement System. Lahti, Finland: Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta University of Technology 64. Toivonen, M., Patala, I., Lith, P., Tuominen, T. & Smedlund, A. (2009): Palvelujen kansainvälistymisen muodot ja polut Selvitys liike-elämän asiantuntijapalvelujen kansainvälistymisestä ja niiden merkityksestä kasvulle. Tekesin katsaus 265/2009, Tekes, Helsinki. 65. Tyrväinen P., Lamberg I., Nukari J., Saukkonen J., Seppänen V. & Warsta, J. (2005). Innovatiivisilla toimialaratkaisuilla kansainvälisille ohjelmistomarkkinoille. Teknologiakatsaus 178/2005, Tekes, Helsinki. 66. Underdown, R. & Tallury, S. (2002), Cycle of success: a strategy for becoming agile through benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9 No. 3, pp. 278-92. 67. Valtioneuvosto (2005). Hallituksen yrityspolitiikkaohjelma 2005, Helsinki 68. Vinten, G. (1999). Corporate communication in small and medium-sized enterprises. Industrial and Commercial Training, Vol. 31, No. 3, pp.112 119. 12
69. Weiss P., Rott M. & Weisheit J. (2005). Facilitate Succesful Cross-Organisational Businee Processes A Business Case. Innovation and the Knowledge Economy: Issues, Application, Case Studies. Paul Cunningham and Miriam Cunninham (Eds), IOS Press, 2005 Amsterdam. 70. Wingren T. (2005). Essays in Acivity-Based Costing: Mass-Tailorization, Implementation and New Application. Disserattion Acta Wasaensia no. 136.University of Vaasa. 71. Winch, G. and McDonald, J. (1999). SMEs in an environment of change-computer based tools to aid learning and change management. Industrial and Commercial Training, Vol. 31, No. 2, pp.49 56. 72. WinterGreen Research (2006). Business Process Management (BPM) Market Opportunities, Strategies and Forecasts, 2006 to 2012. Report # R49-373. 73. Wood L.(2009). The Trainer's Balanced Scorecard: A Complete Resource for Linking Learning to Organizational Strategy. Business Wire, New York, USA 74. Zahra, S., Korri, J. & Yu, J. (2004). Cognition and international entrepreneurship: implications for research on international opportunity recognition and exploitation. International Business Review, 14, 126 146. 13