Jukka Kallioinen Allianssilla rakentamiseen laatua Profoxin vuosittainen PSK-BIM -seminaari järjestettiin tänä vuonna 20. kertaa. Juhlaseminaariin Finlandia-talolle 9.9.2016 oli kokoontunut prosessi- ja rakennusalan ammattilaisia kuulemaan ajankohtaisia teemoja sekä tekemään ryhmätöitä. Seminaarin teema Allianssimuotoinen projekti investointihankkeen toteutusmuotona, on erittäin ajankohtainen sekä prosessi- että rakennusteollisuuden piirissä aikana, jolloin jokaisessa projektissa haetaan uutta tehokkuutta ja säästöjä hankebudjetista samalla kun halutaan varmistaa projektin onnistunutta laatua tiukkojenkin aikataulujen puitteissa. Allianssi projektien toteutusmuotona on yleistynyt ja hyvin menestyneiden hankkeiden myötä se on yleistymässä myös uusilla toimialoilla. Seminaarissa kuultiin mitkä seikat ovat menestyksen takana, miten Lean-ajattelu liittyy asiaan, sekä mitä teknologioita projekteissa hyödynnetään. V uosittain järjestettävien PSK- BIM seminaarien tavoitteena on ollut esitellä tietoa uusista työmenetelmistä ja teknologioista, jakaa tietoa ja kokemuksia eri toimialojen välillä, kerätä palautetta osallistujilta mm. työpajojen avulla sekä toimia verkostoitumispaikkana. Profoxin toimitusjohtaja Ari Puuuskari nosti avauspuheessa esiin tämän päivän ajankohtaisina asioina: visuaalisen johtamisen, yhteistoiminnan, kommunikaation, jatkuvan laadunvarmistamisen sekä Lean-ajattelun. Puuskari kertoi myös Profoxin viimeaikaisista muutoksista. Iso periaatteellinen muutos lähestymistavassa on siinä, että ennen myytiin ohjelmistoja ja näihin palveluita. Nyt myydään palveluita ja niihin ohjelmistoja, totesi Puuskari. Profoxin palvelupaketit ovatkin Älykäs malli ja Älykäs työmaa, joilla tuotetaan lisäarvoa omistajille, suunnittelijoille, työmaalle ja kohteen ylläpitoon. 10 Valokynä 3/2016
Profoxin Ari Puuskari korosti avauspuheessa ajankohtaisina teemoina visuaalisen johtamisen, yhteistoiminnan, kommunikaation, jatkuvan laadunvarmistamisen sekä Lean-ajattelun. Malli jo käytössä rakentamisessa Key note puheenvuoron Allianssimallista esitti Vison Alliance Partnersin Jani Saarinen. Hän korosti, että malli soveltuu periaatteessa mille tahansa teollisuuden alalle, vaikka hänen oma kokemuksensa perustuu rakennusteollisuuden esimerkkeihin. Hankintatoimi on Saarisen mukaan yksi rakentamisen murheenkryyneistä. Hankintaa pitäisi tarkastella laajemmin kuin pelkästään kilpailutuksena. Pitäisi miettiä millaisilla projektimalleilla tai toteutusmuodoilla hankkeita viedään läpi. Saarinen referoi Redingin yliopiston tekemää kiinteistö- ja rakennusalan kilpailukykytutkimusta, jossa verrattiin rakentamisen tasoa Suomessa, Ruotsissa ja Englannissa. Kymmenestä Suomen suurimmasta kehittämishaasteesta liittyivät tavalla tai toisella tilaajan, omistajan ja palveluntuottajan väliseen vuorovaikutukseen. Eli pelkistetysti: mitä tapahtuu hankinta- ja sopimusrajapinnassa. Jostain syystä olemme todella hyviä hankkimaan halvimmalla hinnalla vähiten ja huonoja käyttämään kannustimia. Kumppanuus tarkoittaa sitä, että on pitkä sopimus - puhumattakaan, että tarvittaisiin luottamusta, paukutti Saarinen suomalaisia käytäntöjä. Olemme hyviä hankkimaan halvimmalla hinnalla vähiten. Yhdysvaltalainen Independent Project Analysis (vähän kuten Projektiyhdistys) tutki muutama vuosi sitten, miksi kaksi kolmasosaa suurista kansainvälisistä hankkeista epäonnistuu (budjetti ei pidä tai aikataulu viivästyy). Tutkimuksen mukaan suurin yksittäinen syy on siinä, että tilaajan tavoitteet ovat epäselviä. Jos tilaajan tavoitteet eivät ole selvät, niin miten hankkeissa voidaan onnistua, muistutti Saarinen. Edellyttää integroitumista Saarisen mukaan eri toimijoiden yhteenlittymä, allianssi, on malli, joka pakottaa ja ohjaa toimimaan toisin kuin perinteisesti on totuttu tekemään. Tämä mahdollistaa fiksumman tavan tehdä asioita. Hankkeissa edetään projektin etu edellä, eikä osaoptimoida yksittäisiä toimeksiantoja. Allianssi edellyttää integroitumista. Perinteinen projektin läpivientimalli perustuu siihen, että tehdään hankesuunnittelu, sitten luonnos- ja rakennussuunnittelu, jonka jälkeen rakennetaan. Eli käytännössä ensin joku tekee esisuunnittelua ja tarveselvitystä, jonka jälkeen varsinkin julkisella puolella konsultit vaihtuvat. Uudet konsultit aloittavat luonnossuunnitteluiden tekemisen usein puutteellisilla lähtötiedoilla. Tehdään lisäselvityksiä. Toteutussuunnittelun saattavat jälleen tehdä eri konsultit ja jälleen valitetaan lähtötietojen puutteista. Pahinta on kuitenkin viimeisessä vaiheessa, kun suunnitelmat ovat valmiina. Mitä voit tehdä tilaajana, kun suunnitelmat ovat valmiina? esitti Saarinen retorisen kysymyksen ja jatkoi, käytännössä et muuta kuin kilpailuttaa hinnalla. Katsoin juuri julkisten hankintojen HILMA-tietokannasta kymmenen viimeisintä hanketta. 8/10 arviointiperusteena oli pelkästään hinta. Integroiminen tarkoittaa yksinkertaistettuna siiloittaisten projektivastuiden kääntämistä prosessin suuntaisiksi. Tämä tarkoittaa sitä, että lähdetään tekemään yhtä projektia, eikä pilkota sitä peräkkäisiin vastuisiin. Luonnollisesti hanke pilkkoutuu peräkkäisiin vaiheisiin, mutta allianssimallissa pyritään siihen, että vastuut eivät pilkkoudu perinteiseen tapaan. Perinteisessä mallissa kukin vastaa vain omasta osuudestaan (näin on rakennettu myös YSE 1998, Rakennusurakan yleiset sopimusendot). Integroidussa mallissa ei siis jaeta vastuita niin, että nämä ovat sinun vastuut ja nämä minun, vaan tavoitteena on vastuiden jakaminen yhdessä, täsmensi Saarinen. Integroitu malli on periaatteessa yksinkertainen, mutta tuo sopimusteknisiä haasteita, koska se rikkoo kaikkia nykyisiä rakennusalan sopimusperiaatteita. Saarinen kertoi, että he ovat joutuneet käymään lukusia keskusteluja suurten rakennusyhtiöiden kanssa, jotta heidät on saatu ymmärtämään, että näinkin voidaan toimia. Integroimisen yksi peruslähtökohdista on murtaa ajatus, että tilaaja voisi yksin tehdä kaiken suunnittelun parhaalla mahdollisella tavalla. Amerikkalaiset suuret terveydenhoitoalan palveluntuottajat ovat suurimpia allianssimallisten hankkeiden tilaajia. Jos menet sydänleikkaukseen, niin kuinka moni meistä Lielahti Kokemäki radan peruskorjaus (90 km) oli Euroopan ensimmäinen julkisena hankkeena toteutettu projektiallianssi, kertoi Vison Alliance Partnersin Jani Saarinen. Valokynä 3/2016 11
yhdessä paikassa (Big Roomissa) lähellä kohdetta. Luodaan yhteinen tavoite, joka johdetaan tilaajan tavoitteista miksi teemme tätä ja miten haluamme sen tehdä. Iso juttu on myös siinä, että tavoitteena on luoda yksi yhteinen sopimus, jonka kaikki allekirjoittavat, totesi Saarinen Tämä tarkoittaa sitä, että kaikkien allekirjoittajien ansaintarakenne on kiinni projektin tuloksista. Hyötyjen lisäksi myös riskit jaetaan. Jos projekti menee pitkäksi tai maksaa enemmän, niin kaikki maksavat tästä. Ja vastaavasti, jos budjetti alitetaan, niin hyöty jaetaan kaikkien kesken. Tällä pyritään siihen, että tämä kannustaisi tekemään paremmin kuin perinteinen toimintamalli. Allianssimalli tuo erilaiset pelisäännöt. Saarisen mukaan tässäkin on taas kerran vaikeinta se, miten saadaan ihmisten päät käännettyä oikeaan suuntaan. Kaiken lähtökohtana on luottamus. Luottamusta lähdetään rakentamaan sillä, että kaikki toimivat avoimen kirjan periaatteella. Luottamus pitää ansaita. Kaikki projektin talouspuoli avataan kaikille, totesi Saarinen ja jatkoi, Allianssimallissa rikotaan myytti, että suunnitellaan ensin hyvin ja sitten rakennetaan. Nyt lähdetään siitä, että suunnitellaan myös se, miten rakennetaan. BIM pakottaa integroitumaan. Allianssimallissa suunnittelun ja tekemisen aikana integroidaan ihmiset, organisaatiot ja prosessit. Tietomallintaminen on tullut tähän hyväksi työkaluksi. BIM tietyllä tavalla pakottaa integroitumaan, kun tehdään virtuaalisesti samaa kohdetta yhteisen mallin avulla. Kun tähän liitetään se, että toimitaan samassa organisaatiossa, yhteisessä tilassa ja otetaan käyttöön yhteisiä prosesseja niin, ollaan paljon lähempänä integroitua lopputulosta, kertoi Saarinen näkemyksiään. Saarinen mainitsi esimerkkinä Finavian terminaalilaajennuksen ja uuden asematason, joka on yli 200 miljoonan euron projekti. Kaksi projektitoimistoa ja Finavian omat henkilöt kasataan yhteiseen tilaan terminaalin taakse. Tilaaja velvoittaa, että projektin työntekijöiden, niin suunnittelijoiden kuin rakentajien, työpaikka on yhteisessä tilassa seuraavien neljän vuoden ajan. Sopimukset uusiksi Integroimisen yksi peruslähtökohdista on murtaa ajatus, että tilaaja voisi yksin tehdä kaiken suunnittelun parhaalla mahdollisella tavalla, toteaa Saarinen. kilpailuttaisi leikkauksen halvimmalla hinnalla? muistutti Saarinen. Kun kyseessä on vaativa kohde, niin suunnitteluun on saatava parhaat mahdolliset resurssit. Tämä tarkoittaa, että mukana on oltava tahoja, jotka todella tietävät miten kyseisenlainen vaativa hanke voidaan toteuttaa. Allianssimallissa lähdetään siitä, että heti alussa tilaaja kerää ympärilleen tärkeimmän joukon, jossa ovat mukana keskeisimmät projektissa tarvittavat toimijat: suunnittelijat, pääurakoitsija, päätoteuttaja sekä tärkeimmät alihankkijat. Yhteinen organisaatio Allianssimallissa luodaan yksi yhteinen organisaatio ja on jopa lähdetty siitä, että organisaatio toimii fyysisesti Keskeinen ero perinteisen ja integroidun tavan välillä on sopimusmalli. Perinteinen sopimusmalli käsittää ns. transaktionaalisia kahdenvälisiä sopimuksia. Sopimuksissa sovitaan melko tarkkaan mitä tehdään, milloin tehdään, kuka tekee, kuka vastaa ja kuka maksaa. Integroidussa mallissa sopimukset ovat avoimia. Pelkistetyimmillään sopimuksessa sovitaan ainoastaan osapuolten välisistä suhteista, yhteisistä tavoitteista ja maksamisen säännöistä, mutta ei mitään hankkeen sisällöstä. Tämä on luonnollista, koska jos ei ole suunniteltu, niin ei vielä tiedetä mitä tehdään. Käytännössä sopimus täydentyy matkan varrella. Eri vaiheissa hanketta allekirjoitetaan sopimukseen liittyviä asiakirjoja. Allianssimalli ei sovi kaikkiin hankkeisiin. Jos kohde on suhteellisen suoraviivainen, kuten esimerkiksi peruskerrostalo, niin tällaisia koh- 12 Valokynä 3/2016
Allianssimallin soveltuvuus. teita on suhteellisen helppo kilpailuttaa hinnalla. Kun mennään monimutkaisempiin toteutuksiin, kuten Länsimetro tai Olkiluoto, niin näissä Allianssimalli on paikallaan. Tai kun ollaan suunnittelemassa kohdetta, jota ei ole koskaan ennen tehty, kuten esimerkiksi Tampereen raitiovaunuliikenne, jossa on paljon liikkuvia osia, paljon erilaisia mahdollisuuksia, vaihtoehtoja ja riskejä. Tilaajan on aivan mahdotonta määritellä kohdetta etukäteen kovin tarkasti, painotti Saarinen. Yksi esimerkki hyvin onnistuneesta allianssihankkeesta on juuri valmistunut Tampereen Rantatunneli. Hankkeen toteutusmuoto tulee valita mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, käytännössä viimeistään luonnossuunnitteluvaiheessa. Jos hanketta suunnitellaan liian pitkälle, niin tällöin lähtee pohja pois allianssimallilta, muistutti Saarinen. Kaksiosainen kaupallinen malli on koko allianssin ydin. Projektin tekemisestä maksetaan kaikki projektin suorat kustannukset (=korvattavat kustannukset). Nämä maksetaan ilman mitään katteita tai bonuksia. (=todellinen palkka, todelliset sivukulut, todelliset hankintakulut). Neuvotteluissa neuvotellaan palkkioista (= yrityksen kate). Toteutusvaiheessa otetaan mukaan kannustinjärjestelmä, jossa on niin ikään kaksi osaa. Toinen liittyy hankkeen budjettiin tai tavoitekustannukseen. Jos budjetti ylitetään, niin ylitys jaetaan kaikille. Jos budjetti alitetaan, niin hyöty jaetaan kaikille. Toinen puoli on tilaajan asettamat laadulliset tavoitteet. Jos nämä ylitetään, niin tästä maksetaan bonuksia. Jos tavoitteet alitetaan, niin lähdetään pienentämään palkkiota. Asettamalla sekä taloudelliset että laadulliset tavoitteet pyritään pääsemään eroon tilanteista, joissa rahan puute alkaa heikentää laatua. Palveluntuottajien suurin taloudellinen riski on käytännössä palkkion suuruus. Kun allianssi on muodostettu, alkaa projektin kehitysvaihe. Siinä suunnitellaan projektin sisältöä sekä toteutustapaa niin pitkälle, että kaikki osapuolet tilaaja ja palveluntuottajat tietävät, miten hanke toteutetaan ja mikä on sen hinta. Big Roomissa on ollut 90 henkilöä töissä 13 kuukauden ajan. Hankkeen Go/No Go -päätös tehdään kehitysvaiheen jälkeen, kun on olemassa riittävän tarkat suunnitelmat, joihin kaikki osapuolet ovat sitoutuneet. Tampereen raitiovaunuhankkeessa on juuri päättynyt 13 kuukautta kestänyt kehitysvaihe. Big Roomissa on ollut noin 90 henkilöä töissä 13 kuukauden ajan, kertoi Saarinen. Nyt on edessä lopullisen päätöksenteon aika. Allianssi Projektiallianssi on hankkeen keskeisten toimijoiden yhteiseen sopimukseen perustuva toteutusmuoto, jossa sopimusosapuolet vastaavat yhdessä hankkeen suunnittelusta ja toteuttamisesta yhteisellä organisaatiolla jakaen hankkeen hyödyt ja riskit tavoitteena suorituskyvyn jatkuva parantaminen. Allianssimalli on alun perin kehitetty Pohjanmeren öljyteollisuuteen 1990-luvun alussa. Mallia on käytetty eniten Australiassa (yli 400 hanketta). Euroopan ensimmäiset julkiset allianssihankkeet on tehty Suomessa (Liikennevirasto ja Helsingin Yliopisto). Suomessa on viimeisen neljän vuoden aikana käynnistetty noin 40 allianssimuotista projektia, joiden arvo on noin 2 miljardia euroa. Saarinen toteaa, että allianssi on työkalukokonaisuus projektin tuottavuuden lisäämiseksi. Mallin kehitystä ja testausta Suomessa tehdään 11 julkisen tilaajan ryhmähankkeessa. Lisätietoja: www.ipt-hanke.fi Valokynä 3/2016 13
Viime vuodet on puhuttu toimintojen hajautuksesta. Allianssissa otetaan vähän pakkia. Big Room on nostettu yhdeksi menestystekijäksi, toteavat FIRA:n Jouni Juntunen ja Saarinen. Big Room Allianssimalliin liitetään myös usein Big Room toimintamalli. FIRA:n Jouni Juntunen kertoi kokemuksia Big Room työskentelystä. Eri sidosryhmien tilaaja, käyttäjä, asiakas, suunnittelija, pääurakoitsija, aliurakoitsija jne. työskentely omissa siiloissaan on johtanut massiiviseen sähköpostiviestintään hankkeissa. Selvitellään lähtötietovaatimuksia yms. Big Room on yksi osa ratkaista haastavaa viestintäkenttää. Projektimuodosta riippumatta Big Room työskentelyllä edesautetaan tiedonkulkua sekä saadaan aikaiseksi suunnitelmien parempi yhteensopivuus, kun näitä käydään läpi Big Roomissa. Toiminta myös lisää projektitiimin yhteenkuuluvuutta. Juntusen mukaan Big Room soveltuu parhaiten allianssityyppisiin hankkeisiin. Työskentelyssä voidaan paremmin ottaa huomioon asiakkaan tarpeet ja saavuttaa nopeampi päätöksentekoprosessi, kun asioita ei ole lyöty lukkoon hankkeen alussa. Kun urakoitsija on mukana Big Roomissa, tulevat kustannukset ja toteutus huomioitua tarkemmin ja paremmin. Big Room auttaa myös kytkemään asiakkaan ja käyttäjät urakoitsijoihin, suunnittelijoihin ja muihin asiantuntijoihin. Käyttäjien ja asiakkaiden mukana olo Big Roomissa on ensiarvoisen tärkeää, jotta asiakasvaatimukset tulevat selväksi ja kaikkien ymmärrettäväksi. Lisäksi on tärkeää, että paikalla on tilaajan henkilö, jolla on päätösvaltaa. Ratkaisukeskeisen ilmapiirin luominen sekä ihmisten johtaminen ovat tärkeitä. Tässä fasilitaattorilla on merkittävä rooli. FIRA:ssa on käytössä myös ns. intensiivinen Big Room, jossa ihmisiä ei koota koko hankkeen ajaksi yhteen tilaan. Intensiivi Big Roomissa tiimi kokoontuu noin kerran viikossa yhteen. Käytännössä tämä on kehittynyt malli suunnittelukokous käytännöstä. Intensiivi Big Room mallissa, kuten myös suunnittelukokousmallissa, on erittäin tärkeää, että asiat valmistellaan hyvin ennen kokoontumista ja kullekin kokoontumiselle on asetettu selvä tavoite. Samoin on tärkeää etukäteen määritellä mitä asioita kokoontumisessa käsitellään, jotta osataan kutsua oikeaan aikaan paikalle tarvittavat henkilöt. Intensiivi Big Roomissa isoin ero suunnittelukokouskäytäntöön on siinä, että kunkin kokoontumisen yhteydessä järjestetään rinnakkain tiettyihin asioihin keskittyviä työpajoja. Yksi haaste tässä on saada avainresurssit riittämään yhtäaikaisiin rinnakkaisiin työpajoihin. Käytännön kokemuksina Juntunen nosti esiin: asioiden nopea eteneminen, vuoropuhelun lisääntyminen, nopeampi tiedonkulku, ideointi tuottanut hyviä tuloksia sekä urakoitsijoiden mukana olo edesauttanut hankkeiden onnistumista. Haasteina Juntunen nosti esiin mm. johtamisen oltava jämäkämpää, avainhenkilöiden resursointiin kiinnitettävä paljon huomiota, intensiivimallissa käsiteltävät asiat pitäisi olla aiemmin selvillä, päätöksenteko Big Roomeissa sekä sen että kaikki henkilöt eivät sovellu Big Room -työskentelyyn. Smart Project Alliance Ari Puuskari kertoi seminaarissa myös heidän omasta Smart Project Alliance -yhteenliittymästä, jossa kolme yritystä Profox, SmartGeo ja Suomen Mallinnusmittaus ovat luoneet yhdessä palvelukonseptin korjausrakentamiseen. Puuskari totesi, että heidän tavoitteensa ei ole kilpailla suunnittelutoimistojen kanssa vaan tarjota suunnittelutoimistoille keinoja saada oikeat lähtötiedot hankkeisiin. Korjausrakentamisen palvelukonsepti lähtee liikkeelle laserkeilauksesta, jonka jälkeen tehdään apumallinnus ja tiedonsiirto. Tämän jälkeen on tarjolla suunnittelun ja työmaan tukipalvelut. Tällaisia ovat esimerkiksi geometrinen laadunvalvonta ja kokoonpanotarkastelu sekä tarvittavat ohjelmistot ja näihin tarvittava tuki ja koulutus. Tavoitteena on myös tukea käyttö- ja ylläpitovaihetta tarjoamalla esimerkiksi älykäs käyttöliittymä. Palvelukonsepti on suunnattu korjausrakentamisen lisäksi myös laitossuunnitteluhankkeisiin. 14 Valokynä 3/2016
Useissa isoissa hankkeissa investointipäätös tehdään perustuen puutteellisiin lähtötietoihin. Mm. tähän problematiikkaan on haettu ratkaisua allianssimallilla, kertoo Swecon Jaakko Jauhiainen. Kun urakoitsija on mukana Big Roomissa, tulevat kustannukset ja toteutus huomioitua tarkemmin ja paremmin, toteaa FIRAN Jouni Juntunen. Esimerkki allianssihankkeesta Case Kainuun uusi sairaala Jaakko Jauhiainen, Sweco PM:n liiketoiminnan kehitysjohtaja kertoi kokemuksia allianssimallista käyttäen esimerkkinä Kainuun uutta sairaalaa. Kainuun Allianssi on hanke, jossa ovat mukana Sweco. Caverion ja Skanska. Useissa isoissa hankkeissa investointipäätös tehdään perustuen puutteellisiin lähtötietoihin. Mm. tähän problematiikkaan on haettu ratkaisua allianssimallilla, jossa suunnittelu tehdään riittävän pitkälle, jotta tilaaja voi tehdä Go/No Go -päätöksen oikeilla lähtötiedoilla, kertoi Jauhiainen lähtökohtia sairaalahankkeelle. Koska sairaalan toiminta on vaativaa ja sairaala toimii 24/7-periaatteella, niin on tärkeää ymmärtää millainen on hyvä sairaala. Täytyy olla hyvää osaamista sairaalan toiminnoista. On kyettävä keskustelemaan lääkärien ja hoitajien kanssa heidän kielellään, muistutti Jauhiainen. Keskeinen haaste rakentamisessa on elinkaarikustannus. Tämä koskee kaikkia hankkeita, mutta varsinkin sairaalahankkeita, jossa elinkaarikustannus on todella merkittävä. Suunnittelun, rakentamisen ja toimintakustannusten mittasuhteita ei helposti tule ajatelleeksi. Jauhiainen kertoi, että Kainuun sairaalahankkeessa heillä on innovaatiotiimi, joka käsittelee kaikki innovaatiot ja näille tehdään takaisinmaksulaskelmat. Sairaalan hankintavaihe kesti puoli vuotta. Nyt on menossa kehitysvaihe. Samalla valmistaudutaan toteutusvaiheeseen. Kun investointipäätös syntyy, voidaan heti aloittaa rakentaminen. Hankkeessa ei haeta halvinta ratkaisua. Hinnan merkitys hankintapäätöksessä on ainoastaan 25 %. Lopun 75 % muodostavat projektinhallinnan osaaminen, yhteistyökyky ja keino tuottaa arvoa rahalle. Kainuun sairaalahankkeen periaatteet ovatkin: arvoa rahalle, toimitaan hankkeen parhaaksi ja Lean-periaatteet. Kehitysvaiheen päättyessä toteutussuunnitelmat, tulostavoitteet ja tavoitehinta esitetään tilaajalle, joka päättää rakentamisen käynnistämisestä. Kainuun sairaalahankkeessa on koettu erityisen tärkeäksi se, että suunnitellaan ja toteutetaan tilaajan vaatimusten mukaisesti. Tavoitteiksi on asetettu mm., että projekti toteutetaan Lean-periaatteiden ja tavoiteaikataulun mukaisesti sekä häiriöttömästi, turvallisuus toteutuu erinomaisesti, asiakastyytyväisyys ja julkisuuskuva ovat myönteiset, hyödynnetään puurakentamista, sairaala on potilaita varten suunniteltu ja kustannustehokas, laatutaso on korkea ja ratkaisuiltaan muuntojoustava. Täysin erilaista toimia yhdessä yhteisessä organisaatiossa. Johtamiskäytännöt on pitänyt rakentaa tämän mukaisesti. Esimies löytyy työmaalta, eikä oman työpaikan organisaatiosta. Tämä on ollut haaste kulttuurille ja työtavoille, totesi Jauhiainen. Kainuun sairaalan suunnittelussa on kiinnitetty paljon huomiota käyttäjien ja eri sidosryhmien näkökulmiin. Arkkitehdit ovat lähteneet suunnittelemaan rakennusta nimenomaan toiminnallisista lähtökohdista. Toiminnallista suunnittelua on työstetty lääkärien, hoitajien, laitoshuollon jne. kanssa ennen kuin on lähdetty piirtämään arkkitehtimallia. Hankkeessa on myös hyödynnetty virtuaalimaailmaa käyttämällä Swecon cave-tilaa. Tällä on pyritty siihen, että käyttäjät pääsevät sisälle kokemaan oikeassa mittakaavassa olevan virtuaalisen sairaalan. Jotta toimintakustannuksiin voidaan vaikuttaa, niin on kyettävä tekemään hyvä sairaala. Tämä edellyttää uudenlaista ajattelua suunnitteluvaiheeseen. Ja tähän allianssi sopii hyvin, kiteytti Jauhiainen lopuksi. Valokynä 3/2016 15