Strategy Train Moduuli IV Luku 6 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strategian muodostaminen Pk yritysten kansainvälistyminen Ioanna Garefi, Andy Syrianoy (ATLANTIS) www.strategy train.eu Euroopan komisssio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 6: Pk yritysten kansainvälistyminen Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto... 3 6.1 Pk yritysten kansainvälistyminen... 4 6.1.1 Mitä termillä kansainvälistyminen tarkoitetaan?... 4 6.1.2 Miksi muodostaa kansainvälistymisstrategia?... 5 6.1.3 Mistä saan tukea kansainvälistymisstrategialleni?... 6 6.1.4 Kuinka otan kansainvälistymisstrategian käyttöön?... 7 6.1.5 Eurooppalaisten pk yritysten kansainvälistyminen... 11 Yhteenveto luvun pääkohdista... 13 Lähdeluettelo... 14 Kirjat ja artikkelit... 14 Internet sivut... 14 Moduuli IV Luku 6 2
Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 6: Pk yritysten kansainvälistyminen Luvun kuvaus Avainsanat Kansainvälistyminen, ulkomaaninvestointi, liiketoimintaverkosto, kansalliset investointitoimistot, kansainvälistymisstrategian muodostaminen, tavat laajentua ulkomaan markkinoille, kuuden kohdan malli, internet liiketoiminta, vienti, franchising, lisensointi, yhteisyritykset, standardisointi Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on auttaa sinua kehittämään sellaiset johtamis ja johtajuustaidot, joiden avulla pystyt selviämään menestyksekkäästi tilanteista, jotka edellyttävät sinulta johtajuustaitoja yrityksesi laajentaessa liiketoimintojaan ulkomaan markkinoille. Luvussa keskitytään pääasiassa pk yritysten asemaan globalisoituneessa taloudessa sekä mahdollisiin vaihtoehtoihin kansainvälistymiselle. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna luvussa tarjotaan yleisiä tietoja monitahoisesta ja lupaavasta strategiasta, kansainvälistymisestä, analysoidaan kansainvälistymiseen liittyviä riskejä ja kustannuksia sekä tutkitaan, kuinka voit kehittää omalle yrityksellesi sopivan strategian. Luvun tavoitteena on se, että pystyt muodostamaan paremman kokonaiskuvan yrityksesi tämänhetkisestä tilanteesta ja käytössäsi olevista vaihtoehdoista. Jos kansainvälistymisen menetelmät ja strategiat eivät ole sinulle vielä tuttuja, luku toimii hyvänä perustana oman strategiasi muodostamiselle. Mikäli jo harjoitat liiketoimintaasi ulkomaan markkinoilla, voit saamiesi tietojen perusteella organisoida investointejasi tai harkita vaihtoehtoja, joista et aikaisemmin ollut tietoinen. Lukuun käytettävä aika Luvun läpikäymiseen kuluu noin 45 minuuttia. Jos pidät kansainvälistymistä hyvänä strategiana omalle yrityksellesi, kuluu kansainvälistymisstrategian pohtimiseen ja muodostamiseen vielä toiset 45 minuuttia. Johdanto Kilpailu on globaalissa taloudessa kiristynyt entisestään, ja jokainen ala on muuttunut merkittävästi nopean teknologisen kehityksen ja uusien käytäntöjen myötä. Säilyttääkseen kilpailukykynsä yrityksen tuleekin harkita toimintansa kansainvälistämistä. Koska maiden väliset rajat katoavat vähitellen ja maantieteelliset etäisyydet pienenevät teknologian kehittyessä, yritykset voivat (kaupan vapauttamisen ansiosta) päästä kansainvälisille markkinoille helposti ja vapaasti. Nykyiset markkinaolosuhteet helpottavat kansainvälistä toimintaa globaalilla tasolla ja, EU markkinoiden ripeän kasvun ansiosta, etenkin EU:n sisällä. Kolme tärkeintä syytä, jotka ovat merkittävällä tavalla vaikuttaneet globalisaatioprosessiin, ovat: 1. Pääoman liikkuvuuden vapauttaminen ja taloudellisen sääntelyn puuttuminen. Moduuli IV Luku 6 3
2. Markkinoiden entistä tehokkaampi avautuminen ulkomaiselle kaupalle ja investoinneille, jotka entisestään kiristävät kansainvälistä kilpailua. 3. Teknologian asema tietotekniikan alalla (IT ala) globaalissa taloudessa. 1 Kun kansainvälinen kilpailutilanne on nykyään entistäkin kireämpi, nämä yllä mainitut tekijät tarjoavat pk yrityksille avoimemman, kilpailuun perustuvan tavan lähestyä markkinoita. Koska päätöstentekijät ja valtioiden johtamat organisaatiot ovat entistä kiinnostuneempia pkyritysten toiminnasta, on pk yritysten otettava huomioon oma asemansa maailmanlaajuisessa liiketoimintaympäristössä. Nykyisissä markkinaolosuhteissa menestyminen edellyttää tarkkaan harkitun kansainvälistymisstrategian soveltamista sekä mikä tärkeintä kansainvälistymiseen liittyvien johtamistaitojen ja johtamistiedon kehittämistä. Näin toimimalla pystyt tekemään mahdollisimman hyviä päätöksiä yrityksessäsi. Tässä luvussa sinulle tarjotaan yleisiä ohjeita ja tietoja, jotka auttavat sinua tekemään oikeita päätöksiä ja muodostamaan yrityksellesi sille sopivan strategian. 6.1 Pk yritysten kansainvälistyminen 6.1.1 Mitä termillä kansainvälistyminen tarkoitetaan? Kansainvälistyminen kattaa kaikki ne toiminnot, joita yritys tekee suhteessa kansainvälisiin markkinoihin. Termin sisältö on monipuolistunut polittisten ja taloudellisten muutosten myötä, ja nykyään sillä tarkoitetaan myös muita toimia kuin tavaroiden vientiä vieraisiin maihin. Nykyisin kansainvälistymisellä tarkoitetaan monenlaisia asioita, kuten investointia vieraaseen maahan (suora ulkomaaninvestointi), yhteisyritysten muodostamista ulkomaisten yritysten kanssa, ulkomaisten asiantuntijoiden alihankintaa, kansainvälisiin verkostoihin osallistumista ja paljon muuta. Historian näkökulmasta kansainvälistymisen voidaan sanoa alkaneen siitä, kun ihmiset alkoivat matkustella merten halki ja ylittää maiden rajoja. Termiä kansainvälistyminen voidaan tarkastella ja tulkita monista eri näkökulmista. 2 Kansainvälisellä tasolla toimivien pienyritysten lukumäärä on kasvanut hitaasti, mutta varmasti, minkä seurauksena niiden merkitys globaaliin talouteen on myös tunnistettu. Tämän johdosta pienyritysten asema potentiaalisina kauppakumppaneina on myös muuttunut. 3 Tutkijat ovat havainneet, että aika yrityksen perustamisesta sen kansainvälisen toiminnan aloittamiseen on lyhentynyt, minkä vuoksi pk yritysten on toimittava järjestelmällisesti ja oikea aikaisesti, jotta ne pystyisivät pysymään mukana talouden kehityskuluissa. 4 Niin sisään kuin ulospäin suuntautuvaan kansainväliseen toimintaan ryhtyvän pkyrityksen tulee noudattaa tiettyä toimintamallia, joka otetaan osaksi yrityksen strategiaa. Tomintamallin toiminnot muodostavat yrityksen kansainvälistymisen 1 OECD Handbook on Economic Globalisation Indicators, OECD, 2005, s.16. 2 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, s. 11. 3 OECD, Green Paper, 2003. 4 Change in SME Internationalisation A Network Perspective, Niina Nummela, 2002, s. 3. Moduuli IV Luku 6 4
kehittämisstrategian. Tämän strategian tulee perustua saatavilla oleviin resursseihin, sillä resurssien puute voi heikentää merkittävästi pk yrityksen kansainvälisten toimintojen toteuttamiskelpoisuutta. 5 6.1.2 Miksi muodostaa kansainvälistymisstrategia? Strategia on olennainen osa yrityksesi tulevaisuutta, ja sillä on vaikutusta myös yrityksesi tavoitteisiin. Niinpä strategian laatiminen onkin erittäin tärkeää, koska yrityksen toiminnot riippuvat siitä pitkällä aikavälillä. Monissa pk yrityksissä kansainvälistymistä ei kuitenkaan ole otettu huomioon yrityksen strategiassa. Syynä tähän on se, että useimmat vasta perustettujen pk yritysten johtajista haluavat keskittyä lähimarkkinoihin, kunnes yritys on paikallisiin kilpailijoihinsa verrattuna kyllin vahva. 6 Tämä onkin järkevä lähestymistapa, sillä pk yritykset toimivat monikansallisia yrityksiä suppeammin, jolloin pk yrityksiä koskevat riskit ovat suuremmat. Korkeat kustannukset, pääoman puute ja suuret riskit ovat merkittäviä esteitä pk yritysten kansainvälistymiselle. On kuitenkin otettava huomioon myös se, että toisaalta pk yritykset saavat etua pienestä koostaan, koska ne pystyvät toimimaan joustavammin ja tehokkaammin. Tehokkuus tarjoaa hyvän pohjan kansainvälistymiskontekstissa tapahtuvalle kokemusperäiselle oppimiselle, mutta se on samalla myös voimavara, jonka avulla voidaan kompensoida resurssien puutetta. 7 Tarkkaan harkitun strategian seurauksena yrityksesi voi onnistua kansainvälistymisessä ja saada kilpailuetua globaaleilla markkinoilla. Alla on lueteltu tärkeimmät niistä eduista, joista yrityksesi pääsee todennäköisesti hyötymään kansainvälistymisstrategian avulla. Edut riippuvat tietenkin suunnitelmiesi ja projektiesi laajuudesta: 1. Pääsy uusille markkinoille (markkinoiden monipuolistamisen avulla) ja uusien asiakkaiden hankkiminen jo olemassa oleville tuotteille tai palveluille 2. Pääoma, joka on seurausta uusille markkinoille pääsemisestä 3. Pääsy arvokkaisiin tuotantoprosesseihin ja työvoimakustannusten minimointi 8 : halpa ja asiantunteva työvoima, raaka aineet jne. 4. Ydinosaamisten kehittäminen (teknologia, tietotaito strategisesti suuntautuneille yrityksille) 9 5. Yrityksen riskienhallinta 10 6. Uusien tuotteiden saaminen kotimarkkinoille 11 kiristyneen kansainvälisen kilpailun seurauksena (mitä monipuolisempi kansainvälistymistapa on kyseessä, sitä suurempi on sen vaikutus yrityksen kilpailukykyyn 12 ) 5 Edelman, L., Brush, C., Manolova, T., The impact of human and organizational resources on small firm strategy, 2001. 6 Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, Internationalization of SMEs, maaliskuu 2008, s. 20. 7 EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, s. 105. 8 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 27. 9 Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, INTERNATIONALIZATION of SMEs, maaliskuu 2008, s. 21. 10 Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, INTERNATIONALIZATION of SMEs, maaliskuu 2008, s. 21. 11 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 27. 12 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 42. Moduuli IV Luku 6 5
7. Verkostointi, joka toteutuu yritysten välisenä vuorovaikutuksena ja joka voi johtaa tiedonvaihtoon ja yhteistyöhön sekä tutkimuksessa että tuotekehityksessä (tämä koskee monipuolisempia strategioita ja suurempia projekteja) Kun yllä mainitut edut otetaan huomioon, käy selväksi, että kansainvälistyminen on kytköksissä arvoketjuajatteluun eli tuoton maksimointiin ja kustannusten minimointiin ostoissa, tuotannossa ja myynnissä. 13 HARJOITUS: Pohdi hetken aikaa, mitkä vaihtoehdot sopisivat parhaiten omalle yrityksellesi. Merkitse muistiin mahdolliset edut, joita yrityksesi saisi, jos se laajentaisi toimintaansa ulkomaan markkinoille. 6.1.3 Mistä saan tukea kansainvälistymisstrategialleni? Tässä osiossa käydään läpi eri tekijöitä ja tukitahoja, jotka voivat olla avuksi yrityksen kansainvälistymisprosessissa. Liiketoimintaverkostot Vaikka liiketoimintaverkostoista ei ole tehty juurikaan empiiristä tutkimusta, ne voivat olla yritykselle suureksi avuksi kansainvälistymisprosessissa. 14 Liiketoimintaverkostojen avulla voit löytää yrityksellesi mahdollisia kumppaneita ja samalla mahdollisuuksia liiketoiminnan harjoittamiseen ulkomailla. Kun liityt mukaan liiketoimintaverkostoihin, saat samalla mahdollisuuden tehdä säännöllistä yhteistyötä toisten pk yritysten kanssa, oli kyseessä sitten muodollinen yhteistyö tai epämuodollisempi toiminta. 15 Internet Internet on yrityksille monissa tilanteissa elintärkeä työkalu, ja sitä pidetään yhä useamman pkyrityksen menestystekijänä. 16 Internet tarjoaa monia etuja pk yrityksille: (1) Se toimii luotettavana tietolähteenä, jonka avulla saadaan ajantasaista tietoa kansainvälisten markkinoiden kehittymisestä. (2) Se auttaa yritystä kommunikoimaan mahdollisten yhteistyökumppaneiden kanssa vaivattomasti (pääasiassa viestintäverkkojen avulla). (3) Se voi kasvattaa myyntiäsi joko mainosten avulla (esim. Facebook tai Google mainokset ovat erittäin halpoja ja tehokkaita tapoja mainostaa liiketoimintaasi) tai online kaupankäynnin avulla (maksutapojen kehittyessä entistä turvallisemmiksi ja helpommiksi). Tämän lisäksi mainioita esimerkkejä kansainvälistymisestä ovat internet kaupat ja onlineliiketoiminta. Internetissä toimivien yritysten ei tarvitse huolehtia aineellisesta omaisuudesta tai ulkomaisesta henkilökunnasta, ja ne pystyvät toimimaan kansainvälisesti ja tarjoamaan asiakkailleen mahdollisuuden tehdä ostoksia nettikaupoissa tai omilla kotisivuillaan. 13 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 27. 14 Change in SME Internationalisation A Network Perspective, Niina Nummela, 2002, s. 4. 15 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 21. 16 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, s. 38. Moduuli IV Luku 6 6
Kansalliset investointitoimistot (National Investment Agency; NIA) Kansalliset investointitoimistot markkinoivat omia maitaan sijoittajien sijoituskohteiksi, ja niiden kautta on mahdollista saada paljon tietoja, jos yritys haluaa esimerkiksi löytää yhteistyökumppaneita toisesta maasta. Toimistoilta voi saada yksityiskohtaisia tietoja sellaisista asioista ja eduista, joiden johdosta tietty maa voisi olla taloudellisesti suotuisa yritystoiminnalle ja täten houkutteleva kohde ulkomaaninvestoinnille. 17 Julkiset toimielimet ja toimistot Julkiset toimielimet ja toimistot tarjoavat monenlaista apua: 1. Taloudellisen avun muodossa 2. Tietolähteenä mahdollisille sijoittajille ja pk yrityksille, jotka haluvaat laajentaa toimintaansa ulkomaille 3. Tarjoamalla yhteyksiä, jotka auttavat pk yrityksiä ja tarjoavat niille hyvän kontaktiverkon 4. Myös kauppakamarit voivat tarjota tukea ja tietoja Onkin hyvä ajatus pitää silmällä eri maiden talousohjelmia ja kysyä tietoja ja apua paikallisista toimistoista ja julkisista toimielimistä. Viimeaikaisen tutkimuksen valossa 18 näyttää kuitenkin siltä, että tällaisten julkisten toimielinten tarjoamalla avulla on vain vähän merkitystä kansainvälistymiseen, sillä useimmat yritykset rahoittavat oman toimintansa itse. Tämä ei ole sinänsä yllättävää, sillä onhan selvää, että yrityksen johtaja tai omistaja tietää itse parhaiten, mikä on hänen yritykselleen kaikkein järkevintä. On kuitenkin pidettävä mielessä, että julkisen sektorin ohittaminen voi johtaa menetettyihin tilaisuuksiin, sillä verkostointi on yksi tärkeimmistä menestystekijöistä ja yhteistyö julkisten toimielinten kanssa voi tarjota yritykselle mahdollisuuksia solmia uusia yhteistyösopimuksia. HARJOITUS: Etsi internetistä kansallisia investointitoimistoja (National Investment Agency) ja muita hallitusten virastoja, jotka voivat tarjota yrityksesi kansainvälistymisstrategiaa koskevia arvokkaita tietoja. Muistathan, että kyseessä on paras käytössäsi olevista tietolähteistä, joten vieraile säännöllisesti internet sivuilla, jotka voivat olla kansainvälistymissuunnitelmiesi kannalta tärkeitä. 6.1.4 Kuinka otan kansainvälistymisstrategian käyttöön? Strategian muodostaminen Strategian muodostaminen on kaikkein tärkein asia, joka on otettava huomioon ennen kansainvälisille markkinoille siirtymistä. Kansainvälistymisstrategian avulla pystyt saavuttamaan tavoitteesi ja hälventämään kansainvälistymisen tapaa koskevia epäilyksiä. Pidäthän mielessä, että kansainvälistyminen ei todennäköisesti tuota toivottua tulosta, jos et ole laatinut strategista suunnitelmaa. Varmista myös, että strategiasi on selkeä ja että se perustuu realistisiin oletuksiin, joissa on otettu huomioon kaikki prosessiin mahdollisesti vaikuttavat tekijät. 17 B. Banu Bozkurt, Oktay Ozdenli, Internationalisation and National Innovation System: An Investment Agency Perspective, 2005. 18 EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, s. 113. Moduuli IV Luku 6 7
Kansainvälistymiseen liittyy riskejä, jotka vaikuttavat merkittävästi liiketoimintastrategiasi muodostamiseen. Tämän lisäksi on olemassa monenlaisia esteitä, jotka on otettava huomioon ja poistettava. Nämä esteet liittyvät sekä ulkoisiin tekijöihin (kuten tekniset esteet ja rahoitusongelmat) että sisäisiin tekijöihin (kuten ulkomaisten markkinoiden heikko tunteminen, kyvyttömyys ottaa riskejä, vieraiden kielten taidon puute jne.) 19 Yleensä luonnollinen tapa kansainvälistyä on keskittyä ensin sisäänpäin suuntautuviin toimintoihin (tuonti) ja vasta sitten ulospäin suuntautuviin toimintoihin (vienti). 20 Ennen tällaisiin toimintoihin ryhtymistä on strategiassa kuitenkin selvitettävä, milloin ja mille markkinoille yrityksesi on laajentumassa ja miten laajentuminen toteutetaan. On myös tärkeää päättää, missä laajuudessa kansainvälisille markkinoille pyritään. Jos kansainvälistyminen tapahtuu suuressa mittakaavassa, on olennaista toimia nopeasti ja investoida laajentumiseen paljon resursseja. Jos toiminta on pienimuotoisempaa, on yrityksellä mahdollisuus tutustua markkinoihin rauhassa, koska sitä uhkaavat riskit eivät ole yhtä huomattavia. 21 Johtoryhmän täytyy laatia ennakkosuunnitelmia. Tätä työtä helpottavat markkinatietous, liiketoimintaverkostot, aikaisemmat kokemukset, johtajataidot, taloudelliset resurssit, yrityksen ikä ja koko sekä valtion toimielimiltä saatavat tiedot. 22 Vieraiden kielten hallinta on kansainvälistymisprosessin merkittävä osa. On erittäin tärkeää tarjota henkilökunnalle kielikoulutusta. Yrityksen johtajana tai omistajana sinun on myös tästä näkökulmasta valittava viisaasti se alue, johon haluat yrityksesi liiketoimintaa laajentaa. Mitä läheisempi suhde uudella maalla on omaan maahasi, sitä pienempiä kieliongelmista aiheutuvat lisäkustannukset ovat. 23 HARJOITUS: Pohdi, mitkä maat voisivat olla parhaita markkina alueita omalle yrityksellesi. Hae tietoja internetistä ja merkitse muistiin kunkin maan tarjoamat edut. Tässä vaiheessa olisi hyvä miettiä, missä järjestyksessä olisi viisasta toimia. Alla on esitetty käyttökelpoinen malli, jota voit hyödyntää tehdessäsi päätöksiä tulevista toimenpiteistä. 19 The process of Internationalization in Small and Medium Enterprises (SMEs), Kishore Kumar Bandi, Kamlesh Bhatt, Halmstad University, 2008, s. 9. 20 Global Marketing A Decision Oriented Approach, 4th Edition, Svend Hollensen, 2007. 21 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, kesäkuu 2008, s. 9. 22 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, kesäkuu 2008, s. 9. 23 EU RESEARCH ON SOCIAL SCIENCES AND HUMANITIES, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, s. 103. Moduuli IV Luku 6 8
Kuuden kohdan malli Jos haluat selkeämmän käsityksen siitä, kuinka sinun olisi hyvä kehittää kansainvälistymisstrategiaasi, voit käyttää apuna Mobergin ja Palmin kehittämää kuuden kohdan mallia. Tässä mallissa kansainvälistyminen kuvataan kuudesta tärkeästä tekijästä koostuvana prosessina. Kuuden kohdan mallia on noudatettava täsmälleen tässä järjestyksessä: 1. Tunnista omat motiivisi kansainvälistymiselle (miksi?), 2. Määritä tarkasti yrityksesi tämänhetkinen tilanne (laatimalla SWOT analyysi yrityksestäsi), 3. Päätä, mitä tuotteita tai palveluita haluat ottaa mukaan kansainvälistymisprosessiin (mitä?), 4. Valitse markkina, jolle aiot pyrkiä (minne?), 5. Valitse tapa pyrkiä markkinoille (miten?) ja 6. Päätä, mikä on oikea hetki toimia (milloin?). 24 Kuuden kohdan mallin noudattaminen on suhteellisen yksinkertaista, ja se antaa hyvän kuvan siitä, kuinka kansainvälistymisprosessissa olennaiset toimenpiteet voidaan laittaa oikeaan järjestykseen. Malli tarjoaa selkeän käsityksen niistä tekijöistä ja markkinoista, jotka ovat kansainvälistymisprosessissa olennaisia. Mikä tärkeintä, voit sen avulla päättää, kannattaako yrityksesi ylipäätään laajentua kansainvälisille markkinoille. Yksi ensimmäisistä kysymyksistä kansainvälistymisstrategiaa ja resurssien panostamista pohdittaessa koskee tapaa, jolla ulkomaan markkinoille pyritään. Olisikin viisasta miettiä, mikä olisi paras tapa siirtyä ulkomaan markkinoille ja mitä valittuun tapaan sisältyy. Seuraavassa osiossa käsitellään, mitä eri kansainvälistymistapoja voit soveltaa. Tavat pyrkiä markkinoille Yritysjohtajan tulisi kansainvälistymisstrategiaa muodostaessaan ottaa huomioon tärkeimmät tavat, joilla voidaan pyrkiä markkinoille (Mobergin ja Palmin mallin viides kohta) ja päättää, mikä niistä on omalle yritykselle kaikkein sopivin (miten?) ja mikä olisi oikea aika toimia (milloin?). Kaikkein tärkeintä strategian muodostamisessa on ajoitus, varsinkin kun yritys on pyrkimässä ulkomaan markkinoille, joka jo itsessään on erittäin merkittävä toimenpide. Ulkomaan markkinoille voidaan päästä neljällä eri tavalla, jotka ovat: (1) vienti, (2) lisensointi, (3) yhteisyritykset, (4) suorat investoinnit. 25 1. Vienti: Vientiä pidetään kaikkein vanhimpana kansainvälistymisen muotona. Vientiin liittyvät kustannukset ovat pääasiassa markkinointikustannuksia. Kyseessä on kaikkein turvallisin tapa päästä ulkomaan markkinoille, koska yrityksen ei tarvitse muuttaa uuteen maahan, vaan se voi valmistaa kaikki tuotteet kotimaassaan. Viennissä on kuitenkin otettava huomioon monia, pääasiassa kuljetukseen ja liikenteeseen liittyviä riskejä ja 24 Moberg and Palm (1995) Adina Letitia Negrusan teoksesta The Romanian SME s Difficulties in their Internationalisation Process, 2009. 25 http://www.quickmba.com/strategy/global/marketentry/, viitattu syyskuussa 2009. Moduuli IV Luku 6 9
kustannuksia, joista merkittävin on se, että yritys ei toimi ulkomaisen markkinan läheisyydessä (ja saa täten esimerkiksi vain epäsuoria tietoja markkinaolosuhteista). 2. Lisensointi: Lisensoinnilla tarkoitetaan virallista tai lain suomaa lupaa tehdä tai omistaa jotakin. Liiketoiminnassa lisensointi merkitsee järjestelyä, jossa yritys (lisensoija) luovuttaa oman omaisuutensa käyttöoikeuden kohdemaassa toimivalle yritykselle. Franchising on yksi tunnetuimmista lisensointitavoista, mutta franchisingissa on kyse pitkäkestoisesta suhteesta, kun taas lisensointi liittyy lyhytaikaisiin sitoumuksiin. 26 Myös lisensointia pidetään turvallisena tapana päästä markkinoille, sillä se ei aseta lisensoijalle suuria vaatimuksia. Lisensoijan tarvitsee ainoastaan luovuttaa aineettoman omaisuutensa, kuten brändin nimen, käyttöoikeus kohdemaassa toimivalle yritykselle. 3. Yhteisyritykset: Yhteisyrityksellä tarkoitetaan kahden yrityksen välistä yhteistyötä. Niinpä sinun tulee yhteisyritystä muodostaessasi löytää sopiva ulkomainen kumppani ja rakentaa tämän kanssa yhteinen strategia. Yleensä kumpikin yritys pyrkii yhteisyrityksen strategiassa saavuttamaan omat tavoitteensa mahdollisimman tehokkaasti. On hyvä pitää mielessä, että tässä markkinoille pääsemisen tavassa on omat riskinsä, jotka voivat ilmetä kulttuurieroina tai johtamisongelmina. On myös riski siitä, että yhteistyökumppanisi ryhtyykin kilpailemaan oman yrityksesi kanssa (eturistiriidat ja epäselvyys tuotoista). 27 Tasavertaisen yhteisyrityksen avulla saat kuitenkin suhteellisen vaivatta haltuusi yhteistyökumppanillasi olevat markkinatiedot (ja kumppanisi puolestaan omat tietosi), jolloin voitte pyrkiä saavuttamaan tavoitteenne hyödyntämällä toistenne asiantuntemusta, erilaisia kulttuureja ja paikallisia verkostoja. 28 4. Suorat investoinnit: OECD määrittelee suorat ulkomaaninvestoinnit (Foreign Direct Investment; FDI) yrityksen tekemiksi investoinneiksi, joiden tarkoituksena on saavuttaa pitkäkestoista etua talousalueella, jossa sijoituksen tekijä ei itse toimi. 29 Toisin sanottuna suorassa ulkomaaninvestoinnissa on kyse prosessista, jossa yhdessä maassa toimiva yritys tekee fyysisen sijoituksen toiseen maahan rakentaakseen esimerkiksi tehtaan. Lyhyesti: kyseessä on ulkomaalaisen perustama yritys. 30 Prosessissa siirretään resursseja, kuten pääomaa, teknologiaa ja henkilökuntaa, mikä tarkoittaa sitä, että tätä menetelmää noudattavan yrityksen on tehtävä suurempia investointeja. Tästä syystä suoriin investointeihin liittyy myös enemmän riskejä, ja ne myös edellyttävät suurempaa sitoutumista ja parempia johtajataitoja kuin muut tässä luvussa esitellyt menetelmät. 31 Kansainvälisille markkinoille pääsemistä koskeva strategia ei ole täydellinen ilman markkinointiohjelmaa, joten olisi hyvä alkaa miettiä, minkä strategisen toimintatavan valitset. 26 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, s. 17. 27 http://www.quickmba.com/strategy/global/marketentry/, viitattu syyskuussa 2009. 28 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, kesäkuu 2008, s. 10. 29 Glossary of foreign direct investment terms and definitions, OECD, 4 th edition (http://www.oecd.org/dataoecd/56/1/2487495.pdf, viitattu syyskuussa 2009). 30 Sullivan, Arthur; Steven M. Sheffrin Economics: Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey, 2003. s. 551. 31 http://www.quickmba.com/strategy/global/marketentry/ (viitattu syyskuussa 2009). Moduuli IV Luku 6 10
Markkinointiohjelma Kun yritykset haluavat laajentaa toimintaansa ulkomaille, niiden on harkittava, haluavatko ne standardisoida vai sopeuttaa oman markkinointiohjelmansa. Strategian näkökulmasta sopeuttamista voidaan pitää yhtenä strategian muotona, jossa yrityksen markkinointiohjelma mukautetaan ulkomaisen kohdemarkkinan mukaiseksi (hinta, paikka, jakelu). Standardisointi on puolestaan strategia, jossa yritys soveltaa samaa markkinointiohjelmaa kaikilla markkinaalueilla, joille se pyrkii laajentumaan. 32 HARJOITUS: Miten voisit päättää, kumpi tavoista sopii omalle yrityksellesi parhaiten? Palveleeko standardisointi vai sopeuttaminen juuri sinun yrityksesi tavoitteita? Markkinointiohjelmaasi muokkaavan strategian valinta riippuu monista tekijöistä, ja ennen valinnan tekemistä sinun on tehtävä jonkin verran taustatyötä onhan kyseessä strategisesti merkittävä päätös pyrkiessäsi uudelle markkina alueelle. Standardisointistrategiassa kustannukset ovat luonnollisesti alhaisemmat, koska markkinointiohjelmaan ei tarvitse tehdä muutoksia. Toisaalta on kuitenkin todettu, että sopeuttamisen avulla yritys pystyy todennäköisemmin parantamaan suorituskykyään. On myös hyvä ottaa huomioon, että markkinat eroavat toisistaan. 33 Muistathan, että kaikista kansainvälistymisprosessiin liittyvistä tapahtumista on pyrittävä saamaan jotain hyötyä. Myös epäonnistumiset tulee ottaa oppimismahdollisuuksina, sillä epäonnistumisista oppimalla voit muokata omaa strategiaasi ja välttää toistamasta samoja virheitä tulevaisuudessa. 34 6.1.5 Eurooppalaisten pk yritysten kansainvälistyminen Eurooppalaisten pk yritysten taloudellisen suorituskyvyn seuraaminen on ollut helpompaa joulukuusta 1992 lähtien, jolloin Euroopan yhteisö perusti Euroopan pk yritysten seurantakeskuksen. Keskus tarjoaa tietoja 30 eri maan alueella toimivista pk yrityksistä sekä kansallisella että Euroopan tasolla. Vuonna 2004 Euroopan pk yritysten seurantakeskus julkaisi pk yritysten kansainvälistymistä koskevan raportin 35, joka sisälsi kattavia tietoja Euroopan markkinoista. Raportin mukaan kaikkein yleisin kansainvälistymistapa Euroopassa oli ulkomaisten toimitussuhteiden solmiminen (30% eurooppalaisista pk yrityksistä), kun taas vienti oli toiseksi yleisin kansainvälistymisen muoto (viennin harjoittaminen oli yleisempää, kun yritys toimi ulkomaisen toimittajan kanssa 10% yrityksistä noudatti tätä menetelmää). Yleisin syy kansainvälistymiseen oli raportin mukaan tietotaidon ja teknologian hankinta, ja 48% pkyrityksistä kertoikin, että tämä selitti joko kokonaan tai osittain, minkä vuoksi he harjoittivat vientiä. Toinen merkittävä havainto oli se, että mitä pienempi maa ja pienemmät markkinat olivat kyseessä, sitä kansainvälistyneempiä yritykset olivat. Täten maan koko paljastui yhdeksi kansainvälistymisen tärkeimmistä tekijöistä, sillä pienillä markkinoilla toimivien pk yritysten on kyettävä laajentamaan asiakaspohjaansa. 32 Tina Nordstrand, Maria Ohman, Standardization Vs. Adaptation of the Marketing Program for International Markets, Lulea University of Technology, 2005 s. 1. 33 Jobber D., Principle and Practice of Marketing, London: McGraw Hill Publishing, 2001. 34 EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, s. 107. 35 Internationalisation of SMEs, European Communities, Luxemburg 2004. Moduuli IV Luku 6 11
Parhaat käytännöt menestyneet eurooppalaiset pk yritykset Opera Software S.A. Opera Software S.A. tarjoaa erinomaisen esimerkkitapauksen pk yrityksen kansainvälistymisestä. Yritys perustettiin Norjassa vuonna 1995, ja sen taustalla oli norjalaisen teleoperaattori Telenorin vuonna 1994 suorittama, internet selainta koskeva tutkimusprojekti. Projektin loputtua Telenor kuitenkin päätti, että se ei aio jatkaa selaimen kehitystyötä. Projektiin osallistuneet Opera Software S.A.:n perustajat kuitenkin uskoivat ideaan ja pitivät selainohjelman kehittämistä järkevänä. Telenor antoi heille mahdollisuuden jatkaa projektin ja tutkimuksensa parissa, ja järjesti heille jopa toimitilat ja konsultointipalvelua. Toiminnan tuloksena syntyi Opera niminen nettiselain vuonna 1996. Opera Software S.A. on siitä erikoinen yritys, että se ei käy juuri lainkaan kauppaa Norjassa, vaan viennin osuus yrityksen myynnistä on 99 100%. Koska yritys käy kauppaa kaikkialla maailmassa ja jakelee tuotteitaan internetissä, on se onnistunut saamaan vahvan aseman kansainvälisillä markkinoilla. 36 Yritys sovelsi kansainvälistymisstrategiassaan monia eri tapoja päästä uusille markkinoille. Aina viime aikoihin saakka yritys ei ole joutunut investoimaan merkittäviä rahamääriä tuotteidensa mainoskampanjoihin, vaan se on hyödyntänyt tuotteidensa myynnissä kotisivujaan ja levittänyt ohjelmiaan lehtien mukana myytävillä cd levyillä sekä lukuisten jälleenmyyjien avulla. 37 Yritys on solminut myös lisenssisopimuksia monikansallisten yritysten, kuten IBM:n, Sony Ericssonin ja Psionin kanssa, minkä lisäksi se on perustanut kaksi tytäryhtiötä Yhdysvaltoihin ja Ruotsiin. 38 Archetypon S.A. Archetypon S.A. on kansainvälinen palveluyritys, joka toimii IT alalla ja kielipalveluiden parissa. Yritys perustettiin 1988, ja se on perustamisestaan lähtien kerännyt itselleen laajaa asiakaspohjaa ja myynyt palveluitaan monikansallisille yrityksille, kuten Microsoftille, IBM:lle sekä eurooppalaisille järjestöille. Vuosien mittaan yrityksestä on muodostunut kansainvälinen markkinajohtaja ohjelmistojen globalisoinnissa ja monikielisissä käännöspalveluissa. Se tunnetaan hyvin myös korkealuokkaisista e hallinto ohjelmistoistaan. Archetypon S.A. on hyvä esimerkki kansainvälistymisestä, sillä se onnistui selviämään Kreikassa vuonna 2002 vallinneesta lamasta hyödyntämällä tutkimukseen, kehitystyöhön ja koulutukseen, toisin sanottuna koko tietopohjaansa tekemiään investointeja. Näin yritys havaitsi, että se voi aloittaa kokonaan uuden tuotteen, käännöspalveluiden, tarjoamisen. Yrityksen siirtyminen käännöspalveluiden pariin ei ainoastaan pelastanut yritystä väistämättömältä tuholta, vaan se myös takasi sille jatkuvaa tuottoa. 39 36 Siv Marina Flø Karlsen (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, BI Norwegian School of Management. 37 Jo Håvard Borsheim & Carl Arthur Solberg, The internationalization of born global internet firms, Norwegian School of Management, 2004. 38 Ibid. 39 Voudouris, I. ja Dimitratos, P. (tulossa) Growth of Archetypon S.A.: exploitation of opportunities at Greek and European marketplaces. Moduuli IV Luku 6 12
Svalson AB 40 Bill Svenson perusti Svalson AB:n vuonna 1979. Yritys tuottaa sähköikkunoita, ikkunaovia, näyttelytelineitä, kääntöpöytiä ja liukutarjottimia, ja sen asiakkaina on esimerkiksi sairaaloita, valtion virastoja, hotelleja ja ravintoloita. Vuonna 1995 Svalson AB laati yritykselleen Internetsivut kolmella eri kielellä (ruotsi, englanti ja hollanti). Sivuista muodostui halpa ja nopea viestintäkanava, ja niiden avulla yritys pystyi mainostamaan tuotteitaan kansainvälisesti. Nykyään yrityksen myynnistä 40% menee vientiin, mutta se ei ole kuitenkaan vielä perustanut ulkomaista tytäryhtiötä, joskin tämä on suunnitelmissa. Svalson AB:n mukaan ainoat sen kohtaamat haasteet ovat liittyneet kieleen ja kulttuurieroihin sekä markkinoihin ja puuttellisiin tietoihin liittyviin riskeihin. Tästä huolimatta niin yrityksen tuotot kuin sen henkilökunnan lukumäärä ovat kasvaneet vuosi vuodelta. Yhteenveto luvun pääkohdista Luvun päätteeksi olisi hyödyllistä kerrata tärkeimmät kansainvälistymistä koskevat asiat. Vaikka kansainvälistymiseen liittyykin piilokustannuksia ja riskejä, olisi globalisoiduilla markkinoilla järkevää harkita yritystoiminnan laajentamista ulkomaan markkinoille. Ulkomaan markkinat tarjoavat yrityksellesi uusia asiakkaita, useampia toimittajia sekä tietenkin uutta osaamista ja tietotaitoa. Vientiä on Euroopassa pidetty kaikkein tavallisimpana kansainvälistymistapana, ja se onkin yksinkertaisin menetelmä siirtyä ulkomaisille markkinoille. Vienti ei kuitenkaan ole ainoa tapa kansainvälistyä, joten sinun tulee harkita huolellisesti, millä tavoin pyrit laajentamaan toimintaasi ulkomaisille markkinoille, ja suunnitella heti prosessin aluksi tarkoin kansainvälistymisprosessin vaiheet välttääksesi epämiellyttävät yllätykset. Tukea kansainvälistymiselle on saatavana monista paikoista, varsinkin kansallisella tasolla. Kansalliset investointitoimistot auttavat sinua muodostamaan selkeän kuvan ulkomaan markkinoista, ja valtion tukitoimistoilta saat rahoitusohjelmiin liittyvää apua. Kaikkein sopivimman kansainvälistymisstrategian valinta ja sijoitettavista varoista päättäminen on kuitenkin täysin omalla vastuullasi, sillä tällä tavoin useimmat pk yritykset toimivat. Loppujen lopuksi kukaan muu kuin ei voi tuntea yrityksesi toimintaa paremmin kuin sinä itse. 40 The internet and SMEs internationalisation Case Studies of Swedish Manufacturing SMEs, Lu Liu Shuag Li, 2004. Moduuli IV Luku 6 13
Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Jobber D. (2001), Principle and Practice of Marketing, London: McGraw Hill Publishing. OECD (2005), OECD Handbook on Economic Globalisation Indicators, OECD Publishing. Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez (2008), Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods. OECD (2003) Green Paper. Edelman, L., Brush, C., Manolova, T. (2001), The impact of human and organizational resources on small firm strategy, Research paper. Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen (2008), Internationalization of SMEs. Kishore Kumar Bandi, Kamlesh Bhatt, (2008), The Process of Internationalization in Small and Medium Enterprises (SMEs), Halmstad University. Svend Hollensen (2007), Global Marketing; A Decision Oriented Approach, 4th Edition. Moberg and Palm (1995) in Adina Letitia Negrusa (2009) The Romanian SME s Difficulties in their Internationalisation Process. Sullivan, Arthur, Steven M. Sheffrin (2003), Economics: Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey. Voudouris, I. and Dimitratos, P. (forthcoming) Growth of Archetypon S.A.: exploitation of opportunities at Greek and European marketplaces, in L P. Dana, M. Han, V. Ratten and I. Welpe (Eds.), (2007), A Theory of Internationalisation for European Entrepreneurship, Cheltenham: Edward Elgar. Internet sivut Foreign Market Entry Modes, Viewed September 2009 <http://www.quickmba.com/strategy/global/marketentry> Niina Nummela, Change in SME internationalisation A Network Perspective (Revised November 2002), Viewed September 2009 < http://www.aueb.gr/deos/eiba2002.files/papers/w52.pdf> Moduuli IV Luku 6 14
Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, Internationalization of SMEs (March 2008), Viewed September 2009 <http://www.combifin.be/content/combifin/uploads/docs/flandersdc_internationalization_of_ sme_s%5b1%5d.pdf> OECD, Glossary of foreign direct investment terms and definitions, 4 th September 2009 <http://www.oecd.org/dataoecd/56/1/2487495.pdf> edition, Viewed Internationalisation of SMEs, European Communities (2004), Viewed September 2009 <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/analysis/doc/smes_observatory_2003_repo rt4_en.pdf> B. Banu Bozkurt, Oktay Ozdenli (2005), Internationalisation and National Innovation System: An Investment Agency Perspective, Viewed September 2009 <http://www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/ds2005 1575.pdf> National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, Viewed September 2009 <ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/citizens/docs/final_report_00027_smes.pdf> Tina Nordstrand, Maria Ohman (2005), Standardization Vs. Adaptation of the Marketing Program for International Markets, Lulea University of Technology <http://epubl.ltu.se/1404 5508/2005/120/index en.html> Lu Liu Shuag Li (2004), The internet and SMEs internationalisation Case Studies of Swedish Manufacturing SMEs <http://epubl.luth.se/1404 5508/2004/053/LTU SHU EX 04053 SE.pdf> Jo Håvard Borsheim & Carl Arthur Solberg (2004), The internationalization of born global internet firms, Norwegian School of Management, Norway <http://web.bi.no/forskning/ncsb2004.nsf/23e5e39594c064ee852564ae004fa010/a6cb7066ea 59eda6c12567f30056ef4d/$FILE/Solberg&Borsheim.pdf> Siv Marina Flø Karlsen (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, BI Norwegian School of Management <http://web.bi.no/forskning/papers.nsf/349b2672a809db42c1256e620044a25f/8e32bc500495 1a2dc125729e004eeed6/$FILE/2007 02 karlsen.pdf> Moduuli IV Luku 6 15