Johda yrityksesi osaamista näkökulmia pk-yrityksille

Transkriptio

1 Osaamisen johtamisella on selvä yhteys yrityksen menestykseen! Kilpailun kansainvälistyessä ja kiristyessä osaamisesta on tullut merkittävä kilpailutekijä. Yrityksen kilpailukyky riippuu siitä, miten se osaa hyödyntää osaamistaan ja kykenee oppimaan uutta. Hyvin johdetun ja tuotteistetun osaamisen keskeinen etu on siinä, ettei sitä voi jäljitellä yhtä helposti ja nopeasti kuin muita kilpailutekijöitä. Osaamisen johtaminen on systemaattista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata yrityksen tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Osaamisen johtamisen kannalta on oleellista tietää suunta, mihin yritys haluaa mennä, tunnistaa tilanne ja toimia tavoitteen suuntaisesti. Kirjassa on kuvattu teknologiateollisuuden uusmaalaisten pkyritysten tyypillisiä osaamisen johtamisen piirteitä, jotka on ryhmitelty neljäksi yritystyypiksi: osaamisen kehittäjät, tuotannon tehostajat, osaamisen johtajat ja strategiasta poikkeajat. Tyypittely antaa lukijalle viitteitä oman yrityksen osaamisen johtamisen tilan arviointiin ja ideoita osaamisen johtamisen kehittämiseen. Osaamisen johtamisen tulisi olla osa yrityksen arkirutiineja. Kirjaan on valikoitu pk-yrityksille sopivia työkaluja tulevaisuuden suuntaviivojen pohdintaan ja osaamisen johtamiseen. Niistä voi ottaa omaan tilanteeseen käyttökelpoiset työkalut ryhdyttäessä panostamaan järjestelmälliseen osaamisen johtamiseen. Kirja perustuu ELMO Uusimaa -hankkeessa vuosina tehtyyn työhön. Hanke on ollut Turun kauppakorkeakoulun Yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskuksen toteuttama ja Uudenmaan TE-keskuksen rahoittama ESR-hanke. Kirja on kirjoitettu teknologiateollisuuden pk-yritysten johdolle ja keskijohdolle, mutta kirjassa esitetyt ajatukset ja mallit ovat sovellettavissa myös muille toimialoille. ISBN Johda yrityksesi osaamista näkökulmia pk-yrityksille Keijo Koskinen Keijo Koskinen Johda yrityksesi osaamista näkökulmia pk-yrityksille

2 Keijo Koskinen Johda yrityksesi osaamista näkökulmia pk-yrityksille

3 Tämän teoksen osittainenkin kopiointi on tekijänoikeuslain (404/61, siihen myöhemmin tehtyine muutoksineen) mukaisesti kielletty ilman nimenomaista lupaa. Lupia teosten osittaiseen valokopiointiin myöntää tekijöiden ja kustantajien valtuuttamana KOPIOSTO ry. Muuhun käyttöön luvat on kysyttävä suoraan kunkin teoksen oikeudenhaltijoilta. JULKAISIJA Turun kauppakorkeakoulu Yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskus Rehtorinpellonkatu 3, Turku ISBN Ulkoasu ja taitto: Live!Design Oy Painopaikka: Dark Oy, Vantaa 2006

4 Sisällys Saatteeksi 5 1. Kirjan tavoite ja rakenne 8 2. Osaamisen haaste 12 Vision ja strategian merkitys 12 Yhteisöllisyys 13 Osaaminen johtamisen kohteena 15 Erilaistuminen ja ydinosaaminen 17 Muutos ja osaaminen Haasteellinen toimintaympäristö 22 Viisi haastetta 25 Globalisaation mahdollisuudet Neljä yritystyyppiä useampia strategioita 35 8-kenttäinen SWOT strategiatyökaluna Osaamisen kehittäjät 40 Osaamisen johtaminen on ihmisten johtamista 43 Konekanta osaamisen määrittäjänä Tuotannon tehostajat 48 Päähuomio tehostamisessa ja automatisoinnissa Osaamisen johtajat 51 Ydinosaaminen, strategiset prosessit ja verkostot 53 Kannustava yrityskulttuuri Strategiasta poikkeajat 58 Osaamisen johtamisen ehdot 60 Poikkeamia ja reagointia Mitä yrityksessä voidaan oppia esitetystä tyypittelystä? 65 Osaamisen johtamisella selvä yhteys menestykseen 68

5 5. Työkaluja osaamisen johtamiseen 70 Tulevien osaamisten varmistaminen 72 8-kenttäinen SWOT 74 Ydinprosessien avaaminen 77 Osaamisen ja markkinoiden väliset suhteet 78 Henkilöstöjohtamisen kehitystasot 79 Hyödylliset toimenpiteet henkilöstöjohtamisen eri kehitystasoilla 81 Osaamisen johtamissuunnitelman konkretisointi 82 Kehityskeskustelut 84 Vuosikello 85 Vision näkyväksi tekeminen/yrityksen tarinan elementit 86 Työelämätaidot ja työvaiheet osaamiskartoituksen kehittämiseen 87 Suorituksen, osaamisen ja tiedon johtaminen 89 Viestinnän kanavat Tiivistelmä 93 Liite: Tarkastelun aineisto, kehys ja lähestymistapa 97 Lähteet 100 Asiasanahakemisto 106

6 Saatteeksi Suomalaisen teollisuuden kilpailukyvystä puhuttaessa osaamiselle asetetaan usein suuria odotuksia tarkentamatta, mitä asialle käytännössä pitäisi tehdä. Työni uusmaalaisen teknologiateollisuuden pk-yrityksissä on tarjonnut erinomaisen mahdollisuuden tehdä havaintoja siitä, miten toimialan yritykset arjessa kehittävät ja johtavat osaamista. Tämä kirja kertoo osaamisen johtamisesta osana yritysten arkea, raottaa strategiatyön ja osaamisen johtamisen käsitteistön edessä olevaa verhoa ja tarjoaa käytännön esimerkkejä ja työkaluja nimenomaan pk-yrityksissä tehtävään osaamisen johtamis- ja strategiatyöhön. Kirja perustuu ELMO Uusimaa -hankkeessa vuosina tehtyyn työhön. Hanke sai alkunsa Turun kauppakorkeakoulun PK-Instituutin ja toimialan etujärjestöjen sekä alaa lähellä olevien koulutusorganisaatioiden tarjottua hanketta toteutettavaksi Uudenmaan TE-keskukselle noudattaen ESR:n Tavoite 3 -ohjelma-asiakirjan linjauksia ja periaatteita. Hanke käynnistyi vuoden 2000 lopussa ja päättyy vuoden 2006 lopussa. Hankkeessa on vuosien varrella ollut mukana yli 50 uusmaalaista teknologiateollisuuden pk-yritystä toimialan eri lohkoilta. Mukana olleet yritykset edustavat yrityskoon sekä tarjoamiensa tuotteiden ja palveluiden puolesta kattavasti alan pk-yrityskenttää. Hankkeen poikkeuksellisen pitkä kaari on tarjonnut mahdollisuuden paitsi toteuttaa hankesuunnitelmassa aikanaan tavoitteeksi asetettuja tavoitteita, myös tehdä havaintoja siitä, miten toimialan yritykset arjessa kehittävät ja johtavat osaamista. Kirja kertoo tästä yritysten arjessa tehtävästä työstä. Paras palkkio tekemästäni työstä ovat olleet lukuisat yrityskäynnit, joita olen saanut tehdä vuosien varrella ja palaute, jota yritysten edustajilta olen saanut. Haluan kiittää kaikkia rakentavasta yhteistyöstä! Tehtävä on ollut erinomainen näköalapaikka suomalaiseen teknologiateollisuuteen, moniin hienoihin tuoteja palvelukonsepteihin ja yritysten osaamisen johtamisen käytäntöihin. Teknologiateollisuus ry, Metallityöväen Liitto, Toimihenkilöunioni, Insinööriliitto, Tekniikan akateemisten liitto TEK, AEL Oy ja Johtamistaidon opisto.

7 Tämä kirja ei olisi ollut mahdollinen ilman aiheesta laatimani teknisen raportin lukeneen ja työtä kommentoineen asiantuntijaraadin kannustavaa palautetta. Erityisen kiitoksen haluankin lausua asiantuntijaraadille. Ilman erinomaisia kommenttejanne kirjaa ei olisi syntynyt! Asiantuntijaraatiin kuuluivat Henrita Ruokonen (tj. Cariitti Oy), Asko Puikkonen (tj. DI, Fennocon Oy), Harri Jokinen (ohjelmajohtaja, Teknologiateollisuus ry), Timo Kiema (seutujohtaja, Ylivieskan seutukunta), Kari Sairo (tutkija, Metallityöväen Liitto), Jouko Toivonen (ma. professori, Turun kauppakorkeakoulu/johtamisen laitos), Sirpa Lappi (johdon assistentti, Toimihenkilöunioni), Eira Yrttiaho (asiantuntija, Teknologiateollisuus ry), Timo Rainio (projektipäällikkö, Teknologiakeskus Hermia Oy), Marja-Terttu Tanttinen (asiantuntija, Teknologiateollisuus ry), Pekka Porvali (ammattikoulutussihteeri, Metallityöväen Liitto) ja Heimo Hokka (johtaja, AEL Oy). Arvokkaita kommentteja ja ajatuksia tätä työtä tehdessäni tarjosivat Sari Salojärvi (kehittämisasiantuntija, JTO), Riitta Viitala (professori, Vaasan yliopisto) ja Paula Pauniaho (apulaisjohtaja, Infor). Lausun kiitokset myös kollegoilleni Kaisu Paasiolle, Johanna Harjulle, Sari-Anne Poikkijoelle, Pekka Stenholmille, Mikko Grönlundille ja Katja Mäelle. Käsikirjoituksen lukivat ja sitä kommentoivat emeritusprofessori Pekka Pihlanto ja erikoistutkija VTT Tom Björkroth. Kiitos hyvistä parannusehdotuksistanne. Hankkeessa tehty työ on osoittanut, että suomalaisten teknologiateollisuuden pk-yritysten osaaminen on varsin korkeatasoista; tästä kertovat mm. yritysten vaikuttavat referenssilistat. Käynnissä oleva globaali teknologinen ja taloudellinen rakennemuutos työntää yritysten eteen kuitenkin vääjäämättä haasteita, joista selviytyminen edellyttää entistä syvempää yhteisöllistä osaamista yritysten sisällä ja toisaalta valmiutta aiempaa tiiviimpään yhteistyöhön yritysten ja niitä lähellä olevan asiantuntijaverkoston välillä. Osaamisen lisäksi tarvitaan sisäistä paloa motivaatiota, halua oppia ja saavuttaa uutta menestystä. Vaikka olemme saavuttaneet paljon, aiemman menestyksen loiste ei lämmitä pysyvästi. Suomalaisen teknologiateollisuuden juuret juontavat 1600-luvulle, jolloin suurvalta-ruotsi tuki rautaruukkien perustamista Suomeen. Kustaa II Adolf määräsi tuolloin ensimmäisen ruukin perustettavaksi Mustioon. Myöhemmin 1800-luvulla maahan perustettiin ensimmäiset konepajat. Ensimmäisenä varsinaisena konepajana pidetään niin ikään uusmaalaista Fiskarsin konepajaa. On hyvä muistaa, että jo tuolloin toiminta oli hyvin kansainvälistä; osaaminen tuotiin silloin usein Ruotsista ja Britanniasta.

8 Nyt globaalistuvassa toimintaympäristössä osaamisen, toisin sanoen sosiaalisen pääoman, vaihdon kynnykset ovat teknologian ja kansainvälisten sopimusten ansiosta matalammalla kuin koskaan aiemmin. Sosiaalisen pääoman vaihdon ainoita rajoitteita ovat usein inhimilliset tekijät ja yhteisen käsitteistön puuttuminen. Myös asioiden ja teknologian johtaminen palautuvat aina viime kädessä ihmisten johtamiseen. Tämä kirja pyrkii osaltaan madaltamaan tiedon virtaamisen kynnyksiä havainnollisten esimerkkien ja työkalujen avulla. Osaamista kehitettäessä on hyvä muistaa, että oppiminen vaatii aina oman ajan, tilan ja motivaation. Oma motivaationi tämän kirjan tekemiseen on jakaa koettua ja opittua muille: kun jotain tietoa on vain yhdellä ihmisellä, sitä ei sanan varsinaisessa merkityksessä ole olemassa. Kirja syntyi hiljaa kypsyttelelemällä muun työn ohessa välillä intensiivisemmin ja välillä verkkaisemmin. Ruskolla Keijo Koskinen

9 1. Kirjan tavoite ja rakenne Tässä luvussa kuvataan kirjan keskeiset tavoitteet ja esitellään lyhyesti kirjan lukujen sisältö. Tämä kirja on tarkoitettu kaikille, jotka haluavat ymmärtää osaamisen johtamiseen ja strategiseen ajatteluun liittyviä ilmiöitä ja haluavat oppia kehittämään yrityksessään piilevää osaamista. Kirja soveltuu työkalumaisuutensa ja tiiviin esitystapansa puolesta erityisen hyvin heille, joilla ei yleensä ole aikaa lukea laajoja esityksiä strategisesta johtamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Kirja on kirjoitettu erityisesti pk-yritysten johdon ja keskijohdon tarpeisiin, toisaalta siihen voivat yhtä hyvin tarttua myös yritysten osaavat tekijät niin sorvin kuin tietokoneenkin äärestä. Koska ei ole olemassa mallia, jolla ratkaistaisiin kaikkien yritysten strategiset ja osaamisen johtamiseen liittyvät haasteet, tässä kirjassa ei nosteta yksittäisiä malleja toisten edelle. Yksittäisten mallien sijaan vaikka niitä esitelläänkin ajattelun tueksi kirjassa pyritään korostamaan strategisen ajattelun ja erilaisten ratkaisumallien pohtimista. Kirjassa pyritään valottamaan aihealueeseen liittyviä ilmiöitä eri näkökulmista ja tuomaan havainnollisin esimerkein esiin seikkoja, joilla on merkitystä strategisen ajattelun ja osaamisen johtamisen kannalta. Tämän kirjan tavoite on ensinnäkin antaa lukijalle käsitys siitä, mitä osaamisen johtamisella tarkoitetaan. Toisena tavoitteena on perustella, miksi myös pk-yritysten pitäisi panostaa osaamisen johtamiseen. Kolmantena tavoitteena on pyrkiä tarjoamaan konkreettisten työkalujen ja havaintojen muodossa välineitä yhteisen käsitteistön löytämiseen yritysten osaamisen johtamistyössä. Osaamisen johtaminen on työtä, jota pitää tehdä osana yrityksen päivittäistä perustehtävää. Sitä ei voi hoitaa kuntoon kerran vuodessa järjestettävillä strategiapäivillä. Osaamisen johtaminen ei myöskään ole vain osaamiskartoi-

10 tusten tekemistä ja henkilökunnan kurssittamista. Osaamisen johtaminen ei ole päivittäisten työohjeiden antamista eikä sitä opita päivän koulutuksessa. Tutkimusten mukaan noin 80 % oppimisesta tapahtuu työssä. Osaamisen johtamisen ydin on muutoksessa ja oppimisessa. Yritysten kilpailukyky riippuu siitä, miten niissä osataan hyödyntää osaamista ja miten ne kykenevät oppimaan uutta. Kyse on yhteistyöstä niin yritysten sisällä kuin yritysten ja niiden lähiverkoston välillä. Yritysten päätehtävä ei ole osaamisen johtaminen. Sitä tulisi kuitenkin ymmärtää, koska se liittyy kahteen yrityksen kolmesta perustehtävästä. Yrityksen liiketaloudellinen perustehtävä on tuottaa omistajilleen varallisuutta ja yritykselle itselleen voimavaroja toiminnan edelleen kehittämiseksi. Sen toiminnallinen perustehtävä on tuottaa asiakkailleen hyötyä ja arvoa; tavaroita, palveluita ja elämyksiä. Hyvin suoritettu toiminnallinen perustehtävä vahvistaa osaamista. Yrityksen sosiaalinen perustehtävä on tarjota työntekijöille mahdollisuus tehdä mielekästä työtä yhteistyössä toisten kanssa. Kaikki ulottuvuudet ovat toisistaan riippuvaisia ja tärkeitä. Minkä tahansa perustehtävän laiminlyöminen johtaa ennen pitkää yrityksen kriisiin (Aro 2006). Osaamisen johtaminen liittyy erityisesti toiminnalliseen perustehtävään, mutta myös sosiaaliseen perustehtävään. Se on lyhyesti sanottuna yrityksen henkilöstön innostamista ja kehittämistä ja yhteisen suunnan näyttämistä. Yrityksen liiketaloudellisen perustehtävän hyvä hoitaminen voi tuoda yritykselle vapausasteita. Toiminnan ja osaamisen kehittämiseen sekä sosiaalisten suhteidenkin hoitamiseen jää tällöin riittävästi aikaa ja rahaa. On kuitenkin syytä huolehtia tasapainosta perustehtävien suhteen. Minkään perustehtävän hoitaminen ei saisi korostua liiaksi. Liiallinen optimointi ja tehostaminen ajavat henkilökunnan uuvuksiin ja tuottavat ennen pitkää ongelmia. Yritys ei toisaalta voi olla työntekijöidensä päiväkoti eli sosiaalisten perustehtävien hoitamiselle on omat rajansa. Yritys ei voi myöskään keskittyä liikaa toiminnalliseen perustehtäväänsä. Ylihyväksi näperretty tuote tai palvelu ei hyödytä sen enempää maksavaa asiakasta kuin yritystäkään. Osaamisen kehittämiselläkin on toki rajansa, mutta ani harva yritys on lähelläkään tämän rajan ylittämistä pikemmin päinvastoin. Suomi on tuottavuuskehityksessä jäljessä useimpia kilpailijamaitaan. Tämä koskee myös teknologiateollisuuden kaikkia toimialoja. Yritykset voivat parantaa tuottavuuttaan lähinnä kolmella tavalla: teknologisen kehityksen, pääomaintensiteetin kasvattamisen tai henkisen pääoman kasvattamisen avulla (Teknologiateollisuus; Tilanne ja näkymät 1/2006). Teknologian osalta

11 tapahtuu toki kehitystä, mutta teknologia on kuitenkin kaikille markkinoilla toimiville lähes vakio. Pääomaintensiteetin kasvattaminen voi olla ylivoimainen haaste suomalaiselle pk-yritykselle isojen kanssa kilpailtaessa. Se sijaan henkisen pääoman eli osaamisen kasvattamisen raja ei tule heti vastaan. Siinä on monesti ollut ja on myös tulevaisuudessa monen yrityksen menestyksen salaisuus. Teknologiateollisuuden Tulevaisuuden voittajat -raportissa (2003) todetaan, että innovaatio-, oppimis- ja johtamisprosessit on nostettava tärkeydessä yritysten ydinprosessien tasolle. Hyvin johdetun ja tuotteistetun osaamisen yksi keskeinen kilpailuetu on siinä, ettei sitä voi jäljitellä niin helposti kuin muita kilpailutekijöitä. Miten hyvin Sinun yrityksessäsi johdetaan osaamista? Suuri osa suomalaisen talouselämän tilaa käsittelevistä kirjoituksista päättyy lauseisiin kuten, on välttämätöntä panostaa osaamisen kehittämiseen tai yritysten menestys voidaan taata vain voimakkaalla panostamisella osaamiseen. Mitä tällöin halutaan sanoa? Ja mitä käytännön toimenpiteitä tehdään, kun panostetaan osaamiseen ja johdetaan osaamista? Kirja tarjoaa motivoituneelle lukijalle esimerkkejä ja työkaluja osaamisen johtamisen monimuotoisen ilmiön hahmottamiseen. Luvussa 2 avataan osaamisen johtamiseen ja strategiseen ajatteluun liittyvää käsitteistöä. Luvun tavoitteena on antaa lukijalle kuva siitä, mitä osaamisen johtamisella tarkoitetaan. Luvuissa 2 ja 3 myös määritellään aihealueeseen liittyviä keskeisiä käsitteitä, kuten osaamisen johtaminen, ydinosaaminen ja hiljainen tieto. Luvussa 3 kuvataan toimintaympäristöön liittyviä haasteita yleisesti teknologiateollisuuden ja erityisesti alan pk-yritysten näkökulmasta. Keskeisimpiä haastatteluissa esiin nousseita haasteita ovat osaamiseen liittyvät haasteet; strategiaan ja johtamiseen liittyvät haasteet; ns. pehmeisiin tekijöihin liittyvät haasteet; talouteen, markkinoihin ja toimialaan liittyvät haasteet sekä teknologiaan liittyvät haasteet Luvussa 4 kuvataan alan uusmaalaista pk-yrityskenttää kartoittaneessa tutkimuksessa havaittuja neljää yritystyyppiä ja niiden piirteitä. Havaittuja yritystyyppejä ovat osaamisen kehittäjät, tuotannon tehostajat, osaamisen johtajat ja strategiasta poikkeajat. Luvun tarkoitus on toimia mallioppimisen lähtökohtana; yrityksissä voidaan pohtia omaa toimintaa suhteessa konkreettisiin autenttisiin esimerkkeihin. Kuten edellä yrityksen perustehtävistä todettiin, toiminnan tavoitteiden välille on haettava järkevä tasapaino. Jokaisella yrityksellä, myös osaamisen johtamisessa pitkällä olevilla, on varaa oppia toisiltaan. Luvussa 5 esitellään työkaluja, joita yrityksessä voidaan käyttää työn tuke- 10

12 na pohdittaessa tulevaisuuden suuntaviivoja ja johdettaessa osaamista. Oleellista on, että yritys ei ota käyttöönsä liian monimutkaisia osaamisen johtamisen malleja. On pyrittävä luomaan käytännössä toimiva järjestelmä, jossa osat liittyvät toisiinsa luontevasti. Luvussa 6 on tiivistelmä kirjassa esitetyistä ajatuksista. Halutessaan lukija voi tutustua myös liitteeseen, jossa esitellään kirjan taustalla olevan tutkimuksen aineistoa ja viitekehystä sekä tutkimuksen kohdejoukkoa. Kirjan lopussa oleva hakusanaluettelo auttaa lukijaa löytämään etsimänsä aihealueen keskeiset käsitteet ja yhteyden, jossa sitä kirjassa käsitellään. Kiireinen lukija voi aloittaa kirjan lukemisen myös luvusta 5, jossa esitellään osaamisen johtamisen työkaluja. Kirjan lukemisen voi aloittaa kiinnostuksen mukaan myös muista luvuista. Luvut on kirjoitettu itsenäisiksi kokonaisuuksikseen, jotka käsittelevät tärkeää teemaa hieman eri näkökulmista. 11

13 2. Osaamisen haaste Tämän luvun tavoitteena on antaa lukijalle käsitys siitä, mitä osaamisen johtamisella tarkoitetaan. Luvussa määritellään osaamisen johtamiseen liittyvät keskeiset käsitteet. Yrityksen osaamista voi arvioida eri tavoin. Ulkopuoliselle yrityksen osaaminen voi näyttäytyä sen historian kautta. Toisaalta yrityksen itsensä määrittämät kriittiset menestystekijät kertovat myös paljon osaamisesta, siitä kuinka ainutlaatuiset menestystekijät yritys on kyennyt rakentamaan. Ulkopuolisen tarkkailijan on kuitenkin syytä olla kriittinen mainittujen menestystekijöiden suhteen. On kysyttävä, ovatko ne aidosti kriittisiä ja ainutlaatuisia ja ovatko ne ylipäätään oikeasti olemassa. (Ruuska 2002) Osaaminen on noussut selkeästi tiedostetuksi ja tärkeäksi haasteeksi suomalaisissa yrityksissä. Tämä käy ilmi mm. tutkimuksessa, jossa selvitetään säännöllisesti suurimpien yritysten ja julkisorganisaatioiden strategisen henkilöstöjohtamisen koettuja haasteita ja painopistealueita. Osaamisen merkityksen kasvun syiksi mainitaan osaamisen korostuminen kilpailussa entisestään, aiempien osaamisen kehittämisprojektien epäonnistumiset ja tarve löytää uusia, toimivia ratkaisuja osaamisen johtamiseen. (PA-Consulting 2003, Viitala 2005) Vision ja strategian merkitys Miksi osaaminen on niin haasteellinen asia? Yksi keskeisiä syitä on se, että osaaminen liittyy hyvin läheisesti yrityksen visioon ja sen perusteella rakennettuun strategiaan. Osaamisen johtamisen keskeinen kiinnekohta on juuri yrityksen tulevaisuuden tahtotila (Viitala 2005). Jos yrityksessä ei tunneta suuntaa. jota kohti pyritään, ei voida myöskään suunnitella reittiä. Perustavanlaatuinen havainnointikohta on yrityksen strategia. Aidosti ohjaavan strategian tekeminen ja vieläpä sen toteuttaminen kertovat erittäin paljon yrityksen johtamiskyvykkyydestä. Strategian ja yrityksen osaamisen on vastattava hyvin 12

14 toisiaan. Jos näin ei ole, strategia tuskin toteutuu. Olemassa oleva osaaminen ohjaa strategiaprosessia. Toisaalta aito strategianmuutos vaatii useimmiten myös osaamisen kehittämistä. (Ruuska 2002) Yhteisöllisyys Osaamisen toinen haastava piirre liittyy sen yhteisöllisyyteen. Yrityksen tarvitsema osaaminen edellyttää koko työyhteisöä koskevaa osaamisen yhteen kerääntymistä ja yhdistymistä tehokkaalla tavalla (Viitala 2005). Osaamista kehittävä yritys tukee tietoisesti osaamisen muuttumista yhteisölliseksi. Yksilötason osaaminen on tärkeää, mutta jos liian suuri osa osaamisesta saapuu ja poistuu päivittäin yrityksen ovesta ilman, että se muuttuu jaetuksi tai yhteisölliseksi, yrityksen toiminnallinen riski kasvaa (Ruuska 2002). On tunnistettava yrityksen osaamiset ja on kyettävä jakamaan osaamista talon sisällä. Tämänkaltaisen tekemisen ensimmäisiä askeleita on mm. se, että selvitetään yksittäisten työntekijöiden osaamiset, laaditaan niistä yhteisesti tiedossa oleva osaamismatriisi, päivitetään sitä ja turvataan riittävä moniosaaminen. Yhtä tärkeää on samalla tiedostaa ryhmien osaamiseen liittyvä piirre; suuri osa siitä on luonteeltaan hiljaista (tacit). Sitä ei voida kuvata tyhjentävästi erilaisten taitojen luettelona tai yhdistelmänä (Lehtonen 2002). Osaamisen aidon kehittämisen lähtökohta on ollut usein huono, koska yrityksissä on ollut epäselvää, mitä osaamisen johtamisella tai kehittämisellä tarkoitetaan ja millaisia päämääriä sen kautta halutaan saavuttaa. Edelleen ongelmana on ollut, että osaamisnäkökulmaa ei ole liitetty osaksi johtamisen kokonaisuutta, vaan se on jätetty henkilöstöammattilaisten asiaksi. (PA-Consulting 2003) Tässä kirjassa tarkastellun teknologiateollisuuden pk-yrityskentän osalta voidaan lisäksi todeta, että vain harvassa niistä ylipäätään on erillinen henkilöstöasioista vastaava henkilö. Osaamisen kehittämisen kokonaisvastuu jää siis usein muutenkin kuormitetun yrityksen johdon vastuulle. On myös syytä painottaa sitä tosiasiaa, että pk-yritykset eivät ole mittakaavassa pienennettyjä suuria yrityksiä, eivätkä näin ollen myöskään pidä sisällään samankaltaisia rakenteita ja prosesseja kuin suuret yritykset. Esimerkiksi henkilöstön osaamisen kehittämisasioista vastaavan henkilön ja vastuualueen puuttuminen ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita sitä, että henkilöstön osaamisen johtaminen olisi pk-yrityksissä lähtökohtaisesti huonosti hoidettu. Henkilöstön osaamisen johtaminen voi olla huonosti hoidettu myös suurissa yrityksissä, joissa on vastuuhenkilö, rakenteet ja prosessit asiaa varten. 13

15 Osaamisen johtaminen Osaamisen johtamisesta on esitetty useita toisiaan sivuavia ja täydentäviä määritelmiä. Viitala (2005) kuvaa osaamisen johtamisen tiivistäen systemaattiseksi johtamistyöksi, jonka tarkoituksena on turvata yrityksen tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Sydänmaanlakka (2001) kuvaa saman asian hieman yksityiskohtaisemmin. Hänen mukaansa osaamisen johtaminen tarkoittaa, että lähtien yrityksen visiosta, strategiasta ja tavoitteista määritellään organisaation ydinosaaminen ja muu tarvittava osaaminen. Tämän jälkeen arvioidaan, mikä on osaamisen nykytaso verrattuna tavoitetasoon. Tältä pohjalta laaditaan tarvittavat kehityssuunnitelmat, jotka viedään käytäntöön ja muunnetaan yksilöiden henkilökohtaisiksi kehityssuunnitelmiksi. Salojärven (2005) mukaan osaamisen johtaminen tarkoittaa käytännössä strategista kykyä hahmottaa suuntaa ja muuttua sen suuntaisesti. Toimenpiteinä se tarkoittaa esimerkiksi henkilöstön innostamista ja kehittämistä, yhteistyön ja prosessien hiomista, vision ja arvojen jakamista, tiimityöskentelyä ja vuoropuhelua ts. osaamisen jakamista, tuotekehitystä ja innovointia sekä maineen rakentamista ja asiakkuuksien johtamista. Kirjavainen & al. (2005) korostavat osaamisilmiön moniulotteisuutta ja dynaamisuutta. He tunnistavat osaamisen johtamisen liittymäkohdat muuhun johtamistyöhön, työnjakoon ja valtasuhteisiin. Heidän mukaansa varsinaista osaamisen johtamista tapahtuu vasta, kun tieto ja osaaminen muuntuvat yksittäisestä johtamisen kohteesta näkökulmaksi, joka rakentuu sisään kaikkeen johtamiseen. Kaikki em. määritelmät kuvaavat osaamisen johtamisen oleellisia piirteitä. Tässä kirjassa painotetaan erityisesti Kirjavaisen & kumppaneiden määritelmää. Osaamista ei voi johtaa kuten aineellisia tuotannontekijöitä. Osaaminen ei istu varaston hyllyllä odottamassa, eikä sitä voi tilata nopeasti alihankkijalta, vaikka osaamispääomaa voidaankin hyödyntää verkostosuhteissa. Vuorovaikutuksella ja dialogilla on ratkaiseva merkitys osaamisen johtamisessa. Osaamisen johtaminen on ihmisten johtamista, jota voidaan tukea toimivien rakenteiden ja prosessien avulla. Osaamisen johtamisen kannalta oleellista on tietää suunta mihin ollaan menossa, tunnistaa tilanne ja alkaa toimia tavoitteen suuntaisesti. Osaamista voidaan kehittää ja sitä voidaan ostaa. Joistakin osaamisista on pystyttävä myös luopumaan tavoitteiden saavuttamiseksi. 14

16 Osaaminen johtamisen kohteena Kolmas osaamiseen liittyvä haaste liittyy kohteen selkeään määrittelyyn. Osaamiseen liittyvä terminologia on epäselvää ja sen merkitykset yrityksen sisällä ovat sopimatta. Tyypillinen arkitulkinta on, että osaamisen johtaminen on vain osaamiskartoitusten tekemistä, osaamisen arviointia ja koulutustoimintaa. Osaamisen johtamisen muuttuminen näkyväksi ja tietoiseksi toiminnaksi yrityksessä on käytännössä kiinni pitkälti johtajista mutta vastuu yrityksen osaamisen vaalimisesta kuuluu yrityksessä kaikille sen palveluksessa oleville. (Viitala 2005) Jatkuvasti muuttuvissa toimintaympäristöissä osaamisen tulisi olla yrityksissä tietoisen johtamisen kohteena. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että se olisi nostettava ylimmän johdon neuvottelupöytiin samanlaisen huomion kohteeksi kuin muutkin asiat yrityksessä. Kun puhutaan osaamisesta ja sen johtamisesta puhutaan samalla yrityksen aineettomasta pääomasta tai aineettomasta arvosta. IC-Partnersin Aineeton pääoma-projektissa mukana olleista 16 yrityksestä arvioi taloudellisten ja kiinteiden aineellisten resurssien osuudeksi yrityksen arvonluonnista alle 15 % (IC Partners 2004). Osaamiselle sinällään on vaikea määritellä arvoa, mutta sen sijaan voidaan päätellä, miten osaaminen näkyy yrityksen markkina-aseman kehityksessä, viime kädessä kassavirrassa (Ruuska 2002). Aineettoman pääoman strategisen johtamisen lähtökohtana on varmistaa yrityksen käytettävissä olevien resurssien soveltuvuus ja riittävyys tavoitteisiin nähden. Aineettoman pääoman strategisen johtamismallin voi sanoa koostuvan tiivistetysti seuraavista asiakokonaisuuksista: 1. Yrityksen strategian/liiketoiminnallisten tavoitteiden määrittely. 2. Strategian mahdollistavien tekijöiden, polkujen, määrittely, joilla yritys pyrkii tavoitteisiinsa. 3. Selkeästi strategiaan vaikuttavien toimintojen, tehtävien ja resurssien määrittely. On mahdollista tunnistaa myös yksittäisiä avainasemassa olevia henkilöitä, henkilöstöryhmiä tai tiimejä. Kolme yrityksistä edusti valmistavan teollisuuden yritystä, kolme informaatioteknologia-alan yritystä, kolme bioteknologiaa sivuavaa yritystä, kaksi asiantuntijapalveluyritystä, kolme high-tech insinööritoimistoa sekä erilaisia palvelualan yrityksiä. 15

17 4. Tehtävissä/toiminnoissa tarvittavien osaamisten, rakenteiden, toimintatapojen ja yhteistyösuhteiden tunnistaminen. 5. Resurssien vahvuuksien ja heikkouksien (riittävyys ja laadukkuus) tunnistaminen ja analysoiminen. 6. Strategisesti tärkeiden, mutta puutteellisten tai riittämättömien resurssien kehittämissuunnitelman laatiminen. 7. Seurantajärjestelmän ja mittarien laatiminen kriittisille resursseille. Strategiset tavoitteet Osaamiset ja henkilöstö (inhimillinen pääoma) Strategian mahdollistajat ja kriittiset menestystekijät Rakenteet ja toimintatavat (rakennepääoma) Kriittisten resurssien ja toimintojen määrittely Vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen Yhteistyösuhteet Toimenpidesuunnitelma ja tavoitteet Mittarit ja seuranta Kuva 2.1 Aineettoman pääoman johtamismalli (IC Partners 2004). Osaamisen johtamisen haasteena on sitoa yrityksen osaaminen myös osaksi laajempia kokonaisuuksia, yritysten ja sitä lähellä olevien muiden toimijoiden verkostoja. Osaamisen johtaminen on yhtä aikaa inhimillisen tietopääoman johtamista, yrityksen sisäisten prosessien ja rakenteellisten tekijöiden (kuten arvot ja kulttuuri) johtamista sekä yrityksen ulkoisesta osaamispääomasta (asiakassuhteet, verkostot) huolehtimista. Osaamisen johtamisessa on siis kyse moniulotteisesta kokonaisuudesta, jota voidaan kuitenkin kehittää ja johtaa kunhan tunnistetaan siihen liittyvät elementit ja otetaan vähittäin käyttöön tiettyjä asiaa selkeyttäviä työkaluja. Kaikissa tätä kirjaa varten tarkastelluissa yrityksissä on valtava määrä osaamista. On selvää, että yritysten osaamisen johtamisessa on selkeitä eroja, mutta yllättävän paljon myös yhteneviä piirteitä. 16

18 Kirjan keskeinen viesti on, että kaikki myös pitkällä osaamisen johtamisessa olevat yritykset voivat oppia toisilta toimijoilta entistä parempia toimintatapoja ja kehittää osaamistaan. Kirjan toinen keskeinen viesti on, että markkinat suosivat erikoistumista ja erilaista osaamista hallitsevien yritysten verkostoja. Markkinoilla tarvitaan kaikkia luvussa 4 kuvattuja yritystyyppejä, eikä yhdenkään niiden tapaa toimia voi pitää kategorisesti vääränä lukuun ottamatta strategiasta poikkeajia, joiden on menestyäkseen opittava ja kehitettävä toimintaansa selkeästi muita enemmän. Voimakkaasti kilpaillussa toimintaympäristössä osaamisen kehittäjä- ja osaamisen johtaja-tyyppiset yritykset voivat oppia jotain tuotannon tehostaja -tyypin toimintatavoista. Pelkkään tehostamiseen juuttuneilla yrityksillä puolestaan on opittavaa tavoista, jolla osaamisen kehittäjä- ja johtaja-tyypin yritykset parantavat osaamistaan ja suorituskykyään. Yritykset voivat siis jäljitellä esitettyjen yritystyyppien parhaita piirteitä ja tehdä korjaavia liikkeitä toimimattomiksi havaittujen piirteiden poistamiseksi. Erilaistuminen ja ydinosaaminen Yritysten toimintaa ohjaa tällä hetkellä voimakas tarve muuntua; kehittää uusia tuotteita ja palveluita, verkostoitua ja rakentaa kumppanuuksia, löytää uusia ansaintamahdollisuuksia sekä kehittää nykyistä liiketoimintaa uusiin suuntiin. Erityyppisten liiketoimintamallien merkitys on kasvanut yhdessä kaupankäynnin vapautumisen, markkinoiden globalisoitumisen ja nopean teknologisen erityisesti informaatioteknologian kehityksen kanssa. Yritykset voivat erikoistua hyvin erilaisiin rooleihin ja tehtäviin ja jättää ydinkyvykkyytensä ulkopuolelle jäävät tehtävät liiketoimintaverkon muiden jäsenten tehtäväksi. (Pulkkinen & al. 2005) Rakenteellisissa muutostilanteissa tarvitaan aina käsitteitä, joilla meneillään olevaa joskus kaoottiseltakin vaikuttavaa ympäristöä voitaisiin ymmärtää paremmin. Tällöin myös aiemmin omaksuttuja strategiseen suunnitteluun liittyviä käsitteitä ja käsityksiä tarkastellaan uudelleen. Muuttuvissa tilanteissa ja ympäristöissä yritykset eivät enää tule toimeen suurella työllä tehdyllä pitkäksi ajaksi kiveen hakatulla strategialla, vaan tarvitsevat sen sijaan muutamia selkeitä, muuttuvat tilanteet huomioon ottavia sääntöjä, joilla määrittelevät tekemisen suunnan rajaamatta sitä liian tiukasti (Eisenhardt & Sull 2001). 17

19 Teknologiateollisuus on noin nelisatavuotisen historiansa ajan ollut pitkälti tuotannollista teollisuutta. Teollista yhteiskuntaa seuranneella tietoaikakaudella tuotannollistenkin yritysten tarjontaan on alkanut liittyä entistä useammin erilaisia palveluita ja yhteistyön muotoja, joita ei voi tarkastella pelkästään tuotannollisen toiminnan kuvaamiseen tarkoitetuilla käsitteillä. Ydinosaaminen Ydinosaamisella tarkoitetaan yrityksen koko henkilöstön kyvykkyyden, tiedon ja osaamisen yhdistelmää. Lähtökohtana ja edellytyksenä on koko työyhteisön jaettu oppimiskokemus. Ydinosaaminen kuvastaa parasta mahdollista osaamisen, toimintojen, teknologisten ratkaisujen jne. yhdistelmää ainutlaatuisen, asiakkaalle erityistä lisäarvoa tuottavan lopputuloksen saavuttamiseksi. Ydinosaaminen on luonteeltaan vaikeasti jäljiteltävää ja sen avulla yritykset menestyvät ja erottuvat kilpailijoistaan. (Prahalad ja Hamel 1990) Ydinosaamista voidaan jalostaa ja soveltaa muuttuvissa tilanteissa. Ydinosaamisen käsite on lähellä organisationaalisen kyvykkyyden (Luoma ym. 2005) käsitettä. Organisationaalinen kyvykkyys muodostuu ihmisten toiminnasta osaamisesta, oppimisesta ja tavasta tehdä työtä. Organisatorisen kyvykkyyden avulla yritys voi saada kestävää kilpailuetua, toisin kuin pelkästään teknologisten, taloudellisten tai tuote- ja markkinalähtöisten tekijöiden avulla. Markkinatilanteet muuttuvat ja teknologisten innovaatioiden suoma kilpailuetu on muuttuvassa ympäristössä usein lyhytaikainen. Ydinosaamista voi havainnollistaa oheisen kuvion avulla: Kynnysosaaminen Ydinosaamiset Yritystoimintaa Perusosaamiset: Kriittiset osaamiset: Kriittinen kynnys: tukevat osaamiset: yhteisiä kaikille alan ratkaisevia asiakkaille taidot ja toiminta- esim. henkilöstö- ja yrityksille tarjoavat kilpailuetuja mallit, joita on taloushallinto välttämättömiä kehitettävät palvelevat lähinnä tulevaisuuden sisäisiä asiakkaita kilpailuedun saavuttamiseksi Lähde: Long & Vickers-Koch

20 Liiketoimintamalli Yritysten välinen kilpailu tapahtuu kasvavassa määrin liiketoimintamallien välillä yksittäisten tuotteiden ja palveluiden sijaan. Yritykset ovat samalla siirtymässä tuotekeskeisestä ajattelusta entistä asiakaslähtöisempään ajatteluun ja toimintatapaan. Käytännössä tämä merkitsee usein aiempaa suuremman vastuun ottamista asiakkaan toiminnoista ja siirtymistä palveluliiketoimintaan sen eri muodoissa. Liiketoimintamallien tutkimus on kuitenkin vasta alkutaipaleellaan ja siihen liittyvä käsitteistö vasta hakemassa muotoaan (Pulkkinen & al. 2005). Liiketoimintamallille löytyy useita erilaisia määritelmiä. Tässä yhteydessä käsitteen voi määritellä seuraavasti: liiketoimintamalli on yksinkertaistettu kuvaus siitä, miten yritys ansaitsee tietystä liiketoiminnasta toisin sanoen, mikä on sen tarjooma, kenelle tätä tarjotaan ja miten se käytännössä toteutetaan. Liiketoimintamalli on sekä arvon luomisen (value creation) että ansaitsemisen (value capturing) yhdistävä rakenteellinen ratkaisu. (Pulkkinen & al. 2005) Käsitteen määrittelyn näkökulmasta ei ole olemassa yhtä tai useampaakaan oikeaa liiketoimintamallia. Tässä kirjassa ei perehdytä erityisesti liiketoimintamalleihin, vaan osaamisen johtamiseen liittyviin ilmiöihin, joilla on merkitystä myös liiketoimintamalleja koskevan käsitteistön kannalta. Koska tietoaikakauden yritystoimintaa ei harjoiteta enää yksinomaan perinteisen porterilaisen arvoketjun kaltaisessa arvonluontiprosessissa, vaan arvonluontia tapahtuu entistä useammin myös uudenlaisissa tuottaja-asiakassuhteissa, on tärkeää perehtyä uudenlaisiin arvonluontitapahtumiin liittyviin osaamisen johtamisen käytäntöihin. Arvoketjulla tarkoitetaan koko sitä prosessia, joka tarvitaan tuotteen kehittämiseksi, aikaansaamiseksi, myymiseksi ja toimittamiseksi asiakkaille huoltopalvelut mukaan lukien. 19